某咨詢項目管理(第一篇)課件

郎蒙整理日期：2006年8月20日知識素材：畢馬威項目管理（1）AMT－企業(yè)資源管理研究中心?本資料在企業(yè)資源管理研究中心（AMT）文檔控制范圍之內，在得到許可后方可使用資料來源：畢馬威管理咨詢趙弘強（總監(jiān)，博士）郎蒙整理AMT－企業(yè)資源管理研究中心目錄第一部分:簡介第二部分:項目定義第三部分:項目計劃第四部分:項目控制第五部分:制定工作規(guī)則第六部分：與項目管理相關的一些代表性問題第七部分：問題討論AMT－企業(yè)資源管理研究中心目錄第一部分:簡介AMT－企業(yè)資源管理研究中心簡介AMT－企業(yè)資源管理研究中心簡介AMT－企業(yè)資源管理研究中心變革時代的項目管理科技進步商業(yè)模式變化市場需求變化步伐加快競爭日益激烈重大變革＝更多創(chuàng)新＝更多項目每個人都會從出色的項目管理中受益項目管理是科學也是藝術大、中、小各類企業(yè)中的IT項目產品或服務的開發(fā)與升級設計、研發(fā)與生產分離操作外包服務項目AMT－企業(yè)資源管理研究中心變革時代的項目管理科技進步商業(yè)模AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（1）任何一個項目都是在特定的環(huán)境下進行的項目需要項目管理如何說明項目 所有的項目都有兩個基本的特點每一個項目都有開始和結束每一個項目都有與之對應的“產品”AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（1）任何一個項目都是在AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（2）項目管理的挑戰(zhàn)人事調度與安排工作量評估財政預算責與權的分配與平衡操作與調控溝通，溝通，溝通AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（2）項目管理的挑戰(zhàn)人事AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（3）項目經理需要以下三方面的主要技能項目管理業(yè)務技能技術背景項目管理業(yè)務技能技術背景一個重新設計航空器機翼的8人研發(fā)項目的項目經理注：三維圖表示不同項目環(huán)境下項目經理應具備的技能要求項目管理業(yè)務技能技術背景領導一個集成多種信息和電信技術的60人IT咨詢企業(yè)的項目經理AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（3）項目經理需要以下三AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（4）項目成功的定義三要素:按時完成預算內質量符合預期要求功能績效期望管理項目經理的成功規(guī)則“成本－時限－質量”平衡的現(xiàn)實的期望在整個項目期間進行期望管理在預算內準時交付承諾成果質量時間成本AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（4）項目成功的定義期望AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（5）項目管理功能項目定義項目計劃項目控制招募項目人員明確項目利益相關人制定項目規(guī)則定義風險管理詳細工作進度表估算計劃估算溝通微調終止控制工作一覽表責任矩陣溝通計劃風險日志進度表預算資源計劃

反饋、變化、微調AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（5）項目管理功能定AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（6）項目生命周期項目定義制定計劃計劃實施項目終止項目開始定義計劃實施終止標準的項目生命周期AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（6）項目生命周期項目開AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目定義AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目定義AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能項目定義項目計劃項目控制項目背景與目的明確項目利益相關人項目規(guī)則的制定和明確招募項目人員定義風險管理詳細工作進度表估算計劃估算溝通微調終止控制工作一覽表責任矩陣溝通計劃項目合約風險日志進度表預算資源計劃

反饋、變化、微調AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能定義計AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目利益相關人（stakeholder）

確定利益相關人項目經理的首要任務就是識別項目的利益相關人，因為在項目說明及計劃階段的重要決策都是他們作出的項目階段/活動確定利益相關人類型項目說明階段設置項目目標建立組織結構設立責任矩陣發(fā)布項目綱要定義變化管理程序溝通計劃客戶高層主管,職能管理部門主管,項目團隊客戶,高層主管,職能管理部門主管項目經理,高層主管客戶,高層主管,職能管理部門主管客戶,高層主管,職能管理部門主管,項目團隊計劃階段風險分析與應變計劃詳細預算及進度開發(fā)工作量估算客戶,高層主管,職能管理部門主管,項目團隊客戶,高層主管,項目團隊職能管理部門主管,項目團隊AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目利益相關人（stakeholAMT－企業(yè)資源管理研究中心項目利益相關人（stakeholder）

利益相關人的責任角色

職責

項目經理項目團隊高層主管客戶職能管理部門主管

說明、計劃、控制和領導項目完成具體項目任務授權、指導、多個項目的優(yōu)先權分配產品要求、資金公司政策、資源利益相關人是項目成功的關鍵每一位利益相關人都在項目的某些方面起重要作用并負具體責任AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目利益相關人（stakeholAMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確

