北京地區(qū)外資零售企業(yè)的經(jīng)營特點調(diào)查分析

30/33北京地區(qū)外資零售企業(yè)的經(jīng)營特點調(diào)查分析學生姓名：李佳學號：0320101067班級：03專續(xù)本1專業(yè)：國際經(jīng)濟與貿(mào)易指導教師：朱廷珺北京都市學院2005年4月北京地區(qū)外資零售企業(yè)的經(jīng)營特點調(diào)查分析摘要隨著中國零售業(yè)從2004年12月11日起在企業(yè)股權比例、開店地域以及數(shù)量等各方面向外資企業(yè)全面開放以后，中國本地與外資零售業(yè)的市場競爭也日趨激烈；同時，各領域?qū)ν赓Y零售模式和策略的研究也逐漸升溫。本文突破以往研究存在的局限，在采納實地調(diào)研獵取第一手資料的基礎上，重點對在北京經(jīng)營的四家外資零售企業(yè)（沃爾瑪、家樂福、易初蓮花及萬客隆）的進入時刻、進入方式、網(wǎng)點布局、經(jīng)營戰(zhàn)略和特點進行了介紹和分析，從外資零售企業(yè)自身的角度分析了他們的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略，并通過橫向?qū)Ρ鹊姆绞酵怀隽怂鼈兏髯缘奶攸c。本文旨在為地點政府引入和治理外資零售企業(yè)提供理論的支持，同時對國內(nèi)零售企業(yè)認清外資零售策略以及如何學習其先進的營銷思想提出借鑒意見。關鍵詞：外資零售企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務經(jīng)營單位零售模式市場定位一、序論近幾年，隨著越來越多的外資企業(yè)進入中國的零售市場，我國的零售企業(yè)正感受著越來越大的沖擊龍玲，2001；張明巨，1999。。同時，有許多文章對這一論題進行研究。這些研究要緊集中在下述兩個方面：第一，外資零售企業(yè)對我國零售業(yè)的阻礙及其利弊分析龍玲，2001；張明巨，1999；王成慧、劉秀華，1998；許兆林、曾睿，1999；黃海，2001；孟黎加，2000。；第二，面對外資零售企業(yè)帶來的沖擊，我國零售企業(yè)應該采取的對策黃敏，2001；周桂榮、周莉津，2000；石校瑜，2000；龍嶺，2001；王家庭、王鵬濤，1999；王涓、徐國英，2001；張建民，2001。。這些研究文獻有助于我國的零售企業(yè)認清形勢，在物質(zhì)上和心理上做好應對的預備，然而在研究方法上卻存在著一些缺陷。龍玲，2001；張明巨，1999。龍玲，2001；張明巨，1999；王成慧、劉秀華，1998；許兆林、曾睿，1999；黃海，2001；孟黎加，2000。黃敏，2001；周桂榮、周莉津，2000；石校瑜，2000；龍嶺，2001；王家庭、王鵬濤，1999；王涓、徐國英，2001；張建民，2001。首先，這些研究文獻大多是站在中國政府或中國零售企業(yè)的角度提出與回答問題，專門少從外資零售企業(yè)的角度考慮問題：外資零售企業(yè)進入中國零售市場的要緊緣故是什么？它們采納了什么戰(zhàn)略？不同的戰(zhàn)略對外資零售企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績又有如何樣的阻礙等等。實際上，如此的研究不僅有助于我國零售企業(yè)更清晰地認識外資競爭對手，也有助于外資零售企業(yè)進行彼此之間的比較與借鑒，制訂更加有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，還有助于我國政府部門更深入地認識外資零售企業(yè)，更加有效地進行治理與服務工作。其次，先前的研究差不多上是在一些已知事實（如外資零售企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、治理水平高、配送能力強等）的基礎上進行邏輯推理，涉及較多的是外資零售企業(yè)在中國的進展戰(zhàn)略（如網(wǎng)點布局），專門少有人使用實地調(diào)查的方法收集資料，論述外資零售企業(yè)在中國的經(jīng)營戰(zhàn)略。個不涉及到外資零售企業(yè)在中國經(jīng)營戰(zhàn)略的文章何強，2002。何強，2002。