《管理學(xué)》總復(fù)習(xí)題

《管理學(xué)》總復(fù)習(xí)題一填空題1.認(rèn)為管理就是計(jì)劃、組織、指揮和控制的人是法約爾,而赫伯特·西蒙則認(rèn)為管理就是決策。2.管理的實(shí)質(zhì)是管轄與處理,帶有強(qiáng)制性,而領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)則是引導(dǎo)和影響,沒有強(qiáng)制性。3.計(jì)劃工作就是預(yù)先決定做什么,為什么做,何時(shí)做,,何地做,以及。4.管理控制的步驟包括擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、和。5.我國的安全生產(chǎn)方針是第一,為主,綜合治理。6.管理學(xué)具有一般性、、和實(shí)踐性的特征。7.主管人員的選聘方式有和兩種。8.1924—1932年間在美國西方電氣公司所做的試驗(yàn),標(biāo)志著學(xué)說的產(chǎn)生。9.管理學(xué)上的組織是指按照一定的和程序組成的一種結(jié)構(gòu)。10.按糾正措施作用的環(huán)節(jié),控制可以分為,反饋控制和。11.預(yù)測的方法很多,但大體上可以將其分為三類,即外推法、法和法。12.管理學(xué)具有、綜合性、歷史性和的特征。13.組織結(jié)構(gòu)中有三種職權(quán)類型,分別是直線職權(quán),和。14.雙因素理論認(rèn)為,調(diào)動(dòng)人的積極性的因素可以分為因素和因素。15.成功的創(chuàng)新要經(jīng)過尋找機(jī)會(huì)、、迅速行動(dòng)和這樣四個(gè)階段。16.管理的職能是指計(jì)劃、、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、控制和。17.按決策的重復(fù)程度分類有決策和決策。18.年間在美國西方電氣公司所做的試驗(yàn),標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說的產(chǎn)生。19.組織結(jié)構(gòu)具體包括層次結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)。20.對(duì)人性的認(rèn)識(shí),有人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人和人的假設(shè)。21.管理學(xué)家法約爾認(rèn)為:管理就是實(shí)行計(jì)劃,組織、和。22.按戰(zhàn)略計(jì)劃的中心不同劃分,戰(zhàn)略計(jì)劃分為:低成本戰(zhàn)略、和。23.管理控制包括三個(gè)基本步驟:、衡量績效和。24.馬斯洛的需要層次理論中將需要分為五個(gè)層次,分別為生理需要、、社交需要、尊重需要和。25.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源來自兩個(gè)方面:和。26.科學(xué)管理之父的研究是以為中心的。27.系統(tǒng)有兩個(gè)含義:一是指系統(tǒng)是一個(gè);二是指系統(tǒng)是一種。28.組織中的指揮鏈涉及以下兩個(gè)原則:。29.組織文化的結(jié)構(gòu)有三個(gè)層次,即物質(zhì)文化、和。30.按所采取的手段可以把控制劃分為和兩種類型。31.權(quán)變理論的核心內(nèi)容是變量和變量之間的函數(shù)關(guān)系。32.按決策的重復(fù)程度將決策劃分為和。33.員工培訓(xùn)的內(nèi)容包括:、技能的提高和。34.溝通必須具備以下三個(gè)條件:、信息和。35.技術(shù)創(chuàng)新模式可以分為、和雙重作用模式。36.按產(chǎn)權(quán)的組織形式分類,企業(yè)可分為個(gè)人業(yè)主制企業(yè)、和。37.行為科學(xué)將人看作是;而權(quán)變理論則把人看作是。38.廣義的計(jì)劃是指:、執(zhí)行計(jì)劃和。39.領(lǐng)導(dǎo)的指明目標(biāo)原理是指使下屬充分理解組織的和,是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分。40.五項(xiàng)修煉指是:、改善心智模式、建立共同的愿景、和系統(tǒng)思考。41.管理的科學(xué)性是指管理活動(dòng)其間存在著一系列基本的___________,管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)其____________。42.按照管理寬度與管理層次,形成兩種結(jié)構(gòu):___________和___________。43.確定型決策常用的決策方法有____________和_____________。44.根據(jù)期望理論,激勵(lì)力取決于__________與__________的合力。45.目標(biāo)管理法是以___________目標(biāo)為中心,是被管理者_(dá)_________達(dá)標(biāo)過程,管理者控制最終成果的現(xiàn)代思想,是將計(jì)劃職能與控制職能融合的綜合性方法。46.權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)________和________的關(guān)系,針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式和方法。47.一般而言,對(duì)于事故的預(yù)防和控制應(yīng)主要從__________、__________和安全教育三方面入手,采取相應(yīng)措施。48.領(lǐng)導(dǎo)的作用表現(xiàn)在三個(gè)方面:__________、協(xié)調(diào)和__________。49.員工招聘的方法通常有__________和__________兩種渠道。50.溝通的渠道分為___________和___________。51.__________和__________是用來描述決策權(quán)在組織中或指揮鏈上的分布情況的一對(duì)概念。52.在決策過程中,由于決策的對(duì)象和內(nèi)容不同,相應(yīng)產(chǎn)生多種不同的決策方法,歸納起來可以分為兩大類__________和__________。53.廣義的計(jì)劃工作是指包括__________、執(zhí)行計(jì)劃和__________的全過程。54.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力主要來自兩個(gè)方面,一是來自__________,二是來自__________。55.按照控制點(diǎn)位置分類,控制職能可以劃分為三種類型:預(yù)先控制、__________和__________。56.雙因素理論認(rèn)為影響人的行為的因素主要有兩類:一類是_________,另一類是_________。57.指揮鏈表明組織中的人是如何相互聯(lián)系的,它涉及兩個(gè)原則:_________和_________。58.按決策的重復(fù)程度,可將決策劃分為_________和_________。59.任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)工作所做出的承諾,承諾越多實(shí)現(xiàn)承諾的時(shí)間就_________,實(shí)現(xiàn)承諾的可能性就_________。60.管理寬度和管理層次之間存在著一種_________關(guān)系,管理寬度越_________,管理層次就越小。二、單項(xiàng)選擇題1.需要層次論認(rèn)為,人的最低層需要是(。A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.社交需要2.布萊克和穆頓認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)客觀地分析企業(yè)內(nèi)外條件,有意識(shí)地采取措施,把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為(。A.任務(wù)型管理方式B.中間型管理方式C.戰(zhàn)斗集體型管理方式D.鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式3.管理關(guān)系主要是指人們在管理活動(dòng)過程中形成的一種不斷變化著的(。A.人與人的關(guān)系B.人與財(cái)?shù)年P(guān)系C.人與信息的關(guān)系D.人與物的關(guān)系4.組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為(。A.直式結(jié)構(gòu)B.扁平結(jié)構(gòu)C.直線結(jié)構(gòu)D.矩形結(jié)構(gòu)5.在現(xiàn)代管理學(xué)中,管理人員對(duì)當(dāng)前的實(shí)際工作是否符合計(jì)劃而進(jìn)行測定并促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程,被稱為(。A.領(lǐng)導(dǎo)B.組織C.創(chuàng)新D.控制6.一般來說,企業(yè)所處的外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性和(。A.變動(dòng)性B.穩(wěn)定性C.直接性D.間接性7.“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢?！笔菑?qiáng)調(diào)(的重要性。A.預(yù)防B.預(yù)測C.組織D.計(jì)劃8.“三個(gè)和尚”的故事中,“一個(gè)和尚挑水吃,兩個(gè)和尚抬水吃,三個(gè)和尚沒水吃?！敝饕沂玖讼铝懈黜?xiàng)管理職能中(的重要性。A.計(jì)劃B.人事C.協(xié)調(diào)D.激勵(lì)9.馬克思認(rèn)為,管理活動(dòng)的性質(zhì)是二重的,就是(。A.技術(shù)屬性和人文屬性B.自然屬性和社會(huì)屬性C.科學(xué)屬性和社會(huì)屬性D.科學(xué)屬性和藝術(shù)屬性10.針對(duì)預(yù)期目標(biāo),在一定條件的約束下,從諸多方案中選擇一個(gè)方案并付諸實(shí)施,這就是管理的(職能。A.領(lǐng)導(dǎo)B.決策C.控制D.創(chuàng)新11.科學(xué)管理的中心問題是(。A.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化B.計(jì)劃工資制C.心理革命D.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率12.組織結(jié)構(gòu)中最早使用的最簡單的一種結(jié)構(gòu)類型是(。A.職能制B.事業(yè)部制C.直線—職能制D.直線制13.下列哪一項(xiàng)不是人員配備的原理。(A.民主化管理B.責(zé)權(quán)利一致原理C.