項目規(guī)則是基礎一份好的項目規(guī)則能夠影響我們的三個成功因素目標一致控制范圍領導支持使每個人都能理解并認同項目規(guī)則的四個方法發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確項目規(guī)則是AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確

發(fā)布項目書明確項目目的建立對項目的理解的基本共識為項目及項目經理提供管理支持建立項目經理的決策和領導權力發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確發(fā)布項目書AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確發(fā)布工作一覽表首先建立工作一覽表至少應包括以下內容項目目的 項目目的一定要清晰范圍詳細說明什么不在項目范圍之列交付成果從詳細的產品描述開始成本及進度估算詳盡描述相關一切項目目標詳細、可衡量利益相關人工作一覽表發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確發(fā)布工作一覽表AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確設置責任矩陣列出項目主要活動列出利益相關人定義活動與利益相關人的關系編制責任矩陣發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確設置責任矩陣發(fā)布AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確制定溝通計劃 溝通計劃是指在恰當?shù)臅r候給相關人員以恰當?shù)男畔贤ǖ娜笤瓌t及時準確信息量恰到好處利益相關人所需信息頻率方法回應高層主管高水平的成本、進度、質量績效控制問題及目標行為每月報告會議三天之內…….樣例發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣制定溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確制定溝通計劃利益AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能項目定義項目計劃項目控制招募項目人員明確項目利益相關人制定項目規(guī)則定義風險管理詳細工作進度表估算計劃估算溝通微調終止控制工作一覽表責任矩陣溝通計劃項目合約風險日志進度表預算資源計劃

反饋、變化、微調AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能定義計AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度計劃動態(tài)的精確估算項目調控項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理風險管理將影響項目計劃和項目規(guī)則中的假設變化所有利益相關人授權項目參與者定義計劃風險管理進度及預算開發(fā)項目交付成果開發(fā)方法職責風險監(jiān)控新的風險工作一覽表職責溝通計劃范圍變化交付成果,職責,成本及進度溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理風險管理將影響項目計劃和AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理

風險管理框架

新的風險新的風險分析項目以識別風險的來源風險識別風險管理過程風險定義，包括潛在的消極影響計算風險概率找出減少可能發(fā)生損害的策略反應執(zhí)行風險策略繼續(xù)監(jiān)測新的項目風險控制已知風險風險管理計劃

風險管理有三個主要步驟，在項目過程中也許會重復AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理風險管理框架新的風險AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度表動態(tài)精確估算項目調控項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在AMT－企業(yè)資源管理研究中心制作產品說明書的材料費用資源約束開發(fā)方法風險管理任務工作明細結構圖（WBS）

計劃詳細計劃開發(fā)模型工作明細結構圖使用項目說明和風險管理的輸出，它識別的任務是所有后來計劃的基礎預先計劃風險管理第一步開發(fā)工作明細結構圖第二步任務序列第四步計算初始進度表

第五步分配資源網絡圖關鍵路徑、關鍵事件第三步工作量估算第六步編制預算項目計劃所有項目任務進度表職責預算資源預測現(xiàn)實進度表資源預測非員工成本所有項目任務來自項目定義項目規(guī)則范圍和交付成果期間估算設備要求及員工和技能的估算AMT－企業(yè)資源管理研究中心制作產品說明書的材料費用資源約束AMT－企業(yè)資源管理研究中心工作明細結構圖開發(fā)一個有用的工作明細結構圖的方針開發(fā)一個成功的工作明細結構圖的關鍵:必須從頂層開始細化 使用標準的項目管理軟件 在任務概述層給出主要的項目信息必須在任務概述中加入相應工作每一任務概述和相應工作必須命名為產生出某一“產品”的活動第一步開發(fā)工作明細結構圖第一步從整體開始

第二步明確所有任務第三步組織工作明細結構圖AMT－企業(yè)資源管理研究中心工作明細結構圖開發(fā)一個有用的工作AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度表動態(tài)的精確估算項目平衡項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表計劃概要編制項目說明開發(fā)風險編制工作分類結構

