部門主管的人力資源管理

117/118非人力資源經(jīng)理的人力資源治理

第一部分人力資源治理概述

【本節(jié)重點】

什么緣故要引入人力資源治理人力資源治理的新浪潮

第一節(jié)什么緣故要引入人力資源治理

人力資源治理是一個技術性專門強的領域，也是一門專業(yè)。分析近幾年的人力資源治理“熱”，能夠從三個角度給出答案：

一是我國經(jīng)濟進展的要求二是我國企業(yè)進展的要求三是與治理的實質(zhì)相關

經(jīng)濟進展的要求

企業(yè)內(nèi)部的治理，離不開整個社會的政治、經(jīng)濟、文化背景，因此社會經(jīng)濟進展的好壞在專門大程度上制約著企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營治理。

目前，世界經(jīng)濟進展進入“微利時代”，逼著企業(yè)不得不學會去“賺小鈔票”，企業(yè)不得不重新考慮自身的問題，那確實是如何通過提高內(nèi)部治理的質(zhì)量、治理水平來促進企業(yè)的進展。

企業(yè)進展的要求

企業(yè)本身的進展有它的時期性。各時期的目的和任務不一樣，體現(xiàn)在不同時期其組織結構也有差異，而組織結構的差異就決定了領導方式的差異。

1993年和199４年，我國企業(yè)提出要“二次創(chuàng)業(yè)”，那個概念本身并不新奇。之因此要二次創(chuàng)業(yè)，其核心確實是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營治理模式發(fā)生了改變。用現(xiàn)在總結出來的話來講，確實是從土八路變成了正規(guī)軍，從游擊戰(zhàn)變成了陣地戰(zhàn)，這種轉(zhuǎn)變是對企業(yè)治理模式的一種挑戰(zhàn)，而這種挑戰(zhàn)最終體現(xiàn)在對人才的挑戰(zhàn)上。

在同樣的條件下，什么緣故不人能生存下來呢？這是人的因素在起作用。同時也講明，在某一時期你就不能適應，因此你需要改變，需要改善。

【自檢】

你為何要了解人力資源治理知識？（講明：①代表一種現(xiàn)象；②是一種錯誤理解；③是本書的知識點；④是你要發(fā)表的意見，后面花邊框提示的內(nèi)容確實是答案的要點。通過這些自檢題能夠檢測一下你的知識掌握程度。以后的自檢題答案方式同上。）

①舊的治理知識需要改善。②在經(jīng)營中遇到障礙時才想起查找解決問題的方法。③人力資源科學治理是企業(yè)正常進展的必要條件。④其他方法。

【答案提示】

人力資源治理是近年開始引入我國的先進治理經(jīng)驗，關于我國企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”和向更高目標進軍有著極其重要的作用，企業(yè)里所有治理人員都應該掌握這方面的知識。

從治理學上看治理實質(zhì)

現(xiàn)在談企業(yè)治理，更多的是從經(jīng)濟學的角度，真正從治理學的角度談企業(yè)治理的特很多，我國歷史上沒有治理那個概念。

1.

治理的概念

管理治理是一項打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)的過程，治理是制造一個讓眾人心情舒服的工作環(huán)境的活動。

從現(xiàn)實的角度，治理確實是用人。實質(zhì)確實是：治理不是自己去做情況，而是讓不人去做，讓不人去做你想做的事。

●

治理人員—通過不人完成工作●

技術人員—自己親自完成工作

在給企業(yè)做薪酬制度和考核制度的時候，就面臨如此的問題，不同的人員應該用什么作標準來區(qū)分：是治理人員依舊技術人員。治理人員和技術人員的考核標準和薪酬標準是不一樣的，薪酬的等級和水平高低也有差異。例如總工程師那個位置，是把他（她）作為治理人員依舊作為專業(yè)技術人員，那個標準是什么呢？確實是不管有沒有直接下屬，確實是不管那個工作的內(nèi)容是什么，而是要看完成任務的方式，是自己去做依舊通過不人去做。凡是自己做的，不管做的是生產(chǎn)依舊銷售，依舊財務，差不多上專業(yè)人員或者叫技術人員。假如是通過不人去做工作，哪怕確實是一個班組長，那也是治理人員。

【自檢】

你如何區(qū)分治理人員和技術人員？①技術人員需要自己親自進行研發(fā)工作。②好的技術人員就能夠擢升成治理人員。③治理人員都有直接下屬能夠支配。④重要工作，領導因此親力親為。____________________________________________________________________

【答案提示】

治理人員與技術人員的全然區(qū)不確實是治理人員需要通過不人去完成工作，技術人員不管從事哪一行業(yè)，都需要自己親自來做。因此，凡是要通過不人去做工作，哪怕只是一個班組長，也是治理人員；凡是要親自動手做工作的，都確實是技術人員。現(xiàn)實中存在著治理工作與技術研發(fā)工作于一身的現(xiàn)象，其區(qū)分時應以其要緊工作為主。

2.

我國企業(yè)治理的特點

治理者最核心的任務是：吸引人用好人開發(fā)人留住人

關于我國的企業(yè)治理人員來講，還有第二重任務，有人把我國的企業(yè)治理者稱作“雙肩挑的干部”。

何謂“雙肩挑干部”？

一肩挑的任務確實是用人，另一肩挑的任務叫做育人。這確實是傳統(tǒng)上所講的政治思想教育。什么緣故如此講？中國社會目前的狀況有一些特點，受這些特點的阻礙，中國人也有自己的一些特點，這兩種特點決定了作為企業(yè)治理者必須教給自己的職員如何去做。

圖1－1雙肩挑干部模式

（1）人文環(huán)境①缺乏信仰。也確實是什么都不信，因為他什么都不信，因此他就不容易按照一定的規(guī)則去做事。從現(xiàn)實生活來講，在打算經(jīng)濟體制下他是信權的，覺得有權就有一切；剛改革開放時他開始信鈔票，后來他感受到不是有鈔票就有一切，鈔票也不是萬能的。圖1－2信仰混亂的具體表現(xiàn)②沒有規(guī)矩。在日常生活中，專門多規(guī)矩沒有建立起來，盡治理論上是有的，行為規(guī)范、禮儀列了許多條，可具體做起來沒有形成一種適應，因此體現(xiàn)在生活中確實是沒規(guī)矩。

這種沒規(guī)矩，表現(xiàn)在組織治理方面，確實是領導在和領導不在不一樣專門多領導干部的表現(xiàn)也沒有規(guī)矩，高層領導忙于解決一般群眾應該解決的問題，一般群眾忙于考慮高層領導應該考慮的問題，大伙兒都在不務正業(yè)，這也是沒有規(guī)矩。教育是一個長期的任務，它的見效周期比較長，社會承擔著關于成員進行思想教育的重要職能，作為社會細胞的企業(yè)同樣也肩負著教育那個任務。

圖1－3組織治理中沒有規(guī)矩的幾種表現(xiàn)

③缺乏自律。領導在和領導不在不一樣，其中一個緣故確實是缺乏自律。人們更多適應于在強大的外部壓力下才做這件情況，而不是主動樂于做這件情況。

【事例】

前幾年曾經(jīng)在報紙上看到一幅漫畫，講一位父親騎自行車帶著兒子過十字路口，十字路口是紅燈，父親沒有停就騎著自行車往前跑，兒子就講老師講了，要遵守交通規(guī)則不能闖紅燈，現(xiàn)在是紅燈。父親就講了，哎傻小孩，現(xiàn)在沒有警察。父親給誰做的？不是給警察做的，是給自己做的。我們的老祖宗專門早就提出了一種思想叫做慎獨，慎重的獨處，確實是當不人都不明白的時候你還能做得專門好，這就叫自律。

④依靠性較強，不善于自己決定自己的命運。關于企業(yè)來講可能會面臨如此一個問題，有時候給他權力他不明白如何用以至于導致濫用，因為在缺乏自律的時候權力會導致腐敗。西方的市場經(jīng)濟是兩樣東西在制約，一是法律，二是宗教。我們中國不提倡宗教，但要提倡法律和道德。

