某咨詢xx公司戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。1TCQ011129BJ(GB)目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)

價值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價值假設(shè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標(biāo)第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應(yīng)商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計細(xì)節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2TCQ011129BJ(GB)第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標(biāo)3TCQ011129BJ(GB)戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4TCQ011129BJ(GB)戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金5TCQ011129BJ(GB)除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險總體風(fēng)險回避特殊風(fēng)險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）6TCQ011129BJ(GB)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略7TCQ011129BJ(GB)公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8TCQ011129BJ(GB)第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9TCQ011129BJ(GB)戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標(biāo)。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。10TCQ011129BJ(GB)在哪兒競競爭一個完整整的戰(zhàn)略略描述應(yīng)應(yīng)該在五五個相互互協(xié)調(diào)的的子軸上上定義客客戶的業(yè)業(yè)務(wù)活動動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域域渠道垂直整合合程度11TCQ011129BJ(GB)如何競爭爭一個完整整的戰(zhàn)略略應(yīng)該清清楚地描描述客戶戶與四組組市場參參與者的的關(guān)系：：為顧客提提供“價價值方案案”防止客戶戶在市場場上被競競爭者取取代建立與主主要供貨貨商、分分銷商建建立良好好關(guān)系（有時））建立與與其他利利益相關(guān)關(guān)者的良良好關(guān)系系12TCQ011129BJ(GB)“價值方方案”清清晰、簡簡單描述述了客戶戶為目標(biāo)標(biāo)消費群群體提供供的利益益及為利利益索取取的價格格。價值方案案可被認(rèn)認(rèn)為是清清晰、簡簡單描述述了為什什么顧客客選擇客客戶而不不是競爭爭者的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的原原理。做做任何選選擇時，，顧客使使用相互互作用的的兩個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：利利益和價價格。利利益是那那些顧客客認(rèn)為是是重要的的東西。。同樣，，“價格格”是那那些顧客客認(rèn)為是是為產(chǎn)品品而付出出的所有有東西。。如果顧顧客發(fā)現(xiàn)現(xiàn)（某個個產(chǎn)品或或服務(wù)的的）總利利益超出出價格，，這就代代表了一一個正的的價值（（經(jīng)濟學(xué)學(xué)表述為為消費者者剩余））。即價價值等于于利益減減價格。。顧客選選擇客戶戶的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)，是因因為他們們認(rèn)為其其價值大大于競爭爭者可提提供的。。經(jīng)營單元元提供給給消費者者一定的的價值，，即利益益和價格格的組合合，這就就是價值值方案。。13TCQ011129BJ(GB)如何競爭爭：通過過價值方方案影響響顧客一個價值值的保證證（利益益減價格格）使得得顧客選選擇某種種產(chǎn)品而而不是競競爭者的的：利益清楚楚、獨特特、顯而而易見價格明確確有明確的的目標(biāo)消消費者清楚這樣樣的價值值方案對對于目標(biāo)標(biāo)細(xì)分市市場為什什么是優(yōu)優(yōu)秀的顯然有充充足的需需求顯然有有足夠夠的回回報在競爭爭者的的價值值方案案影響響下仍仍然可可行革新方方案在在當(dāng)前前經(jīng)營營環(huán)境境中是是可行行的是客戶戶幾個個可能能的價價值方方案中中最好好的清晰、、簡單單14TCQ011129BJ(GB)公司在在如下下幾個個條件件下可可以有有持久久的競競爭優(yōu)優(yōu)勢：：顧客能能感到到客戶戶與競競爭者者的產(chǎn)產(chǎn)品在在重要要產(chǎn)品品/傳傳遞特特征上上有明明顯的的不同同（即即客戶戶創(chuàng)造造、傳傳遞并并交流流著一一個卓卓越的的價值值方案案）。。這種不不同直直接來來自與與客戶戶與競競爭者者的““能力力差別別”。。競爭者者不能能或不不愿采采取行行動彌彌補這這種差差別。。第三個個條件件可能能是最最難達(dá)達(dá)到的的。15TCQ011129BJ(GB)如何競競爭：：持久久競爭爭優(yōu)勢勢的種種類競爭優(yōu)優(yōu)勢種種類結(jié)構(gòu)性性優(yōu)勢勢良好聲聲譽業(yè)務(wù)系系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)勢內(nèi)在技技能對競爭爭者的的行為約約束競爭結(jié)結(jié)構(gòu)(如：：市場場重點點、規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟））顧客結(jié)結(jié)構(gòu)（（如：：地理理上、、轉(zhuǎn)換換壁壘壘）資源獲獲得政府影影響（（如：：管理理、反反壟斷斷）聲譽（（如：：品牌牌）顧客習(xí)習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)設(shè)計能能力某職能能部門門的優(yōu)優(yōu)秀表表現(xiàn)（（如：：低成成本生生產(chǎn)））跨職能能部門門合作作跨職能能部門門能力力（如如：服服務(wù)、、滿足足顧客客需求求）組織技技能（（如：：高效效率的的競爭爭）創(chuàng)新適應(yīng)性性“相應(yīng)應(yīng)的缺缺陷””（如如：調(diào)調(diào)撥能能力））害怕報報復(fù)自愿約約束缺乏意意志力力16TCQ011129BJ(GB)何時競競爭第三個個業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略的軸軸表示示：公公司有有時會會有許許多互互不影影響的的選擇擇，必必須排排列這這些舉舉措的的時間間次序序；或或是在在不同同的階階段有有不同同的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇機機會。。這時時，我我們必必須決決定戰(zhàn)戰(zhàn)略動動作的的時間間性。。