任務序列工作量估算計算初步進度表資源分配預算制定制作產品說明書的材料費用資源約束開發(fā)方法風險管理任務

計劃詳細計劃開發(fā)模型預先計劃風險管理第一步開發(fā)工作明細結構圖第二步任務序列第四步計算初步進度表

第五步資源分配網絡圖關鍵路徑、關鍵事件第三步工作量估算第六步預算制定項目計劃所有項目任務進度表職責預算資源預測現(xiàn)實的進度表資源預測無員工成本所有項目任務項目規(guī)則范圍和交付成果期間估算設備要求及員工和技能的估算來自項目定義AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表計劃概要制作產品說明AMT－企業(yè)資源管理研究中心信息動力源源傳遞資源中心管理咨詢IT服務教育培訓

AMT－企業(yè)資源管理研究中心信息動力源源傳遞郎蒙整理日期：2006年8月20日知識素材：畢馬威項目管理（2）AMT－企業(yè)資源管理研究中心?本資料在企業(yè)資源管理研究中心（AMT）文檔控制范圍之內，在得到許可后方可使用資料來源：畢馬威管理咨詢趙弘強（總監(jiān)，博士）郎蒙整理AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表#任務前置任務資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土壤1,2甲4種草3甲5種花2甲開始結束13425從開始到結束的關鍵事件網絡圖這個網絡圖有兩條并列的路徑第二步任務序列樣例AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表#任務前置任務資源1AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第三步進度與成本估算自下而上的估算進度估算經常參考項目生命周期與項目周期相關的員工數(shù)量與項目周期相關的工作效率成本估算來自四個方面

員工估算設備估算原料估算AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第三步進度與成本估AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第四步初步進度估算具體進度數(shù)據

若干天若干周第一步:項目經理估算第二步:項目經理與具體實施人員共同估算兩個步驟計算AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第四步初步進AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第四步初步進度估算甘特圖＋時間網絡圖—

勝過長篇大論樣例AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第四步初步進度估AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第五步分配資源ITFinanceTechnology?RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets?Re-evaluatinglargeprojectROI?Assessinginfrastructurecostalternatives?Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability?Consolidating,thenintegrating?Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools?Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects?Ensuringaccountabilityforprojectsuccess?Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople?Establishingcorrectorganizationalstructure?Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization?Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies?SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步資源分配與平衡-用初始進度表預測整個項目的資源需求第二步識別資源使用的峰點第三步在每一個資源使用高峰期，推遲非關鍵任務第四步消除資源使用瓶頸，重新估算資源平衡主要集中于人員和設備資源使用開始于初始進度表及工作資源需求AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第五步分配資源AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度表動態(tài)的精確估算項目平衡項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在AMT－企業(yè)資源管理研究中心動態(tài)的精確估算遵守以下黃金規(guī)則使用正確的人來做估算基于經驗進行估算商議平衡點而非進度估算技巧階段性估算參數(shù)式估算自下而上地估算項目支出規(guī)劃知道什么時候花和知道該花多少一樣重要一旦估算完項目進度及成本，項目支出規(guī)劃就迎刃而解建立詳細的預算評估具體預算的數(shù)據來源內部人力資源成本使用負荷勞動率不要遺漏項目人員成本內部設備成本估算在項目種使用完的設備成本估算在多個項目中使用的設備成本外部人力資源和設備的成本材料成本AMT－企業(yè)資源管理研究中心動態(tài)的精確估算遵守以下黃金規(guī)則估AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度表動態(tài)的精確估算項目調控項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門層

重新估算項目利用工作進度表改變任務分配為項目增加人員使用來自公司內部的專家提高工作效率使用來自公司外部的專家提高工作效率外包整個項目或者外包重要的部分項目工作轉至高層主管或者客戶加班工作AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門層

減少工作范圍快速頻繁地跟蹤分階段的“產品”交付改變利潤或期望要求AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門層

外包分階段的“產品”交付工作量轉移到客戶減少工作范圍使用提高工作效率的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目控制AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目控制AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能項目定義項目計劃項目控制招募項目人員明確項目利益相關人制定項目規(guī)則定義風險管理詳細工作進度表估算計劃估算溝通微調終止控制工作一覽表責任矩陣溝通計劃項目合約風險日志進度表預算資源計劃

反饋、變化、微調AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能定義計AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通項目組內溝通在項目中，項目成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的以項目為中心的溝通管理層和客戶之間的溝通變化管理項目結束報告AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通項目組內溝通以項目為中心的溝AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通項目組成員有四個主要的溝通需求:職責協(xié)調狀態(tài)授權任務分配清晰會議:項目啟動會成員進度匯報項目進展會設置溝通期望及時、公開、恰到好處

