《招聘與錄用》第10章 錄用決策

1第十章

錄用決策2本章重點(diǎn)錄用決策的要素、錄用決策者和錄用決策的程序錄用決策某些特殊問題的處理錄用決策的誤區(qū)糾偏的方法和措施3第一節(jié)錄用決策概述一、錄用決策的要素二、錄用決策者三、錄用決策的程序4一、錄用決策的要素信息的準(zhǔn)確可靠應(yīng)聘人員的全部原始信息全部招聘過程中的現(xiàn)實(shí)信息工作經(jīng)歷原工作崗位的業(yè)績(jī)背景資料的收集工作經(jīng)歷中領(lǐng)導(dǎo)和群眾的評(píng)價(jià)、信譽(yù)度、美譽(yù)度等年齡性別畢業(yè)學(xué)校專業(yè)學(xué)校的學(xué)習(xí)成績(jī)應(yīng)聘過程中的各種測(cè)試成績(jī)和評(píng)語，包括筆試、情景模擬、心理測(cè)試、人－機(jī)對(duì)話測(cè)試、面試成績(jī)和面試評(píng)語等5一、錄用決策的要素資料分析方法的正確注意對(duì)能力的分析注意對(duì)職業(yè)道德和高尚品格的分析注意對(duì)特長和潛力的分析注意對(duì)個(gè)人的社會(huì)資源的分析注意對(duì)個(gè)人的學(xué)歷背景和成長背景的分析注意面試中的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)6招聘程序的科學(xué)性招聘一定要經(jīng)過一個(gè)層次一個(gè)層次的篩選，程序的科學(xué)性要求步驟不能顛倒，只是每個(gè)企業(yè)根據(jù)自己企業(yè)的規(guī)模、效益、文化、價(jià)值觀和其他多種因素，招聘和程序也有差別。例：摩托羅拉公司招聘程序第一輪：人力資源部門的初步篩選——第一次縮小申請(qǐng)池；第二輪：業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和測(cè)試——第二次縮小申請(qǐng)池第三輪：招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員進(jìn)行面試——第三次縮小申請(qǐng)池第四輪：匹配度分析——第四次縮小申請(qǐng)池，并最終確定所要招聘的人員。7一、錄用決策的要素主考官和其他考官的素質(zhì)公正公平能力素質(zhì)能力與崗位的匹配匹配度