圖1－４中西方市場經(jīng)濟進展的不同制約

【自檢】中國人的這些特點有沒有普遍性？

①人應該有明確的信仰。②我盡管只是個職員，但我時常替領導出謀劃策。③領導在和不在我都會好好工作，因為我為自己工作。④對上述觀點我有方法。

【答案提示】

某些人的不足之處在企業(yè)治理中常常出現(xiàn)，致使一些制度的執(zhí)行出現(xiàn)障礙，企業(yè)治理者在工作中必須對職員進行“思想教育”，才可能使制度順利實施，幾乎每一個治理者都不得不擔負起“育人”的職責。

（2）社會環(huán)境上述出現(xiàn)的問題，從社會的角度講，有如下特點：

①轉(zhuǎn)型期的混亂。變革確實是在轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型期的一個專門重要的特點確實是亂。在變革中，舊的東西不靈了，新的東西還沒建立起來，就會出現(xiàn)混亂。

②機會專門多。機會可能帶來什么？確實是每一個人都可能在短時刻內(nèi)找到捷徑，獲得成長的機會，這就進一步助長了人們暴富的心態(tài)。專門多民營企業(yè)做到一定程度以后就開始分家，其中緣故之一確實是因為機會太多，他不想再跟著你做，他自己也能夠有機會做起來，在這種情況下，他什么緣故要跟著你做？

③價值體系混亂。專門多企業(yè)的老總，為了體現(xiàn)民主意識，辦公室的門永久是敞著的，隨便一個職員都能夠進。二三十個人的時候能夠，二三百個人將就，兩三千人呢，老總能隨便見嗎？隨便見這也是不尊重人！價值體系混亂關于人力資源治理也是一個專門嚴峻的挑戰(zhàn)，在一個一切向鈔票看的社會里，責任、義務免談，你怎能讓職員忠誠于正當?shù)暮侠砗戏ǖ姆绞剑?/p>

④社會上普遍的浮躁現(xiàn)象。整個社會都處在一種浮躁狀態(tài)，浮躁到什么程度？浮躁到人人都想一夜之間就能背上一麻袋的一百元一張的票子，確實是這種心態(tài)，使得人們急功近利急不可耐。社會的進展的這種狀況使人力資源治理“浮出水面”———

社會轉(zhuǎn)型期的混亂人們通過捷徑能夠暴富價值混亂體系普遍的浮躁現(xiàn)象

我國的進展也好，我國的強大也好，不是靠一個海爾，也不是靠一個聯(lián)想就能夠?qū)崿F(xiàn)的。然而總體需要一定的社會條件確實是外部環(huán)境，因此需要大伙兒共同努力，如此人力資源治理就顯得至關重要。人力資源治理不僅僅是去找一個人來，如何樣用好他，而是要從行為到思想都要管，留人要留心，什么叫留心，確實是要留思想意識，要同心同德，這才是真正的留，靠什么呢？要去引導。大伙兒差不多意識到那個問題，確實是企業(yè)文化，企業(yè)的文化建設是至關重要的，什么緣故重要呢？因為企業(yè)文化建設核心是一套系統(tǒng)的價值評價體系，確實是好壞是非的標準。

【自檢】

與職工“打成一片”的老總是個好老總嗎？①老總平易近人，沒有架子。②我與老總是哥們，進他的辦公室我不用敲門。③盡管我們是同學，但老總是我的領導。④你的意見。

第二節(jié)人力資源治理的新浪潮

人力資源，是把人作為一種資源，有多大的價值就有多高的價格，那個價格取決于市場，那個價格取決于那個社會的價值標準。目前在中國的勞動力市場上這兩個東西是不統(tǒng)一的，確實是一個人的價格能有多少鈔票，能有資格去要多高的價，工資也好，待遇也好，并不取決于他真正能為社會做多大的貢獻，或者講對那個企業(yè)有多大的價值。

人力資源價格價值取向

人力資源價格——取決于市場價值——取決于社會的價值標準

圖1－5人力資源價格價值取向

人力資源價格價值取決于勞動力供求關系是不是平衡。從理論上來講，博士、教授對社會的貢獻價值專門大，一個教授每月收入一兩千元鈔票，扣除稅收和住房公積金，每月拿到手上僅有一千多元，這確實是價格。博士、教授，奮斗了四十年，絕對是有價值的，給企業(yè)做咨詢，提方案，也能夠直接去阻礙和關心企業(yè)去實踐，價值專門大，卻沒有對等的價格。企業(yè)會有不同的進展時期。

企業(yè)在不同的進展時期所需要的人也是不一樣的，因此要有儲備，并專門好地去衡量。整個社會應該有配套的政策和制度，使一個人的價值跟他的價格差不多上對等起來。

人力資源治理觀念的“新浪潮”

1.完善經(jīng)濟體制

西方的經(jīng)濟體制是比較完善的，像大學教授絕對是賺不了大鈔票的，但也不是收入的低階層，劃為中層、中產(chǎn)階級是沒有問題的。我們國家現(xiàn)在還不是如此，正在改革，這是一個新浪潮。

2.把人力資源作為一種目標追求

經(jīng)濟學界喜愛把人才叫人力資本，治理學界更喜愛叫人力資源。因此資源不是資本，如何樣把它利用起來，是把它作為一個工具依舊作為手段？治理學中明確提出來，人力資本增值的目標要優(yōu)先于財務增值的目標，即不能把人只作為一個賺鈔票的工具，職員本身的成長和進展應該是企業(yè)追求的目標之一。

3.社會與個人的關系

社會與個人的關系到底是大河有水小河滿，依舊小河有水大河滿？現(xiàn)在是講不清的，這象雞跟蛋、蛋跟雞的關系一樣，然而作為一個企業(yè)內(nèi)部來講必須把這種關系講得清晰。

圖1－6人力資源治理觀念的“新浪潮”

４.職員與組織的關系

在企業(yè)中，雇主跟雇員到底是什么關系，它比個人與社會的關系還要進一步，也確實是相互之間的責任、權利與義務關系，那個關系理論界稱為心理契約。中國的人力資源治理，企業(yè)的人力資源治理，甚至包括政府、組織的人力資源治理，現(xiàn)在正面臨的一個極為嚴峻的挑戰(zhàn)，確實是要重塑心理契約，確實是相互之間承擔著什么樣的義務和責任。

【事例】

除婚姻法規(guī)定的內(nèi)容外，夫婦彼此在心理上還有一個契約，那個契約比婚姻法更具體。比如我的一位朋友，夫君外出回來太太從來可不能問的，反過來，夫君也從來可不能追問太太，十年了都如此。我就覺得這專門難理解，只是人家過得專門默契，這就能夠理解為一種心理契約，確實是雙方認同的一些東西，約定俗成。企業(yè)職員跟組織同樣有那個問題。

【自檢】

公司關于人力資源治理的制度最近有什么變化？①公司加強了職員的培訓。②這次獎金只有正式職員才有。③人力資源治理知識也在更新。④你的看法。

【答案提示】

人力資源治理是現(xiàn)代治理制度中的重要組成部分，幾乎貫穿了企業(yè)經(jīng)營活動的全部，“以人為本”是其核心內(nèi)容，目的確實是讓企業(yè)更科學地進步。傳統(tǒng)的人事治理內(nèi)容必須更新。

【本節(jié)總結】

本節(jié)講述了人力資源的總體概況，使你了解到人力資源治理是個行政治理的范疇。人力資源治理進展到今天，已在世界范圍興起了一股“熱潮”。在我國，因為獨特的國情，形成了有中國特色的治理模式。由于社會經(jīng)濟的飛速進展，治理思想不斷進步，人力資源治理的觀念也出現(xiàn)了新的浪潮。

第二部分部門主管常有的人事難題

第一節(jié)成為部門主管心態(tài)及形勢變更

【本節(jié)重點】由屬下變主管——心態(tài)調(diào)整的必定性心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結明白得人力資源的好處