最后，先前的研究差不多上是把外資零售企業(yè)統(tǒng)而化之，大概一個企業(yè)與另一個企業(yè)是沒有區(qū)不的。典型的論述方式是：外資零售企業(yè)（如沃爾瑪）的經(jīng)營活動善于從長遠考慮；外資零售企業(yè)（如家樂福）重視進行深入細致的市場調(diào)研活動；外資零售企業(yè)（如易初蓮花）市場定位準確等等。因此，便得出外資零售企業(yè)在經(jīng)營時善于從長遠考慮，進行深入細致的市場調(diào)研，市場定位準確等等的結論。顯然，如此得出的結論是站不住腳的。一個企業(yè)可能從長遠考慮，但并不一定進行深入細致的市場調(diào)研；進行了深入細致的市場調(diào)研，但不一定有一個準確的市場定位。外資零售企業(yè)之間在經(jīng)營方面是有區(qū)不的，了解這些區(qū)不及其產(chǎn)生的緣故是一項更有意義的工作。二、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有三個層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略要緊考慮企業(yè)作為一個整體的進展問題，經(jīng)營單位戰(zhàn)略要緊考慮企業(yè)某個經(jīng)營單位的競爭問題，職能部門戰(zhàn)略要緊考慮為了實現(xiàn)公司的總戰(zhàn)略，各職能部門（如生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、市場營銷部門、財務部門）應該有什么樣的具體任務、目標、實施和操縱方法。本文所講的經(jīng)營戰(zhàn)略特指經(jīng)營單位戰(zhàn)略。經(jīng)營單位，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位：StrategicBusinessUnit,SBU。，是構成企業(yè)組織的差不多單位，也是企業(yè)的利潤中心。它是產(chǎn)品與市場的某種結合，比如一個企業(yè)某一個產(chǎn)品的生產(chǎn)能夠構成一個經(jīng)營單位，那個產(chǎn)品在不同的區(qū)域市場上經(jīng)營也能夠構成一個經(jīng)營單位。具體到零售企業(yè)，經(jīng)營單位確實是不同的零售網(wǎng)點。因此，我們講零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，確實是指零售企業(yè)在零售網(wǎng)點那個層次上的經(jīng)營方式與方法。因此，各零售網(wǎng)點一定是在公司總戰(zhàn)略的指導下進行運作的。公司總戰(zhàn)略規(guī)定了他們的經(jīng)營區(qū)域、業(yè)態(tài)和差不多理念，給它們提供了標準化的經(jīng)營模式。因此我們在研究經(jīng)營戰(zhàn)略時，也會涉及到公司戰(zhàn)略的相關內(nèi)容。經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略的區(qū)不不在于內(nèi)容，而在于視角。職能部門戰(zhàn)略從整個公司的角度進行職能規(guī)劃，考慮各職能部門為完成公司總戰(zhàn)略如何進行具體的運作；經(jīng)營單位戰(zhàn)略則從經(jīng)營單位的角度對相關的職能進行規(guī)劃，考慮各職能部門為完成經(jīng)營單位戰(zhàn)略應該如何進行具體的運作。因此，從研究的角度，二者是難以清晰劃分開的。只是，需強調(diào)的是，我們的研究焦點是零售網(wǎng)點的戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略只是研究的背景，職能部門戰(zhàn)略雖是我們研究的具體內(nèi)容，然而從經(jīng)營單位的角度研究這些內(nèi)容的。戰(zhàn)略經(jīng)營單位：StrategicBusinessUnit,SBU。經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性在于：第一，它是公司總戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，公司的理念和標準化程序只有通過它才能得到貫徹。