某咨詢-績效管理考核培訓(xùn)

安達(dá)信公司二零零二年四月二十日國泰君安證券股份有限公司

績效管理體系培訓(xùn)

2002年安達(dá)信版權(quán)所有目錄績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有交流與加強國泰君安對于績效管理的科學(xué)理念通過案例，幫助國泰君安了解安達(dá)信績效管理體系的方法與模型為工作步驟的順利展開打好基礎(chǔ)、共同開發(fā)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)培訓(xùn)目的2001安達(dá)信公司版權(quán)所有目錄績效管理培訓(xùn)的目的安達(dá)信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的若干概念績效管理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)卡績效指標(biāo)體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有企業(yè)經(jīng)常思考的幾個問題企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略?怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持?怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功?企業(yè)的激勵制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?2001安達(dá)信公司版權(quán)所有傳統(tǒng)績效管理的局限性傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務(wù)方面的評估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進(jìn)的方向僅僅抓住財務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視只評估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動，沒有對未來進(jìn)行分析指導(dǎo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績效管理的概念績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系2001安達(dá)信公司版權(quán)所有企業(yè)需要重視績效管理的理由績效管理能夠:為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上鼓勵員工正確的行為表現(xiàn),并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)加強對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理基礎(chǔ)架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)績效管理循環(huán)//文化一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，支持接受職責(zé)和達(dá)成績效目標(biāo)2001安達(dá)信公司版權(quán)所有安達(dá)信的績效管理體系業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行2001安達(dá)信公司版權(quán)所有績效效管管理理體體系系與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的關(guān)關(guān)系系有效效績績效效管管理理可可以以填填補補公公司司期期望望和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位績績效效之之間間的的““差差距距””業(yè)務(wù)務(wù)單單位位部門門/流流程程業(yè)務(wù)務(wù)單單位位創(chuàng)創(chuàng)造造了了價價值值么么？？長長期期？？短短期期？？怎怎樣樣創(chuàng)創(chuàng)造造？？業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的行行動動和和決決策策與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向匹匹配配么么？？這個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的資資源源請請求求的的影影響響是是什什么么？？如何何評評估估業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位績績效效？？如如何何監(jiān)監(jiān)控控？？怎么么定定義義公公司司的的””價價值值““？？如如何何把把””價價值值““與與我我們們?nèi)杖粘３＿\運營營聯(lián)聯(lián)系系起起來來？？我們們?nèi)缛绾魏卧u評估估我我們們的的決決策策對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和財財務(wù)務(wù)的的影影響響？？用什什么么決決策策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來來分分配配公公司司資資源源？？為為什什么么這這些些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要改改變變？？什么么是是我我們們負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的績績效效界界限限？？目目標(biāo)標(biāo)？？我我們們是是否否要要跟跟蹤蹤？？部門門績績效效如如何何對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位目目標(biāo)標(biāo)做做出出貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)？？我我們們是是否否受受到到成成本本，，質(zhì)質(zhì)量量和和時時間間績績效效的的影影響響？？什么是我們負(fù)負(fù)責(zé)的績效界界限？目標(biāo)？？我們是否要要跟蹤？公司公司層面關(guān)心心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心心的問題部門預(yù)算績效管理報告告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃劃個人績效考核核績效管理溝通通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有營運計劃績效管理體系系與業(yè)務(wù)規(guī)劃劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因素構(gòu)成成了企業(yè)的整整體行動計劃劃根據(jù)一體化集集成原則，行行動計劃從總總公司開始逐逐層制訂分解總公司的的整體行動計計劃制定部門門行動計劃，，優(yōu)化部門的的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活活動，制定出出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)企業(yè)各級通過過績效考核指指標(biāo)落實責(zé)任任，并及時反反應(yīng)行動計劃劃和預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行情況績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運計劃營運計劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動動非財務(wù)類關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動動非財務(wù)類關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動動非財務(wù)類關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)基層組織部門預(yù)算績效管理報告告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃劃個人績效考核核績效管理溝通通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有預(yù)算績效管理體系系與預(yù)算的關(guān)關(guān)系在公司中，預(yù)預(yù)算與績效管管理都有不同同的層次相對對應(yīng)預(yù)算是財務(wù)類關