用人之長原理D.職務(wù)要求明確原理14.下列哪一項(xiàng)不是目標(biāo)管理對(duì)目標(biāo)的要求。(A.目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平B.目標(biāo)的數(shù)目不宜過多C.目標(biāo)要有可比性D.目標(biāo)要定量化15.深層的企業(yè)文化是指(。A.廠容廠貌B.職工風(fēng)貌C.沉淀于企業(yè)及職工心里的意識(shí)形態(tài)D.產(chǎn)品形象16.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)?(A.泰羅B.法約爾C.西蒙D.韋伯17.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的發(fā)展具有一定的作用,除了下列(項(xiàng)。A.影響作用B.領(lǐng)導(dǎo)作用C.制約作用D.決定作用18.目標(biāo)管理的核心在于目標(biāo)的設(shè)置和建立一套完整的(。A.管理系統(tǒng)B.目標(biāo)體系C.指標(biāo)管理系統(tǒng)D.信息系統(tǒng)19.在預(yù)測過程中,如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料,而主要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷,這時(shí)需要采用(。A.德爾菲法B.因果法C.定量預(yù)測法D.時(shí)間序列預(yù)測法20.企業(yè)組織內(nèi)部管理人員的選聘主要有內(nèi)部來源和外部來源兩個(gè)渠道。一般而言,(的選聘多采用外源渠道。A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.中下層管理者21.管理的對(duì)象是指(。A.組織中的人員B.組織中的財(cái)、物C.組織的技術(shù)D.組織中的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、時(shí)間等一切資源22.美國管理大師彼得·德魯克說過,如果你理解管理理論,但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力,你還不是一個(gè)有效的管理者;反過來,如果你具備管理技巧和能力,而不掌握管理理論,那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明(。A.是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來說無足輕重B.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論,又具備管理技巧與管理工具的運(yùn)用能力C.如果理解管理理論,就能成為一名有效的管理者D.有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力,而不必注意管理理論23.企業(yè)根據(jù)對(duì)未來時(shí)期市場總體供求狀況、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、用戶需求變化、競爭對(duì)手情況等,合理預(yù)期企業(yè)未來發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的各種情形,并采取相應(yīng)的控制措施,這就是(。A.前饋控制B.現(xiàn)場控制C.反饋控制D.間接控制24.某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向,需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策,這種決策屬于(。A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.業(yè)務(wù)決策D.短期決策25.領(lǐng)導(dǎo)者通過交談、會(huì)議等方式同部屬交流思想、商討決策,注意按職授權(quán),培養(yǎng)部屬主人翁思想,這種領(lǐng)導(dǎo)屬于(。A.自由型領(lǐng)導(dǎo)B.民主型領(lǐng)導(dǎo)C.分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)D.專制式領(lǐng)導(dǎo)26.風(fēng)華實(shí)業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)上采用的是職能型,這種組織結(jié)構(gòu)可能帶來的最大缺陷是(。A.多頭指揮B.各部門之間難以協(xié)調(diào)C.高層管理者難以控制D.職權(quán)職責(zé)不清27.關(guān)于決策的概念,下述哪一項(xiàng)不正確。(A.合理的決策就是最優(yōu)決策B.最優(yōu)決策是要追求理想條件下的最優(yōu)目標(biāo),而理想條件實(shí)際是難以達(dá)到C.決策是管理的核心D.決策貫穿了管理全過程28.根據(jù)弗魯姆提出的期望理論,我們得到的最重要的啟示是(。A.目標(biāo)效價(jià)的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵B.期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵C.存在著負(fù)效價(jià),應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D.應(yīng)把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合29.某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)中共有管理人員42人,其中廠長1人,車間主任4人,班組長18人,職能科長3人,科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí),廠長的管理幅度為(。A.4B.7C.22D.2330.管理的對(duì)象是指(。A.組織中的人員B.組織中的財(cái)、物C.組織的技術(shù)D.組織中的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、時(shí)間等一切資源31.古典管理理論認(rèn)為人是(。A.復(fù)雜人B.經(jīng)濟(jì)人C.社會(huì)人D.自然人32.法約爾的適當(dāng)集權(quán)與分權(quán)原則認(rèn)為(。A.權(quán)力越分散越好B.權(quán)力越集中越好C.掌握好集權(quán)與分權(quán)的尺度D.讓全體員工參與決策33.宗教領(lǐng)袖所具有的權(quán)威通常是來自于(。A.專長權(quán)B.個(gè)人影響權(quán)C.制度權(quán)D.法理權(quán)34..某建筑企業(yè)在制定計(jì)劃和推行目標(biāo)管理中提出:“質(zhì)量上臺(tái)階,管理上水平,效益創(chuàng)一流,大干五十天,元旦把禮獻(xiàn)”的奮斗目標(biāo)與思路。對(duì)此,你的評(píng)價(jià)是(。A.提法正確,鼓舞人心B.目標(biāo)設(shè)定太高,且表述不清C.目標(biāo)無法最終考核D.B+C35.有人說,人的身體是“三分治七分養(yǎng)”,這說的是(。A.事后控制比事前控制更重要B.現(xiàn)場控制比事后控制更重要C.反饋控制比事后控制更重要D.現(xiàn)場控制比事前控制更重要36.下面正確的陳述是(。A.戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃時(shí)間跨度大,覆蓋范圍窄B.戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃時(shí)間跨度大,涉及范圍廣C.戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)間跨度大,涉及范圍廣D.戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)間跨度小,覆蓋范圍窄37.由于管理的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點(diǎn)不同,對(duì)管理所下定義也各異。法約爾認(rèn)為(。A.管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么,并讓他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干B.管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制C.管理就是決策D.管理就是設(shè)計(jì)并保持一種良好的環(huán)境,使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程38.要通過激勵(lì)促成組織中人的行為的產(chǎn)生,取決于某一行動(dòng)的(。A.效率B.持續(xù)時(shí)間C.計(jì)劃安排D.效價(jià)和期望值39.下面四種情形中,最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是(。A.公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理:把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司,我剛剛與他們聯(lián)系好。B.面對(duì)激烈的競爭市場,總經(jīng)理在高層管理會(huì)議上講到:截止昨天為止,我全面審查了各部門上個(gè)月的工作情況,發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒能完成當(dāng)月指標(biāo);而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問題。現(xiàn)在,我命令每個(gè)部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)開展工作。凡是上個(gè)月沒完成目標(biāo)的部門,禮拜五必須拿出整改方案。C.陳經(jīng)理是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的人,員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯(cuò)總會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)。因此,員工都感覺到公司的氣氛非常緊張,有些員工甚至因此而退出了公司。D.總經(jīng)理每天在上班開始之前,都微笑地在公司大門迎接員工的到來;每逢員工過生日,他也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂”。