何時競競爭并并不是是一個個在所所有行行業(yè)都都必須須重視視的軸軸，但但它在在如下下行業(yè)業(yè)很重重要：：隨時變變化的的，優(yōu)優(yōu)勢來來源快快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的的行業(yè)業(yè)（如如：由由于科科技快快速變變化））。結(jié)構(gòu)性性競爭爭優(yōu)勢勢不重重要的的行業(yè)業(yè)。例例如勝勝敗主主要取取決于于一系系列優(yōu)優(yōu)秀的的市場場動作作，而而不是是建立立一、、兩項項長期期競爭爭優(yōu)勢勢。何時競爭的量量度包括：決定何時進入入或退出一個個市場決定何時施行行不會改變行行業(yè)競爭基礎(chǔ)礎(chǔ)、但會帶給給公司在現(xiàn)行行行業(yè)競爭基基礎(chǔ)上的暫時時優(yōu)勢的投資資或運作選擇擇（如：建造造新工廠、移移動生產(chǎn)基地地）。決定在什么情情況下可以施施行改變競爭爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造造性的舉措（（如果公司有有這樣的方法法）。對創(chuàng)新新及隨后的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略的決決定取決于公公司業(yè)務(wù)在兩兩個軸上的位位置：a.所所需的創(chuàng)造本本身和b.經(jīng)營單元元的相關(guān)能力力。成功的創(chuàng)創(chuàng)新需要一個個依據(jù)現(xiàn)有資資源的創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略、一個組組織、一個令令創(chuàng)新成功的的文化，和令令創(chuàng)新風(fēng)險最最小化、回報報最大化的管管理流程決定是否否在現(xiàn)有有的暫時時優(yōu)勢基基礎(chǔ)上競競爭，這這些優(yōu)勢勢中的每每一個都都是會被被模仿的的，但也也會被客客戶的下下一個優(yōu)優(yōu)勢所取取代。（（這是個個不斷增增加創(chuàng)新新的戰(zhàn)略略）17TCQ011129BJ(GB)戰(zhàn)略構(gòu)架架：何時時競爭何時競爭爭非持續(xù)非均衡無結(jié)構(gòu)性性優(yōu)勢對重要性性起作用用的條件件何時競爭爭的量度度市場進入入/退出出的時間間性施行投資資或運作作戰(zhàn)略選選擇是否改變變競爭基基礎(chǔ)或是是創(chuàng)新獲得一系系列暫時時優(yōu)勢（（不斷創(chuàng)創(chuàng)新）18TCQ011129BJ(GB)在特別多多變的環(huán)環(huán)境中，，一些專專家發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建立很很高的機機動性對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是很很關(guān)鍵的的。隨著著知道更更多的市市場信息息和公司司建立起起競爭能能力，公公司不斷斷地增加加新戰(zhàn)略略，這樣樣才可能能實現(xiàn)機機動性。。在這種種環(huán)境中中，由于于不確定定性，競競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)續(xù)時間將將減短。。19TCQ011129BJ(GB)一系列緊密聯(lián)聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化化為一系列有有形的舉措，，使得：1.顧客、競爭爭者、供應(yīng)商商、分銷商改改變其行為，，而為客戶創(chuàng)創(chuàng)造財富，或或2.改改變客戶的成成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用用以在任何給給定的產(chǎn)出水水平上提高利利潤。20TCQ011129BJ(GB)一系列緊密聯(lián)聯(lián)系的舉措：：業(yè)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證證券公司的債債券業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如：：快餐業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷21TCQ011129BJ(GB)原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)是一個有效效的工具。然然而，在設(shè)計計一個業(yè)務(wù)系系統(tǒng)時，我們們建議顧問使使用VDS模模型（價值傳傳遞系統(tǒng)）。。這個模型專專注于為顧客客提供產(chǎn)品特特性/利益/價值的核心心作用，及在在設(shè)計業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的各部分分時都要考慮慮價值的重要要性。在VDS中，業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)各職能能部門被歸類類在三個基本本職能中：選選擇價值、提提供價值和傳傳遞價值。作為本材材料介紹紹的戰(zhàn)略略集成框框架的一一部分，，VDS被使用用時，顧顧問應(yīng)該該已經(jīng)完完成了第第一步（（選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略），，這應(yīng)該該是前面面所述的的戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)架/業(yè)業(yè)務(wù)概念念的一部部分。選擇價值值理解價值取向提供價值值傳遞價值值選擇目標(biāo)定義利益/價格生產(chǎn)/過程設(shè)計獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷22TCQ011129BJ(GB)第3章:發(fā)展展戰(zhàn)略思思考流程程23TCQ011129BJ(GB)發(fā)展戰(zhàn)略略思考流流程設(shè)定目標(biāo)標(biāo)定義經(jīng)營營單元進行環(huán)境境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇測試動態(tài)態(tài)影響并并選擇設(shè)計細(xì)節(jié)節(jié)并實施施監(jiān)控結(jié)果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24TCQ011129BJ(GB)第1步:設(shè)定目目標(biāo)每一個戰(zhàn)戰(zhàn)略都必必須建立立在顧問問與客戶戶對戰(zhàn)略略（財務(wù)務(wù)）目標(biāo)標(biāo)有一致致認(rèn)識的的基礎(chǔ)上上。這一一階段的的核心概概念框架架已經(jīng)在在第1章章介紹過過了。這這里要補補充的是是，作為為公司面面臨的各各種條款款的結(jié)果果，顧問問組和客客戶必須須嘗試明明確/理理清需要要做出的的決定。。25TCQ011129BJ(GB)第2步:定義經(jīng)經(jīng)營單元元定義經(jīng)營營單元是是重要的的一步，，然而有有時為追追求戰(zhàn)略略形成而而被草率率、膚淺淺地進行行。投入入時間和和人力進進行定義義經(jīng)營單單元是很很關(guān)鍵的的，不這這樣做將將會導(dǎo)致致有缺陷陷的戰(zhàn)略略發(fā)展。。