(guān)鍵績績效考核指標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算算數(shù)據(jù)是公司司各部門的比比較標(biāo)竿公司和部門通通過績效考核核指標(biāo)落實責(zé)責(zé)任，并及時時反映行動計計劃和預(yù)算的的執(zhí)行情況，，預(yù)算的調(diào)整影影響績效計劃劃和關(guān)鍵績效效指標(biāo)目標(biāo)值值的修正績效管理對公公司和部門預(yù)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整整與控制，確確保預(yù)算的切切實貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財務(wù)類關(guān)鍵指指標(biāo)1財務(wù)類關(guān)鍵指指標(biāo)2財務(wù)類關(guān)鍵指指標(biāo)3財務(wù)類關(guān)鍵指指標(biāo)1財務(wù)類關(guān)鍵指指標(biāo)2財務(wù)類關(guān)鍵指指標(biāo)3個人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)部門預(yù)算績效管理報告告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃劃個人績效考核核績效管理溝通通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡財務(wù)績效管理報表表體系公司和部門通通過預(yù)算和績績效考核落實實責(zé)任后，在在日常的經(jīng)營營中需要及時時收集預(yù)算的的執(zhí)行情況和和各部門實際際與績效考核核目標(biāo)的差異異，使管理層能夠夠及時獲得企企業(yè)經(jīng)營的信信息，督促各各部門完成績績效的目標(biāo)在績效管理報報表體系中，，根據(jù)考核的的頻率可以分分為周報表、、月報表、季季報表和年報報表；同時根根據(jù)報表的性性質(zhì)可以分為為財務(wù)報表和和平衡分?jǐn)?shù)卡卡報表報表主要反映映的是在監(jiān)控控時段內(nèi)的實實際財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)和指標(biāo)分值值與目標(biāo)值之之間的差異，，起到向管理理層及時預(yù)警警、有效監(jiān)控控的作用財務(wù)季報表平衡分?jǐn)?shù)卡月月報表財務(wù)月報表收入周報表平衡分?jǐn)?shù)卡季季報表財務(wù)年報表平衡分?jǐn)?shù)卡年年報表月度季度年度考核頻率每周部門預(yù)算績效管理報告告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃劃個人績效考核核績效管理溝通通執(zhí)行2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有績效管理報表表體系－平衡衡分?jǐn)?shù)卡月報報表示例2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有2000年度度財富全球1000強中中，40％的公司都采用用了平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的方法來來控制企業(yè)的的績效資料來源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡的的概念平衡分?jǐn)?shù)卡是是一種合理有有效的績效測測評工具平衡分?jǐn)?shù)卡包包含了財務(wù)測測評指標(biāo)，能能夠用來揭示示已采取的行行動所產(chǎn)生的的結(jié)果。同時時，它又用涉涉及顧客滿意意度、內(nèi)部運運營及組織的的學(xué)習(xí)和提高高能力的三套套績效測評指指標(biāo)作為財務(wù)務(wù)測評指標(biāo)的的補充，從而而使得高級管管理層可以快快速而全面地地考察企業(yè)的的業(yè)績與表現(xiàn)現(xiàn)2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目目標(biāo)？為確保財務(wù)的的成功，我們應(yīng)如何面面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我我們必須在何何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)現(xiàn)？為使股東和客客戶滿意，我我們必須在經(jīng)營程程序上超越什什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻魬?？為完成使命，，我們?yīng)如何面對客客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉玫酶玫匕l(fā)展展？為完成使命，，我們將如何何保持變化與改改進(jìn)的能力？？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－－由戰(zhàn)略導(dǎo)出出的四個方面面愿景與戰(zhàn)略2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡－－四個方面的的關(guān)系團(tuán)隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍伍高效率的產(chǎn)品品開發(fā)高質(zhì)量的管理理體系高效果的經(jīng)營營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流流量提高員工勞動動生產(chǎn)力財務(wù)方面客戶市場方面面內(nèi)部管理方面面員工/學(xué)習(xí)方方面2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)卡——考核層層面之間的聯(lián)聯(lián)系國泰君安營業(yè)部部門關(guān)鍵鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡將公司司目標(biāo)分分解至業(yè)業(yè)務(wù)部門門針對公司司戰(zhàn)略中中涉及的的關(guān)鍵流流程制訂訂主要績績效指標(biāo)標(biāo)通過績效效指標(biāo)的的考核去去推動公公司關(guān)鍵鍵流程目目標(biāo)的實實現(xiàn)公司關(guān)鍵鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司司的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)到部部門，并并明確部部門流程程層面能能對分?jǐn)?shù)數(shù)卡績效效有所貢貢獻(xiàn)的指指標(biāo)通過對部部門流程程績效指指標(biāo)的考考核去推推動部門門關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)利潤增長長率客戶市場場公司客戶戶滿意度度平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的分分解公司營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)務(wù)部呼叫中心心財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)收入完成成率費用預(yù)算算率客戶市場場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)客戶滿滿意度客戶市場場客戶投訴訴解決率率客戶市場場來電應(yīng)答答等候時時間客戶咨詢詢當(dāng)場解解決的比例財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)收入完成成率費用預(yù)算算率客戶市場場營業(yè)部客客戶增長長率營業(yè)部客客戶流失失率營業(yè)部客客戶投訴訴數(shù)示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有目錄績效管理理培訓(xùn)的的目的安達(dá)信績績效管理理體系介介紹案例分析析后期工作作安排附件：績績效管理理的若干干概念績效管理理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡績效指標(biāo)標(biāo)體系2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有背景介紹紹我們的客客戶是一一家國內(nèi)內(nèi)知名的的證券公公司。隨隨著業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展，公司司同時面面臨著準(zhǔn)準(zhǔn)備上市市的壓力力，公司司現(xiàn)有的的人力資資源體系系不能適適應(yīng)越來來越復(fù)雜雜的要求求。公司希望望建立一一套與企企業(yè)總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略相吻吻合的人人力資源源管理機機制。其其中包括括以提高高績效為為導(dǎo)向的的績效管管理體系系和一套套在內(nèi)部部公平，，外部有有競爭性性的薪酬酬體系，，以吸引引和保留留人才。。崗位評估估及能力素質(zhì)質(zhì)模型加強人力力