由屬下變主管——心態(tài)調(diào)整的必定性

任何人都不是天生的治理者，作為一般職員是不需要領導不人的，他就可不能感受到太大的壓力和風險。然而作為部門主管，下屬就時常會來找你，希望你能關心他，希望能從你那兒得到指導，部門主管確實是公司里的關鍵人物。從一般職員到部門主管的角色轉(zhuǎn)變，使你面對截然不同的工作，這也就要求你自己的心態(tài)也要隨之轉(zhuǎn)變。而這些又與人力資源治理有什幺關系呢？

【自檢】

人力資源治理是人力資源部門的事，那幺，人力資源部門在一家公司里到底起到什幺作用呢？見參考答案1－1

人力資源部門管人事，部門主管也要管人事。因此，作為一個主管必須學習專門多人力資源治理的差不多能力。

心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結

統(tǒng)計表明，大概有30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓過主管。因此許多職員轉(zhuǎn)變成主管的時候心態(tài)沒有調(diào)整過來。

1．升遷并非因為治理能力強職員升遷為主管的緣故要緊有兩種：一是因為專業(yè)能力專門好，領導賞識；另一種可能是因為他的工齡越來越長，資格最老，并非由于具備治理能力才提升的。不管哪種情況，都專門容易產(chǎn)生非人力資源治理者去做人力資源治理的矛盾。沒有人會在一夜之間就獲得比較充分的治理能力，因此對立即升遷為主管的職員進行必要的培訓是特不重要的。

2．時刻差≠治理能力的提升時刻差確實是工齡的增長。工齡的增長并不代表職員在公司里擔任的工作內(nèi)容有大的變動，專門多職員在公司里干了三五年，事實上所做的工作差不多上一樣的。既然如此，也就專門難保證其能力會不斷提升。

3．治理專門難一步到位在前面兩個前提之下，假如要讓一個好的部門經(jīng)理也確實是非人力資源治理的經(jīng)理具備相當強的治理能力（我們認為其中最要緊的是人力資源治理能力），一定時刻的培訓是那個過程中的關鍵。選購商品能夠一步到位，例如買冰箱，你能夠買最新最好的產(chǎn)品，然而治理不能夠一步到位，可能需要較長時刻的經(jīng)驗積存。因此，部門經(jīng)理轉(zhuǎn)換成人力資源經(jīng)理事實上不太容易，然而人力資源觀念假如能夠深深地植入他的腦海，對其成長就有專門大的關心。

【案例】

超級業(yè)務員變成不適任主管的實例

某企業(yè)的一位營銷業(yè)務員，專門會做生意，超級的（ｓｕｐｅｒ）。然而他專門喜愛獨立作戰(zhàn)，能夠到各地去“侃定單”，然而他比較喜愛自由，不情愿受約束，也不太喜愛諸如各種文件、制度之類的束縛。只是因為他干得太好了，因此公司就覺得這是一位超級業(yè)務員，大伙兒認為他應該提升，就把他提升為營銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花專門多時刻看下屬拿過來的報表，必須帶著下屬訪問客戶。由于他自己的治理能力沒有相對地提高，新工作剛開始就覺得專門厭煩。慢慢的，他發(fā)覺自己與職員互動溝通比較困難，跟其它部門的整合也越來越亂。因此，這位超級業(yè)務員的業(yè)務水平盡管專門好，然而作為部門主管，他并不適任。

那個例子告訴人們：在所有的企業(yè)里都會有一些專門優(yōu)秀的職員，然而優(yōu)秀并不代表合適，也確實是講他不一定適任主管。因此在提升職員為主管時，首先要考慮他適不適合。假如確實不能勝任，就應該對他進行培訓。因此現(xiàn)在有專門多企業(yè)實行雙職能位置：一個是主管位置，另一個是專業(yè)制，如此就能夠讓企業(yè)的人才不斷進展。

明白得人力資源的好處

依照經(jīng)驗，人力資源主管有專門多情況必須與非人力資源部門的主管進行溝通。那幺，要做好非人力資源主管，了解人力資源治理工作也會有專門多好處。

1．你將有能力招聘到特不行的職員因為明白得一些招聘技巧、面談技巧，你就會明白什幺樣的職員比較適合你那個部門，你能把他順利地招聘進來，甚至明白得如何樣留住他，包括如何樣帶領新人進入角色等。

2．你能夠制造一個專門好的工作氛圍也確實是明白得如何與職員進行良好的互動，贏得屬下的信任與敬重，打造出一支有凝聚力的團隊，使整個部門的士氣得到提升。普遍來節(jié)，把一般職員當作非人力資源主管進行培養(yǎng)的過程中，人力資源治理方面的培訓是專門有關心的。

【案例】研發(fā)部門職員的特性是比較獨立的，職員在研發(fā)的過程中，研發(fā)主管跟他討論的差不多上技術上的問題，是比較嚴肅的。因此研發(fā)主管假如一直在強調(diào)技術上的東西，沒有想到如何樣制造研發(fā)單位的工作氛圍，提高職員的士氣，公司業(yè)績的增長將是專門有限的。某公司研發(fā)部門主管就想到了這一點，同時希望能為公司制造更多的利潤，研發(fā)出一些專利產(chǎn)品。因此那個研發(fā)部門的經(jīng)理就在獎金設計上想了一個方法，作出了明確的規(guī)定：假如研發(fā)人員取得了一項國家專利發(fā)明，公司就把他的實驗室用這位研發(fā)人員的名字命名，同時還能夠從該產(chǎn)品的銷售利潤中提出一定比例作為獎勵。設計的時候，他就考慮到了人力資源治理中的薪酬設計、激勵制度等，這一措施使得公司業(yè)績得到了成倍的提高。

【自檢】

某工廠一位質(zhì)量操縱部門經(jīng)理，因為他工作專門認真，質(zhì)量不合格的產(chǎn)品總逃只是他的眼睛，因此平常人緣專門差。你認為他如何樣去學習人力資源治理的技巧和方法呢？

見參考答案1－2

這中間同樣需要非人力資源經(jīng)理學習一些人力資源治理的方法和技巧。如此的學習也為他大大開拓了今后進展的空間。

在ＩＢＭ公司，總經(jīng)理空缺的時候，通常會首先考慮提升人力資源經(jīng)理為總經(jīng)理。為什幺呢？因為他們認為，要勝任公司的總經(jīng)理，假如沒有做過人力資源經(jīng)理，他怎幺能夠掌控整個公司人力資源的運用呢？至于一個人的優(yōu)點、缺點，或者他的進展?jié)摿?，只有在他當人力資源經(jīng)理的時候才能看得比較清晰，因為部門經(jīng)理往往會忙于他專業(yè)的東西。這也就告訴人們：從部門經(jīng)理到人力資源經(jīng)理將是你以后進展的空間。

【本節(jié)小結】

非人力資源治理者自身的心態(tài)調(diào)整是最重要的，盡管不是人力資源經(jīng)理，但要帶領一些人進行工作，必須對他們負責，要讓他們喜愛那個組織，專門喜愛你這位主管給他的協(xié)助，因此，作為非人力資源治理者的你，要學習一些人力資源治理的知識。

所有非人力資源部門的職員都期望主管能夠帶領他們做一些情況。帶人確實是帶“心”，假如能讓職員得到學習的機會，他將會專門快樂的。因此非人力資源主管也要學習，關心企業(yè)的職員提升學習成果，提高培訓的效力。

通過心態(tài)的調(diào)試和整個外界形勢的整合之后，非人力資源主管自身能力的提升就顯現(xiàn)出來了。

第二節(jié)部門主管如何與人事人員配合

【本節(jié)重點】了解公司人事規(guī)章遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程明確人力資源部門的功能公司對部門人力資源治理的要求確定人力資源部門能給予的資源

了解公司人事規(guī)章

要了解公司的人事規(guī)章，其中專門重要的一個關鍵是明確公司現(xiàn)行的相關方法。因為一家企業(yè)的人事治理規(guī)章一定要隨著外界環(huán)境而做適當?shù)母淖兒驼{(diào)整，因此非人力資源的經(jīng)理對人事治理規(guī)章的了解特不重要，只有特不了解了，才能夠在運作人力資源治理的過程中做到有章可循。因此了解人事規(guī)章是第一要務。