第二，它是溝通公司戰(zhàn)略與職能部門戰(zhàn)略的橋梁，公司通過業(yè)務經(jīng)營單位來組合資源、獵取利潤。第三，在單一業(yè)務的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略確實是公司戰(zhàn)略；當一個業(yè)務經(jīng)營單位對一個企業(yè)的生存與進展有重要阻礙時，那個經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的重點。最后，它最終決定公司能否健康進展。因為經(jīng)營單位是公司利潤的來源，一個好的公司必定有一個好的經(jīng)營單位組合；經(jīng)營單位組合的好與不行，取決于各經(jīng)營單位經(jīng)營狀況的好壞，而各經(jīng)營單位經(jīng)營狀況的好壞，專門大程度上又取決于它們所選擇與應用的經(jīng)營戰(zhàn)略是否得當。三、研究對象的分析與對比本文屬于調(diào)研性論文，是在對差不多進入中國市場的外資零售企業(yè)進行實地調(diào)查和訪問的基礎上形成的。調(diào)查地點選在北京。選擇北京作為調(diào)查地點的緣故要緊有兩個：第一、北京是中國的首都，人們的收入水平與消費水平均較高，是中國經(jīng)濟、文化高度繁榮的地區(qū)。第二、就目前為止，國際上幾家大型零售企業(yè)均在北京駐扎開店。表1被調(diào)查公司的差不多情況沃爾瑪美國；倉儲式會員店；成立于1962年，是世界第一大零售連鎖集團?，F(xiàn)擁有4500多家商店，分布在全世界10個國家，聘用職員總數(shù)超過150萬。2001-2003連續(xù)三年名列《財寶》雜志全球500強企業(yè)首位。沃爾瑪在中國相繼開設了33家沃爾瑪購物廣場，3家山姆會員商店和2家沃爾瑪社區(qū)店,分布在北京、深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明、大連、沈陽和哈爾濱等18個都市。家樂福法國；大型連鎖超市；1959年成立。1963年在巴黎開設第一家大型超市，1973年在西班牙開設第1家分店，開始了外資經(jīng)營歷程。1995年，法國家樂福在中國開了第一家大賣場，目前已有55家門店。今年將在北京、上海、廣州、深圳再各開12家店，其他大都市開6-8家店。旗下的“迪亞”折扣店、“冠軍”生鮮超市也先后進入中國。

目前，法國家樂福在世界零售業(yè)中排名第二。易初蓮花泰國；大型連鎖超市；創(chuàng)立于1921年。世界500強、泰國正大集團重要分支機構之一。1997年6月，易初蓮花在浦東開設第一家合資店鋪。目前在中國已開設29家店，打算2006年將在中國擁有100家店。北京易初蓮花打算在北京投資5000萬美元，開設9家分店，易初蓮花朝陽店將是其中最多平方米、規(guī)模較大的一家，它由正大商貿(mào)（北京）有限公司和北京興隆投資集團合作成立，賣場面積達21000多平方米。萬客隆荷蘭；連鎖超市；上世紀60年代從荷蘭進展起來的外資商貿(mào)公司，目前在全世界26個國家和地區(qū)都有分店，隸屬荷蘭SHV集團。SHV是一個有著百年歷史的家族企業(yè)。1996年荷蘭零售業(yè)巨頭萬客隆進入中國。起初萬客隆在中國的布局速度并不慢，1996年9月“正大萬客隆商場”在廣州開張；1997年12月，汕頭萬客隆商場開業(yè)；同年，萬客隆來到北京，第一家店選在了北京的南城洋橋；次年，東北四環(huán)外的酒仙橋店開業(yè)。但在最近四年內(nèi)均未開新店。我已確定了四家外資零售企業(yè)作為調(diào)查研究的對象（見表1）。每一家公司我至少走訪了一個網(wǎng)點。表1是被調(diào)查網(wǎng)點母公司的差不多情況。調(diào)查涉及的四家公司分不來自于四個不同的國家，它們進入中國后進展迅速，同時都有進一步擴張的欲望。（一）、進入北京的時刻、方式與阻礙因素表2簡單歸納了被調(diào)查企業(yè)進入北京的時刻、方式與阻礙因素等內(nèi)容。表2進入北京的時刻、方式與阻礙因素進入時刻和開店數(shù)進入方式阻礙因素遇到的問題與解決方法沃爾瑪2003年7月開業(yè)，目前在北京只開了1家山姆會員店。