資源源管理部門績效效管理體體系薪酬體系系與激勵機機制2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有客戶在績績效管理理方面遇遇到的問問題對于業(yè)務(wù)務(wù)部門的的考核指指標(biāo)單一一，沒有有充分考考慮不同同業(yè)務(wù)部部門的業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)、戰(zhàn)略略地位和和工作條條件缺乏對于于管理支支持部門門的績效效管理工工具績效管理理、薪酬酬福利制制度與公公司的整整體戰(zhàn)略略三者之之間缺乏乏緊密的的連結(jié)對于部門門間協(xié)作作的效果果缺乏有有效衡量量工具對于員工工的發(fā)展展培訓(xùn)不不夠重視視缺乏組織織間有效效的溝通通，各級級員工間間的交流流不夠充充分2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有我們的工工作方法法績效管理理的文化化和信息息技術(shù)環(huán)環(huán)境績效管理理概況/培培訓(xùn)績效管理方案的設(shè)計初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實施績效管理方案的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績效管理的配套流程和職責(zé)分配2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有我們的工工作方法法--關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的特性測測試樣張張示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有我們的工工作方法法--關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的平衡性性測試樣樣張示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有我們的工工作方法法--關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)的的相關(guān)性性測試樣樣張示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有我們的工工作方法法--平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有針對的問問題設(shè)設(shè)計計方法效效果我們的解解決方法法對于業(yè)務(wù)務(wù)部門的的考核沒沒有成文文標(biāo)準(zhǔn)和和系統(tǒng)流流程被考核的的業(yè)務(wù)部部門不十十分清楚楚公司對對部門的的具體考考核要求求。對不同部部門之間間的協(xié)作作度，如如投資銀銀行部和和研究部部之間的的工作協(xié)協(xié)作分工工，缺乏乏統(tǒng)一的的衡量辦辦法。公司對于于業(yè)務(wù)部部門和管管理部門門的考核核可以遵遵循一定定的章程程，減少少隨意性性操作，，公正地地衡量各各部門的的績效表表現(xiàn)。增強了部部門對考考核目的的和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的理解解，減少少暗自攀攀比的現(xiàn)現(xiàn)象。一個部門門為另一一部門帶帶來利潤潤的同時時也可以以提高本本部門的的績效，，從而鼓鼓勵了不不同部門門之間合合作，提提高其共共同為公公司創(chuàng)造造收益的的積極性性。建立一套套系統(tǒng)的的績效管管理體系系，包括括公司各各部門的的平衡分分?jǐn)?shù)卡、、績效考考核的具具體方法法和流程程、各部部門的職職責(zé)等。。將這套套管理體體系文檔檔化，并并在公司上下下進(jìn)行溝溝通，正正確引導(dǎo)導(dǎo)員工對對于考核核的態(tài)度度。在綜合的的考核指指標(biāo)體系系中納入入考核部部門協(xié)作作的指標(biāo)標(biāo)——““協(xié)作完完成收入入額”，，由公司司高級管管理層根根據(jù)具體體情況來來決定該該指標(biāo)的的權(quán)重、、實際得得分等。。2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有針對的問問題設(shè)設(shè)計計方法效效果我們的解解決方法法公司對不不同業(yè)務(wù)務(wù)部門（（除營業(yè)業(yè)部）的的考核均均以當(dāng)年年的利潤潤完成情情況作為為核心目目標(biāo)，沒沒有充分分考慮到到各部門門不同的的業(yè)務(wù)性性質(zhì)、戰(zhàn)戰(zhàn)略地位位及工作作條件等等。避免了業(yè)業(yè)務(wù)部門門單純追追求利潤潤的短期期行為，，從多方方面綜合合對業(yè)務(wù)務(wù)部門進(jìn)進(jìn)行考核核。業(yè)務(wù)部門門的發(fā)展展能夠體體現(xiàn)出起起在公司司的不同同戰(zhàn)略地地位。多種考核核指標(biāo)相相結(jié)合，，減少了了對不同同業(yè)務(wù)部部門之間間考核不不合理的的現(xiàn)象。。綜合考慮慮業(yè)務(wù)部部門的考考核指標(biāo)標(biāo)。不僅僅考核業(yè)業(yè)務(wù)部門門的財務(wù)務(wù)表現(xiàn)（（如：““利潤增增長率””），也也對其客客戶市場場、員工工發(fā)展等等方面（（如：““客戶滿滿意度””、“人人均培訓(xùn)訓(xùn)時間””）進(jìn)行行全面的的考核。。區(qū)分對對待不不同的的業(yè)務(wù)務(wù)部門門，設(shè)設(shè)計不不同的的指標(biāo)標(biāo)。例例如對對于經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)業(yè)務(wù)部部門來來講，，由于于經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)是公公司的的傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)，是是公司司的主主要收收入來來源，，因此此對其其財務(wù)務(wù)方面面的考考核主主要是是“利利潤完完成率率”等等，但但是對對于資資產(chǎn)管管理部部等公公司的的新興興業(yè)務(wù)務(wù)部門門，則則還要要同時時考核核其““收入入增長長率””等，，以評評估其其業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)發(fā)展情情況。。2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有針對的問問題設(shè)設(shè)計計方法效效果我們的解解決方法法營業(yè)部的的考核雖雖采用了了不同指指標(biāo)的加加權(quán)平均均方法，，但利潤潤收入仍仍占大部部分比重重，對于于各地營營業(yè)部不不同的發(fā)發(fā)展階段段、市場場環(huán)境、、歷史因因素、競競爭情況況和居民民收入等等因素考考慮欠周周到?？己藸I業(yè)業(yè)部的指指標(biāo)更加加完整。。因為不同同營業(yè)部部的同一一指標(biāo)權(quán)權(quán)重不盡盡相同，，因此體體現(xiàn)了公公司對不不同營業(yè)業(yè)部的政政策。減少了不不同地區(qū)區(qū)、不同同營業(yè)部部之間考考核不公公平的現(xiàn)現(xiàn)象。綜合考慮慮營業(yè)部部業(yè)務(wù)指指標(biāo)和管管理指標(biāo)標(biāo)兩方面面的表現(xiàn)現(xiàn)，即不不僅要考考核其利利潤完成成情況，，也同時時考核其其是否遵遵守公司司內(nèi)外的的有關(guān)規(guī)規(guī)定、是是否達(dá)到到一定程程度的客客戶滿意意度等。。結(jié)合不同同規(guī)模、、不同地地區(qū)營業(yè)業(yè)部的實實際情況況設(shè)計客客觀的考考核制度度，適當(dāng)當(dāng)調(diào)整各各營業(yè)部部的各項項指標(biāo)權(quán)權(quán)重，如如對于成成熟期的的營業(yè)部部應(yīng)主要要考核其其“利潤潤完成率率”，對對于成長長期的營營業(yè)部應(yīng)應(yīng)考核其其“利潤潤增長率率”，而而對于初初創(chuàng)期的的營業(yè)部部應(yīng)主要要考核其其在當(dāng)?shù)氐氐摹笆惺袌稣加杏新省薄！?001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有針對的問問題設(shè)設(shè)計計方法效效果我們的解解決方法法績效管理理和市場場實際情情況及公公司戰(zhàn)略略之間缺缺乏緊密密的連接接，不能能及時根根據(jù)市場場和公司司戰(zhàn)略的的變化調(diào)調(diào)整對部部門的考考核方法法。