40.下面哪種理論不屬于激勵(lì)理論(A.雙因素理論B.權(quán)變理論C.需求層次理論D.公平理論41.管理的“載體”是(。A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制42.管理的核心是(。A.財(cái)務(wù)控制B.戰(zhàn)略制定C.處理人際關(guān)系D.設(shè)計(jì)運(yùn)行組織結(jié)構(gòu)43.《一般管理與工業(yè)管理》是(的代表作。A.巴納德B.泰羅C.韋伯D.法約爾44.外部環(huán)境主要由一般環(huán)境與(構(gòu)成。A.宏觀環(huán)境B.特殊環(huán)境C.組織文化D.組織結(jié)構(gòu)45.統(tǒng)計(jì)分析表明,“關(guān)鍵的事總是少數(shù),一般的事常是多數(shù)”,這意味著控制工作最應(yīng)重視(。A.突出重點(diǎn),強(qiáng)調(diào)例外B.靈活、及時(shí)和適度C.客觀、精確和具體D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。46.(對(duì)于任何層次的管理人員來說,都是同等重要的。A.技術(shù)技能B.人事技能C.決策技能D.概念技能47.按照韋伯的觀點(diǎn),只有在(基礎(chǔ)上建立的組織,才在絕對(duì)紀(jì)律性和可靠性等方面比其它任何組織都要優(yōu)越。A.傳統(tǒng)權(quán)威B.神授權(quán)威C.合理合法權(quán)威D.個(gè)人權(quán)威48.一般環(huán)境包括(。A.供應(yīng)商B.替代品威脅C.組織管理狀況D.政治環(huán)境49.管理方格理論是由(提出的。A.利克特B.菲德勒C.布萊克和穆登D.坦南鮑姆和施米特50.有位名人說過:“人們從事工作,會(huì)有各種各樣的動(dòng)機(jī),而每個(gè)人的動(dòng)機(jī)又各不相同。你必須探知你所接觸的每個(gè)人的不同動(dòng)機(jī),以便掌握和開啟發(fā)揮各人潛能的‘鑰匙’”。這句話表明,管理人員必須進(jìn)行(。A.授權(quán)B.激勵(lì)C.人員配備D.溝通51.“由社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系決定,反映一定社會(huì)形態(tài)中統(tǒng)治階級(jí)的要求,受到生產(chǎn)關(guān)系或經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的影響和制約,按統(tǒng)治階級(jí)意志調(diào)整人們之間的相互關(guān)系,維持和完善生產(chǎn)關(guān)系?！边@是指管理的(。A.科學(xué)性B.藝術(shù)性C.自然屬性D.社會(huì)屬性52.只從內(nèi)部提升主管人員的做法存在著若干弊端。在下面所列出的幾條中,那一條并不屬于內(nèi)部提升制度的弊端?(A.可能造成“近親繁殖”B.組織對(duì)晉升者的情況不能深入了解C.會(huì)造成同事之間的緊張關(guān)系D.會(huì)引起同事的不滿53.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的研究重點(diǎn)是(。A.領(lǐng)導(dǎo)行為B.領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境C.領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)D.領(lǐng)導(dǎo)績效54.所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司,為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營者行為的約束,往往設(shè)計(jì)有各種治理和制衡的手段,包括:①股東們要召開大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決;②董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制;③監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進(jìn)行檢查監(jiān)督;④要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督,如此等等。這些措施是(。A.均為前饋控制B.均為反饋控制C.①前饋控制,②現(xiàn)場控制,③、④反饋控制D.①、②前饋控制,③、④反饋控制55.(是由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的。A.直線職能型結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)C.超事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.多維矩陣型結(jié)構(gòu)56.在現(xiàn)代管理中,(是管理的主體。A.人B.財(cái)C.物D.信息57.“沒有實(shí)踐便無所謂管理”是指管理學(xué)哪一特征(。A.應(yīng)用性B.綜合性C.復(fù)雜性D.獨(dú)立性58.菲德勒是(的代表人物。A.管理過程學(xué)派B.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派C.經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派D.權(quán)變理論學(xué)派59.一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)的總經(jīng)理說:“我們生產(chǎn)的是照相機(jī),銷售的是人們美好的回憶和永久的紀(jì)念?！笨偨?jīng)理的這句話體現(xiàn)了:A.企業(yè)對(duì)利潤的追求B.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任C.企業(yè)的使命D.企業(yè)的經(jīng)營60.控制工作的基本目的是(。A.維持現(xiàn)狀B.打破現(xiàn)狀C.激勵(lì)現(xiàn)狀D.突破現(xiàn)狀三、判斷題1.管理的目的在于“有效地”作出決策,提高組織活動(dòng)的成效。(2.巴納德是典管理理論的代表人物,他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》。(3.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是實(shí)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。(4.企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層,是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信仰及行為準(zhǔn)則;它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面。(5.目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心和以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來,是對(duì)管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。(6.企業(yè)組織中,一些有共同興趣愛好的人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。(7.安全目標(biāo)管理通過企業(yè)目標(biāo)層層分解、措施層層落實(shí)、工作層層開展來實(shí)現(xiàn)全員參加、全員管理和全過程管理。(8.按計(jì)劃內(nèi)容的不同可以將其劃分為專項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃。專項(xiàng)計(jì)劃與綜合計(jì)劃之間的關(guān)系是局部與整體的關(guān)系,專項(xiàng)計(jì)劃的安排應(yīng)以綜合計(jì)劃為指導(dǎo)。(9.運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行決策時(shí),對(duì)專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理,所以說德爾菲法屬定量決策。(10.提高資源利用效率,減少生產(chǎn)過程的資源和能源消耗是循環(huán)經(jīng)濟(jì)的基本技術(shù)特征之一。(11.管理者要與各種人相處,可能遭遇各種事件,因此需要具備良好的理論水平。(12.按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度,可分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。(13.決策過程的第一步是擬定方案。(14.一般來說,控制工作的實(shí)質(zhì)是進(jìn)行信息處理。(15.提高資源利用效率,減少生產(chǎn)過程的資源和能源消耗是循環(huán)經(jīng)濟(jì)的基本技術(shù)特征之一。(16.管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng),是一個(gè)靜態(tài)的協(xié)作過程。(17.管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著相互制約的關(guān)系。當(dāng)管理幅度既定時(shí),組織規(guī)模越大,需要設(shè)置的管理層次越少,反之亦然。(18.當(dāng)能夠收集到多年足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí),運(yùn)用時(shí)間序列法是可取的。(19.韋伯是法國古典管理理論的代表人物,他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系,其代表作是《工業(yè)管理與一般管理》。(20.可持續(xù)發(fā)展屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理范疇。(21.管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著相互制約的關(guān)系。當(dāng)管理幅度既定時(shí),組織規(guī)模越大,需要設(shè)置的管理層次越多,反之亦然。(22.韋伯是德國古典管理理論的代表人物,他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》。(23.