獨資；目前在中國開了38家商店，包括33家購物廣場、2家社區(qū)店及3家山姆會員商店。公司的進展戰(zhàn)略布局；幸免與大的外資企業(yè)直接競爭。看好北京的投資環(huán)境。消費者關于倉儲式會員店模式不了解；堅持公司的做法，培養(yǎng)會員；提倡“一站式”購物理念。家樂福1995年開業(yè)，目前在北京開了5家大型超市。合資；在當?shù)卣液献骰锇?；目前在上海、青島、廣州等地開了55家店。公司的進展戰(zhàn)略布局；北京的經(jīng)濟地位與輻射力；地點政府的支持。中國人的消費適應和供應商的不適應(缺貨現(xiàn)象)；調(diào)整消費理念適應本土化，調(diào)整進貨策略。易初蓮花1997年6月開業(yè)，目前在北京開了4家大型超市。泰國正大集團重要分支機構之一；目前在中國開了29家店。戰(zhàn)略布局；當?shù)卣闹С?；看好當?shù)氐氖袌鰸摿?。與消費者的溝通少一些，廣告打的少，沒形成品牌效應；擴大開店數(shù)。萬客隆1997年開業(yè)，目前在北京開了2家倉儲式超市。合資；已獲準在中國建立30家分店。公司戰(zhàn)略目標要緊通過北京的中貿(mào)聯(lián)萬客隆向全國輻射。消費者關于倉儲式會員店模式不了解；商品包裝均較大；堅持公司做法。1、進入的時刻和開設網(wǎng)點的情況。四家企業(yè)相比較：家樂福是最早進入北京的外資零售企業(yè)，其后是易初蓮花和萬客隆，沃爾瑪是最后一家進入北京的超市。目前，在北京開設門店最多的也是家樂福，擁有5家門店。緊隨其后的確實是易初蓮花，擁有4家門店。其中大多數(shù)企業(yè)都有在北京再開幾家門店的打算。2、進入方式。其中，兩家合資，兩家獨資。3、阻礙因素。阻礙外資零售企業(yè)進入北京的緣故各個公司有不同的講法，其中提的比較多的有三條：第一，公司進展的戰(zhàn)略布局；第二，看好北京的投資環(huán)境、經(jīng)濟地位與輻射力；第三，地點政府的推動與支持。4、遇到的問題與解決方法。每一個進入北京的外資零售企業(yè)都遇到一些問題，都采納了自己的解決方法。比如沃爾瑪和家樂福，在它們進入之初，人們對它們的經(jīng)營模式都不太適應，尤其是沃爾瑪?shù)纳侥窌T店只出售商品給會員的這一制度。但它們堅持自己的做法，并逐漸被自己的目標顧客所認同、同意。易初蓮花的四家門店有三家都離市區(qū)中心比較遠，公司主動出擊，開出免費購物班車，在專門大程度上緩解了這一問題。（二）、網(wǎng)點的差不多情況表3歸納了所調(diào)查網(wǎng)點的差不多情況與我實地觀看的印象。表3所調(diào)查網(wǎng)點的差不多情況與我們的觀看網(wǎng)點規(guī)模地點與周圍環(huán)境觀看沃爾瑪營業(yè)面積1.5萬平方米，職員人數(shù)達450人。位于石景山區(qū)西五環(huán)與阜石路交界處西南角，交通不是專門方便；周圍中高檔住宅區(qū)林立，對面是東方家園家居連鎖超市。一層建筑，倉庫與銷售合二為一；有充足的停車場并向會員免費開放；但坐車不方便，且打車也不太方便；商品種類不齊全，但所售商品均較受歡迎。家樂福營業(yè)面積超過兩萬平米，職員人數(shù)達800多人。位于中關村商業(yè)區(qū)內(nèi)，屬繁華地帶，交通也十分便利。獨特造型設計吸引了許多顧客；除自己經(jīng)營外，還有一部分作為店鋪出租；有地上、地下兩區(qū)域停車場。易初蓮花營業(yè)面積達兩萬多平米，職員總數(shù)700人。位于海淀區(qū)遠大路1號，金源燕莎MALL內(nèi)；周圍中高檔住宅區(qū)林立，交通不是十分便利。金源燕莎MALL的地下一層，除自己經(jīng)營外，還有一部分作為店鋪出租；營業(yè)場所內(nèi)寬敞明亮，商品擺放專門有規(guī)則，幾款特價商品，擺放在最顯眼的攤位或貨架上。萬客隆營業(yè)面積1.8萬平米左右，職員人數(shù)不詳。位于北四環(huán)外的酒仙橋，交通比較方便；周圍有低、中、高各種檔次的住宅區(qū)。二層建筑，倉儲與銷售合二為一；有地下停車場與停車廣場；有一部分店鋪出租；商品種類較為齊全，但捆綁銷售現(xiàn)象較為嚴峻。從網(wǎng)點的規(guī)模上看，家樂福與易初蓮花的規(guī)模較為接近，都超過2萬平米；沃爾瑪與萬客隆較為接近，差不多上1.5到1.8萬平米之間。