有下面的一些問題要問:誰、為什么需要信息?他們需要什么類型的信息?何種詳盡程度？頻度如何？當你和管理層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？Communicatingwiththeteam項目組內的溝通管理層和客戶之間的溝通AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通 有下面的一些問題要問:CoAMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通變化管理識別變化管理的主題項目管理及項目組產生交付成果利益相關人的審查及修改利益相關人的正式接受新項目活動基礎項目組評估變化及提出建議在變化日志里記錄要求原來的方案變化過程一個典型的變化管理過程AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通變化管理識別變化管理的主題項AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通結束報告

項目結束報告有兩個目的:為項目利益相關人對項目定稿一個學習機會向所有項目參與者通報項目的最新狀態(tài)及下一步安排提出有關新項目的具體建議具體描述項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的應予以重視的問題AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通結束報告項目結束報告有兩AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目進度跟蹤進度及績效衡量

日常跟蹤關鍵任務跟蹤工作進度及績效衡量成本績效衡量

工作時間跟蹤成本跟蹤及對照AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目進度跟蹤進度及績效衡量日常AMT－企業(yè)資源管理研究中心制定工作規(guī)則AMT－企業(yè)資源管理研究中心制定工作規(guī)則AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織選擇組織結構設置程序范圍識別項目類型 為每一項目類型:

產生標準交付品 定義標準的組織結構及角色 描述每一個角色的職責.建立文件管理和項目信息系統(tǒng)確定程序建立項目管理辦公室支持項目管理支持程序建立項目管理組織AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織設置程序范圍確定AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織第一步為項目管理確定組織結構第二步建立連貫的項目管理舉措第三步支持項目管理－項目辦公室不同行業(yè)的項目需要不同的項目管理組織優(yōu)化組織類型需考慮因素項目管理與運作管理的區(qū)別業(yè)務細分圖項目規(guī)模項目的相似性工作的復雜性項目的可預見性允許公司內部不同的組圍繞項目進行組織期間團隊責任預算從一個項目到下一個項目的實際工作是相似的項目的非相關產品AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織第一步第二步第三AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織分責授權，具體、明確、公開以項目生命周期為基點連續(xù)不斷地調控與溝通跟蹤標準交付成果并進行階段性驗收第一步為項目管理確定組織結構第二步建立連貫的項目管理舉措第三步支持項目管理－項目辦公室AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織分責授權，具體、AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織項目管理模型項目支持辦公室項目管理辦公室項目經理子項目經理子項目經理子項目經理子項目經理第一步為項目管理確定組織結構第二步建立連貫的項目管理舉措第三步支持項目管理－項目辦公室AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織項目管理模型項目AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目成功五要素目標明確項目計劃控制范圍良好溝通管理支持AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目成功五要素目標明確項目計劃控AMT－企業(yè)資源管理研究中心與項目管理相關的一些問題AMT－企業(yè)資源管理研究中心與項目管理相關的一些問題AMT－企業(yè)資源管理研究中心與項目管理相關的一些問題（1）項目化的企業(yè)（Projectizedorganization）動態(tài)的系統(tǒng)，每人都在具體項目上快速反應市場，或內部需求部門與部門之間界限如同虛設人員考核首要指標是在項目上的時間比例兵無常勢，水無常形。水因地而制流，兵因敵而制勝……能因敵而制勝者,謂之神……

——孫子兵法?孫子兵法與項目化的企業(yè)管理模式——趙弘強?