定義經(jīng)經(jīng)營單元元有五個個潛在決決定因素素：產(chǎn)品顧客群體體技術(shù)術(shù)成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)地理理因因素素26TCQ011129BJ(GB)第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析27TCQ011129BJ(GB)第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析外部部變變革革反饋饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋饋合作作/對對抗抗行業(yè)業(yè)制造造商商技術(shù)術(shù)突突破破政府府政政策策/管管理理改改變變國內(nèi)內(nèi)國際際口味味/生生活活方方式式的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變需求求經(jīng)經(jīng)濟濟學(xué)學(xué)替代代產(chǎn)產(chǎn)品品可可獲獲得得性性產(chǎn)品品差差異異性性增長長率率變更更性性/周周期期性性供給給經(jīng)經(jīng)濟濟學(xué)學(xué)生產(chǎn)產(chǎn)商商集集中中度度進口口競競爭爭生產(chǎn)產(chǎn)商商差差異異性性固定定/可可變變成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)能能運運用用科技技機機遇遇供給給曲曲線線進入入/退退出出壁壁壘壘產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈經(jīng)經(jīng)濟濟學(xué)學(xué)供應(yīng)應(yīng)商商討討價價能能力力顧客客討討價價能能力力信息市市場失失敗縱向市市場失失敗營銷定價批量廣告/促銷銷新產(chǎn)品品/研研發(fā)分銷產(chǎn)能改改變擴張/收縮縮進入/退出出收購/合并并/剝剝離縱向整整合前向/后向向整合合縱向合合資企企業(yè)長期合合同內(nèi)部效效率成本控控制物流過程發(fā)發(fā)展組織效效能財務(wù)盈利性性價值創(chuàng)創(chuàng)造科技發(fā)發(fā)展雇傭?qū)ο?8TCQ011129BJ(GB)哈佛教教授麥麥克爾爾?波波特在在他1980年年出的的書《《競爭爭戰(zhàn)略略》中中介紹紹的鉆鉆石模模型：：行業(yè)業(yè)和競競爭者者分析析技術(shù)術(shù)，是是可以以替換換上面面分析析的一一個模模型。。盡管管鉆石石模型型（或或叫波波特模模型））是有有益的的及大大家熟熟悉的的，麥麥肯錫錫認(rèn)為為S-C-P模模型在在行業(yè)業(yè)分析析上更更加強強有力力，因因為S-C-P：要求一一個更更加嚴(yán)嚴(yán)格的的戰(zhàn)略略分析過程，，而不不僅是是定型型的和和描述述性的的著重把把行為作為取取得業(yè)業(yè)績的的關(guān)鍵鍵有清晰晰的動態(tài)模式來來解釋釋如何何及為為什么么業(yè)績績隨時時間而而改變變實際上，波特特模型描述的的是S-C-P模型中的的“S”。由于波特模型型的盛行和被被廣泛接受，，顧問組可能能會遇到客戶戶方甚至麥肯肯錫成員不愿愿放棄該模型型的問題。因因此，我們建建議結(jié)合鉆石石模型使用S-C-P模模型，以提供供客戶業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境及行業(yè)位位置的更強有有力、更完整整的規(guī)劃。29TCQ011129BJ(GB)第3步:進行行環(huán)境分析-鉆石模型30TCQ011129BJ(GB)作為對波特模模型的改進，，我們建議使使用行業(yè)參與與者模型來劃劃分行業(yè)參與與者，及使用用微觀經(jīng)濟學(xué)學(xué)工具分析各各參與者。要要重申的是，，環(huán)境分析的的目的是對環(huán)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行行業(yè)中各類參參與者的可能能行為有更深深的理解：客戶顧客（需求分分析）生產(chǎn)商（供給給和競爭分析析）供應(yīng)商（如果果有）獨立分銷渠道道（如果有））市場環(huán)境（宏宏觀經(jīng)濟環(huán)境境，政府政策策，科技，和和社會變革））下面的微觀經(jīng)經(jīng)濟工具是從從《微觀經(jīng)濟濟模型》中節(jié)節(jié)選的，我們們推薦閱讀該該書。31TCQ011129BJ(GB)第3步:進行行環(huán)境分析-行業(yè)參與者者模型宏觀經(jīng)濟環(huán)境境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競爭者32TCQ011129BJ(GB)分析客戶既然客戶是產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的供應(yīng)商，客客戶分析應(yīng)從從內(nèi)部經(jīng)濟著著手，理解現(xiàn)現(xiàn)有收入的來來源。同時，，其他幾項也也應(yīng)被細(xì)致了了解：內(nèi)部經(jīng)濟，尤尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固固定/可變成成本分配）成本行為（導(dǎo)導(dǎo)致成本的因因素）收入結(jié)構(gòu)（考考慮競爭者的的定價）為各主要的顧顧客群服務(wù)的的相關(guān)經(jīng)濟學(xué)學(xué)（見下部分分）未充分使用的的產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表表，包括資源源，獨特的、、具杠桿性的的競爭力，和和缺陷（在第第2章討論））現(xiàn)在與顧客的的關(guān)系，包括括：價值方案目標(biāo)細(xì)分市場場顧客忠誠度競爭性行為（（下面描述））與供應(yīng)商和分分銷商的關(guān)系系而且，顧問組組應(yīng)該關(guān)心客客戶的業(yè)務(wù)績績效，從而理理解客戶的財財富創(chuàng)造及分分配，這點前前面有所描述述。33TCQ011129BJ(GB)顧客/需求分分析需求結(jié)構(gòu)和顧顧客行為（即即需求分析））最好用三階階段來分析：：需求/購買因因素：確認(rèn)一份顧客客需求、購買買因素、價格格水平的全面面列表。確認(rèn)總體需求求模式，包括括需求動因，，需求增長和和周期。分解解購購買買交交易易過過程程，，包包括括定定義義““總總體體顧顧客客滿滿意意度度””。。不同細(xì)分市場場的存在（或或不存在），，每個細(xì)分市市場被定義為為下面兩個軸軸的交叉點：：價值差別和和服務(wù)經(jīng)濟性性的差別。價值細(xì)分的軸軸上集合了這這樣的顧客群群，即類似的的產(chǎn)品特性對對他們有類似似的（真實的的和感受到的的）利益。服務(wù)經(jīng)濟性的的軸上集合了了這樣的顧客客群，即廠商商服務(wù)同一顧顧客群時有相相同的成本/收入/利潤潤經(jīng)濟性，服服務(wù)不同的顧顧客群時的服服務(wù)成本經(jīng)濟濟性是截然不不同的。需求彈性，這這要求對細(xì)分分市場、替代代產(chǎn)品和討價價能力進行認(rèn)認(rèn)識。顧問組可以使使用麥肯錫大大量的工具對對客戶的現(xiàn)有有及潛在顧客客進行深入理理解。34TCQ011129BJ(GB)第3步:進行行環(huán)境分析-顧客/需求求分析需求/購買因因素市場細(xì)分需求彈性預(yù)測測35TCQ011129BJ(GB)近年來，我們們靠集中力量量在需求細(xì)分分潛力上下工工夫，而不斷斷提高戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)量。作為需需求細(xì)分的基基礎(chǔ)，價值細(xì)細(xì)分被定義為為這樣同一組組交易，即一一組交易中顧顧客為同一感感受到的的利利益支付同一一價格，因為為價值等于利利益減價格：：在合適的購買買環(huán)境中交易易基礎(chǔ)上的細(xì)細(xì)分在充分理解影影響需求和購購買全部因素素前不要進行行細(xì)分通過細(xì)分預(yù)測測需求發(fā)展贏得細(xì)分分市場的戰(zhàn)略略“藝術(shù)”是是不斷權(quán)衡不不同的傳遞價價值能力（即即利益減價格格）之間的優(yōu)優(yōu)越性差別的的過程。