在部門績績效管理理中反映映了公司司戰(zhàn)略的的要求，，從而有有助于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。能夠及時時針對變變化多端端的證券券市場做做出必要要的調(diào)整整，使績績效評估估更加符符合實際際情況，，增加考考核的公公正性。。加強了員員工的認(rèn)認(rèn)同感，，有助于于增強人人才的競競爭力。。公司的績績效評估估委員會會將以每每年證券券市場的的實際情情況為基基礎(chǔ)，綜綜合考慮慮年度績績效考核核結(jié)果，，針對公公司調(diào)整整后的戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向，及時時更新各各部門的的考核指指標(biāo)和權(quán)權(quán)重等。。完善公司司的預(yù)算算管理體體系，加加強對于于預(yù)算的的調(diào)整，，根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)的實實際發(fā)展展情況提提出對目目標(biāo)值的的修改意意見，經(jīng)經(jīng)公司預(yù)預(yù)算管理理部門審審核后通通過即可可更改目目標(biāo)值。。2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有針對的問問題設(shè)設(shè)計計方法效效果我們的解解決方法法績效管理理管理的的結(jié)果沒沒有與部部門的實實際分配配結(jié)果聯(lián)聯(lián)系起來來。將績效評評估的結(jié)結(jié)果直接接與部門門獎金掛掛鉤，明明確員工工對于實實現(xiàn)績效效所能獲獲得收益益的期望望，對其其實現(xiàn)績績效起到到積極促促進(jìn)作用用以部門平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡作為為基礎(chǔ)來來設(shè)計部部門的獎獎金分配配方案。。2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有內(nèi)部渠道道在績效管管理實施施中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題與解決決方案數(shù)據(jù)收集集績效考核核中最耗耗時的部部分根據(jù)不同同分析需需要，確確定信息息的準(zhǔn)確確程度與與詳細(xì)程程度避免數(shù)據(jù)據(jù)收集的的不一致致性關(guān)鍵考核核指標(biāo)越越詳細(xì)，，數(shù)據(jù)收收集的成成本就越越高內(nèi)部報告告從前的研研究內(nèi)部專家家公開渠道道研究財務(wù)報告告數(shù)據(jù)服務(wù)務(wù)公司出版物其他有針對性性的調(diào)查查第三方研研究2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有在績效管管理實施施中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題與解決決方案人力資源源部在績績效管理理中的角角色是績效管管理工作作的牽頭頭者和協(xié)協(xié)調(diào)者對于整個個績效管管理體系系運作的的監(jiān)督和和調(diào)整本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計部其他部門分工部門2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有在績效管管理實施施中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題與解決決方案當(dāng)指標(biāo)的的實際值值與目標(biāo)標(biāo)值發(fā)生生較大差差異時分析差異異產(chǎn)生的的真正原原因根據(jù)實際際情況決決定對當(dāng)當(dāng)期平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡結(jié)果與與分配方方案的影影響應(yīng)用完善善的預(yù)算算調(diào)整體體系及時時對指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)值進(jìn)行行調(diào)整將差異產(chǎn)產(chǎn)生的原原因考慮慮入下年年度的目目標(biāo)值設(shè)設(shè)定中2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有在績效管管理實施施中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題與解決決方案績效管理理文化的的建設(shè)建立富有有責(zé)任感感、明確確相互職職責(zé)的企企業(yè)文化化是促使使被考核核員工規(guī)規(guī)范自身身行為以以實現(xiàn)績績效考核核目標(biāo)值值所必須須的充分重視視員工對對于績效效管理的的意見和和建議，，開放多多種渠道道使員工工暢所欲欲言。當(dāng)當(dāng)績效管管理受到到績效執(zhí)執(zhí)行者的的認(rèn)可時時，績效效管理體體系才能能發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的功功效以循序漸漸進(jìn)的方方式進(jìn)行行轉(zhuǎn)變的的促成，，在不同同的階段段將平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡實施到到相適宜宜的程度度。2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有在績效管管理實施施中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題與解決決方案信息技術(shù)術(shù)平臺的的應(yīng)用績效管理理體系對對于日常常管理而而言太過過復(fù)雜而而煩瑣，，即便在在自動化化程度很很高的情情況下，，也可能能由于員員工缺乏乏主動性性而導(dǎo)致致實施不不成功信息息技技術(shù)術(shù)自自動動化化在在績績效效考考核核體體系系中中廣廣泛泛應(yīng)應(yīng)用用，，將將有有利利于于提提高高績績效效考考核核實實施施的的成成功功機機會會績效效評評估估系統(tǒng)統(tǒng)策略略計劃劃和和執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)督督和和評評估估激勵勵和和反反饋饋建立立目目標(biāo)標(biāo)和和評評估估體體系系關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)績效效評評估估電子子商商務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫(客客戶戶中中樞樞系系統(tǒng)統(tǒng))決策策支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)采采集集管理理信信息息查查詢詢系系統(tǒng)統(tǒng)在線線分分析析流流程程OLAP知識識管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)客戶戶關(guān)關(guān)系系系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)業(yè)資資源源規(guī)規(guī)劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)交易易中中樞樞系統(tǒng)統(tǒng)2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有目錄錄績效效管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)的的目目的的安達(dá)達(dá)信信績績效效管管理理體體系系介介紹紹案例例分分析析后期期工工作作安安排排附件件：：績績效效管管理理的的若若干干概概念念績效效管管理理循循環(huán)環(huán)平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有國泰泰君君安安績績效效管管理理工工作作安安排排2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有目錄錄績效效管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)的的目目的的安達(dá)達(dá)信信績績效效管管理理體體系系介介紹紹案例例分分析析后期期工工作作安安排排附件件：：績績效效管管理理的的若若干干概概念念績效效管管理理循循環(huán)環(huán)平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