AMT－企業(yè)資源管理研究中心與項目管理相關的一些問題（1）AMT－企業(yè)資源管理研究中心需求文檔架構設計項目管理編程與開發(fā)測試與發(fā)布與項目管理相關的一些問題（2）軟件工程項目組織AMT－企業(yè)資源管理研究中心需求文檔架構設計項目管理編程與開AMT－企業(yè)資源管理研究中心1.需求分析(MRD,BRA)2.高層架構設計(OOD)3.底層架構設計(OOD)4.方案驗證實施5.底層架構設計6.系統(tǒng)開發(fā)7.結構管理流程8.單元測試9.系統(tǒng)測試10.版本管理及發(fā)布與項目管理相關的一些問題（3）軟件產品開發(fā)流程AMT－企業(yè)資源管理研究中心1.需求分析(MRD,BRAMT－企業(yè)資源管理研究中心能寫程序能寫程序，且程序可以運行能寫程序，并成為產品的一部分能寫程序，程序能夠成為產品的一部分，并且有人購買該產品與項目管理相關的一些問題（4）軟件開發(fā)技能AMT－企業(yè)資源管理研究中心能寫程序能寫程序，且程序可以運行AMT－企業(yè)資源管理研究中心與項目管理相關的一些問題（5）系統(tǒng)整合與項目管理EAIEAI與流程自動化當前中國實施EAI存在的困難（E、A、I）方案驗證試驗項目系統(tǒng)整合項目管理的特殊挑戰(zhàn)跨行業(yè)專家團隊任務間相依度及風險高技術標準、兼容性及成熟性供應商關系管理AMT－企業(yè)資源管理研究中心與項目管理相關的一些問題（5）AMT－企業(yè)資源管理研究中心與項目管理相關的一些問題（6）趙弘強，總監(jiān)，KPMG通訊與媒體部技術整合團隊，解決方案設計師，技術主管主要項目經驗3D顯微圖像處理與分析軟件（PhD項目，3.5yrs,UK）生物醫(yī)學儀器及軟件應用產品（產品供應商，加拿大，5年）Olympus醫(yī)用內視鏡，3D軟件產品（OEM項目經理,硅谷，3年,專利）KPMG/SprintCanada系統(tǒng)整合（EAI，項目總監(jiān)，Java,C++,$8M）KPMG/SBC,WorldCom系統(tǒng)整合分析KPMG/NTT,網絡服務（Webservices）技術市場對電信業(yè)的影響（所有提供及應用本技術的公司，160家，EAI，數(shù)據中心管理，電信業(yè)的商機與挑戰(zhàn)）專業(yè)教學經驗RushmoreUniversityMBA兼職教授（項目管理，咨詢服務的銷售與管理，量化分析）項目管理是科學也是藝術，因此個人經歷和經驗至關重要AMT－企業(yè)資源管理研究中心與項目管理相關的一些問題（6）AMT－企業(yè)資源管理研究中心參考資料建議TheFastForwardMBAinProjectManagement (EricVerzhu,JohnWiley&Sons,Inc1999)ProjectManagementInstituteMBAcoursestudyprogramsinRushmoreUniversity(DistanceLearning)趙弘強Hzhao@AMT－企業(yè)資源管理研究中心參考資料建議TheFastFAMT－企業(yè)資源管理研究中心Q&A謝謝大家！AMT－企業(yè)資源管理研究中心Q&A謝謝大家！AMT－企業(yè)資源管理研究中心信息動力源源傳遞資源中心管理咨詢IT服務教育培訓

AMT－企業(yè)資源管理研究中心信息動力源源傳遞郎蒙整理日期：2006年8月20日知識素材：畢馬威項目管理（1）AMT－企業(yè)資源管理研究中心?本資料在企業(yè)資源管理研究中心（AMT）文檔控制范圍之內，在得到許可后方可使用資料來源：畢馬威管理咨詢趙弘強（總監(jiān)，博士）郎蒙整理AMT－企業(yè)資源管理研究中心目錄第一部分:簡介第二部分:項目定義第三部分:項目計劃第四部分:項目控制第五部分:制定工作規(guī)則第六部分：與項目管理相關的一些代表性問題第七部分：問題討論AMT－企業(yè)資源管理研究中心目錄第一部分:簡介AMT－企業(yè)資源管理研究中心簡介AMT－企業(yè)資源管理研究中心簡介AMT－企業(yè)資源管理研究中心變革時代的項目管理科技進步商業(yè)模式變化市場需求變化步伐加快競爭日益激烈重大變革＝更多創(chuàng)新＝更多項目每個人都會從出色的項目管理中受益項目管理是科學也是藝術大、中、小各類企業(yè)中的IT項目產品或服務的開發(fā)與升級設計、研發(fā)與生產分離操作外包服務項目AMT－企業(yè)資源管理研究中心變革時代的項目管理科技進步商業(yè)模AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（1）任何一個項目都是在特定的環(huán)境下進行的項目需要項目管理如何說明項目 所有的項目都有兩個基本的特點每一個項目都有開始和結束每一個項目都有與之對應的“產品”AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（1）任何一個項目都是在AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（2）項目管理的挑戰(zhàn)人事調度與安排工作量評估財政預算責與權的分配與平衡操作與調控溝通，溝通，溝通AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（2）項目管理的挑戰(zhàn)人事AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（3）項目經理需要以下三方面的主要技能項目管理業(yè)務技能技術背景項目管理業(yè)務技能技術背景一個重新設計航空器機翼的8人研發(fā)項目的項目經理注：三維圖表示不同項目環(huán)境下項目經理應具備的技能要求項目管理業(yè)務技能技術背景領導一個集成多種信息和電信技術的60人IT咨詢企業(yè)的項目經理AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（3）項目經理需要以下三AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（4）項目成功的定義三要素:按時完成預算內質量符合預期要求功能績效期望管理項目經理的成功規(guī)則“成本－時限－質量”平衡的現(xiàn)實的期望在整個項目期間進行期望管理在預算內準時交付承諾成果質量時間成本AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（4）項目成功的定義期望AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（5）項目管理功能項目定義項目計劃項目控制招募項目人員明確項目利益相關人制定項目規(guī)則定義風險管理詳細工作進度表估算計劃估算溝通微調終止控制工作一覽表責任矩陣溝通計劃風險日志進度表預算資源計劃