36TCQ011129BJ(GB)第3步:進行行環(huán)境分析-顧客/需求求分析價值=收益-價格…然而，為一個細(xì)分分市場服務(wù)的的成本將會隨隨更多的（更更好定義的））細(xì)分市場而而增加更多的細(xì)分市市場意味著更更多的不同點點，這樣從一一個為每個細(xì)細(xì)分市場定做做的產(chǎn)品或服服務(wù)就會帶來來更多的收益益。對戰(zhàn)略者的挑挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最最有利于“利利益-成本””權(quán)衡的細(xì)分分標(biāo)準(zhǔn)（如：：細(xì)分市場的的數(shù)目和定義義）。37TCQ011129BJ(GB)顧問組可以通通過許多方法法估計需求彈彈性，包括消消費者態(tài)度調(diào)調(diào)查，直接觀觀察交易，及及消費者訪談?wù)?。然而，要要?yán)格估算彈彈性，顧問組組應(yīng)嘗試使用用下列三種模模型/方法中中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸歸分析使用產(chǎn)品對顧顧客的經(jīng)濟價價值（EVC）構(gòu)造需求求曲線使用組合分析析構(gòu)造需求曲曲線38TCQ011129BJ(GB)競爭者/供給給分析為充分認(rèn)識競競爭者，顧問問組應(yīng)該理解解：行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)構(gòu)——至少，，這包括理解解供應(yīng)商數(shù)量量，他們在成成本和重點上上的不同，及及他們面臨的的進入、移動動、退出壁壘壘。在那些成成功來自于成成本優(yōu)勢而不不是產(chǎn)品差異異性的例子中中，顧問組應(yīng)應(yīng)對結(jié)構(gòu)有更更深入的理解解——盡可能能構(gòu)造行業(yè)成成本曲線（如如：供應(yīng)曲線線，這點下面面將有詳細(xì)論論述）。供應(yīng)商內(nèi)部成成本行為———指單個供應(yīng)應(yīng)商的成本如如何隨戰(zhàn)略選選擇而改變。。盡管并不是是每個供應(yīng)商商的這部分都都必須了解，，當(dāng)顧問組必必須對行業(yè)的的有總體認(rèn)識識：固定/可變成成本劃分及其其內(nèi)涵帶來成本的因因素（即：顧顧客重量，單單獨訂單數(shù)量量，訂單額，，復(fù)雜程度，，時間）成本變動———即：學(xué)習(xí)曲曲線；當(dāng)?shù)亍?、地區(qū)、國家家、全球經(jīng)濟濟規(guī)模對科技局限性性的彌補現(xiàn)在，將來可可能的競爭者者行為，尤其其是：市場定位（例例如：他們的的價值方案？？他們改變定定位的困難程程度？）投資（他們所所增加的產(chǎn)能能？他們是否否在投資以獲獲得市場份額額？如果是這這樣，是否投投資于研發(fā)，，廣告，產(chǎn)品品發(fā)展，或是是其它的？））獲得成功的關(guān)關(guān)鍵要素的相相關(guān)技能敵對程度（競競爭者是否會會發(fā)動侵占行行動？他們?nèi)缛绾螒?yīng)付其他他人的行動？？）39TCQ011129BJ(GB)第3步:進行行環(huán)境分析-競爭者/供供給分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)構(gòu)行為供應(yīng)商內(nèi)部成成本行為固定/可變成成本帶來成本的因因素成本變動科技局限性現(xiàn)在，將來可可能的競爭者者行為，尤其其是：市場定位投資獲得成功的關(guān)關(guān)鍵要素的相相關(guān)技能敵對程度博弈論供應(yīng)商數(shù)量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲線線40TCQ011129BJ(GB)行業(yè)成本曲線線是麥肯錫分分析競爭者行行為及其戰(zhàn)略略結(jié)果的最重重要的模型。。尤其在那些購購買者將在某某價格上改變變其供應(yīng)商的的市場，如果果生產(chǎn)商按其其成本和產(chǎn)能能排列，市場場出清價格將將在需求曲線線與供應(yīng)曲線線交叉處，下下一點產(chǎn)能的的增加將不能能被賣出。顯然，一個精精確的行業(yè)成成本曲線能帶帶來對客戶和和/或競爭者者戰(zhàn)略改變的的深刻認(rèn)識。。它被用作表表示價格趨勢勢，新產(chǎn)能對對價格及競爭爭者的影響，，等等。然而很難構(gòu)架架成本曲線。。除了估計競競爭者產(chǎn)能和和成本等基本本問題，顧問問組還會遇到到不完全產(chǎn)品品替代，市場場獲得的不等等成本，產(chǎn)能能使用的行為為后果，及相相關(guān)成本的定定義等問題。。所以，在顧顧問組構(gòu)架成成本曲線之前前，它的使用用意圖必須被被清楚地定義義。41TCQ011129BJ(GB)第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-行業(yè)業(yè)成本曲曲線價格供給潛在進入入者現(xiàn)有供應(yīng)應(yīng)商需求進入壁壘壘帶來的的價值會使?jié)撛谠诟偁幷哒哌M入的的最低價價格ABCDEFG限制進入入價格競爭市場場出清價價格數(shù)量42TCQ011129BJ(GB)供應(yīng)商和和分銷商商分析一般地，，可以從從相同的的方面分分析供應(yīng)應(yīng)商和分分銷商：：市場聯(lián)系系程度。。供應(yīng)商商和分銷銷商與單單個生產(chǎn)產(chǎn)商有聯(lián)聯(lián)系，還還是在公公開市場場上操作作，有許許多可聯(lián)聯(lián)系的購購買者和和供貨者者，而沒沒有一對對一的合合作可能能？供應(yīng)商/分銷商商的（基基礎(chǔ)）經(jīng)經(jīng)濟學(xué)每個主要要的供應(yīng)應(yīng)商和分分銷商滿滿足客戶戶績效的的能力標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。例例如，生生產(chǎn)商應(yīng)應(yīng)分析每每個分銷銷渠道的的三個重重要方面面：使用該渠渠道的收收入/成成本的經(jīng)經(jīng)濟考慮慮（效率率）該渠道向向大部分分目標(biāo)市市場顧客客的傳遞遞能力（（效果））該渠道給給產(chǎn)品帶帶來在最最終用戶戶心目中中的積極極或消極極作用供應(yīng)商/分銷商商行業(yè)與與客戶所所在行業(yè)業(yè)間的討討價還價價能力，，及這種種能力的的變化。。43TCQ011129BJ(GB)分析市場場環(huán)境因此，分分析市場場環(huán)境應(yīng)應(yīng)從以下下四個方方面：科技變革革政府政策策變更社會變革革宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境44TCQ011129BJ(GB)第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇發(fā)展戰(zhàn)略略流程中中最重要要的一步步是產(chǎn)生生戰(zhàn)略選選擇———盡管它它經(jīng)?；ɑㄙM最少少的時間間，也是是麥肯錫錫過去擁擁有最少少模型的的一步。。顧問組應(yīng)應(yīng)在項目目的前期期就花力力氣產(chǎn)生生戰(zhàn)略選選擇———最遲不不超過進進入環(huán)境境分析后后的2到到3周。。不應(yīng)該該等到傳傳統(tǒng)的““三階段段分析的的第二階階段”。。第二二章章介介紹紹了了一一個個對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略概概念念和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)簡簡單單描描述述的的。。然然而而，，必必須須詳詳細(xì)細(xì)指指出出何何地地，，如如何何，，及及何何時時競競爭爭的的內(nèi)內(nèi)容容，，以以判判斷斷在在競競爭爭中中的的生生存存能能力力；；也也必必須須詳詳細(xì)細(xì)描描述述業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)，，以以確確定定這這個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇是是否否可可行行。。