管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng),是一個(gè)靜態(tài)的協(xié)作過程。(24.程序規(guī)定了處理問題的方法和步驟,亦即規(guī)定了行動(dòng)的時(shí)間順序。程序既是行動(dòng)的指南,也是思想的指南。(25.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。(26.規(guī)劃是綜合性的計(jì)劃,它是為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用資源以及其他要素的復(fù)合體。通常情況下,規(guī)劃需要政策的支持。(27.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派是從社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)來研究各種組織和組織理論,該學(xué)派把企業(yè)視為一個(gè)人們可以有意識(shí)加以協(xié)調(diào)和影響的社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)。(28.社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為人在進(jìn)行工作時(shí)將物質(zhì)利益看成次要因素,重視的是和周圍人的友好相處,滿足社會(huì)和歸屬的需要。(29.事業(yè)部是指大型公司的一個(gè)職能參謀部門。(30.成語所說的“亡羊補(bǔ)牢”就是屬于現(xiàn)場控制。(31.長期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃,它規(guī)定組織在較長時(shí)期的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施和步驟。(32.決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的,這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特征。(33.一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。一般而言,高層主管采用外源渠道。(34.管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。(35.菲德勒的環(huán)境三維因素包括上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。(36.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系,產(chǎn)生感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,要求個(gè)人服從,這就形成了正式組織。(37.德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對(duì)職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作的效率,忽視人的主觀能動(dòng)性,而目標(biāo)管理理論可以將二者有機(jī)結(jié)合起來。(38.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策,就是非程序化決策(39.采用外部來源選聘管理人員,有利于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。(40.權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式,領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同(41.數(shù)學(xué)方法只是一種管理手段,不能代替管理。(42.霍桑試驗(yàn)的研究發(fā)現(xiàn),工作環(huán)境和物質(zhì)條件直接影響著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。(43.目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度。(44.金錢激勵(lì)一直是管理者手中重要的激勵(lì)手段。(45.最佳的控制是防止問題的發(fā)生。(46.人際關(guān)系理論認(rèn)為,工人是“經(jīng)濟(jì)人”。(47.當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到對(duì)未來的許諾,計(jì)劃的期限應(yīng)越短。(48.領(lǐng)導(dǎo)是管理工作的一部分,二者之間存在明顯的區(qū)別。(49.管理幅度總是越寬越好的,組織層次總是越少越好的。(50.控制越詳細(xì)、越嚴(yán)格,控制效果就越好。(51.管理作為一種社會(huì)現(xiàn)象和文化現(xiàn)象,受人的主觀性的影響比較大。(52.外部環(huán)境是組織可以控制的。(53.組織扁平化的最根本目的是通過削減冗員來降低管理費(fèi)用。(54.“管理理論叢林”現(xiàn)象的存在,意味著管理理論的不成熟。(55.管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評(píng)是企業(yè)人事管理的核心。(56.管理人員在組織中的層次不同,所要求的技能側(cè)重不同。(57.管理的基本問題就是要在應(yīng)付變動(dòng)的外部環(huán)境中進(jìn)行有效的資源配置。(58.讓管理人員輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作的培訓(xùn)方法是實(shí)景模擬培訓(xùn)。(59.發(fā)展中的組織要求分權(quán),較完善的組織趨向于集權(quán)。(60.領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果,只取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身。(四、名詞解釋1.組織結(jié)構(gòu)2.前饋控制3.集體負(fù)責(zé)制4.管理創(chuàng)新5.確定型決策6.管理突破7.個(gè)人業(yè)主制8.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論9.決策10.安全管理11.員工培訓(xùn)12.制度創(chuàng)新13.循環(huán)經(jīng)濟(jì)14.戰(zhàn)略計(jì)劃15.企業(yè)16.組織文化17.管理寬度18.限定因素原理19.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)20.委員會(huì)21.彈性冗余原理22.可持續(xù)發(fā)展23.授權(quán)24.控制趨勢原理五、簡答題1.簡述人員績效考評(píng)的要求。2.簡述管理活動(dòng)中維持與創(chuàng)新的辯證關(guān)系。3.簡述霍桑試驗(yàn)的主要結(jié)論。4.簡述歸因理論的要點(diǎn)。5.如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性?6.發(fā)生事故要“四不放過”,什么是“四不放過”?7.什么是管理的社會(huì)屬性?8.簡述創(chuàng)新的基本原理。9.科學(xué)管理的主要內(nèi)容有哪些?10.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的特征有哪些?11.學(xué)習(xí)型組織包括哪五項(xiàng)修煉?12.簡述影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素。13.怎么樣認(rèn)識(shí)“控制和計(jì)劃是一對(duì)孿生兄弟”?14.創(chuàng)新的工作原理有哪些?15.簡述管理控制與一般控制之間的區(qū)別和聯(lián)系?16.簡述安全管理的重要作用。17.矩陣制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。18.領(lǐng)導(dǎo)效果的影響因素有哪些?19.什么是非正式組織?正式組織應(yīng)如何對(duì)待非正式組織?20.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義是什么?21.簡述組織變革的動(dòng)因。22.期望理論的內(nèi)容是什么?23.簡述決策的基本程序。24.簡述公平理論及其實(shí)踐意義。六、論述題1.結(jié)合實(shí)際論述管理者應(yīng)具備哪些素質(zhì)?2.結(jié)合實(shí)際論述管理組織的部門劃分應(yīng)遵循的原則。3.結(jié)合實(shí)際論述如何建設(shè)煤礦企業(yè)安全文化。4.結(jié)合實(shí)際論述集權(quán)和分權(quán)的意義。5.試合理評(píng)價(jià)目標(biāo)管理方法。6.常見的關(guān)于人性的假設(shè)有哪些?對(duì)應(yīng)不同的假設(shè)應(yīng)采用何種管理方法?7.計(jì)劃、組織、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新是最為基本的管理職能,貫穿于任何管理工作之中。請(qǐng)你論述—下這六種管理職能在銷售工作中是如何體現(xiàn)的?8.什么是期望理論?在我國對(duì)一些國有企業(yè)的經(jīng)營者嘗試股票期權(quán)的激勵(lì)方式時(shí),有的經(jīng)理不愿參加嘗試,試用期望理論加以解釋并說明。9.試述領(lǐng)導(dǎo)理論的主要內(nèi)容,分析領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)和修養(yǎng)。10.梅奧通過霍桑試驗(yàn),提出了人際關(guān)系理論,這一理論為日后行為管理思想和行為科學(xué)理論的發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。試從人力資源管理的角度分析霍桑試驗(yàn)的結(jié)論對(duì)我國現(xiàn)代企業(yè)管理有何啟示?11.論述企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義。12.管理的一個(gè)著名定義是“通過別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。”請(qǐng)說明管理者如何才能有效地做到這一點(diǎn)。七、管理漫畫分析題(要求各寫成一篇300字左右的小評(píng)論,觀點(diǎn)正確,層次分明,語言流暢八、案例分析題(自擬題目,用管理學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分析,寫出一篇300字左右的短文。