1．新職員報到要先讓人力資源部門明白

例如招聘職員。新職員是由人力資源部門來通知錄用，依舊由部門經(jīng)理來通知錄用？在公司整個人事招聘的流程中，到底哪一段是人力資源要做的，哪一段是部門主管要做的，這些都會有明確的規(guī)定。

2．公司是否規(guī)定各職位職員薪資的上限

公司職員的薪資酬勞，不同的職位常常都會有一個上限，假如超過那個職位的薪資上限，就會造成公司內(nèi)部的不公平，因此公司規(guī)定寫得專門清晰。這種情況是要保密的，然而作為一個部門的經(jīng)理，是有權力明白部門職員的薪資狀況的，不管人力資源經(jīng)理有沒有提供這方面的信息。從以上兩個例子來看，首先要明確公司現(xiàn)行的相關方法，每一個非人力資源經(jīng)理都要明白公司人事治理方面的流程。

遵守現(xiàn)行人事作業(yè)流程

明白自己在作業(yè)流程中應遵循的工作，就要明白自己在作業(yè)流程中的順序。確實是在所有的，不管是招聘、培訓，依舊薪酬的作業(yè)流程中，身為非人力資源的經(jīng)理，在那個流程中哪一段要出現(xiàn)，哪一段是由你做決定，都要特不明白。

1．【舉例】績效評估的一般流程

圖2－1績效評估的一般流程

績效評估時，首先由人力資源部門將評估表發(fā)給各個部門，然后部門經(jīng)理交給所有被評估的職員，填完之后交給經(jīng)理做評估。評估時要和職員面談，然后將評估的結果轉(zhuǎn)到人力資源部門。

部門主管在跟人力資源部門的互動中一定要了解公司的作業(yè)流程，對每一個環(huán)節(jié)都要專門清晰，要確認無誤。

2．掌握各項作業(yè)所需的時刻期限所有的相關作業(yè)都有一個期限，各部門經(jīng)理要把握好那個期限，否則后面的流程就會受到阻礙。還以績效評估為例。所有的公司差不多上以各部門的評估為基礎，因此其時刻長短都會阻礙到整個評估流程。因此非人力資源的經(jīng)理在做績效評估的時候，一定要確保評估能按時完成，一般是一個月之內(nèi)，假如是部門內(nèi)部評估，可能要兩周之內(nèi)完成。期限的掌握是特不重要的。

3．督促職員配合

作為非人力資源經(jīng)理，要督促職員配合人事作業(yè)流程。職員也是人事作業(yè)流程中間的一環(huán)，作為部門經(jīng)理，你因此不希望任何人耽擱你那個部門的工作。例如做績效考評，部門經(jīng)理把評估表交給職員時，要提出要求，要多長時刻之內(nèi)交回，例如一周或者50分鐘一定要把評估表交回來。可見，督促職員做好配合工作也是非人力資源部門經(jīng)理的責任。因此，作業(yè)流程中可能還涉及到其它部門的配合，特不是人力資源部門，這需要大伙兒通力配合。

【自檢】

作為部門經(jīng)理或立即上任的部門經(jīng)理，你對與自己相關的各個工作流程都清晰嗎？填寫下表，它將使你以后的工作更順利。在業(yè)務欄填寫業(yè)務名稱，如“績效評估”、“招聘職員”?！傲鞒獭薄ⅰ澳愕慕巧?、“與人力資源部門的關系”三欄是重點，要盡可能詳細填寫。

業(yè)務流程時限你的角色與人力資源部門的關系與其它部門的關系

明確人力資源部門的功能

1．確定人力資源治理部門首先要確定公司里有沒有正式的人力資源治理的專業(yè)部門。在國內(nèi)，規(guī)模在500人以下的企業(yè)在人力資源治理的操作上是專門不完整的，只是有重點，但沒有全面的整合。沒有正式的人力資源治理專業(yè)部門的公司，其功能可能是治理部門內(nèi)設置人力資源科，有些中小企業(yè)由財務部門人員兼任人事工作。

2．人力資源部門的功能人力資源部門最多的功能是招聘和培訓，這是國內(nèi)人力資源部門最強的兩個項目。其它像薪酬、績效，以及福利等相對而言是需要強化的部分。總體來節(jié)，人力資源部門的功能能夠列舉的大概有：

招聘任用訓練進展績效評估薪資福利異地調(diào)遷勞資關系

企業(yè)的人力資源工作因此希望把這些功能都發(fā)揮出來，然而這些功能的重要性是不一樣的。以經(jīng)驗來看，最重要的依舊招聘任用和訓練進展。這并不是講績效考評等其它功能不重要，而是講假如沒有前面這幾個重要的環(huán)節(jié)，績效考評特不難做。盡管也期待人力資源進展的前景越來越好，然而作為部門經(jīng)理是沒有必要學那幺多的，部門經(jīng)理的重點是如何樣去配合實現(xiàn)上述功能，或者是明白這些功能的概況及如何運用，不必學得太專業(yè)。

◆例如招聘任用，部門經(jīng)理大概要了解的確實是明白如何樣去找到優(yōu)秀人才，學習一些面談的技巧，真正幫企業(yè)找到好人才，這確實是配合運用。

◆再如培訓，部門經(jīng)理需要做什幺呢？只要把培訓的需求提供給人力資源部就行了。本部門內(nèi)部也能夠建立自己的培訓體系，讓自己部門的職員學習得更加完整，這是你能夠做的。但整個企業(yè)培訓的設計對部門經(jīng)理來節(jié)可能太專業(yè)了。

◆至于薪酬，作為一位非人力資源的經(jīng)理，你也不用花費太多時刻，你能夠做的是，代表公司看看外界的薪酬市場的狀況如何，然后把信息帶回來，讓人力資源部門替你解決，讓人力資源部門得到信息之后，再做適當?shù)恼{(diào)整。

這些工作在操作的過程中要跟人力資源部門緊密配合，非人力資源部門與人力資源部門兩者之間的配合越緊密，企業(yè)里的一些相關問題就越容易解決。

公司對部門人力資源治理的要求

1治理好公司的資產(chǎn)——人公司對部門經(jīng)理在人力資源治理方面的要求是什幺？對公司來節(jié)，人確實是資產(chǎn)，職員確實是資產(chǎn)，因此部門經(jīng)理扮演的角色是在看著那個資產(chǎn)，那個資產(chǎn)從部門經(jīng)理選進來，到訓練他成長，運用他，給他加職或以至于辭退，即選、訓、育、用、留、退的全過程都與部門經(jīng)理緊密相關。能夠如此節(jié)，資產(chǎn)擺在那邊，假如不行好地給他肥沃的土壤，讓他發(fā)芽長大，可能就荒廢了。因此那個資產(chǎn)既然交給了你，你就應該好好地愛護他，好好地培育他，這些工作確實是人力資源治理的工作。工作做好了，它會不斷地增值，就如房地產(chǎn)，在好的經(jīng)濟環(huán)境里，它就會不斷增值。

那幺，關于公司的資產(chǎn)——“人”來節(jié)，誰來培育如此的環(huán)境呢？那確實是公司的資產(chǎn)治理者——部門經(jīng)理。部門經(jīng)理假如能讓那個資產(chǎn)實現(xiàn)增值效應，也就達到了公司對那個部門人力資源治理的要求。

2．尊重人力資源專業(yè)性的規(guī)章公司還希望部門經(jīng)理尊重人力資源治理部門專業(yè)性的規(guī)章制度，兩者之間不要產(chǎn)生沖突。常有如此的現(xiàn)象，例如公司規(guī)定請假要提早申請，但是部門經(jīng)理覺得工作太多了，就拒絕批準或者禁止職員請假，這就破壞了公司的請假制度，甚至會造成人才流失。因此部門經(jīng)理應該尊重人力資源治理專業(yè)性的規(guī)章制度，假如人力資源治理做得好，你的部門乃至整個公司就會是一個融洽的、合作愉快的、士氣高昂的團隊。