正式職員在450—800人之間（不算廠家促銷員）。四家超市的網(wǎng)點設置與周圍環(huán)境各不相同。沃爾瑪位于石景山區(qū)西五環(huán)與阜石路交界處西南角，遠離市區(qū)，交通不是專門方便；前來購物的差不多上差不多上周圍的居民，也有一部分會員是從較遠的地點前來購物的，但均是開車前往的。倉儲式購物，物資單位量專門大；物資不是專門齊全，但沃爾瑪推出“每一件商品差不多上我們精心為您選擇的”口號。家樂福位于中關村商業(yè)區(qū)內(nèi)，人流專門大。據(jù)我的觀看（一周的不同時刻、多次），該店營業(yè)現(xiàn)場寬敞明亮，商品擺放專門有規(guī)律；人專門多，特不是食品加工現(xiàn)場的“透明秀”，吸引了專門多人駐足觀看和選購；10多個結算臺一字排開，工作人員忙碌。易初蓮花位于新建的金源燕莎MALL內(nèi)；周圍中高檔住宅林立，但離市區(qū)較遠，交通不是十分便利。該店營業(yè)現(xiàn)場情況與家樂福類似，差不多上寬敞明亮且商品擺放專門有規(guī)律，每個銷售區(qū)域上方都掛有指示牌；尤其是對特價讓利的商品，還單設了專柜。結算臺的設計特不獨特：除常見的一字排開的結算臺外，每一豎排還有斜著擺放的3個結算臺，可同時開放，如此一來收銀的效率擴大了三倍。萬客隆位于北四環(huán)外的酒仙橋，交通比較方便。它的銷售模式類似于沃爾瑪，也是倉儲式購物，物資單位量專門大；但它的物資比較齊全；萬客隆與沃爾瑪一樣，停車場對前來購物的消費者不收費。但萬客隆與其它超市不同的是：購物不送購物袋；消費者要花1元鈔票自己購買購物袋。（三）、經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營特點表4歸納了本次調(diào)查的要緊內(nèi)容，包括各公司的經(jīng)營理念與市場定位、經(jīng)營方式、針對顧客與供應商所進行的溝通活動及經(jīng)營的要緊特色等。1、經(jīng)營理念與市場定位在經(jīng)營理念與市場定位的表述上，四家公司各有特點。比如，同是大型超市，沃爾瑪強調(diào)，我們永久為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的商品，我們所做的一切差不多上為顧客省鈔票！我們的價值確實是：值得信賴的品質(zhì)+超低的成本+精彩的購物體驗；家樂福有全球五大政策，即：“一次購足、超低售價、免費停車、自助式服務、新奇和品質(zhì)”；易初蓮花則打出：天天都低價，每天都省鈔票的宣傳牌；萬客隆針對倉儲式購物打出：買越多，越省鈔票的促銷語。

表4經(jīng)營特點經(jīng)營理念與市場定位經(jīng)營方式針對顧客與供應商的溝通活動要緊特色沃爾瑪所做的一切差不多上為您省鈔票：值得信賴的品質(zhì)+超低的成本+精彩的購物體驗。商品與服務：經(jīng)營2萬多種日用商品，會員制；價格：強調(diào)天天低價；物流：直接從國內(nèi)外生產(chǎn)商批量進貨，強調(diào)低成本營運；廣告與促銷：售點廣告、特價商品推舉。針對顧客：為會員提供性價比最高的商品和最好的服務；針對供應商：通過訂貨與供應商聯(lián)系。獨立單層建筑，標準美式風格賣場；樸實簡潔有序的店內(nèi)陳列，制造一流的購物環(huán)境。家樂福全球五大政策：一次購足、超低售價、免費停車、自助式服務、新奇和品質(zhì)。商品與服務：3萬多種商品；價格：強調(diào)超低價；物流：供應商配送——做大供應商，得到最低價；廣告與促銷：傳單、售點廣告、社區(qū)活動和動感促銷。針對顧客：每日店內(nèi)隨機抽訪顧客，讓顧客參與活動；針對供應商：采購而非代銷，依照合同收一些費用。北京第一家真正意義上的大型超市；在北京領先使用食品加工“透明秀”；打低價牌，購物環(huán)境較好。易初蓮花天天都低價，每天都省鈔票。商品與服務；經(jīng)營3萬多種日用商品；價格：強調(diào)天天都低價，每天都省鈔票；物流：由廠商送貨和自己送貨相結合；廣告與促銷：店內(nèi)廣告、特價商品推舉。針對顧客：沒有會員卡制度，店內(nèi)職員與顧客的面對面交流；針對供應商：收取較低費用。獨立單層建筑，店內(nèi)擺放有序，商品齊全，購物環(huán)境好。萬客隆買越多，越省鈔票。