要求觀點(diǎn)正確,層次分明,語言流暢。案例1:“能人”能在什么地方?有一家公司的銷售隊(duì)伍中有一位“能人”,銷售業(yè)績多年來總是穩(wěn)定在前幾名,這引起了公司管理人員的極大興趣,認(rèn)為有必要對(duì)他的銷售技能進(jìn)行研究,以使其他銷售人員從中受益。于是,公司有關(guān)人員不僅多次請(qǐng)?jiān)摗澳苋恕痹诟鞣N銷售會(huì)議上介紹他的經(jīng)驗(yàn),還專門找其上司了解他的各種情況。這樣的研究進(jìn)行了幾個(gè)月,相關(guān)人員就是看不出該“能人”有什么特別的地方——他所做的,別的銷售人員也都在做;他所說的,別的銷售人員也都在這么說,有的甚至比他說的還要好。唯一可靠的發(fā)現(xiàn)就是,他的電話費(fèi)用總是比別人的要高出許多,而且看上去他總是很忙——找他的人很多,他找別人也很頻繁。1.你認(rèn)為“能人”能在什么地方?2.“能”的實(shí)質(zhì)問題是什么?3.你有更“能”的地方嗎?案例2:不同的領(lǐng)導(dǎo)方式建筑工程公司是一個(gè)大型施工企業(yè),下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所,三個(gè)建筑施工隊(duì)。研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成;施工隊(duì)有400名正式職工,除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外,多數(shù)職工文化程度不高,沒受過專業(yè)訓(xùn)練,在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動(dòng)力的不足。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級(jí)工程師,知識(shí)淵博,作風(fēng)民主,在工作中總是認(rèn)真聽取不同意見,從不自作主張,硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題,都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策、取得共識(shí)基礎(chǔ)上,做出具體安排的,他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長,尊重個(gè)人興趣、愛好,鼓勵(lì)大家取長補(bǔ)短,相互協(xié)作,克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下,科技人員積極性很高,聰明才智得到了充分發(fā)揮,年年超額完成創(chuàng)新計(jì)劃,科研方面也取得了顯著成績。公司的施工任務(wù),由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理作風(fēng)強(qiáng)硬,對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真,工作計(jì)劃嚴(yán)密,有部署,有檢查,要求下級(jí)必須絕對(duì)服從,不允許自作主張,走樣變形。不符合工程質(zhì)量要求的,要堅(jiān)決返工、罰款;不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金;在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意,背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得,若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣,企業(yè)將難以長期發(fā)展下去,于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管理下,這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走上了正軌,勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高,第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程,受到市政府的嘉獎(jiǎng)。張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的討論。請(qǐng)根據(jù)以下問題寫成一篇300字左右的短文。(1張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?(2兩種方式的比較。(3結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論,分析為什么他們都能在工作中取得好成績?案例3:為了一個(gè)人而買下一家公司一次,福特汽車公司的一臺(tái)馬達(dá)壞了,公司所有的技術(shù)人員都束手無策,公司只好請(qǐng)來了在一家小公司就職的德國籍電機(jī)專家斯坦門茨。他經(jīng)過分析和計(jì)算,用粉筆在電機(jī)上劃了一條線,說:“打開電機(jī),把劃線處線圈減去16圈。”照此做后,電機(jī)恢復(fù)正常了。福特公司問要多少酬金?他要1萬美元,人們驚呆了——?jiǎng)澮粭l線竟要這么高的價(jià)!他坦然地說:“劃一條線值1美元,知道在什么地方劃線值9999美元?！焙嗬じＬ貙?duì)斯坦門茨贊賞有加,一定要請(qǐng)他到福特公司工作,但斯坦門茨說:“我所在的公司雖小,但是老板卻對(duì)我非常好,是他給了我來美國的第一份工作,我不能見利忘義。”福特更加欽佩斯坦門茨的人品,于是用3000萬美元買下他所在的公司。終于得到了想要的人才。這個(gè)案例說明了什么?請(qǐng)你用管理學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分析,寫出一篇300字左右的短文。要求觀點(diǎn)正確,層次分明,語言流暢。案例4:誰有過錯(cuò)?某公司的公共關(guān)系部決定設(shè)計(jì)制做一個(gè)宣傳手冊,張主任要求小李三天內(nèi)拿出方案,并指示以紅色為主基色,32開紙8張。正當(dāng)設(shè)計(jì)將要結(jié)束時(shí),分管公共關(guān)系部工作的劉副總經(jīng)理看到了,他跟小李說:“蘭色比紅色更好看一些,32開紙4張就夠了?！毙±钍且粋€(gè)性格內(nèi)向的女孩,馬上站起來說:“行,我馬上改過來?！钡谌?小李拿著設(shè)計(jì)好的宣傳手冊高高興興地去向張主任匯報(bào),沒想到張主任卻向小李發(fā)了一通火,批評(píng)小李沒有按他的意見辦。小李非常委屈地哭了,跟她要好的同事說:“這工作真沒法干?！闭?qǐng)你分析一下,他們?nèi)齻€(gè)人,誰有過錯(cuò)?類似這樣的問題,應(yīng)該如何處理?案例5:保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作,由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后,他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心,遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì),這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼,并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長期的目標(biāo)和指標(biāo),每個(gè)人都很了解,但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年,專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員,并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快,為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快,辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了,因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工,以減少開支。他相信挫折只是暫時(shí)性的,因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員,以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”,13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員,留下來的員工感到工作沒有保障,并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處,在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題:1.保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么?2.這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論?為什么?3.保羅在紐約取得成功的策略,為什么在達(dá)拉斯沒能成功?其影響因素有哪些?案例6:我決定走了助理工程師黃大佑,一個(gè)名牌大學(xué)高材生,畢業(yè)后工作已8年,于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作,工作誠懇負(fù)責(zé),技術(shù)能力強(qiáng),很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一,名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而,工資卻同倉管人員不相上下,夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此,他心中時(shí)常有些不平。黃廠長,一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長,“人能盡其才,物能盡其用,貨能暢其流”的孫中山先生名言,在各種公開場合不知被他引述了多少遍,實(shí)際上他也是這樣做了。4年前,黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí),門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字,是黃廠長親自吩咐人事部主任落實(shí)的,并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前,廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師,黃大佑屬于有條件申報(bào)之列,但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長,誰知,他未去找廠長,廠長卻先來找他了:“黃工,你年輕,機(jī)會(huì)有的是”。