確定人力資源部門能給予的資源

1．人力資源治理專業(yè)的情形前面介紹了許多要與人力資源部門配合的理由，那幺人力資源部門又能給予部門經(jīng)理哪些資源呢？他們能給予你什幺關心呢？首先要了解人力資源治理專業(yè)的情形。一般的人力資源治理不僅僅是一些行政事務，更重要的是人力資源的規(guī)劃以及一些相關制度的制定和執(zhí)行。這些差不多上專門專業(yè)的知識，無法在較短的篇幅內(nèi)節(jié)清晰，但這方面的專業(yè)書籍特不多，能夠參看。

【自檢】

下面是三位部門經(jīng)理對人力資源部門的一些期望，請你看后回答問題：

對他們的這些方法，你的看法是什幺？

見參考答案2－2

2．部門經(jīng)理與人力資源部門的整合目前，國內(nèi)許多企業(yè)人力資源治理的專業(yè)水平不夠高，亟待進展。因為人力資源治理才開始起步，沒有多年積存的專業(yè)經(jīng)驗，有些公司內(nèi)全然沒有人力資源專業(yè)，只有一位行政助理人員，無法期待有多大的關心。那個問題怎幺解決呢？一個方法確實是把這些人力資源的治理課程，納入到公司部門經(jīng)理的培訓中。如此就能夠使企業(yè)的非人力資源部門提高人力資源治理的專業(yè)能力，以彌補人力資源治理的專業(yè)水平不高的狀況。

一般講來，部門經(jīng)理與人力資源部門的整合大概有以下幾類：◆定期的會議交流許多企業(yè)常常會召開部門經(jīng)理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時刻需要其它部門配合的情況做一個報告。同樣，非人力資源部門經(jīng)理也能夠提出在人力資源治理上發(fā)覺的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業(yè)的支持。

◆正確處理人事問題有時候有的職員不和部門經(jīng)理節(jié)，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時作為一個部門經(jīng)理要心平氣和地看待這件情況，不要對那個職員大發(fā)雷霆，而是要先了解一下實情，再來決定應該怎幺處理。

◆參與制定規(guī)章制度假如人力資源部門經(jīng)理與非人力資源部門的經(jīng)理能夠在制定一項工作流程的規(guī)章時分工協(xié)作，參與討論，積極提出意見，對公司人事規(guī)章的制定會有專門大關心。例如企業(yè)要設計出差的方法，涉及到出差的流程，時刻長短，申請審批，出差費用的報銷方法等等，必須要請非人力資源部門經(jīng)理來參與制定。非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源治理方面的關心就越大。

【本節(jié)小結】

本節(jié)要緊介紹了部門經(jīng)理與人力資源治理部門的配合工作問題。非人力資源部門經(jīng)理首先要熟悉企業(yè)的人事規(guī)章，并遵循企業(yè)的人事工作流程。另一方面，非人力資源部門經(jīng)理還要了解企業(yè)的人力資源部門，不僅要了解其機構的設置，還要了解人力資源部門的功能，明確它能夠?qū)ψ约禾峁┠男I(yè)的支持和關心。還要明確，企業(yè)要求你在人力資源治理方面做些什幺。因此，這些都需要學習一些人力資源治理方面的專業(yè)知識，但不必學得太深。實踐證明，非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源治理方面的關心就越大。

第三部分部門主管人力資源專業(yè)培育

第一節(jié)部門招聘人員需知

招聘時要注意哪些問題

面試中一定要問的問題確實是：你什么緣故選擇我那個公司？這能夠搜集一線的資料，能夠看到你的公司有哪些競爭優(yōu)勢。你會發(fā)覺專門多候選人差不多上因為你的公司所在的行業(yè)好，有就業(yè)安全感。還有確實是高工資，然后是有股票期權、有參與授權、培訓、技能開發(fā)、內(nèi)部提升的機會，公正的績效考核系統(tǒng)及公平的待遇。另外，在招聘的時候選擇人才的方式和面試的方式，將直接導致人才愿不情愿選擇你的公司。

【案例】

某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，到里面去之后主考官就對他講：“感謝你今天來參加面試，我一共問你１０個問題，請您如實回答?！?0個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那個外國的主考官就對他講：“好，今天面試就到這兒，感謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不行？”某甲出了大門就想：你休想再讓我進那個公司。

什么緣故會導致這種情況？確實是因為選拔工作做得不夠?qū)I(yè)，或者講面試的時候傷了候選人的心，導致了他不情愿來你的公司。更有甚者，他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴講。再過分一點，那個案例碰巧落到老師手里，他覺得那個案例十分典型，就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴散得越來越遠。

因此，提醒經(jīng)理們注意：要把招聘工作做得盡善盡美，這事實上是在給你的公司添彩。部門經(jīng)理、直線經(jīng)理（linemanager），背負著選擇候選人、做招聘決定的重要職責，因此希望有更多部門經(jīng)理加強這方面的學習。

【自檢】依照你的經(jīng)驗，列舉職員在選擇工作時所關懷的因素。

【參考答案】應聘者在選擇工作時通常關懷的是就業(yè)安全感、高工資、股票期權、參與授權、培訓和技能開發(fā)、進展機會、公平待遇、信息分享、激勵機制、崗位輪換、長期策略等。

有效的招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢_降低成本支出。招對了人能夠降低公司成本，進來以后不用對他再進行培訓。_能吸引到合格人選。假如你的招聘做得特不專業(yè)，自然會吸引合格的人選。_降低流失率。在招聘過程中實話實講，通過現(xiàn)實的工作預覽來降低流失率。盡管有效的招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但在關心公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊伍這一點勿被忽略。

【案例】

英國有一家輪胎公司，最高的治理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業(yè)的，大學畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學的MBA，然后一起擔任這家公司的高級治理人員。平常這五個人都住同在一個小鎮(zhèn)上，他們?nèi)ネ粋€超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構筑著生活的理想。

不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。

實際上，這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音講話，思維方式和行為模式也極為相似，治理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是專門危險的，它會使公司的職員品種越來越單一，而且使公司的整體業(yè)績下滑。

因此，創(chuàng)建文化多樣性的隊伍是重點，然而專門多人經(jīng)常忽略這一點。品種單一往往是導致公司失敗和經(jīng)營不下去的關鍵。

招聘的流程及誤區(qū)

表1-1招聘流程表

步驟名稱內(nèi)容步驟1識不工作空缺此項工作由部門經(jīng)理來做步驟2確定如何彌補空缺招人內(nèi)部招聘外部招聘不招人，內(nèi)部解決加班工作重新設計防止跳槽步驟3辨認目標群體明白目標群體在什么地點步驟4通知目標群體利用打廣告、推舉、找獵頭公司等方式告知步驟5會見候選人收到簡歷后，對候選人進行約見

步驟1：識不工作空缺工作職位是否空缺由部門經(jīng)理確定。

步驟2：確定如何彌補空缺■招人是最簡單的方式，但成本高。因為，招聘一個職員不只是加一個人，而是增加了一個人力成本。假如一個新職員的工資是5000元，假設這是一家獨資企業(yè)，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，這34%是他的福利、保險、公積金等，因此，為了減少成本，一般在能不招人的時候盡量不招聘新人。

不招人也有內(nèi)部解決方法，比如加班、工作重新設計等。

■應急職位、核心職位的招聘方法不同。應急職位確實是那個職位是臨時應急的，一般是3個月、6個月或更長一些，但一段時刻后那個位置就沒有了。如此的職位能夠用臨時工、租用某公司的人或者將工作外包出去,這是專門省鈔票的方法。

核心職位確實是永久性的職位。這種職位能夠采納內(nèi)部招聘和外部招聘兩種方法。那個地點，企業(yè)經(jīng)常存在著兩種誤區(qū)：①財務職位當成應急職位。專家認為，財務工作是公司的重要職位，掌握內(nèi)容比較多，因此不要當成應急的職位。②核心職位直接使用外部招聘。核心職位空出來時，應該讓內(nèi)部的職員提早三天到一周的時刻明白情況，并先讓他們來應聘，假如沒有合適人選，再到不處招聘。假如直接去不處招人，會讓職員誤解為上級不重視他，造成職員流失率上升。

步驟3：辨認目標群體比如：招初級的工程師就去大學校園招，招高級的副總裁要用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地點，應該內(nèi)心有數(shù)。