系2001安達(dá)達(dá)信信公公司司版版權(quán)權(quán)所所有有績效效管管理理循循環(huán)環(huán)公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略客戶戶營運運服務(wù)務(wù)設(shè)定定績績效效目目標(biāo)標(biāo)短期期目目標(biāo)標(biāo)長期期目目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)認(rèn)績績效效障障礙礙人員技術(shù)企業(yè)流流程及及組織織架構(gòu)構(gòu)克服績績效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流流程及及組織織架構(gòu)構(gòu)監(jiān)控與與評估估平衡分分?jǐn)?shù)卡卡意外報報告行動計計劃獎勵與與指導(dǎo)導(dǎo)員工評評估激勵制制度將企業(yè)業(yè)經(jīng)營營方向向轉(zhuǎn)換換為績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)啟動實實現(xiàn)績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的行動動根據(jù)績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)控什么是是我們們的障障礙？？運用績績效管管理影影響員員工行行為確定經(jīng)經(jīng)營方方向企業(yè)愿愿景企業(yè)使使命2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有(1)設(shè)定績績效目目標(biāo)設(shè)定績績效評評估的的目標(biāo)標(biāo)和關(guān)關(guān)鍵評評估指指標(biāo)(KPIs)是整個個績效效管理理循環(huán)環(huán)的起起點和和核心心?？兛冃Ч芄芾淼牡哪繕?biāo)標(biāo)是根根據(jù)企企業(yè)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)而制制定的的，從從而確確保通通過績績效管管理推推進(jìn)的的部門門及員員工的的行為為能夠夠與公公司整整體的的發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)相一一致。?？冃Ч芾砝砟繕?biāo)標(biāo)包括括短期期目標(biāo)標(biāo)和長長期目目標(biāo)。。同時時，公公司管管理層層需要要定期期對績績效管管理的的目標(biāo)標(biāo)和指指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行定定期審審視，，針對對公司司發(fā)展展戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的修修訂和和企業(yè)業(yè)發(fā)展展中存存在的的問題題作出出相應(yīng)應(yīng)調(diào)整整:關(guān)鍵評評估指指標(biāo)(KPIs)是量化化的績績效衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，用來來監(jiān)控控向企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)邁邁進(jìn)的的進(jìn)程程關(guān)鍵評評估指指標(biāo)(KPIs)是溝通通業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果果的主主要方方法關(guān)鍵評評估指指標(biāo)(KPIs)的長期期目標(biāo)標(biāo)或短短期目目標(biāo)，，都是是保證證注重重于企企業(yè)的的持續(xù)續(xù)和突突破性性的改改進(jìn)績效管管理循循環(huán)2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有(2)確認(rèn)績績效障障礙“確認(rèn)認(rèn)績效效障礙礙”是是順利利推行行實施施部門門績效效管理理的必必要前前提。。一般般可能能在以以下方方面存存在不不利于于順利利推行行實施施部門門績效效管理理的障障礙：：公司部部門和和各分分支機機構(gòu)的的組織織架構(gòu)構(gòu)尚未未整合合調(diào)整整完成成，部部分業(yè)業(yè)務(wù)流流程尚尚未理理順，，某些些部門門和分分支機機構(gòu)的的職責(zé)責(zé)不夠夠明確確在整個個公司司范圍圍內(nèi)缺缺乏全全面有有效的的預(yù)算算體系系，導(dǎo)導(dǎo)致績績效評評估缺缺少參參照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)各部門門、分分支機機構(gòu)和和員工工對績績效管管理的的概念念、內(nèi)內(nèi)容和和措施施缺少少了解解，尚尚未接接受認(rèn)認(rèn)同績績效管管理公司目目前的的分配配制度度未能能與部部門全全面的的績效效表現(xiàn)現(xiàn)緊密密聯(lián)系系績效管管理循循環(huán)2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有(3)克服績績效障障礙“克服服績效效障礙礙”是是針對對發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的績績效管管理的的障礙礙而采采取相相應(yīng)的的行動動。為為保障障績效效管理理的順順利推推行實實施，，可在在以下下方面面采取取措施施，配配合績績效管管理的的實施施：重組公公司和和各分分支機機構(gòu)的的組織織架構(gòu)構(gòu)，調(diào)調(diào)整理理順業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，明確確各部部門和和分支支機構(gòu)構(gòu)的職職責(zé)在整個個公司司范圍圍內(nèi)建建立全全面預(yù)預(yù)算體體系，，為績績效評評估提提供參參照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)加強對對各部部門、、分支支機構(gòu)構(gòu)和員員工關(guān)關(guān)于績績效管管理的的培訓(xùn)訓(xùn)，建建立各各種正正式/非正正式的的溝通通渠道道，讓讓各部部門、、分支支機構(gòu)構(gòu)和員員工通通過了了解績績效管管理的的內(nèi)容容和具具體措措施，，接受受認(rèn)同同績效效管理理調(diào)整公公司的的分配配制度度，建建立與與績效效管理理相配配套的的激勵勵制度度績效管管理循循環(huán)2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有(4)監(jiān)控與與評估估“監(jiān)控控與評評估””是根根據(jù)績績效管管理的的目標(biāo)標(biāo)，對對實際際的業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行衡衡量和和評估估，及及時發(fā)發(fā)現(xiàn)存存在的的問題題和差差距。。以月度度、季季度、、年度度為周周期對對指標(biāo)標(biāo)完成成情況況進(jìn)行行監(jiān)控控對公司司、部部門、、個人人績效效表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行行評估估績效管管理循循環(huán)2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有(5)獎勵與與指導(dǎo)導(dǎo)“獎勵勵與指指導(dǎo)””是績績效管管理循循環(huán)的的最后后一環(huán)環(huán)，需需要對對績效效表現(xiàn)現(xiàn)出色色的部部門或或個人人進(jìn)行行獎勵勵和表表揚，，對表表現(xiàn)欠欠缺的的部門門或個個人進(jìn)進(jìn)行指指導(dǎo)和和鼓勵勵。為為了配配合績績效管管理的的順利利推行行實施施，公公司應(yīng)應(yīng)對薪薪資福福利政政策進(jìn)進(jìn)行一一定的的調(diào)整整，建建立與與績效效掛鉤鉤的激激勵制制度。。激勵制制度可可以有有不同同的實實現(xiàn)方方法，，如對對員工工或部部門進(jìn)進(jìn)行表表揚，，給予予現(xiàn)金金嘉獎獎或讓讓員工工享受受額外外的假假期，，讓員員工擁擁有股股權(quán)等等?？冃Ч芄芾硌h(huán)2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有目錄績效管管理培培訓(xùn)的的目的的安達(dá)信信績效效管理理體系系介紹紹案例分分析附件：：績效效管理理的若若干概概念績效管管理循循環(huán)平衡分分?jǐn)?shù)卡卡績效指指標(biāo)體體系2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有2000年年度財財富全全球1000強強中，，40％％的公司司都采采用了了平衡衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的的方法法來控控制企企業(yè)的的績效效資料來來源：：GartnerGroupInc.