商品與服務；經(jīng)營2萬多種日用商品；價格：強調(diào)買越多，越省鈔票；物流：廠商配送；廣告與促銷：傳單、店內(nèi)廣告。針對顧客：不定期顧客調(diào)查；電話和客戶咨詢；針對供應商：與供應商一同進展倉儲式超市，鼓舞大批量購買，一站式銷售。不提供購物塑料袋。2.經(jīng)營方式經(jīng)營方式從四個方面來體現(xiàn)：商品與服務、價格、物流、廣告與促銷。四家超市從經(jīng)營的商品上沒有太大的差不，在價格上也都強調(diào)低價。在物流配送方面，沃爾瑪專門有特色，這是其價格優(yōu)勢的重要來源。沃爾瑪秉承最低成本營運的宗旨，盡一切可能降低營運成本，以最大限度地降低商品價格。比如，山姆會員商店選在遠離市區(qū)中心開店，以減少昂貴的地價；商店不做廣告，以減少因此而增加的營運成本，轉(zhuǎn)嫁給它們的會員。家樂福在物流配送上也專門有特色，它們在某一大類商品中選擇1-2名供貨商，負責北京各店該類商品的采購與配送任務。它們鼓舞與支持供應商做大，為此他們一方面將某一類商品的訂單全部下給所選擇的供應商，另一方面鼓舞這些供應商在為家樂福供貨的同時，也為其它零售商供貨。只是，要求供應商給它們的價格必須是最低的。由于有家樂福的大訂單墊底，供應商即使從家樂福的采購與配送中得不到利潤，也能以更大的訂單和為其它企業(yè)的采購與配送，獲得合理的利潤。3.針對顧客與供應商的溝通活動顧客與供應商是零售企業(yè)的兩個市場，因此針對顧客與供應商的溝通活動，也確實是零售企業(yè)針對市場的溝通活動。應該講，同意調(diào)查的每一家公司都專門重視與顧客的溝通，常用的方式有：顧客調(diào)查、顧客參與活動、免費雜志、店內(nèi)面對面交流等。其中，做得比較有特點的是家樂福和沃爾瑪。沃爾瑪將客戶類型分層，如商務會員和個人會員；高檔次消費群體與一般消費群體。針對不同的客戶提供不同檔次的服務，各具特點。沃爾瑪在四家被調(diào)查的超市中，每年投入的顧客中意度調(diào)研費用是最高的，而且沃爾瑪?shù)目蛻舴詹块T在整個公司的級不是同類企業(yè)中最高的。家樂福堅持每日在店內(nèi)隨機抽訪顧客，實時把握客戶對超市的意見以及需求的變化，以改善自己的服務。比如不久前，有顧客提出家樂福店內(nèi)商品標識不完整，為了維護消費者的知情權，家樂福趕忙更換吊牌，并在推舉商品吊牌的背面，寫明推舉者的姓名和職務。4．經(jīng)營的要緊特色表4中，我們總結了被調(diào)查公司在經(jīng)營上的要緊特色。如家樂福為北京第一家真正意義上的大型超市，購物環(huán)境好、價格低，在北京領先使用食品加工“透明秀”。易初蓮花購物環(huán)境比國內(nèi)的一般超市好，但比家樂福差；想打低價牌，但價格優(yōu)勢并不是專門明顯也不容易保持。萬客隆實行免費會員制、超低會員價來吸引顧客。（四）、標準化與本土化問題大部分跨國或跨區(qū)零售企業(yè)，差不多上在本國和發(fā)源地形成了一種好的零售模式以后，才開始跨國或跨區(qū)經(jīng)營的。因此，關于大多數(shù)進入中國的外資零售企業(yè)，在中國的要緊問題是復制后的本土化。我在調(diào)查中發(fā)覺一個有味的現(xiàn)象，在詢問公司存在的要緊問題時，外資企業(yè)專門少提到國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常面對的人才缺乏的問題，而國內(nèi)企業(yè)則不然。通過分析以及與被訪者的探討，我認為這可能反映了大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還沒有走完標準化這一步。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的標準化可能還只局限于外在的標準化，如統(tǒng)一的標識、統(tǒng)一的服裝、統(tǒng)一的裝修等，而內(nèi)在的標準化則做得不夠。比如，被訪者指出，美廉美的標準化在國內(nèi)企業(yè)中確實是做得比較好的，但也只能達到全部經(jīng)營活動的60%左右。因為缺乏標準化，因此擴張時無規(guī)則可依，才更需要店長的才能發(fā)揮。而一個標準化搞得好的企業(yè)，店長的能力反而不那么重要了，重要的是按規(guī)則辦事。