為了了幫幫助助顧顧問問組組產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇、、我我們們開開發(fā)發(fā)了了幾幾個個模模型型，，例例如如戰(zhàn)戰(zhàn)略略自自由由度度、、模模型型革革新新、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)動動力力學(xué)學(xué)。。最最綜綜合合的的模模型型是是由由微微觀觀經(jīng)經(jīng)濟濟中中心心和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展中中心心開開發(fā)發(fā)的的————5-Cs模模型型（（正正式式稱稱為為4-Cs模模型型））。。這這個個流流程程使使我我們們區(qū)區(qū)別別于于我我們們的的競競爭爭者者，，而而在在市市場場上上取取得得獨獨特特位位置置。。我我們們建建議議所所有有顧顧問問組組都都用用它它產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇。。45TCQ011129BJ(GB)5-Cs模模型（（下面面所示示的供供給、、需求求曲線線）清清楚展展示了了客戶戶在現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)中中所有有可能能提升升利潤潤的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型型激勵勵顧問問組以以供應(yīng)應(yīng)商、、客戶戶、分分銷商商現(xiàn)有有的利利潤，，及消消費者者享有有的““超額額”價價值為為目標(biāo)標(biāo)而思思考戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措。。如下下面的的供給給、需需求曲曲線所所示，，客戶戶可以以：競爭獲得現(xiàn)現(xiàn)在為為直接接競爭爭者所所占有有的剩剩余價價值（（圖中中①部部分））將產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上上供應(yīng)應(yīng)商、、分銷銷商的的剩余余價值值集中到客戶手手中（圖圖中②部部分）獲得消費者享享有的剩剩余價值值，有些些消費者者要為產(chǎn)產(chǎn)品多付付費，當(dāng)當(dāng)他們不不是被強強迫的，，因為以以前的價價格是由由邊際消消費者決決定的。。（圖中中③部分分）由擴展基基本需求求而創(chuàng)造剩余價值值，由此此增加行行業(yè)總收收入和利利潤———如，需需求曲線線下的全全部區(qū)域域（圖中中④部分分）與供應(yīng)商商、消費費者、或或競爭者者合作獲取剩余余價值（（圖中⑤⑤部分））在產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇階段，，顧問組組應(yīng)該系系統(tǒng)地（（可能是是先后地地）檢查查這些源源泉，并并使用下下面及《《微觀經(jīng)經(jīng)濟模型型》描述述的工具具。46TCQ011129BJ(GB)第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇-5-Cs模型①競競爭爭剩剩余余價價值值②從從供供應(yīng)應(yīng)商商處處集集中中剩剩余余價價值值②從從渠渠道道處處集集中中剩剩余余價價值值③獲獲得得消消費費者者剩剩余余④創(chuàng)創(chuàng)造造新新需需求求成本本成本本成本本客戶戶⑤合合作作獲獲取取剩剩余余價價值值產(chǎn)量量原材材料料供供應(yīng)應(yīng)商商OEM零售售商商價格格47TCQ011129BJ(GB)1.競競爭爭獲獲得得剩剩余余價價值值著名名的的，，而而又又經(jīng)經(jīng)常常被被忽忽視視的的下下面面三三點點可可以以幫幫助助顧顧問問組組尋尋找找這這個個““C””中中的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇：：盡管管許許多多作作者者都都貶貶低低持持續(xù)續(xù)性性競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的作作用用，，當(dāng)當(dāng)他他人人使使競競爭爭獲獲得得剩剩余余價價值值的的中中心心————盡盡管管現(xiàn)現(xiàn)在在任任何何一一種種競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的持持續(xù)續(xù)時時間間都都比比前前幾幾年年短短，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢在在大大多多數(shù)數(shù)行行業(yè)業(yè)中中都都仍仍是是獲獲得得誘誘人人回回報報的的關(guān)關(guān)鍵鍵。。顧問組應(yīng)該注注意：盡管人人們總是喜歡歡尋找那些超超越所有人的的戰(zhàn)略優(yōu)勢，，實際上只需需要找到一個個超越一些或或大多數(shù)可見見的競爭者的的優(yōu)勢，以保保護剩余價值值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇擇時，顧問組組應(yīng)比通常所所做的更廣泛泛地尋找競爭爭優(yōu)勢的種類類。至少有兩兩大類競爭優(yōu)優(yōu)勢，每一類類又有幾小類類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點/“空間間”分銷/銷售網(wǎng)網(wǎng)品牌/聲譽專利關(guān)系特有的競爭能能力而實現(xiàn)：：不斷創(chuàng)新控制過程/行行為管理信息管理長期結(jié)構(gòu)構(gòu)性優(yōu)勢創(chuàng)造/維持專專有資產(chǎn)48TCQ011129BJ(GB)2.集中剩余余價值顧問組考慮了了所有的相關(guān)關(guān)“競爭”選選擇后，就應(yīng)應(yīng)開發(fā)可能的的舉措以將價價值鏈上其它它環(huán)節(jié)的剩余余價值集中到到客戶環(huán)節(jié)上上。實施集中中舉措可以和和競爭者一起起進行或單獨獨進行。然而而，每種情況況下，都應(yīng)列列出行業(yè)剩余余價值鏈以分分析確定“集集中”的機會會，然后再按按下面三點檢檢查集中機會會：用S-C-P分析“市場場失敗”的相相關(guān)討價能力力及可能性跳越價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)的機會分析利益相關(guān)關(guān)者剩余下面分別討論論。49TCQ011129BJ(GB)確定是否有集集中機會的第第一步是列出出行業(yè)剩余價價值鏈，展現(xiàn)現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上上生產(chǎn)者的最最小成本及進進行低成本生生產(chǎn)者的經(jīng)濟濟剩余價值（（下面列出特特種工具行業(yè)業(yè)的剩余價值值分配）工具價格工具制造商成成本鐵棒市場價格格鐵棒出廠價格格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生產(chǎn)鐵鐵錠生產(chǎn)鋼鋼坯生產(chǎn)分分銷工工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩剩余價值可獲得大量剩剩余價值成本剩余價值虧損50TCQ011129BJ(GB)顧問組確定現(xiàn)現(xiàn)存價值鏈上上那些環(huán)節(jié)擁擁有剩余價值值后，就要尋尋找機會了。。第一步，分分析客戶和它它每個供應(yīng)商商、分銷商間間的討價能力力對比，及獲獲得信息或縱縱向市場失敗敗的可能性。。