錄用決策，主要是對(duì)甄選評(píng)價(jià)過程中產(chǎn)生的信息進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)與分析，確定每一候選人的素質(zhì)和能力特點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)的人員錄用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行挑選，選擇出最合適的人員的過程。8二、錄用決策者用人部門的主管一些沒有成立獨(dú)立的人力資源管理部門的小型企業(yè)人力資源管理部門錄用工作由人力資源管理部門從頭到尾具體進(jìn)行，在整個(gè)過程中扮演著不可替代的參謀和信息收集者角色工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì)的普及，以及為了工作的協(xié)調(diào)讓員工參與篩選9三、錄用決策的程序總結(jié)應(yīng)聘者的信息分析錄用決策的影響因素決策方法的選擇最后決定10（一）總結(jié)應(yīng)聘者的有關(guān)信息工作表現(xiàn)＝“能做什么”＋“愿做什么”“能做什么”現(xiàn)在能做什么將來能做什么可以從測(cè)試得分和經(jīng)核實(shí)的信息中獲得“愿做什么”愿意做什么志向是什么可以從面試的回答和申請(qǐng)表的相關(guān)信息中推測(cè)應(yīng)聘者“愿做”的信息指的是知識(shí)和技能以及獲得新的知識(shí)和技能的能力（或潛力）指工作動(dòng)機(jī)、興趣和其他個(gè)人特性11（二）分析錄用決策的影響因素是以應(yīng)聘者自身最高潛能發(fā)揮為主，還是根據(jù)組織的現(xiàn)有需要？企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平與應(yīng)聘者的要求的差距是以目前對(duì)工作的適應(yīng)度為準(zhǔn)，還是以將來發(fā)展?jié)摿Φ囊鬄闇?zhǔn)？合格與不合格是否存在特殊要求？超出合格標(biāo)準(zhǔn)的人員是否在考慮范圍之列？12（三）決策方法的選擇診斷法定義：這種方法主要根據(jù)決策者對(duì)某項(xiàng)工作和承擔(dān)者資格的理解，在分析應(yīng)聘者所有資料的基礎(chǔ)上，憑主觀印象作出決策。優(yōu)點(diǎn)：方法簡(jiǎn)單，成本較低，廣泛使用缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，評(píng)價(jià)者的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)在科學(xué)合理的判斷中起重要作用。統(tǒng)計(jì)法定義：這種方法首先要區(qū)分評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性，賦予權(quán)重，然后根據(jù)評(píng)分結(jié)果用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行加權(quán)運(yùn)算，分?jǐn)?shù)高者即或得錄用。三種模式補(bǔ)償模式：并聯(lián)指標(biāo)多切點(diǎn)模式：最低分?jǐn)?shù)跨欄模式：串聯(lián)指標(biāo)13（四）作出最后決定診斷性面談作出錄用決定錄用決定通知辦理錄用手續(xù)用人部門主管與應(yīng)聘者根據(jù)面談結(jié)果，由用人主管（或?qū)＜倚〗M）作出決定。反饋給人力資源管理部門人力資源管理部門收到用人單位錄用決定信息人力資源管理部通知應(yīng)聘人員有關(guān)的錄用決定錄用人員在人辦資源部辦理各種錄用手續(xù)14第二節(jié)錄用決策的特殊問題與處理一、對(duì)優(yōu)秀人才的吸引二、對(duì)應(yīng)聘者的通知三、新錄用員工的錄用面談四、拒聘的處理15一、對(duì)優(yōu)秀人才的吸引注意兩個(gè)環(huán)節(jié)的吸引建立招聘水池的時(shí)候，要吸引盡量多的優(yōu)質(zhì)的應(yīng)聘者加入篩選的隊(duì)伍錄用階段，應(yīng)該吸引篩選出的合格人員決定加盟企業(yè)，這是企業(yè)經(jīng)常忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。吸引優(yōu)秀人才讓優(yōu)秀的應(yīng)聘者盡可能多地了解企業(yè)的信息。在優(yōu)秀的應(yīng)聘者和企業(yè)之間尋找共同點(diǎn)。提前擬定企業(yè)給應(yīng)聘者的薪酬待遇。如果對(duì)某些優(yōu)秀人才存在某些疑惑，則應(yīng)在決策前對(duì)疑惑點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查研究，排除可能有的疑問。要吸引優(yōu)秀的應(yīng)聘者必須行動(dòng)迅速，不能讓應(yīng)聘者等待太久。錄用之后要讓應(yīng)聘者感覺到對(duì)他的尊重。16二、對(duì)應(yīng)聘者的通知錄用通知：要求及時(shí)；內(nèi)容：報(bào)到的起止時(shí)間、地點(diǎn)以及程序等17二、對(duì)應(yīng)聘者的通知辭謝通知：作用：樹立良好的企業(yè)形象、對(duì)今后的招聘產(chǎn)生有利影響。方式：電話、信函。切忌用明信片！18三、新錄用員工的錄用面談錄用面談的重要性加強(qiáng)企業(yè)對(duì)新員工的進(jìn)一步了解加強(qiáng)新員工對(duì)企業(yè)的了解為新升遷的老員工排除由于崗位變動(dòng)帶來的新矛盾進(jìn)一步了解新員工的家庭、婚姻、興趣、愛好以及思想上有無負(fù)擔(dān)、生活上有無困難等在招聘面試中無法涉及的信息。通過錄用面談，新員工對(duì)自己即將工作的環(huán)境有深入的了解，形成一個(gè)更清晰的認(rèn)識(shí)。通過重聘獲取升遷機(jī)會(huì)的老員工，雖然自己的才華和智慧得到了認(rèn)可，但工作變遷依然會(huì)帶來一系列的思想問題。通過錄用面談，找出處理辦法，排除焦慮和擔(dān)憂。19三、新錄用員工的錄用面談錄用面談的執(zhí)行者高級(jí)管理人員董事長、總經(jīng)理或人力資源專家顧問中層管理人員分管的公司領(lǐng)導(dǎo)（副職）基層管理人員部門主管或分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)錄用崗位權(quán)級(jí)普通員工人力資源部主管錄用面談的場(chǎng)所多種多樣，如辦公室、休閑地點(diǎn)等錄用面談的內(nèi)容和方法輕松氛圍，盡量讓彼此相互了解，為今后協(xié)同工作打下基礎(chǔ)20四、拒聘的處理拒聘拒聘的人員正是企業(yè)所需的優(yōu)秀人才人力資源管理部門甚至最高層主管應(yīng)主動(dòng)與之取得聯(lián)系，采取積極爭(zhēng)取的態(tài)度企業(yè)被許多應(yīng)聘者拒聘的情況人力資源管理部門應(yīng)反思招聘過程可能存在的問題和障礙21第三節(jié)錄用決策的誤區(qū)與糾偏一、案例描述二、案例分析：錄用決策存在的誤區(qū)三、案例的啟示：糾偏措施22一、案例描述普頓斯化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普頓斯化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)。人力資源部經(jīng)理王量對(duì)應(yīng)聘者做了初步的篩選，留下了五人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選，李初對(duì)其進(jìn)行選擇，留下了兩人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理與人力資源部經(jīng)理兩人協(xié)商決定人選。這兩個(gè)人的簡(jiǎn)歷及具體情況如下：趙安：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。面談結(jié)果：可錄用。錢力：男，32歲，有企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。23一、案例描述面談結(jié)果：可錄用?？催^上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可被錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢？”李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢？”王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對(duì)錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嗎，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題?！崩畛跽f：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你作出決定更好，明天就可以通知他來工作?！庇谑牵X力被公司錄用了，進(jìn)入公司工作6個(gè)月以后，他的工作不如期望有做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢力對(duì)此職位不適合，公司必須處理。24二、案例分析：錄用決策存在的誤區(qū)最終錄用決策不當(dāng)決策小組成員之間不協(xié)調(diào)決策之前未對(duì)甄選過程中模糊的細(xì)節(jié)進(jìn)行澄清評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰錄用前的面試不規(guī)范、不科學(xué)25二、案例啟示：糾偏措施事先形成統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確招聘中人力資源管理部門與用人部門的責(zé)任對(duì)錄用決策結(jié)果進(jìn)行控制26復(fù)習(xí)思考題思考題１