平衡分分?jǐn)?shù)卡卡的概概念平衡分分?jǐn)?shù)卡卡是一一種合合理有有效的的績效效測評評工具具平衡分分?jǐn)?shù)卡卡包含含了財財務(wù)測測評指指標(biāo)，，能夠夠用來來揭示示已采采取的的行動動所產(chǎn)產(chǎn)生的的結(jié)果果。同同時，，它又又用涉涉及顧顧客滿滿意度度、內(nèi)內(nèi)部運運營及及組織織的學(xué)學(xué)習(xí)和和提高高能力力的三三套績績效測測評指指標(biāo)作作為財財務(wù)測測評指指標(biāo)的的補充充，從從而使使得高高級管管理層層可以以快速速而全全面地地考察察企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)績與與表現(xiàn)現(xiàn)2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有財務(wù)我們?nèi)缛绾慰纯创姓哒咛岢龅牡呢攧?wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)？為確保保財務(wù)務(wù)的成成功，，我們應(yīng)應(yīng)如何何面對對股東東？內(nèi)部營營運為了客客戶，，我們們必須須在何何處有優(yōu)秀秀的表表現(xiàn)？？為使股股東和和客戶戶滿意意，我我們必須在在經(jīng)營營程序序上超超越什什么？？客戶市市場我們?nèi)缛绾慰纯创ＯＭ降降目涂蛻?？？為完成成使命命，我我們?yīng)如何何面對對客戶戶？人員與與發(fā)展展我們?nèi)缛绾稳∪〉酶玫氐匕l(fā)展展？為完成成使命命，我我們將將如何何保持變變化與與改進(jìn)進(jìn)的能能力？？資料來來源：：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分分?jǐn)?shù)卡卡－由由戰(zhàn)略略導(dǎo)出出的四四個方方面愿景與與戰(zhàn)略略2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有平衡分分?jǐn)?shù)卡卡－四四個方方面的的關(guān)系系團(tuán)隊建建設(shè)高素質(zhì)質(zhì)的隊隊伍高效率率的產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)高質(zhì)量量的管管理體體系高效果果的經(jīng)經(jīng)營活活動滿意的的客戶戶高盈利利充足的的現(xiàn)金金流量量提高員員工勞勞動生生產(chǎn)力力財務(wù)方方面客戶市市場方方面內(nèi)部管管理方方面員工/學(xué)習(xí)習(xí)方面面2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有平衡分分?jǐn)?shù)卡卡－四四個方方面與與戰(zhàn)略略行動動關(guān)系系財務(wù)方方面客戶市市場方方面內(nèi)部管管理方方面員工/學(xué)習(xí)習(xí)方面面預(yù)算與與成本本管理理客戶關(guān)關(guān)系管管理業(yè)務(wù)流流程重重組知識管管理滿足客客戶期期望，，增強強公司司核心心競爭爭力來來增加加收入入企業(yè)競競爭力力的基基礎(chǔ)持續(xù)提提高內(nèi)內(nèi)部管管理水水平以以滿足足客戶戶需求求員工的的經(jīng)驗驗和創(chuàng)創(chuàng)造性性促進(jìn)進(jìn)了內(nèi)內(nèi)部營營運流流程2001安達(dá)信信公司司版權(quán)權(quán)所有有平衡分分?jǐn)?shù)卡卡－財財務(wù)方方面財務(wù)方方面作作為公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)鍵鍵控制制指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)了公公司整整體經(jīng)經(jīng)營績績效，，包含含了公公司盈盈利能能力分分析的的方法法，如如現(xiàn)金金流、、季度度銷售售增長長率以以及部部門的的營運運收入入、市市場份份額的的增長長率等等在1996年平平衡分分?jǐn)?shù)卡卡理論論提出出之前前，世世界上上的公公司普普遍采采用財財務(wù)指指標(biāo)來來考核核整個個公司司和各各部門門的績績效，，這是是最傳傳統(tǒng)的的一種種考核核指標(biāo)標(biāo)。在在現(xiàn)代代管理理理念念下，，企業(yè)業(yè)開始始運用用其他他的指指標(biāo)方方面來來平衡衡考核核公司司的績績效，，但公公司的的所有有經(jīng)營營活動動最終終仍最最直接接地體體現(xiàn)在在現(xiàn)金金流上上我們?nèi)绾魏慰创姓咛崽岢龅呢斬攧?wù)目標(biāo)標(biāo)？為確保財財務(wù)的成成功，我我們應(yīng)如如何面對對股東？？2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－客客戶市場場方面“我們及時時收集客客戶的反反饋，并并將客戶戶的需求求和期望望與公司司的營運運進(jìn)行整整合，讓讓客戶看看到公司司在提高客戶戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量和縮縮短流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程程中投入的的精力和和重視，，使我們們的業(yè)務(wù)務(wù)在行業(yè)業(yè)內(nèi)取得得了很大大的市場場份額。。我們是是行業(yè)中中首先采采用這種種方法的的企業(yè)，，也恰恰恰是取得得市場優(yōu)優(yōu)勢的關(guān)關(guān)鍵”RobHerhold，波音公司司資深顧顧問客戶市場場中的客客戶包括括內(nèi)部客客戶和外外部客戶戶兩方面面的概念念，以考考察客戶戶對公司司或部門門提供的的產(chǎn)品和和服務(wù)的的滿意程程度，體體現(xiàn)公司司的市場場競爭力力該大類指指標(biāo)主要要包括客客戶滿意意度、客客戶反應(yīng)應(yīng)時間、、交貨及及時率、、市場份份額、產(chǎn)產(chǎn)品可靠靠度、產(chǎn)產(chǎn)品的市市場形象象和聲譽譽。對于于推行客客戶關(guān)系系管理的的客戶導(dǎo)導(dǎo)向型企企業(yè)非常常重要2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－內(nèi)內(nèi)部營運運方面該大類指指標(biāo)（如如：流程程實施得得分等））衡量部部門和管管理層的的管理質(zhì)質(zhì)量、效效率和成成本，包包含了內(nèi)內(nèi)部行政政管理和和業(yè)務(wù)管管理等方方面的內(nèi)內(nèi)容采用內(nèi)部部營運指指標(biāo)，企企業(yè)必須須首先建建立內(nèi)部部營運體體系，包包括：內(nèi)部制度度管理－－－監(jiān)控控企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的營營運規(guī)范范，在金金融服務(wù)務(wù)企業(yè)和和公共服服務(wù)企業(yè)業(yè)重要性性尤其突突出創(chuàng)新機制制－－建建立企業(yè)業(yè)的研發(fā)發(fā)體系，，確定產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新的方向向、投入入來增加加收入客戶關(guān)系系管理－－－優(yōu)化化企業(yè)的的內(nèi)部流流程，保保證在內(nèi)內(nèi)部價值值創(chuàng)造的的同時提提供客戶戶良好的的服務(wù)供應(yīng)鏈管管理－－－優(yōu)化營營運過程程中的采采購渠道道等為了客戶戶，我們們必須在在何處有有優(yōu)秀的的表現(xiàn)？？為使股東東和客戶戶滿意，，我們必必須在經(jīng)經(jīng)營程序序上超越越什么？？2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－人人員與發(fā)發(fā)展方面面“我們?nèi)缛绾稳〉玫酶玫氐匕l(fā)展？？為完成使使命，我我們將如如何保持持變化與與改進(jìn)的的能力？？”