顧問組已經(jīng)經(jīng)熟悉了基本本流程——進進行分析的關(guān)關(guān)鍵包括：1.分析每個個主要供應(yīng)商商、分銷商，，而不要指望望行業(yè)的整體體一般性分析析2.突突破表面現(xiàn)象象。例如，即即使某個供應(yīng)應(yīng)行業(yè)是高度度集中的，如如果它面臨產(chǎn)產(chǎn)能過剩和固固定成本過高高等問題，其其討價能力也也是很弱的。。第二步分析時時尋找跳越或或替代價值鏈鏈環(huán)節(jié)的辦法法——或是通通過縱向整合合，或是改變變產(chǎn)品或流程程本身。51TCQ011129BJ(GB)3.獲得消費費者剩余52TCQ011129BJ(GB)為獲取機會，，顧問組應(yīng)該該：決定需求曲線線形狀。（斜斜率是多少？？是否存在只只有極少或沒沒有其它選擇擇的顧客？））認(rèn)識不同消費費者群需求彈彈性的差異，，這通過：檢查真實的或或被察覺的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換壁壘進行“最佳替替代品”分析析，提問：““如果客戶停停止提供這種種產(chǎn)品，這個個消費者會購購買什么，它它需要支付什什么？”最后，顧問組組必須確定定定價計劃是符符合相關(guān)國家家法律和條例例的。53TCQ011129BJ(GB)4.創(chuàng)造剩余余價值創(chuàng)造剩余價值值指擴展客戶戶產(chǎn)品的基本本需求。效果果應(yīng)該是或者者增加銷售量量，或者提高高價格并維持持銷售量。三種分析可以以幫助揭示上上述機會，這這些可以通過過客戶獨自行行動或相關(guān)行行業(yè)合作完成成：購買壁壘分析析產(chǎn)品完備分析析替代分析以找找到新的使用用方法這些在下面討討論。54TCQ011129BJ(GB)購買壁壘分析析關(guān)注那些不不用客戶的產(chǎn)產(chǎn)品、但用相相關(guān)替代品的的顧客。如果果客戶可以確確定阻礙顧客客購買其產(chǎn)品品的壁壘并消消除它，就可可以創(chuàng)造新需需求（和更多多的剩余價值值）。下圖展展示了可尋找找的壁壘種類類。有些和產(chǎn)產(chǎn)品本身有關(guān)關(guān)，其它是關(guān)關(guān)于挑選、支支付、獲得、、使用、維護護產(chǎn)品過程的的。55TCQ011129BJ(GB)產(chǎn)品完備分析析包括認(rèn)識客客戶產(chǎn)品生命命周期中的所所有成本，發(fā)發(fā)展簡化的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)剩剩余價值鏈以以彌補成本。。如果顧問組組發(fā)現(xiàn)這些行行業(yè)中有誘人人的剩余價值值，就應(yīng)檢查查是否可以利利用客戶現(xiàn)有有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，，或是通過增增加點東西，，整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，以以取代該行業(yè)業(yè)提供的價值值（即成本和和剩余價值））。下例介紹了80年代后期期對噴氣發(fā)動動機的產(chǎn)品完完備分析。當(dāng)當(dāng)時，戰(zhàn)略計計劃是要實現(xiàn)現(xiàn)較高的燃料料效率，從而而將剩余價值值從燃料商處處轉(zhuǎn)到發(fā)動機機生產(chǎn)商處。。隨著微電子子的出現(xiàn)，客客戶發(fā)現(xiàn)一個個產(chǎn)品完備的的方法，即部部分取代維護護，尤其是非非常規(guī)維護（（這是航空公公司最大的花花銷，因為在在基地外修理理飛機十分昂昂貴的，也因因為緊急維護護經(jīng)常會使航航班取消）。。通過在發(fā)動動機上增加微微處理器，發(fā)發(fā)動機可以診診斷自身工作作狀態(tài)并預(yù)測測可能的損壞壞——這樣就就使航空公司司可以制定維維護計劃并避避免緊急事件件。這樣的發(fā)發(fā)動機就可以以比未裝這個個裝置的發(fā)達(dá)達(dá)機索要更高高的價格。56TCQ011129BJ(GB)替代分析以以找到新的的使用方法法檢查那些消消費者認(rèn)為為是客戶產(chǎn)產(chǎn)品的一個個潛在而不不太好的替替代品的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)。可以從從最直接的的替代品開開始（如：：紅酒替代代啤酒，風(fēng)風(fēng)琴替代鋼鋼琴，錄像像替代電影影），接著著找更遠(yuǎn)的的區(qū)域。極極端地，顧顧問組可以以直接分析析產(chǎn)品的物物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新新的使用方方法（如：：用烘蘇打打作冰箱除除臭劑，賣賣嬰兒食品品給咀嚼困困難的老人人）。如果可能的的話，對每每一個計劃劃的替代方方法，顧問問組都應(yīng)研研究消費者者使用該產(chǎn)產(chǎn)品時的生生命周期成成本，及簡簡化的行業(yè)業(yè)價值鏈。。這些分析析展示了是是否有足夠夠的收入（（總數(shù)及單單位的），，以補償客客戶為了完完善其產(chǎn)品品替代目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品而做做的調(diào)整其其現(xiàn)有產(chǎn)品品和/或業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的的工作。57TCQ011129BJ(GB)5.與供應(yīng)應(yīng)商、消費費者、或競競爭者合作作獲取剩余余價值第五個“C”，合作作，被加到到原來的4-C模型型中，是因因為我們認(rèn)認(rèn)識到一個個公司可以以通過與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈其他他成員合作作以提高企企業(yè)業(yè)績。。例如：供應(yīng)商———相互良好好的合作可可以帶來低低成本，如如一個汽車車和一個氣氣閘制造商商間的研發(fā)發(fā)合作。分銷商和零零售商競爭者58TCQ011129BJ(GB)最后，產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇時用業(yè)務(wù)務(wù)動態(tài)模型型檢驗所有有舉措是沒沒有意義的的。業(yè)務(wù)動動力學(xué)全面面描繪了舉舉措的原因因和后果，，而不是線線性的，模模式化的。。業(yè)務(wù)動態(tài)態(tài)的觀點包包括：以總體系統(tǒng)統(tǒng)的觀點看看待世界認(rèn)識到在許許多經(jīng)營環(huán)環(huán)境中，某某一時刻的的決定會引引發(fā)一系列列的反應(yīng)，，從而影響響將來的經(jīng)經(jīng)營決定認(rèn)識到滯后后性的重要要。滯后性性在原因和和結(jié)果的事事件鏈中會會引發(fā)意想想不到或不不同于直覺覺的結(jié)果類似的動作作，如淋浴浴，可以很很好地展現(xiàn)現(xiàn)線性觀點點和業(yè)務(wù)動動態(tài)觀點之之間的不同同。59TCQ011129BJ(GB)第5步:測測試動態(tài)影影響并選擇擇奇怪的是，，許多戰(zhàn)略略研究都不不注意進行行全面分析析以選出最最合適的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。。最常見的的三個錯誤誤：1.在在產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略選選擇之前就就進行挑選選工作，2.不能產(chǎn)產(chǎn)生第2章章所描畫的的完整戰(zhàn)略略，這是由由于認(rèn)為行行業(yè)是如此此的不確定定和多變，，時間最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.簡化對對客戶施行行過程和競競爭者反應(yīng)應(yīng)的考慮。。