去年,他想反映一下工資問題,這問題確實(shí)重要,來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資,提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口,都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績,而且,曾記得,有幾次外地人來取經(jīng),黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他:“黃工是我們廠的技術(shù)骨干,是一個(gè)有創(chuàng)新的??”哪怕廠長再忙,路上相見時(shí),總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句,諸如“黃工,干得不錯(cuò)”,“黃工,你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮,“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假,前段時(shí)間,他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢,大膽起用年輕人,然而??最近,廠里新建好了一批職工宿舍,聽說數(shù)量比較多,黃大佑決心要反映一下住房問題,誰知這次黃廠長又先找他,還是像以前一樣,笑著拍拍他的肩膀:“黃工,廠里有意培養(yǎng)你入黨,我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了,結(jié)果家沒有搬成。深夜,黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早,黃廠長辦公臺(tái)面上放著一張小紙條:黃廠長:您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo),我十分敬佩您,但我決定走了。試回答以下問題:(1根據(jù)馬斯洛的理論,住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要?(2根據(jù)公平理論,黃工的工資和倉管員的不相上下,是否合理?案例7:阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代,長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇:阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司,是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上,田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化,使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。20世紀(jì)70年代,蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì),到1980年有2500萬--3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng),還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此,為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位,阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者,如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性,那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司,在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名,而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的"夾心餅干鞋底"方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性,夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹,使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元,自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天,耐克公司的年銷售額超過了35億美元,并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,占有運(yùn)動(dòng)鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn):一是研究和技術(shù)改進(jìn);二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析,對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測驗(yàn),以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營銷中,耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員,并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí),阿迪達(dá)斯已成了市場中的"落伍者"。競爭對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品,更的品種,并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如,耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場,運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代,阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。問題:1.請(qǐng)用SWOT分析法來說明導(dǎo)致阿迪達(dá)斯市場份額減少的原因。2.阿迪達(dá)斯今天應(yīng)采取哪些糾正措施?案例8:北京某百貨公司的特色經(jīng)營計(jì)劃1992年,趙宏志擔(dān)任了北京某百公司總經(jīng)理,當(dāng)時(shí)公司年銷售額只有7600萬元左右,年利潤也只有112萬元,職工人均年收入不到4000元,欠銀行貸款200多萬元,企業(yè)出現(xiàn)了的生存危機(jī)。趙宏志組織人員通過市場調(diào)查,分析比較,最后決定把經(jīng)營的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到黃金飾品上來,以此為龍頭,帶動(dòng)其他商品的經(jīng)營,提高企業(yè)的整體效益,從此該公司進(jìn)入了特色經(jīng)營的快車道。為了迅速在社會(huì)上打出公司經(jīng)營黃金首飾的知名度,一是在經(jīng)營上形成自己的特色,做到金中有特,特中有金。二是在服務(wù)上形成特色,走以服務(wù)育市場之路。1994年實(shí)現(xiàn)了由公司舊體制向有限責(zé)任公司新體制的轉(zhuǎn)換,1998年公司在北京市百貨行業(yè)中率先實(shí)施了ISO9002國際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn),使公司的管理和國際接軌,促進(jìn)了企業(yè)質(zhì)量工作的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化。1999年通過資本運(yùn)作融資1.26億元人民幣,2000年企業(yè)再一次轉(zhuǎn)制成為股份有限公司。通過精心策劃,詳細(xì)計(jì)劃,1994年公司的黃金飾品銷售創(chuàng)出了全國第一個(gè)億元專柜的輝煌業(yè)績,1997年被北京市商委授予“京城黃金第一家”的牌匾。第一的背后是由銷售額、花色品種、質(zhì)量、售后服務(wù)等多項(xiàng)評(píng)比第一支撐的。2000年黃金飾品銷售額達(dá)到3.58億元人民幣,相當(dāng)于20噸黃金的價(jià)值。為應(yīng)對(duì)加入WTO的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,公司在堅(jiān)持特色經(jīng)營的道路上又計(jì)劃實(shí)施四大舉措:(一建成以金銀珠寶飾品銷售為龍頭、集房地產(chǎn)開發(fā)和其他百貨銷售于一體的綜合性的現(xiàn)代商業(yè)集團(tuán);(二用4年時(shí)間建造公司的黃金珠寶大廈,預(yù)計(jì)營業(yè)面積達(dá)10萬平米;(三提高經(jīng)營者素質(zhì);(四實(shí)現(xiàn)信息網(wǎng)絡(luò)化管理。從該公司的經(jīng)營計(jì)劃和具體的實(shí)施看出,它的發(fā)展壯大是在特色經(jīng)營的計(jì)劃指導(dǎo)下一步步實(shí)現(xiàn)的,可見計(jì)劃工作是多么的重要。問題:1.結(jié)合本案例說明企業(yè)在制定經(jīng)營計(jì)劃時(shí)確定經(jīng)營方向的重要性。2.你認(rèn)為該公司建造黃金珠寶大廈、開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和其他百貨銷售業(yè)務(wù)的決策會(huì)對(duì)公司帶來新的發(fā)展嗎?案例9:開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元,1993年達(dá)到3400萬元,1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí),袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間,袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人,分析目前和今后的銷售形勢。