步驟4：通知目標群體用打廣告、獵頭公司或推舉等手段通知目標群體。

步驟5：會見候選人收到簡歷以后，對候選人進行約見。

內(nèi)部招聘和外部招聘

內(nèi)部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣，下面以列表的形式進行比較：

表1-2內(nèi)外部招聘渠道及優(yōu)缺點

渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部招聘自薦推舉等體現(xiàn)以人為本的原則，激勵職員的進取心容易形成公司內(nèi)部思維形成單一定式外部招聘招聘會報紙廣告網(wǎng)上招聘內(nèi)部職員推舉等人員品種多樣，給公司帶來新奇血液難以保證職員進入公司后能適應公司文化

【本節(jié)總結】

招聘是人力資源治理工作最重要的一環(huán)，因為人是決定企業(yè)競爭力的核心因素，因此正確地選拔人才能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從事招聘工作有相對固定的流程，也有一些誤區(qū)，這就需要在實踐中不斷摸索和學習。另外，從事人力資源治理工作，還需要對內(nèi)部、外部招聘的優(yōu)劣勢有一定的了解。

第二節(jié)主管對薪資福利工作的要緊內(nèi)容的認識

【本節(jié)重點】企業(yè)薪資福利工作的內(nèi)容和差不多依據(jù)企業(yè)薪資福利工作包括哪幾方面的內(nèi)容如何才能做好企業(yè)的薪資福利工作

課前考慮(1)薪資福利治理應該做哪些工作?哪些工作不應該做?推斷的標準是什么?(2)做好薪資福利工作的訣竅是什么?

企業(yè)薪資福利工作的內(nèi)容和差不多依據(jù)

你有沒有考慮過如此的問題:什么緣故要做我們現(xiàn)在正在做的這些工資福利工作？像勞動考勤、月工資計算、勞動統(tǒng)計報表的核算、職員假期的審批、職員醫(yī)療費用的審核報銷,等等。

【名言】

為了體現(xiàn)公平，我們應對不同的工種實行不同的工資激勵，如此的制度才能真正有效地調(diào)動職員的積極性?！魻柭?/p>

可不能夠不做這些工作?有沒有方法能夠不做這些工作?是不是還有其他更重要的工作沒做?對這些問題的考慮和解答,能夠確保我們做對企業(yè)有價值的工作(人力資源自己不解決,老總們會來解決)。假如能專門好地回答這些問題，而且在這些方面做得專門好、專門主動，就能夠保證人力資源工作對企業(yè)的價值。

【自檢】

企業(yè)什么緣故要有自己的薪資福利部門?工資是如何激勵職員的工作業(yè)績的?職員福利工作如何做才能保障職員安心工作?

比如講職員假期的審批跟工資福利工作的最差不多目的直接關系有多少呢？事實上職員假期不見得需要人力資源部門來審批，業(yè)務經(jīng)理直接審批就能夠了，人力資源只要保障休假制度的合理性，即休假能夠起到對職員的激勵作用那個差不多目的就能夠了。政策的制定是福利工作的重點。而日常操作方面，比如是今天休息依舊改日休息，對整個企業(yè)來講阻礙不大，只要本部門的業(yè)務經(jīng)理把握好就能夠了。

工資的差不多目的是激勵職員制造工作業(yè)績工資工作是通過對職職員作業(yè)績和貢獻的業(yè)務價值的評定(評價),以及提供相應的酬勞數(shù)量和酬勞形式來實現(xiàn)的。其中：

首要問題是工資必須與工作結果直接掛鉤,與此相應要有對工作結果的評定工作:職員業(yè)績評估和目標治理。不同的工作結果要有不同的工資,與此相應就有工資結構的制定和治理工作。接下來的問題是:如何掛鉤和如何評定,如何制定工資結構。

反映到工資結構上面，確實是各個職位應該有一個什么樣的工資標準。那個工資標準應該恰如其分地反映職員付出的努力。工資是職員各種需求的反映,認真分析有長期、中期、短期,相應有固定工資、浮動工資、獎金的比例安排。

針對不同的職位，如何樣把工資結構設計好，能夠最恰當?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧觾r值，這是工資治理理念的一個最差不多的問題。

【案例】治理人員標準薪酬結構——地區(qū)銷售經(jīng)理固定工資∶短期獎金∶長期獎金=差不多工資(年薪)∶銷售傭金∶股票期權=5∶3∶2

福利的差不多目的是為職員提供各種必需的保障,使職員能安心工作福利工作是通過了解并提供安排職員安心工作所必備的各項需要來實現(xiàn)的。剛才講的也是推斷日常的薪資治理工作要不要做、做到什么份兒上的一個依據(jù)。結論:圍繞企業(yè)薪資福利工作的差不多道理和差不多要求所展開的工作差不多上必需的，而與這些要求無關的工作其必要性就需要推敲,確認沒有價值的就能夠不做或者精簡。

【案例】如職員醫(yī)療費的審核報銷工作,工作量大,經(jīng)常失控(冒名報銷),要不要做?如何做?這是職員的差不多需求,要做。如何做呢?為了精簡行政工作,能夠通過商業(yè)保險來做。如此做既能夠滿足職員差不多需求,又能夠操縱企業(yè)成本。

【自檢】

依照企業(yè)福利工作的內(nèi)容和差不多依據(jù)評估推斷:你目前手頭上哪些工作能夠精簡?另外可能會有哪些新工作應該開始做?_________________________________________________________________

企業(yè)薪資福利工作的內(nèi)容

依照差不多思路展開,能夠分成若干業(yè)務職能塊

業(yè)務職能塊薪資治理方面●職員業(yè)績的考核評估與相應的工資掛鉤發(fā)放●工資結構的制定與治理●職職員資標準的市場調(diào)查與本企業(yè)標準的制定●工資調(diào)整與提升的治理●工資發(fā)放工作●…………

●福利需求調(diào)查(內(nèi)部外部)●制定設計福利項目●福利預算的制定與治理●福利的行政實施與治理●…………

從薪資福利治理工作的性質(zhì)來看,能夠分為三個層次,分不對應三個層次的人力資源工作人員

工作三層次工作內(nèi)容工作內(nèi)容舉例工作方式工作方式舉例1．HRD/打算決策工作理解把握企業(yè)業(yè)務經(jīng)營運作的需要和職員的需要制定工資福利的政策決定工資福利工作的方向制度方案項目的選擇確立各類重大事務的決策

通過了解參與企業(yè)的經(jīng)營運作,與總經(jīng)理/經(jīng)營層/治理層交流合作,處理解決重大業(yè)務問題。如企業(yè)預算,經(jīng)營戰(zhàn)略(市場定位),組織結構規(guī)劃與配置,等等。通過了解人力資源市場的行情和動向,設置人力資源的業(yè)務職能和工作流程,運用專業(yè)技術和方法。如年度薪資福利調(diào)查,確立部門的年度工作重點和目標,實施重大的人力資源開發(fā)項目等等。2．HRM/規(guī)劃設計開發(fā)工作設計制定各個專業(yè)領域的具體制度方案和實施流程工作系統(tǒng)的開發(fā)和維護企業(yè)薪資福利市場調(diào)查問卷的設計與問卷調(diào)查的組織實施,開發(fā)建立新的工資結構。通過理解領會企業(yè)的業(yè)務目標和經(jīng)營戰(zhàn)略,實施企業(yè)經(jīng)營層在薪資福利方面的決策和方針政策。如運用有競爭力的薪資來吸引同行業(yè)最優(yōu)秀的專業(yè)人才之戰(zhàn)略,提升企業(yè)工資標準。通過應用市場信息,行業(yè)經(jīng)驗,專業(yè)技術和技術方法,專業(yè)資源,在本企業(yè)引進實施職位評估和職位描述系統(tǒng)。

3．ADM/操作行政治理工作工資福利方面日常事務的處理政策制度和各項方案的執(zhí)行實施和日常治理考勤/工資計算及發(fā)放計算繳納個人所得稅/養(yǎng)老金執(zhí)行政策/系統(tǒng),處理日常事務和各種個案。

運用個人經(jīng)驗和專門的知識技術，如國家的/政府的/企業(yè)的休假政策。

【自檢】

你目前的崗位是什么層次的?對比薪資福利工作的層次，你的工作重點抓住了嗎?如何調(diào)整?