實際上，，七個麥肯肯錫辦公室室的調(diào)查顯顯示：在建建議戰(zhàn)略不不能產(chǎn)生良良好效果的的項目中，，75%是是由于客戶戶沒有被說說服施行，，或是組織織沒有能力力施行。只要在在制定定戰(zhàn)略略選擇擇階段段花足足夠的的時間間就可可以避避免第第一個個錯誤誤。使使用可可獲得得的信信息，，將一一系列列的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇壓壓縮到到一個個戰(zhàn)略略選擇擇；或或是將將來不不確定定時，，保持持一些些戰(zhàn)略略是開開放的的（需需支付付一些些額外外費用用），，可以以補救救第二二個錯錯誤。。同時時，推推薦采采用對對行業(yè)業(yè)分析析（第第3章章）全全面回回顧的的方法法。采采用一一個連連續(xù)性性的模模型判判斷某某戰(zhàn)略略的成成功可可能性性，可可避免免第三三個錯錯誤。。該模模型分分三步步：判斷施施行性性的可可能程程度（（認(rèn)識識到可可施行行程度度取決決于戰(zhàn)戰(zhàn)略本本身和和組織織在戰(zhàn)戰(zhàn)略形形成中中的參參與程程度））判斷競競爭者者對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的可能能反應(yīng)應(yīng)。競競爭者者反應(yīng)應(yīng)會在在兩個個層次次上。。一，，戰(zhàn)略略施行行時會會有競競爭者者分別別有所所反應(yīng)應(yīng)。二二，直直接地地（如如，通通過收收購））或間間接地地（如如，作作為戰(zhàn)戰(zhàn)略的的結(jié)果果，一一個競競爭者者產(chǎn)生生），，戰(zhàn)略略會產(chǎn)產(chǎn)生新新的行行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)。。判斷消消費者者的可可能反反應(yīng)，，這不不僅可可能由由于客客戶實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略，，也可可能由由于競競爭者者的反反應(yīng)及及帶來來的行行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和和行為為變化化。這這樣，，這種種判斷斷應(yīng)該該在考考慮到到競爭爭者的的反應(yīng)應(yīng)后再再進行行。前兩個判斷的的模型在下兩兩頁討論。第第三個判斷的的模型已經(jīng)在在前面需求分分析和第2章章中討論。60TCQ011129BJ(GB)評價戰(zhàn)略成功功的可能性的的第一個判斷斷是要評價客客戶在客觀實實際環(huán)境中的的施行程度。。要評價客觀實實際環(huán)境中的的施行，顧問問組要考慮兩兩組因素：結(jié)構(gòu)性考慮，，如資本需求求和物質(zhì)性約約束（如，生生產(chǎn)能力）管理層的變革革準(zhǔn)備。由于于大多數(shù)戰(zhàn)略略變革需要大大量的精力及及給組織帶來來痛苦，管理理層采取艱苦苦舉措的愿望望往往是決定定戰(zhàn)略成敗的的關(guān)鍵推動力力量。顧問組可以用用變革板了解解組織對變革革的承諾及實實現(xiàn)變革目標(biāo)標(biāo)的能力?？v縱軸根據(jù)雇員員群體分割，，橫軸反應(yīng)行行為的兩大部部分。61TCQ011129BJ(GB)評價戰(zhàn)略成功功的可能性的的第二步是要要判斷競爭者者對新戰(zhàn)略的的可能反應(yīng)。。大多數(shù)顧問問組都認(rèn)為這這是很難的———我們的非非正式調(diào)查顯顯示只有三分分之一參加過過戰(zhàn)略研究的的合伙人明確確地嘗試過這這一步。這一步困難的的部分原因來來自于試圖用用一個模型分分析所有競爭爭環(huán)境。實際際上，至少有有依據(jù)已經(jīng)研研究過的行業(yè)業(yè)設(shè)立的三組組模型：單獨反應(yīng)模型型適用于兩家廠廠家壟斷或少少數(shù)壟斷的行行業(yè)。如，當(dāng)當(dāng)每一個競爭爭者可以（也也能夠）獨自自對另一個競競爭者反應(yīng)時時。這種情況況下，可采用用類似“戰(zhàn)爭爭游戲”的流流程及博弈論論等模型。集體行為模型型是指那些競爭爭者不必對一一個競爭者的的動作反應(yīng)，，但必須對其其他所有競爭爭者的動作有有反應(yīng)的環(huán)境境。典型地，，這可以是多多數(shù)壟斷行業(yè)業(yè)（即7到10個廠家））。這些環(huán)境境中，競爭者者可以采用““獸群本能””，即通過問問“如果除了了我的其他人人都照著做怎怎么辦？”采采取反應(yīng)。博博弈論也可以以適用于這種種環(huán)境。細(xì)分化模型適用于高度分分割的行業(yè)，，競爭者不必必要對其他競競爭者的動作作有直接反應(yīng)應(yīng)。這些環(huán)境境中，競爭反反應(yīng)的關(guān)鍵是是大多數(shù)競爭爭者模仿成功功新戰(zhàn)略的速速度——這樣樣在這段時間間內(nèi)客戶將享享有獨特競爭爭優(yōu)勢。62TCQ011129BJ(GB)第6步:設(shè)計計細(xì)節(jié)并實施施一旦戰(zhàn)略被選選中，顧問組組必須豐富細(xì)細(xì)節(jié)并幫助客客戶準(zhǔn)備實施施。即使麥肯肯錫不直接參參與實施階段段，顧問組應(yīng)應(yīng)寫好關(guān)鍵過過程及相關(guān)責(zé)責(zé)任和時間安安排。這階段的第一一步是完善戰(zhàn)戰(zhàn)略本身。顧顧問組應(yīng)該已已經(jīng)在第4步步（產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇）準(zhǔn)備備好“快捷””描述，在第第5步（測試試動態(tài)影響并并選擇）精煉煉描述?，F(xiàn)在在，顧問組應(yīng)應(yīng)該參考第2章提供的描描述全面細(xì)化化戰(zhàn)略所有方方面。許多情況況下，推推薦的戰(zhàn)戰(zhàn)略會要要求客戶戶組織效效率的深深刻調(diào)整整。戰(zhàn)略略、技能能和共同同價值觀觀是制勝勝法寶。。這三個個S共同同構(gòu)成組組織遠(yuǎn)景景。它們們相互補補充和加加強。中中間交匯匯的地方方是組織織遠(yuǎn)大的的目標(biāo)。。7-S模模型，顯顯示組織織的各要要素如何何相互配配合。戰(zhàn)戰(zhàn)略、技技能和共共同價值值觀，結(jié)結(jié)合其他他4S，，能夠也也應(yīng)該用用來構(gòu)造造組織的的技能和和共同價價值觀。。63TCQ011129BJ(GB)在過去幾幾年中，，公司對對組織的的思考有有了很大大的進步步。7-S模型型仍被認(rèn)認(rèn)為是一一個有力力的診斷斷工具。。一些組組織績效效部門的的人認(rèn)為為，在那那些客戶戶要求在在某方向向上重點點調(diào)整、、注重權(quán)權(quán)力、管管理過程程等項目目中，7-S模模型就需需要補充充。變革的動動因展示示了一個個基本的的集成化化績效調(diào)調(diào)整過程程，尤其其列出了了為某些些動因設(shè)設(shè)計改變變方式的的方法。。64TCQ011129BJ(GB)一個戰(zhàn)略略需要更更廣泛的的組織效效力時，，顧問組組也許會會被要求求考慮重重點在三三方面的的改變流流程：為變革做做準(zhǔn)備帶來變革革維持變革革這些組織織變革的的要素將將會貫穿穿整個戰(zhàn)戰(zhàn)略改變變。65TCQ011129BJ(GB)第7步:監(jiān)控結(jié)結(jié)果作為戰(zhàn)略略發(fā)展的的最后一一步，顧顧問組應(yīng)應(yīng)該監(jiān)控控戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整的結(jié)結(jié)果，并并作適當(dāng)當(dāng)和必要要的調(diào)整整。戰(zhàn)略略發(fā)展是是一個動動態(tài)和不不斷重復(fù)復(fù)的過程程，需要要不斷的的關(guān)注。。最后，在在一頁上上總結(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的各個個步驟。。