外資零售的本土化有多個方面，如職員、商品結構、治理、運作模式和品牌文化黃飛，2003。。依照調(diào)查，各零售店在職員和商品結構的本土化方面沒有太大的區(qū)不，普遍雇傭本地職員和治理人員（95%以上），出售中國本土生產(chǎn)的產(chǎn)品，包括國內(nèi)外品牌，如可口可樂、P&G等。在品牌本土化方面，專門多外資零售店在企業(yè)名稱前都冠上“北京”二字，如“北京家樂?！?、“北京萬客隆”、“北京易初蓮花”黃飛，2003。比如家樂福進入北京之初，關于雞蛋采納蛋托包裝銷售，關于蔬菜則斷根整理后才上柜銷售。然而，北京市民并不認同這些“法國概念”。因此，家樂福從農(nóng)貿(mào)市場上學來了“北京概念”——取消蛋托，改用筐盛雞蛋；蔬菜帶根銷售，使蔬菜的保鮮期得到延長。如此做，既適應了當?shù)氐南M適應，又降低了成本。（五）、相關于競爭者的表現(xiàn)最后，我的調(diào)查還讓被訪者關于自己的相對表現(xiàn)做了自評。我提的問題是：“與北京市要緊的競爭對手相比，您認為貴店在下面幾個方面的表現(xiàn)如何？”備選答案有：1表示“比對手差專門多”，2表示“比對手差”，3表示“與對手相近”，4表示“比對手強”，5表示“比對手強專門多”。自評的結果見表5。表5相關于要緊競爭者的表現(xiàn)自評銷售

增長利

潤顧客

保持滿足雇

員要求支出

操縱政府

關系總

計沃爾瑪54445426家樂福54554528易初蓮花44453424萬客隆33444523這一自評結果盡管不能完全反映各零售店表現(xiàn)的真實情況，但依舊能夠據(jù)此對各零售店的表現(xiàn)情況做一個定性推斷。從總分上看，家樂福表現(xiàn)最好，其次是沃爾瑪、易初蓮花和萬客隆。我的主觀感受，大概沃爾瑪和萬客隆應該歸為一類，家樂福和易初蓮花應該歸為一類。四、結論與討論通過以上分析與比較，我的要緊結論如下：第一，阻礙外資零售企業(yè)進入中國某一區(qū)域市場的要緊因素有：公司進展在中國的戰(zhàn)略布局、當?shù)氐耐顿Y環(huán)境、地點政府的推動與支持。第二，外資零售企業(yè)采納的零售模式有專門多變化，盡管一些表面上看似相同的零售模式，事實上在經(jīng)營與治理上也有專門大差異。第三，外資零售企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上各有自己的特點，其中市場定位是最重要的；市場定位不清或缺乏可行性，會使零售店的經(jīng)營陷入混亂，從而阻礙其市場表現(xiàn)。（一）、阻礙外資零售企業(yè)進入中國某區(qū)域市場的要緊因素就2004年底，關于零售企業(yè)跨國經(jīng)營阻礙因素的研究已有許多。依照這些研究，阻礙零售企業(yè)國際化的因素既有內(nèi)部的，如企業(yè)的競爭優(yōu)勢、企業(yè)國際化知識與經(jīng)驗、企業(yè)治理層關于國際化的態(tài)度等。也有外部的，如本國市場飽和而外國市場有更好的進展機會、國際市場上消費趨同化、落后國家對外開放、技術進展使零售業(yè)有了更大的規(guī)模經(jīng)濟等。這些因素的某種組合，推動著零售企業(yè)在其成長的每一時期都有可能走上國際化之路。當一個外資零售企業(yè)進入某一國外市場以后，就要進入不同的區(qū)域市場，但阻礙它們進入某一區(qū)域市場的要緊因素是什么呢？特不是當外資零售企業(yè)進入中國如此一個專門的市場以后，阻礙它們進入某一區(qū)域市場的因素是什么？依照我所掌握的研究文獻，如此的研究還專門少。因此，關于那個問題的調(diào)查結果，也是本文在理論上的一個貢獻。依照我的初步調(diào)查，公司進展在中國的戰(zhàn)略布局、區(qū)域市場的投資環(huán)境和地點政府的推動與支持，是外資零售企業(yè)進入某一區(qū)域市場時經(jīng)?？紤]的三個要緊因素。在這三個因素中，公司進展的戰(zhàn)略布局是內(nèi)部因素，體現(xiàn)了公司對自身條件和外在環(huán)境的綜合推斷；投資環(huán)境和地點政府的推動與支持是外部因素，在現(xiàn)有條件下，往往對外資零售企業(yè)進入某一區(qū)域市場起決定性作用。