這是四個個方面中中最容易易被企業(yè)業(yè)忽視但但同時又又是最重重要的一一個方面面，該大大類指標(biāo)標(biāo)（如：：員工滿滿意度等等）考察察員工隊隊伍素質(zhì)質(zhì)、團(tuán)體體的團(tuán)隊隊建設(shè)等等方面，，體現(xiàn)了了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部核心心競爭力力，是公公司長期期發(fā)展的的基礎(chǔ)在團(tuán)隊建建設(shè)和人人員素質(zhì)質(zhì)提高方方面，企企業(yè)分析析目前的的績效水水平和企企業(yè)需要要達(dá)到的的目標(biāo)之之間的差差距，通通過培訓(xùn)訓(xùn)和績效效考核中中的溝通通來培養(yǎng)養(yǎng)和選拔拔合適的的人才，，在組織織中擔(dān)任任不同的的角色2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡——考核核層面之之間的聯(lián)聯(lián)系國泰君安安營業(yè)部部門關(guān)鍵鍵流程成本質(zhì)量時間運用平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡將公司司目標(biāo)分分解至業(yè)業(yè)務(wù)部門門針對公司司戰(zhàn)略中中涉及的的關(guān)鍵流流程制訂訂主要績績效指標(biāo)標(biāo)通過績效效指標(biāo)的的考核去去推動公公司關(guān)鍵鍵流程目目標(biāo)的實實現(xiàn)公司關(guān)鍵鍵流程成本質(zhì)量時間分解公司司的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)到部部門，并并明確部部門流程程層面能能對分?jǐn)?shù)數(shù)卡績效效有所貢貢獻(xiàn)的指指標(biāo)通過對部部門流程程績效指指標(biāo)的考考核去推推動部門門關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)利潤增長長率客戶市場場公司客戶戶滿意度度平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的分分解公司營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)務(wù)部呼叫中心心財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)收入完成成率費用預(yù)算算率客戶市場場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)客戶滿滿意度客戶市場場客戶投訴訴解決率率客戶市場場來電應(yīng)答答等候時時間客戶咨詢詢當(dāng)場解解決的比例財務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)收入完成成率費用預(yù)算算率客戶市場場營業(yè)部客客戶增長長率營業(yè)部客客戶流失失率營業(yè)部客客戶投訴訴數(shù)示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有每張平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡均由單單個關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)組成成每個關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)都包包含對其其名稱、、計算方方法、考考核頻度度的描述述需要確定定數(shù)據(jù)來來源和處處理部門門以保證證關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的準(zhǔn)確確性在平衡分分?jǐn)?shù)卡中中，通過過賦于關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)不不同的權(quán)權(quán)重來反反映管理理上不同同的側(cè)重重點平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡－主主要信息息2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡示例2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡——指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)運用專家評分分法確定績效效評價指指標(biāo)大類類權(quán)數(shù)邀請若干干名公司司財務(wù)及及營運方方面的專專家單獨地對對每個指指標(biāo)大類類進(jìn)行打打分單獨地對對每個指指標(biāo)大類類中的各項項指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行打分分計算各指指標(biāo)大類類的權(quán)重最后統(tǒng)計計各指標(biāo)標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平平均確定定各績效效評價指指標(biāo)的權(quán)權(quán)數(shù)先對指標(biāo)標(biāo)大類進(jìn)進(jìn)行評分分，可以以先確定定考核的的總方向向，避免免太多的的指標(biāo)造造成打分分困難分解成兩兩步打分分的過程程，使評評分者可可以集中中精力比比較相同同性質(zhì)指指標(biāo)的重重要性2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有指標(biāo)大類類A指標(biāo)大類類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績效效評價指指標(biāo)大類類的權(quán)數(shù)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡——指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)指標(biāo)大類類A權(quán)數(shù)=2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有在每一績績效指標(biāo)標(biāo)大類內(nèi)內(nèi)，專家家對各指指標(biāo)進(jìn)行行評分，，并計算算其權(quán)數(shù)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡——指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)某績效評評價指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)＝指標(biāo)大類類A2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有對平衡分分?jǐn)?shù)卡進(jìn)進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡可以以配合不不同時期期公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整而適適當(dāng)調(diào)整整側(cè)重點點在調(diào)整平平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡的某某個方面面指標(biāo)時時，必須須考略到到該指標(biāo)標(biāo)的調(diào)整整對其他他各方面面指標(biāo)的的影響案例：2000年年初初，IBM公司總體體戰(zhàn)略要要求提高高顧客滿滿意度，，平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡體系隨隨之調(diào)整整?！啊皟?nèi)部運運營”方方面增增加了““及時應(yīng)應(yīng)答客戶戶需求””的指標(biāo)標(biāo)，這就就提高了了對員工工能力的的要求，，進(jìn)而必必須相應(yīng)應(yīng)調(diào)整““人員與與發(fā)展””方面的的指標(biāo)。。2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有目錄績效管理理培訓(xùn)的的目的安達(dá)信績績效管理理體系介介紹案例分析析附件：績績效管理理的若干干概念績效管理理循環(huán)平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡績效指標(biāo)標(biāo)體系2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有方案細(xì)化化根據(jù)企業(yè)業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目目標(biāo)一致致確定資源源需求根據(jù)資源源配備檢檢驗初步步目標(biāo)值值調(diào)整并擬擬定目標(biāo)標(biāo)值績效評價價體系的的基礎(chǔ)環(huán)環(huán)境：數(shù)數(shù)據(jù)的報報告、匯匯總與復(fù)復(fù)核確定目標(biāo)標(biāo)值回顧企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)計算KPI并建立基基準(zhǔn)績效效值獲取有關(guān)關(guān)的借鑒鑒信息設(shè)想初步步的目標(biāo)標(biāo)值衡量目標(biāo)標(biāo)值的可可行性確定初步步的目標(biāo)標(biāo)值檢驗KPI特性測試試：確保保單個指指標(biāo)的有有效性CQT平衡測試試：確保保指標(biāo)構(gòu)構(gòu)成的平平衡相互關(guān)系系測試：：避免整整個體系系中存在在相互矛矛盾的指指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)確認(rèn)公司司的關(guān)鍵鍵流程設(shè)定合適適的KPI績效指標(biāo)標(biāo)的制定定流程平衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有草擬KPI——績效效評估指指標(biāo)績效評估估指標(biāo)應(yīng)應(yīng)在組織織內(nèi)扮演演推動策策略的角角色，以以使組織織成員了了解公司司的策略略以及其其工作與與績效是是如何與與整體策策略相互互聯(lián)系。?？