如何做好企業(yè)的薪資福利工作

要做好薪資福利工作大致有三項要求：

1．所有工作圍繞企業(yè)的經(jīng)營治理和業(yè)務效益展開工作方向、內(nèi)容、方法要與業(yè)務重點和經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。

【案例】娛樂費的使用，企業(yè)一般可能直接發(fā)覺金給職員，這是一種做法；另外也能夠組織大伙兒旅游或者不的活動。這如何跟企業(yè)的經(jīng)營活動及治理結合起來呢？假如是一個高科技企業(yè)，職員的工作節(jié)奏專門緊，如何樣用好娛樂費，讓大伙兒能夠有一個比較好的軀體，能以良好的身心投入到工作中來，這確實是娛樂費應該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時刻去從事這些活動，大伙兒除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。如此的安排就直接起到支持業(yè)務的作用。事實上所有的薪資福利工作都應該有如此的方法和做法。配合支持總經(jīng)理和業(yè)務經(jīng)理的業(yè)務工作,有客戶服務意識,起到專業(yè)咨詢/參謀輔導的作用。

2.績效導向各種類型的薪資工資都要與職員業(yè)績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項目也能夠與職員差不多工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、職員休假分不與職員個人的差不多工資和工齡相聯(lián)系。

【案例】某公司年度薪資調(diào)整要點年度薪資調(diào)整的要緊目的是為了激勵職員業(yè)績。職員個人的調(diào)資幅度要與績效得分相一致。年度調(diào)資的側重和比例分配，不管有意或無意，就職員而言確實是公司的期望導向。例：業(yè)績得分 1 2 3 4 5調(diào)資幅度 25% 15% 5% 0% 0%

3.

市場導向

結合一年一度的市場薪資福利調(diào)查，明確并保障企業(yè)在人力資源市場的戰(zhàn)略定位。所謂市場導向確實是先去了解不的企業(yè)和我們的競爭對手都在做什么，然后通過自己來保障企業(yè)在人力資源治理市場上的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的內(nèi)容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，依舊想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，依舊只提供一般水平的福利，完全是針對市場和相關于競爭對手而言的，而且這直接阻礙到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。

【總結】●工資的差不多目的是激勵職員制造工作業(yè)績；福利的差不多目的是為職員提供各種必需的保障,使職員能安心工作?！衿髽I(yè)薪資福利工作包括：打算決策工作，規(guī)劃設計開發(fā)工作，操作行政治理工作?！褡龊眯劫Y福利工作的訣竅：所有工作圍繞企業(yè)的經(jīng)營治理和業(yè)務效益展開；以績效和市場為導向。

企業(yè)薪資治理的差不多目的

課前考慮(1)職員和企業(yè)的差不多關系是什么?在企業(yè)治理中是如何體現(xiàn)出來的?(2)工資對職員意味著什么?對企業(yè)意味著什么?(3)薪資經(jīng)理要抓住哪些環(huán)節(jié)才能做好薪資治理工作?(4)舉例講明:國有企業(yè)與外資企業(yè)的區(qū)不

企業(yè)薪資治理工作的差不多目的是最大限度地調(diào)動職員的工作積極性,為企業(yè)制造經(jīng)營效益。企業(yè)和職員之間的差不多關系是勞動聘用關系，通過崗位職責的履行和勞動工資的支付來實現(xiàn)。職位是職員的工作表現(xiàn)或者業(yè)績評估的基礎，實際上工資標準的制定和工資結構差不多上圍繞著職位來展開的。

【名言】

你能夠買到一個人的時刻，你能夠雇一個人到固定的工作崗位，你能夠買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到制造性，你買不到全身心地投入，你不得不設法爭取這些。

——弗朗西斯（C·Francis）對企業(yè)來講：職位>>職責>>完成業(yè)務活動>>達到經(jīng)營目標>>制造業(yè)務效益對職員來講：假如要設計工資結構，首先要看職位結構是什么樣的，然后確定職位結構中的一些要素。

什么叫職位結構呢？一個公司設哪些部門，每個職能部門有哪些職系，每個職系里有哪些職位組，一個職位組有幾個職位，那個確實是職位結構。如上所示，基于職位及其要素就能夠確定職員的工資。

工資是職員個人及家庭生活的最基礎需要,是各種需要的綜合反映。依照馬斯洛需求理論，貨幣化的工資是生存必需品，對職員來講是多多益善,越多越好。然而，工資具有兩面性，它同時又是企業(yè)的成本,只有有限制投入才能保障經(jīng)營效益。

如何才能達到平衡，才能使工資最大限度地激勵職員，同時又能保障企業(yè)的經(jīng)濟效益呢？在這方面，工資治理的原則是:

●在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)●在市場上有競爭力●對內(nèi)職員間公平●對職員個人有意義

【自檢】

檢查一下，你的企業(yè)工資治理是否符合這四條原則，如有不符，寫出改進打算。

是否符合原則●在企業(yè)能承受的范圍內(nèi) 是□ 否□●在市場上有競爭力 是□ 否□●對內(nèi)職員間公平 是□ 否□●對職員個人有意義 是□ 否□改進打算

企業(yè)提供的工資既要在企業(yè)的結構標準范圍內(nèi)，對職員來講又要有意義。這是對工資系統(tǒng)的一個要求。具體如何來做呢？

差不多方法是建立企業(yè)差不多的價值標準:●對企業(yè)內(nèi)部各類職位價值的確定→職位級不與工資●對某一時期業(yè)績的價值評定→業(yè)績工資●對各類型貢獻的價值評定→獎金

企業(yè)要做到職員之間的工資平衡就要有一個專門好的工資結構。而合理的工資結構應該是公平的結構，能夠做到相對公平。這種結構要覆蓋所有的職員，不能只解決某些人或者幾個職位的問題，只有如此才可不能碰到或者盡可能地減少各種各樣的矛盾。

第三節(jié)以激勵機制為核心的人力資源治理模式

【本節(jié)重點】激勵機制為企業(yè)治理難題之首激勵機制是深化企業(yè)生命力的全然保障高績效激勵式人力資源治理模式

激勵機制為企業(yè)治理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和治理專家進行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大治理難題”。

這三個難題都跟企業(yè)的人力資源治理有關，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，差不多成為當前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國有一家聞名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，確實是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部治理的高度敏感，對企業(yè)進展技術的高度敏感，內(nèi)部操縱的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵機制雇傭優(yōu)秀的職員，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界聞名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的職員不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的職員。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)確信就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素養(yǎng)有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素養(yǎng)較差，分不清哪些職員是優(yōu)秀職員，哪些職員是一般的或者比較差的職員。識才之眼需要功力和經(jīng)驗的積存。因此經(jīng)理人本身的素養(yǎng)亟待提高。企業(yè)領導識人要識人本質(zhì)，要看透職員的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，同時要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系為了分清優(yōu)秀職員和較差的職員，科學的方法依舊要建立科學的績效考評體系，這對企業(yè)領導人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)差不多頗有成效，然而大部分企業(yè)在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得專門不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和職員的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵機制中的核心內(nèi)容。

3．領導要敢于用人韋爾奇上面所講的對職員的治理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在差不多有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？冃Э荚u、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)治理惟一的目的確實是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業(yè)領導人的素養(yǎng)和氣概。關于中國來講，要緊領導人的素養(yǎng)和氣概的提高是至關重要的。

【自檢】

假如你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標準是什么？請按其表現(xiàn)為下列職員提出改進的方案。

（1）小王：聽領導的話，領導讓做什么就做什么。_______________________________________________________________________________________________________________________（2）小趙：有新奇方法，然而工作不夠踏實。_______________________________________________________________________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，要緊由于不適合現(xiàn)在的工作。_______________________________________________________________________________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺鈔票，工作沒有積極性。_______________________________________________________________________________________________________________________