依照這一調(diào)查結果，我認為，目前，盡管中國國內(nèi)的零售企業(yè)差不多有了專門大的進步，但大多數(shù)零售企業(yè)在體制、理念、規(guī)模、經(jīng)營與治理上，依舊與外資零售企業(yè)存在著一定的差異黃海，2001；孟黎加，2000；黃敏，2001；周桂榮、周莉津，2000。黃海，2001；孟黎加，2000；黃敏，2001；周桂榮、周莉津，2000。依照這一調(diào)查結果，關于那些想在零售領域引入外資的地點政府有下面的啟發(fā)：一要了解外資零售企業(yè)在中國的戰(zhàn)略布局，設法使它們在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時考慮本地區(qū)；二要改善投資環(huán)境，降低準入“門檻”，使外資零售企業(yè)既容易進入，又有利可圖；三要推動和支持外資企業(yè)的進入，并像經(jīng)營商品一樣把本地區(qū)“營銷”出去。（二）、外資零售企業(yè)的零售模式零售模式也叫商業(yè)模式、運作模式或零售概念，是一個零售企業(yè)具體運作與盈利的方法。零售模式涉及到零售企業(yè)經(jīng)營與治理過程的每一個環(huán)節(jié)，包括購、銷、運、存與服務。它能夠通過精心的設計得來，也能夠通過關于成功企業(yè)的經(jīng)驗進行總結得來。我們通常所講的業(yè)態(tài)，實際上確實是人們對某一類企業(yè)經(jīng)營模式的一個概括。二者區(qū)不在于：零售模式比零售業(yè)態(tài)更細節(jié)化。如我們通常把超市看作一種業(yè)態(tài)；而當我們講一個企業(yè)的零售模式時，就不能只講它是一個超市，還要講它那個超市是如何樣具體運作和治理的。如前所述，外資零售企業(yè)一般差不多上在母國找到了一種好的零售模式，并將其標準化和跨地區(qū)驗證以后，才開始國際化進程的。由于零售模式是零售企業(yè)的“know-how”（特有知識），也是其核心能力所在，因此零售企業(yè)是可不能隨意與人分享其零售模式的。因此，我的調(diào)查只能通過考察具體的零售網(wǎng)點和經(jīng)營戰(zhàn)略來了解外資零售企業(yè)的零售模式。在調(diào)查中發(fā)覺：外資零售企業(yè)的零售模式有著極為豐富的變化。一些外資零售企業(yè)采納了業(yè)態(tài)嫁接方式創(chuàng)建自己的零售模式。比如沃爾瑪，不僅將山姆會員店、社區(qū)店和購物廣場幾種業(yè)態(tài)組合在一起，而且它的會員店還采納了超市經(jīng)營模式。家樂福和易初蓮花都有店面出租，現(xiàn)在，它們儼然確實是購物中心的進展商。萬客隆和沃爾瑪把倉庫和超市模式進行組合，成為新的零售業(yè)態(tài)。另有一些外資零售企業(yè)，從表面上看采納了相同的零售模式，然而假如深入了解就會發(fā)覺，它們在經(jīng)營治理上是有專門大差異的。如幾家大型超市從外表上看（營業(yè)面積、職員人數(shù)、經(jīng)營品種、網(wǎng)點設置、強調(diào)低價）極為相似，但當了解了家樂福的物流配送、沃爾瑪?shù)臅T制后，我們還能講它們采納了相同的零售模式嗎？一方面是業(yè)態(tài)之間的相互借鑒，另一方面是經(jīng)營方式的個性化，零售模式的變化無窮無盡。這給我們?nèi)缦聠l(fā)：我們國內(nèi)的零售企業(yè)，不僅僅要學外資零售企業(yè)所采納的零售業(yè)態(tài)，更要學它們的零售模式，同時在學習的基礎上有所創(chuàng)新，制造出適合自己、有自己個性的零售模式。（三）、外資零售企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是零售模式的具體體現(xiàn)，也是零售模式被“克隆”以后而實施本土化的結果。因此，經(jīng)營戰(zhàn)略既有標準化的內(nèi)涵，又有本土化的內(nèi)涵。關于大多數(shù)進入中國的外資零售企業(yè)，至少在相當長的一段時期內(nèi)，零售模式及其標準化是它們的一個重要優(yōu)勢。憑借此優(yōu)勢，它們能夠在中國的各個區(qū)域市場上不斷地復制自己。由于它們所采納的零售模式大多是通過長期的經(jīng)驗積存形成的，同時在其它地點驗證過，因此它們有足夠的自信，使它們在一個新進入的市場上堅持自己的作法。這表現(xiàn)在它們