在會(huì)議上,有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出,農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力,但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變,公司應(yīng)針對(duì)新的需求,增加新的產(chǎn)品種類,來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生,對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此,他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后,心里便很快算了一下,新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資,然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線,這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件,并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn),投資又進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為,從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮,不斷提出各種新產(chǎn)品的要求,卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況,就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品,經(jīng)營效果還很不錯(cuò)。結(jié)果,他決定仍不考慮新品種的建議,目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種,以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信,改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格,將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因?yàn)?客戶們實(shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策,但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。問題:1.你認(rèn)為該企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅?2.如果你是顧問專家,你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)?案例10:海爾的管理模式海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損企業(yè)發(fā)展為年銷售額過百億元的中國特大型家電企業(yè),先后兼并近20家企業(yè)。通過注入先進(jìn)的管理模式和企業(yè)文化,盤活了15.2億元的資產(chǎn),海爾集團(tuán)的成功很大程度上取決于其獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理模式,這就是以O(shè)EC管理為核心的管理思想。所謂OEC管理(英文OverallEveryControlandClear的縮寫也稱為日清日高管理法,即:今天的事今天必須完成,今天做的事情應(yīng)該比昨天提高,明天應(yīng)該比今天更高。海爾稱之為“1%工程”,如果每天工作都能提高1%的話,那么100天以后工作就可以翻一番了?！叭涨迦崭摺惫芾矸▓?jiān)持做很艱苦,每天都要分析總結(jié),要對(duì)所管的干部及工作評(píng)出A、B、C,從而做到:總賬不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。這樣,企業(yè)內(nèi)的所有人員,上至總經(jīng)理,下到普通員工,都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么,干多少,按什么標(biāo)準(zhǔn)干,要獲得什么結(jié)果,將得到什么樣的獎(jiǎng)罰,以保證企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性,減少浪費(fèi)和損失。這種做法一天可以做到,一個(gè)月可以堅(jiān)持,多少年堅(jiān)持日清日高就很難了。海爾集團(tuán)硬是堅(jiān)持下來,也確是收到很好效果,嘗到了甜頭。在質(zhì)量管理上,海爾提出了“質(zhì)量管理零缺陷”。很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)的生命,但是如何長期保持產(chǎn)品高質(zhì)量就是個(gè)事了,海爾對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)是從60年代美國航天局倡導(dǎo)的“零缺陷”標(biāo)準(zhǔn)開始的。他們的提法是“高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化”。目前,企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是,質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人,由于不能分解到人就無法及時(shí)激勵(lì),員工就有懈怠心理,質(zhì)量就不能保證始終如一。為此,海爾采取相應(yīng)措施,如在冰箱生產(chǎn)線上,把所有工序質(zhì)量分解為1960項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),編制成《質(zhì)量手冊》,每個(gè)工位、每個(gè)人對(duì)自己的工作質(zhì)量負(fù)什么責(zé)任,違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,都寫得一清二楚,人手一冊,責(zé)任到人。違反質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的,按章受罰;做得好的,及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。他們編有紅、黃券,用于生產(chǎn)現(xiàn)場激勵(lì),好的就獎(jiǎng)紅券,月底紅券領(lǐng)獎(jiǎng)金;有質(zhì)量問題的就給黃券,按規(guī)定扣罰。這樣一來,質(zhì)量不再是一種口號(hào),不再僅僅是事后處理,質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)、每一個(gè)人,高質(zhì)量得到了落實(shí)。目前,海爾在質(zhì)量上有一個(gè)觀念,即“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”,不存在一等品、二等品、三等品、等外品的說法,這樣從意識(shí)上就把住了質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。問題:1.運(yùn)用目標(biāo)管理理論分析海爾的管理模式。2.運(yùn)用控制理論分析海爾的質(zhì)量管理.。案例11:哈德森公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制哈德森股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由哈德森創(chuàng)建于60年前。目前由哈德森的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員,42位推銷人員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制,對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制,對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。近年來帽子行業(yè)處境艱難,帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個(gè)合同,但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來。再過兩個(gè)月,公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有兩年沒有增加工資。為此,工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別的公司職工的工資低1美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案,試圖滿足工會(huì)的要求,給工人提高工資,以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是:1.把工人數(shù)從現(xiàn)在的300人裁減到250人。2.把工人原來的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說,要重新制定每項(xiàng)工作的具體指標(biāo),對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資,對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者,則要從基本工資中扣除15%;取消原來給每頂帽子的獎(jiǎng)金制,改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制,如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者,則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金,如超過10%者,則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。在此同時(shí),蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容:①在把現(xiàn)有職工削至250人后,公司同意不再裁減職工。②如果公司的年利潤超過20萬美元的話,公司將拿出10%的利潤分配給職工。工會(huì)已看過公司的新建議草案,雖然尚有些保留意見,但工會(huì)可能會(huì)接受公司的提議。工會(huì)還聲稱,如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話,那么新的合同建議就得廢除。問題:試應(yīng)用激勵(lì)理論分析該公司改革前的工資制度。案例12:新來的最高行政主管美國XT電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣,以火箭般的速度發(fā)展,但也面臨著來自東海岸大公司激烈的競爭。