反饋、變化、微調AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（5）項目管理功能定AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（6）項目生命周期項目定義制定計劃計劃實施項目終止項目開始定義計劃實施終止標準的項目生命周期AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境（6）項目生命周期項目開AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目定義AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目定義AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能項目定義項目計劃項目控制項目背景與目的明確項目利益相關人項目規(guī)則的制定和明確招募項目人員定義風險管理詳細工作進度表估算計劃估算溝通微調終止控制工作一覽表責任矩陣溝通計劃項目合約風險日志進度表預算資源計劃

反饋、變化、微調AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能定義計AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目利益相關人（stakeholder）

確定利益相關人項目經理的首要任務就是識別項目的利益相關人，因為在項目說明及計劃階段的重要決策都是他們作出的項目階段/活動確定利益相關人類型項目說明階段設置項目目標建立組織結構設立責任矩陣發(fā)布項目綱要定義變化管理程序溝通計劃客戶高層主管,職能管理部門主管,項目團隊客戶,高層主管,職能管理部門主管項目經理,高層主管客戶,高層主管,職能管理部門主管客戶,高層主管,職能管理部門主管,項目團隊計劃階段風險分析與應變計劃詳細預算及進度開發(fā)工作量估算客戶,高層主管,職能管理部門主管,項目團隊客戶,高層主管,項目團隊職能管理部門主管,項目團隊AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目利益相關人（stakeholAMT－企業(yè)資源管理研究中心項目利益相關人（stakeholder）

利益相關人的責任角色

職責

項目經理項目團隊高層主管客戶職能管理部門主管

說明、計劃、控制和領導項目完成具體項目任務授權、指導、多個項目的優(yōu)先權分配產品要求、資金公司政策、資源利益相關人是項目成功的關鍵每一位利益相關人都在項目的某些方面起重要作用并負具體責任AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目利益相關人（stakeholAMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確

項目規(guī)則是基礎一份好的項目規(guī)則能夠影響我們的三個成功因素目標一致控制范圍領導支持使每個人都能理解并認同項目規(guī)則的四個方法發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確項目規(guī)則是AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確

發(fā)布項目書明確項目目的建立對項目的理解的基本共識為項目及項目經理提供管理支持建立項目經理的決策和領導權力發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確發(fā)布項目書AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確發(fā)布工作一覽表首先建立工作一覽表至少應包括以下內容項目目的 項目目的一定要清晰范圍詳細說明什么不在項目范圍之列交付成果從詳細的產品描述開始成本及進度估算詳盡描述相關一切項目目標詳細、可衡量利益相關人工作一覽表發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確發(fā)布工作一覽表AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確設置責任矩陣列出項目主要活動列出利益相關人定義活動與利益相關人的關系編制責任矩陣發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確設置責任矩陣發(fā)布AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確制定溝通計劃 溝通計劃是指在恰當?shù)臅r候給相關人員以恰當?shù)男畔贤ǖ娜笤瓌t及時準確信息量恰到好處利益相關人所需信息頻率方法回應高層主管高水平的成本、進度、質量績效控制問題及目標行為每月報告會議三天之內…….樣例發(fā)布項目書發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣制定溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心規(guī)則的制定和明確制定溝通計劃利益AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能項目定義項目計劃項目控制招募項目人員明確項目利益相關人制定項目規(guī)則定義風險管理詳細工作進度表估算計劃估算溝通微調終止控制工作一覽表責任矩陣溝通計劃項目合約風險日志進度表預算資源計劃

反饋、變化、微調AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能定義計AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度計劃動態(tài)的精確估算項目調控項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理風險管理將影響項目計劃和項目規(guī)則中的假設變化所有利益相關人授權項目參與者定義計劃風險管理進度及預算開發(fā)項目交付成果開發(fā)方法職責風險監(jiān)控新的風險工作一覽表職責溝通計劃范圍變化交付成果,職責,成本及進度溝通計劃AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理風險管理將影響項目計劃和AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理