66TCQ011129BJ(GB)戰(zhàn)略發(fā)展展思考流流程總結(jié)結(jié)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)定義經(jīng)營營單元進行環(huán)境境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇測試動態(tài)態(tài)影響選選擇設(shè)計細(xì)節(jié)并并實施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標(biāo)種類：：經(jīng)濟價值利益相關(guān)者者剩余其它目標(biāo)回避風(fēng)險總體風(fēng)險特殊風(fēng)險令人滿意“足夠好就就行”最大可能危危害最小化化象征性的目目標(biāo)：市場份額消費者滿意意度銷售量組織利益：：維持/創(chuàng)造造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)標(biāo)最高質(zhì)量創(chuàng)造機會適應(yīng)公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略略真實的/陳陳述的目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)濟學(xué)學(xué)供給經(jīng)濟學(xué)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟濟學(xué)行為營銷產(chǎn)能改變縱向整合內(nèi)部效率績效財務(wù)科技發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏桨父偁巸?yōu)勢的的種類：專有資產(chǎn)特有的競爭爭力集中討價能力跳越環(huán)節(jié)的的討價能力力獲得要求的條件件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消費者者的價值提高基本需需求降低行業(yè)成成本發(fā)現(xiàn)新的最最終用途合作供應(yīng)商分銷商和零零售商競爭者客戶能否施施行？愿意改變有能力改變變競爭者反應(yīng)應(yīng)單獨反應(yīng)模模型集體行為模模型細(xì)分化模型型消費者反應(yīng)應(yīng)5Cs監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動作價值傳遞系系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施（SMILE表表）定義技能關(guān)鍵職位構(gòu)建技能程程序變革準(zhǔn)備發(fā)生變革67TCQ011129BJ(GB)第4章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程68TCQ011129BJ(GB)傳統(tǒng)模型實際上，麥麥肯錫的戰(zhàn)戰(zhàn)略項目都都是以前面面各章描述述的傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模型為為基礎(chǔ)的———但其他他公司也是是這樣。STI不認(rèn)認(rèn)為傳統(tǒng)模模型有本質(zhì)質(zhì)錯誤，而而是認(rèn)為它它只代表了了廣泛的行行業(yè)和戰(zhàn)略略環(huán)境中的的一個特殊殊情況。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69TCQ011129BJ(GB)近期戰(zhàn)戰(zhàn)略革革新近20年中中，新新戰(zhàn)略略和戰(zhàn)戰(zhàn)略理理論層層出不不窮。。這種種爆炸炸式增增長是是能覺覺察到到并且且實際際發(fā)生生的。。第一，，我們們感受受到這這種爆爆炸式式增長長，僅僅僅是是因為為對于于戰(zhàn)略略這一一主題題所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同同時，，當(dāng)更更多的的專家家在同同一個個領(lǐng)域域進行行研究究時,他他們就就會發(fā)發(fā)現(xiàn)原原本就就存在在的多多樣性性,，，從而而進行行了更更多的的細(xì)分分。第二，，更重重要的的是，，客觀觀環(huán)境境很適適合戰(zhàn)戰(zhàn)略細(xì)細(xì)分有有實質(zhì)質(zhì)上的的進展展?？瓶萍?、、反常?，F(xiàn)象象、全全球化化，這這些條條件為為革新新創(chuàng)造造了更更大的的自由由度和和更多多的機機會,這這些創(chuàng)創(chuàng)新又又迫使使公司司去制制定新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。同時時，從從其他他學(xué)科科如數(shù)數(shù)學(xué)、、物理理、政政治中中進行行交叉叉滲透透，又又使戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中的““思維維模式式”更更加豐豐富。。在圣圣達(dá)菲菲研究究所的的研究究中,甚甚至連連生物物學(xué)也也對戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)生影影響。。傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術(shù)國際貿(mào)易思維模式新戰(zhàn)戰(zhàn)略略空空間間70TCQ011129BJ(GB)近期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略革革新新近20年年中，這這個世界界的很大大一部分分已經(jīng)跳跳躍出傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型適適用的環(huán)環(huán)境。學(xué)學(xué)者和顧顧問都在在試圖用用新理論論彌補這這一差距距：基于于時間的的競爭、、核心競競爭能力力、全面面質(zhì)量管管理等。。但如果果說麥肯肯錫錯在在其模型型適用范范圍太小小，許多多新理論論的支持持者似乎乎也會跟跟著犯類類似的錯錯誤。他他們提出出一些嶄嶄新的但但適用范范圍小的的模型，，有時卻卻認(rèn)識不不到這些些模型不不適合客客戶的特特殊環(huán)境境。例如如，一個個競爭對對手的團團隊中的的一名顧顧問曾告告訴我們們他正在在試圖演演算出電電影制造造業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗曲線線。一個新戰(zhàn)戰(zhàn)略流程程我們的客客戶需要要一個更更有力的的模型，，以應(yīng)付付比以往往更廣泛泛的環(huán)境境，并描描述何時時、如何何運用某某個理論論。增加回報經(jīng)濟學(xué)競爭產(chǎn)品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織經(jīng)驗曲線績優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團隊博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質(zhì)量管理時間性競爭思維模型型71TCQ011129BJ(GB)環(huán)境分析析傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型的的核心是是行業(yè)的的微觀經(jīng)經(jīng)濟學(xué)模模型———這里指指波特模模型。我我們要將將其擴展展為一個個更復(fù)雜雜的模型型。首先先，對力力量描述述作簡單單改變，，然后檢檢查并不不總符合合實際的的三個模模型假設(shè)設(shè)。替代產(chǎn)品品行業(yè)競爭爭者波特模