公司剛開張時(shí),一切就像鬧著玩似的,高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班,誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病,局面大為改觀,原來那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長居然留任,但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板的老牌公司,他照章辦事,十分傳統(tǒng),與XT公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政管理人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久,這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開,可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的J君眼睛瞪者那個(gè)遲到的人,對(duì)大家說,我再說一次,本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始,你們中間誰做不到,今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。結(jié)果10名行政人員有2名辭職。此后一個(gè)月里,公司發(fā)生了一些重大的變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策,使已有的操作流程改弦易轍。從一開始起,他三番五次地告誡副總經(jīng)理,一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須由他審批,他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作,而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域XT公司都面臨著挑戰(zhàn)。J君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度,然后將全體高層管理人員的工資消減15%,惹得他身邊的一位行政管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為:“我不喜歡這里的一切,但我不想馬上走,開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人,可他的話令人有些驚訝:“我不能說我很喜歡J君,不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí),J君是第一次感謝我們干的最棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一面是,采購部經(jīng)理牢騷滿腹,他說:“J君要我把原料成本削減15%,他拿著一根胡蘿卜來引誘我,假如我能做到的話,他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)簡直就是不可能,從現(xiàn)在起,我要另找出路?！钡獼君對(duì)銷售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的孩子”。以前,他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。J君的辦法是讓他在門外等,冷一冷他的雙腳。見了他也不理會(huì)他的抱怨,而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久,H君更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室。隨著時(shí)間的流逝,XT公司在J君的管理下恢復(fù)了元?dú)?。行政管理人員不得不承認(rèn),他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌,對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。然而,他對(duì)生產(chǎn)、采購部門卻依然勒緊韁繩。公司再也聽不到關(guān)于J君的流言蜚語了,人們對(duì)他有了共識(shí):他不是那種不了解這里情況的人,并且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。1.運(yùn)用溝通理論分析案例中H君采取的主要是哪種信息傳遞方式?2.根據(jù)馬斯洛的需求層次論對(duì)研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮哪一方面的需要滿足?九計(jì)算題1、金昌公司準(zhǔn)備開發(fā)甲、乙兩種產(chǎn)品,生產(chǎn)甲產(chǎn)品需要投資5萬元,生產(chǎn)乙產(chǎn)品需要投資15萬元。每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài),預(yù)測未來5年內(nèi)各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示(單位:萬元。試用決策樹法從中選擇滿意的方案。2、希望機(jī)械廠計(jì)劃生產(chǎn)一種小型礦井通風(fēng)機(jī),預(yù)計(jì)單位變動(dòng)成本為8000元,年固定成本為160000元,銷售價(jià)格為16000元,請(qǐng)計(jì)算年銷售量為多少臺(tái)時(shí),才能實(shí)現(xiàn)保本經(jīng)營?要實(shí)現(xiàn)利潤20萬元,則至少要生產(chǎn)銷售多少臺(tái)?并畫出圖形加以說明。3、某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品,已知固定成本為10萬元,單位變動(dòng)成本為80元/件,當(dāng)年生產(chǎn)能力為10000件,預(yù)期銷售收入100萬元。試根據(jù)所給條件回答以下問題:(1預(yù)期利潤是多少?(2盈虧平衡點(diǎn)銷售量和銷售收入分別是多少?并畫出圖形進(jìn)行表示。(3若采取降價(jià)策略,價(jià)格的底限是多少?4、某公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案:一個(gè)方案是新建一個(gè)大廠,預(yù)計(jì)需投資30萬元,銷路好時(shí)可獲利100萬元,銷路不好時(shí)虧損20萬元;另一方案是新建一個(gè)小廠,需投資20萬元,銷路好時(shí)可獲利60萬元,銷路不好時(shí)仍可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示,此種產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路不好的概率為0.3。請(qǐng)你選擇一個(gè)滿意方案。5、某公司生產(chǎn)A種產(chǎn)品的固定成本為80萬元,單位可變成本為1200元,單位產(chǎn)品售價(jià)為每件1600元。(1試用盈虧平衡點(diǎn)法確定其產(chǎn)量(或該產(chǎn)品產(chǎn)量至少達(dá)到多少企業(yè)才不虧損,并用圖形表示。(2若該企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤30萬元,至少要維持多大的生產(chǎn)規(guī)模?此時(shí),該企業(yè)經(jīng)營安全狀況如何?6、某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元;單位產(chǎn)品售價(jià)26元;單位變動(dòng)成本為18元。求:1.生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少?2.產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤?3.盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少?4.銷售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤80000元?5.畫出分析圖形。十故事分析題(要求寫成一篇300字左右的分析文章故事1:從下面的管理故事中你得到什么啟示?曾經(jīng)有個(gè)小國到中國來,進(jìn)貢了三個(gè)一模一樣的小金人,金壁輝煌,把皇帝高興壞了?？墒沁@小國不厚道,同時(shí)出一道題目:問這三個(gè)小金人哪個(gè)最有價(jià)值?皇帝想了許多的辦法,請(qǐng)來珠寶匠檢查,稱重量,看做工,都是一模一樣的。怎么辦?使者還等著回去匯報(bào)呢。泱泱大國,不會(huì)連這個(gè)小事都不懂吧?最后,有一位退位的老大臣說他有辦法?；实蹖⑹拐哒?qǐng)到大殿,老臣胸有成足地拿著三根稻草,插入第一個(gè)小金人的耳朵里,這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個(gè)小金人的稻草從嘴巴里直接掉出來,而第三個(gè)小金人,稻草進(jìn)去后掉進(jìn)了肚子,什么響動(dòng)也沒有。老臣說:第三個(gè)小金人最有價(jià)值!使者默默無語,答案正確。故事2:三個(gè)和尚水吃不完——協(xié)作創(chuàng)新我們有過一句老話,叫“一個(gè)和尚挑水吃,兩個(gè)和尚抬水吃,三個(gè)和尚沒水吃”。后來還拍了動(dòng)畫片,叫《三個(gè)和尚》。三個(gè)和尚沒水吃,說明人多反而不如人少。如今,這個(gè)觀點(diǎn)過時(shí)了?，F(xiàn)在的觀點(diǎn)是“一個(gè)和尚沒水吃,三個(gè)和尚水多得吃不完”。有三個(gè)廟,這三個(gè)廟離河都比較遠(yuǎn)。怎么解決吃水問題呢?第一個(gè)廟,三個(gè)和尚商量,咱們搞個(gè)接力吧,每人挑一段。第一個(gè)人從河邊挑到半路,停下來休息,第二個(gè)人繼續(xù)挑,然后傳給第三個(gè)人,挑到缸邊倒進(jìn)去,空桶回來再接著挑。這樣一搞接力,就能從早到晚不停地挑,大家都不太累,水缸很快就被挑滿了水。這是協(xié)作的辦法,可以叫“機(jī)制創(chuàng)新”。第二個(gè)廟,老和尚把三個(gè)徒弟叫來,說我們立下了新的廟規(guī),引進(jìn)了競爭機(jī)制,你們?nèi)齻€(gè)人都去挑水,誰水挑的多,晚上吃飯加一道菜;誰水挑的少,吃白飯,沒菜。三個(gè)和尚拼命去挑,一會(huì)兒水就滿了。這個(gè)辦法叫“管理創(chuàng)新”。第三個(gè)廟,三個(gè)小和尚商量,天天挑水太累,咱們想辦法。山上有竹子,把竹子砍下來接在一起,竹子中心是空的,然后買一個(gè)轆轤,第一個(gè)和尚把一桶水搖上去,第二個(gè)和尚專管倒水,第三個(gè)和尚在地上休息。三個(gè)人輪流換班,一會(huì)兒水就滿了。這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。這個(gè)故事反映的是什么問