風險管理框架

新的風險新的風險分析項目以識別風險的來源風險識別風險管理過程風險定義，包括潛在的消極影響計算風險概率找出減少可能發(fā)生損害的策略反應執(zhí)行風險策略繼續(xù)監(jiān)測新的項目風險控制已知風險風險管理計劃

風險管理有三個主要步驟，在項目過程中也許會重復AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理風險管理框架新的風險AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度表動態(tài)精確估算項目調控項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在AMT－企業(yè)資源管理研究中心制作產品說明書的材料費用資源約束開發(fā)方法風險管理任務工作明細結構圖（WBS）

計劃詳細計劃開發(fā)模型工作明細結構圖使用項目說明和風險管理的輸出，它識別的任務是所有后來計劃的基礎預先計劃風險管理第一步開發(fā)工作明細結構圖第二步任務序列第四步計算初始進度表

第五步分配資源網絡圖關鍵路徑、關鍵事件第三步工作量估算第六步編制預算項目計劃所有項目任務進度表職責預算資源預測現(xiàn)實進度表資源預測非員工成本所有項目任務來自項目定義項目規(guī)則范圍和交付成果期間估算設備要求及員工和技能的估算AMT－企業(yè)資源管理研究中心制作產品說明書的材料費用資源約束AMT－企業(yè)資源管理研究中心工作明細結構圖開發(fā)一個有用的工作明細結構圖的方針開發(fā)一個成功的工作明細結構圖的關鍵:必須從頂層開始細化 使用標準的項目管理軟件 在任務概述層給出主要的項目信息必須在任務概述中加入相應工作每一任務概述和相應工作必須命名為產生出某一“產品”的活動第一步開發(fā)工作明細結構圖第一步從整體開始

第二步明確所有任務第三步組織工作明細結構圖AMT－企業(yè)資源管理研究中心工作明細結構圖開發(fā)一個有用的工作AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度表動態(tài)的精確估算項目平衡項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表計劃概要編制項目說明開發(fā)風險編制工作分類結構

任務序列工作量估算計算初步進度表資源分配預算制定制作產品說明書的材料費用資源約束開發(fā)方法風險管理任務

計劃詳細計劃開發(fā)模型預先計劃風險管理第一步開發(fā)工作明細結構圖第二步任務序列第四步計算初步進度表

第五步資源分配網絡圖關鍵路徑、關鍵事件第三步工作量估算第六步預算制定項目計劃所有項目任務進度表職責預算資源預測現(xiàn)實的進度表資源預測無員工成本所有項目任務項目規(guī)則范圍和交付成果期間估算設備要求及員工和技能的估算來自項目定義AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表計劃概要制作產品說明AMT－企業(yè)資源管理研究中心信息動力源源傳遞資源中心管理咨詢IT服務教育培訓

AMT－企業(yè)資源管理研究中心信息動力源源傳遞郎蒙整理日期：2006年8月20日知識素材：畢馬威項目管理（2）AMT－企業(yè)資源管理研究中心?本資料在企業(yè)資源管理研究中心（AMT）文檔控制范圍之內，在得到許可后方可使用資料來源：畢馬威管理咨詢趙弘強（總監(jiān)，博士）郎蒙整理AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表#任務前置任務資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土壤1,2甲4種草3甲5種花2甲開始結束13425從開始到結束的關鍵事件網絡圖這個網絡圖有兩條并列的路徑第二步任務序列樣例AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表#任務前置任務資源1AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第三步進度與成本估算自下而上的估算進度估算經常參考項目生命周期與項目周期相關的員工數(shù)量與項目周期相關的工作效率成本估算來自四個方面

員工估算設備估算原料估算AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第三步進度與成本估AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第四步初步進度估算具體進度數(shù)據

若干天若干周第一步:項目經理估算第二步:項目經理與具體實施人員共同估算兩個步驟計算AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第四步初步進AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第四步初步進度估算甘特圖＋時間網絡圖—