冃гu估估指標(biāo)流程績效效指標(biāo)產(chǎn)出績效效指標(biāo)用于反映映流程中中各關(guān)鍵鍵作業(yè)活活動的實實際狀況況，有助助于控制制流程的的運作，，預(yù)測并并防止問問題的發(fā)發(fā)生，需需要針對對公司流流程中存存在的問問題與風(fēng)風(fēng)險來制制定。顯示流程程運作的的結(jié)果、、控制資資源及監(jiān)監(jiān)控結(jié)果果，典型型的產(chǎn)出出績效指指標(biāo)包括括傳統(tǒng)的的財務(wù)指指標(biāo)。在整個公公司內(nèi)部部，對于于績效評評估的定定義及目目標(biāo)需達(dá)達(dá)成100％的共識識2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有草擬KPI——績效效評估矩矩陣績效評估估矩陣是是平衡不不同績效效評估指指標(biāo)（成成本、品品質(zhì)與時時間），，并橫跨跨多個層層次（組組織、流流程和人人員）的的工具。。組織織流程程人員員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟(jì)濟(jì)因素的的良好程程度量化產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的良好好程度量化流程程進(jìn)行的的良好程程度指標(biāo)的三個層面面績效評估估指標(biāo)群群組2001安達(dá)信公公司版權(quán)權(quán)所有草擬KPI——績效效指標(biāo)體體系的確確定產(chǎn)出指標(biāo)標(biāo)過程指標(biāo)標(biāo)從戰(zhàn)略入入手考慮慮人力資資源管理理具體環(huán)環(huán)節(jié)，是是安達(dá)信信根據(jù)企企業(yè)發(fā)展展方向設(shè)設(shè)計績效效管理解解決方案案的獨到到之處關(guān)鍵流程程戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)核心競爭爭因素戰(zhàn)略具體體化示意意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心心競爭力來達(dá)達(dá)成企業(yè)的愿愿景、使命和和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)來樹樹立核心競爭爭力通過關(guān)鍵流程程的優(yōu)化去推推動戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)標(biāo)去推動關(guān)鍵鍵流程目標(biāo)的的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿愿景和使命，，確定核心的的競爭力要素素根據(jù)核心競爭爭力來確定戰(zhàn)戰(zhàn)略的具體目目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確定關(guān)鍵流流程針對每一關(guān)鍵鍵流程制訂主主要績效指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)設(shè)計戰(zhàn)略具體化實實施2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有檢驗KPI——績效指指標(biāo)的有效性性測試單個績效指標(biāo)標(biāo)的有效性測測試：可理解該指標(biāo)能被簡簡單明了地交交流嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)果果是否有直接接的責(zé)任歸屬屬？能否被被直接責(zé)任人人基本控制？？可實施可采取行動來來改進(jìn)績效嗎嗎？可信是否有穩(wěn)定的的數(shù)據(jù)來源和和科學(xué)的數(shù)據(jù)據(jù)處理方法來來 支持指標(biāo)標(biāo)？可衡量該指標(biāo)是否能能夠量化？是是否有可信的的衡量標(biāo)準(zhǔn)或或 計算公式式？可低成本獲取取獲取數(shù)據(jù)的成成本是否高于于其帶來的價價值？與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能能與某個特定定的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體體系一致該指標(biāo)是否與與組織中上一一層或下一層層的指標(biāo)相聯(lián)聯(lián) 系？2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有績效指標(biāo)的平平衡性測試檢驗KPI——績效指指標(biāo)的平衡性性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有績效指標(biāo)相互互關(guān)系的測試試指標(biāo)的相互關(guān)關(guān)系測試能盡盡量避免一個個體系中指標(biāo)標(biāo)間矛盾與沖沖突，及防止止兩個指標(biāo)間間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)的現(xiàn)象檢驗KPI——績效指指標(biāo)的關(guān)系測測試指標(biāo)A指標(biāo)B2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有確定目標(biāo)值——目標(biāo)值值的定義目標(biāo)值的定義義目標(biāo)值是企業(yè)業(yè)對未來績效效的期望。通通過設(shè)置績效效評估指標(biāo)的的目標(biāo)值，可可以推動企業(yè)業(yè)的政策落實實執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企企業(yè)的運作提提供方向支持持續(xù)完善善提供對員工的的激勵將目標(biāo)值的設(shè)設(shè)置結(jié)果明晰晰清楚地傳達(dá)達(dá)到每一個負(fù)負(fù)責(zé)的員工2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有方案細(xì)化－部部門績效評估估的主要流程程組織各部門設(shè)設(shè)置下一年度度關(guān)鍵績效指指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)總部被評估部門人力資源部公司管理層根據(jù)參考數(shù)據(jù)據(jù)，制定關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)目目標(biāo)值制定下一年度度財務(wù)預(yù)算為為制定目標(biāo)值值提供依據(jù)匯總，提交公公司管理層審閱啟動新一年度度部門績效管管理工作組織進(jìn)行月度度、季度等關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)的計算匯總數(shù)據(jù)，并并提交部門修修改目標(biāo)值的的提案審閱部門提出出的目標(biāo)值修修改方案，并并確認(rèn)是否修修改匯總、計算、、制作平衡分分?jǐn)?shù)卡提出調(diào)整目標(biāo)標(biāo)值的申請和和證明材料提供相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)和報表，配配合績效評估估工作編制報告并提提交總裁辦公公會等根據(jù)績效評估估結(jié)果分配部部門獎金討論上年年末年初年中年底通過不通過示例2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有方案細(xì)化－部部門績效考評評的職責(zé)分工工本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部稽核審計部其他部門分工部門績效考評涉及及的主要部門門人力資源部稽核審計部財務(wù)部2001安達(dá)信公司版版權(quán)所有9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-2