勝過長篇大論樣例AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第四步初步進度估AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第五步分配資源ITFinanceTechnology?RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets?Re-evaluatinglargeprojectROI?Assessinginfrastructurecostalternatives?Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability?Consolidating,thenintegrating?Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools?Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects?Ensuringaccountabilityforprojectsuccess?Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople?Establishingcorrectorganizationalstructure?Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization?Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies?SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步資源分配與平衡-用初始進度表預測整個項目的資源需求第二步識別資源使用的峰點第三步在每一個資源使用高峰期，推遲非關鍵任務第四步消除資源使用瓶頸，重新估算資源平衡主要集中于人員和設備資源使用開始于初始進度表及工作資源需求AMT－企業(yè)資源管理研究中心現(xiàn)實的進度表第五步分配資源AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度表動態(tài)的精確估算項目平衡項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在AMT－企業(yè)資源管理研究中心動態(tài)的精確估算遵守以下黃金規(guī)則使用正確的人來做估算基于經驗進行估算商議平衡點而非進度估算技巧階段性估算參數(shù)式估算自下而上地估算項目支出規(guī)劃知道什么時候花和知道該花多少一樣重要一旦估算完項目進度及成本，項目支出規(guī)劃就迎刃而解建立詳細的預算評估具體預算的數(shù)據來源內部人力資源成本使用負荷勞動率不要遺漏項目人員成本內部設備成本估算在項目種使用完的設備成本估算在多個項目中使用的設備成本外部人力資源和設備的成本材料成本AMT－企業(yè)資源管理研究中心動態(tài)的精確估算遵守以下黃金規(guī)則估AMT－企業(yè)資源管理研究中心風險管理工作明細結構圖（WBS）現(xiàn)實的進度表動態(tài)的精確估算項目調控項目計劃在項目管理中最大的挑戰(zhàn)在于項目計劃的制定

——項目計劃有助于項目的組織管理制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目計劃制定計劃的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門層

重新估算項目利用工作進度表改變任務分配為項目增加人員使用來自公司內部的專家提高工作效率使用來自公司外部的專家提高工作效率外包整個項目或者外包重要的部分項目工作轉至高層主管或者客戶加班工作AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門層

減少工作范圍快速頻繁地跟蹤分階段的“產品”交付改變利潤或期望要求AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門層

外包分階段的“產品”交付工作量轉移到客戶減少工作范圍使用提高工作效率的工具AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目調控項目層企業(yè)領導層業(yè)務部門AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目控制AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目控制AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能項目定義項目計劃項目控制招募項目人員明確項目利益相關人制定項目規(guī)則定義風險管理詳細工作進度表估算計劃估算溝通微調終止控制工作一覽表責任矩陣溝通計劃項目合約風險日志進度表預算資源計劃

反饋、變化、微調AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目環(huán)境項目管理功能定義計AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通項目組內溝通在項目中，項目成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的以項目為中心的溝通管理層和客戶之間的溝通變化管理項目結束報告AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通項目組內溝通以項目為中心的溝AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通項目組成員有四個主要的溝通需求:職責協(xié)調狀態(tài)授權任務分配清晰會議:項目啟動會成員進度匯報項目進展會設置溝通期望及時、公開、恰到好處

有下面的一些問題要問:誰、為什么需要信息?他們需要什么類型的信息?何種詳盡程度？頻度如何？當你和管理層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？Communicatingwiththeteam項目組內的溝通管理層和客戶之間的溝通AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通 有下面的一些問題要問:CoAMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通變化管理識別變化管理的主題項目管理及項目組產生交付成果利益相關人的審查及修改利益相關人的正式接受新項目活動基礎項目組評估變化及提出建議在變化日志里記錄要求原來的方案變化過程一個典型的變化管理過程AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通變化管理識別變化管理的主題項AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通結束報告

項目結束報告有兩個目的:為項目利益相關人對項目定稿一個學習機會向所有項目參與者通報項目的最新狀態(tài)及下一步安排提出有關新項目的具體建議具體描述項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的應予以重視的問題AMT－企業(yè)資源管理研究中心溝通結束報告項目結束報告有兩AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目進度跟蹤進度及績效衡量

日常跟蹤關鍵任務跟蹤工作進度及績效衡量成本績效衡量

工作時間跟蹤成本跟蹤及對照AMT－企業(yè)資源管理研究中心項目進度跟蹤進度及績效衡量日常AMT－企業(yè)資源管理研究中心制定工作規(guī)則AMT－企業(yè)資源管理研究中心制定工作規(guī)則AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織選擇組織結構設置程序范圍識別項目類型 為每一項目類型:

產生標準交付品 定義標準的組織結構及角色 描述每一個角色的職責.建立文件管理和項目信息系統(tǒng)確定程序建立項目管理辦公室支持項目管理支持程序建立項目管理組織AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織設置程序范圍確定AMT－企業(yè)資源管理研究中心建立項目管理組織第一步為項目管理確定組織結構第二步建立連貫的項目管理舉措第三步支持項目管理－項目辦公