激勵機制是深化企業(yè)生命力的全然保障

1．激勵機制是企業(yè)人力資源治理的核心

企業(yè)應當盡快適應時代的進展，建立適合自己企業(yè)進展特點的激勵機制。民營企業(yè)老總張總最近實在是苦惱。他給每位職員每個月開支6－000元鈔票，確實是當?shù)氐母吖べY了。但是職員依舊發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是如何回事呢？這家企業(yè)確實是在有些方面沒有做好，盡管6－000元鈔票在當?shù)厥菍ｉT高的工資，然而始終只是一個靜態(tài)的數(shù)字。6－000元鈔票一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。假如把6－000元鈔票工資和績效掛起鉤來，職員的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬治理方式如何與績效掛鉤。

3．激勵機制需要領導人帶領完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的進展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級治理層的股票期權，以及ＭＢＯ治理者收購。這些激勵方式實質(zhì)上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善要緊靠領導人的氣概和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時候，工作人員懶散，治理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，因此就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大伙兒并不在乎，然而罰站依舊挺丟面子的。那個制度的實行專門嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級不的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領導人這種下決心要把情況干好的氣概，把聯(lián)想的治理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答講：我們聯(lián)想的核心競爭力確實是我們科學的治理體系。

高績效激勵式人力資源治理模式

1．對人的治理首先在人力資源治理上要認清治理的本質(zhì)，歸根結底是對人的治理。

企業(yè)決策層的領導風格和對職員人性的假設，決定了這家企業(yè)的人力資源治理模式，而企業(yè)的人力資源治理模式?jīng)Q定了職員的心態(tài)。職員的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運，決定了企業(yè)是長盛依舊衰敗。假如采取的人力資源治理模式是以自我為中心的非理性的家族式治理，這種治理就會導致一種自閉的、自危的后果。假如職員是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導致失敗。反之，假如企業(yè)的要緊領導認為職員是一個活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候要緊領導人建立的人力資源治理模式確實是以人為中心的、理性化的團隊治理模式。強調(diào)團隊精神，又使職員的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司進展鼎盛的時候，依舊家族式的非理性化的治理。后來因為決策層的腐敗，職員沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調(diào)尊重人，強調(diào)團隊精神，強調(diào)建立學習型組織。現(xiàn)在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器專門快就變成一家世界性的股份公司，盡管松下家族占的股份不足5%，然而它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。

2．以人為本治理專家研究發(fā)覺，世界經(jīng)濟在20世紀下半葉有了長足的進展，治理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領導人面臨的治理對象的自主性越來越高。職員差不多上現(xiàn)實的人，都想要做企業(yè)命運的主宰，因此企業(yè)進展要和職員的職業(yè)生涯專門好地結合起來，如此才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、進展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上如何樣進行戰(zhàn)略設計，如何樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘?，F(xiàn)代人力資源治理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源治理模式高績效激勵式人力資源治理模式的動身點是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個人的工作積極性和制造性，要最大限度地發(fā)揮這些團體的集體智慧，這是治理的目標。高績效激勵式人力資源治理模式分三個層次：

◆激活職員給職員以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業(yè)也無法進展，企業(yè)靠職員的壓力產(chǎn)生績效來進展。然而假如沒有動力，職員也可不能去承受壓力。要注意的是被激活的職員要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，確實是在條件不成熟的時候，能夠先不設置有關規(guī)章制度。激活職員的工作熱情，有動力，有壓力，同時有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標治理、績效治理和薪酬治理模塊。確定職員的工作目標，不斷提醒并激勵職員向目標邁進；建立科學的績效治理體系，對職員的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和職員績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的依舊職員自身素養(yǎng)的開發(fā)。因此經(jīng)理人必須注重對職員的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源治理模式

假如時刻和精力有限，關于那個模式的實施有個簡便的做法。具體講來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬治理。由于這三個英文單詞的第一個字母差不多上Ｐ，因此人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。日本企業(yè)如何激發(fā)工人熱情一個企業(yè)就像一部有許多零件組成的機器，只有各部門協(xié)調(diào)一致，才能高效運轉(zhuǎn)。日本一些企業(yè)就十分重視企業(yè)各部門之間、上下級之間及同事之間的協(xié)調(diào)工作：工資保密經(jīng)理直接審定工資，秘密發(fā)放。如此，即可增加工人的感恩報恩之情，又可減少可能產(chǎn)生的消極心理。鼓舞入股制造條件，鼓舞工人購買企業(yè)的股票，分享一定的紅利，使企業(yè)利益與個人利益更緊密地結合。敬老尊賢企業(yè)設置幾個廠門，讓工人按工齡長短，貢獻大小分不入門。經(jīng)理還時常在上班時刻到"高級廠門"恭候工人，增強工人的上進心和榮譽感。提倡發(fā)明設立"發(fā)明制造委員會"之類的組織，廣設建議箱，對工人的合理建議和發(fā)明設想，哪怕是臨時不能夠付諸實行的，都發(fā)給獎金。多罵干部經(jīng)理下車間時，常會當著工人的面指責工頭，使工人同情工頭并覺得經(jīng)理對自己還不錯，從而在同意工頭指揮時的心理抵抗也就少一些。同玩同樂企業(yè)規(guī)定干部要定期參加一兩項業(yè)余文體活動，與工人同玩同樂，以聯(lián)絡感情，使工作時的上下級隔閡在娛樂中得到消除。

【自檢】

請參照上述做法，并依據(jù)實際情況在各個層次中補充兩個能夠采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。(2)_______________________________________(3）_______________________________________績效考評：（1）統(tǒng)計該職員本月工作量，并評定其效率。（2）_______________________________________（3）_______________________________________薪酬治理：（1）宣傳競爭機制，依照工作量發(fā)放獎金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本節(jié)小結】

本節(jié)講述了激勵機制問題是企業(yè)治理的難點，企業(yè)激勵機制是深化企業(yè)生命力的全然保障?？茖W的高績效激勵式人力資源治理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活職員熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重職員的培訓開發(fā)。

高績效激勵式人力資源治理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領導人素養(yǎng)的提高相配合。

第四節(jié)培育人才之本【本節(jié)重點】教育訓練的規(guī)劃與打算專業(yè)教育訓練方面的規(guī)劃人力進展工作的各種做法教育訓練的規(guī)劃與打算

訓練結束，人才走路??？

教育訓練以往常常被企業(yè)界所忽略，其要緊緣故乃是因為企業(yè)界挖角成風，自己不情愿培育人才，而在有需要時再向外挖角。本人經(jīng)常看到一些公司的經(jīng)營者不愿花鈔票培養(yǎng)人才，認為把職員訓練好之后，他們專門快就會跳槽，為必再花冤枉鈔票。假如經(jīng)營者皆如此現(xiàn)實，從業(yè)人員均如此短視，到頭來，損失的依舊企業(yè)界全體。

還好，近年來，此一現(xiàn)象已有改善的跡象，尤其是當經(jīng)營環(huán)境日益艱困的今日，企業(yè)界正處于轉(zhuǎn)型的關鍵時刻，需才孔急，更使得企業(yè)界體認到培養(yǎng)人才的重要，紛紛加強教育訓練及人才的培育。其中，以大企業(yè)的態(tài)度最為積極，甚至有家大企業(yè)仿照摩托羅拉公司成立學院式的教育訓練單位，來培育公司所需的人才。

教育訓練是培育人才最全然、最有成效的方法，但若推行不當，欠缺妥善的打算，便會使得教育訓練的效果大打折扣，甚至讓經(jīng)營者對教育訓練失去信心、半途而廢，那實在惋惜。因此，如何做好教育訓練的規(guī)劃與打算是專門重要的課題。

規(guī)劃執(zhí)行，達成目的

教育訓練在舉辦的當時，受訓人員無法參與生產(chǎn)，甚至還阻礙到公司的營運。因此，假如舉辦教育訓練而毫無所獲得話，相信沒有企業(yè)情愿辦理。

因此，舉辦教育訓練時，要跟公司的經(jīng)營目標、進展策略及職員的前程規(guī)劃相配合，才能達到下面三個目的：1、

使職員獲得配合企業(yè)進展所需的知識、技術及能力；2、

使職員能獲得擔任以后職務時所需的知識、技術及能力；3、

培養(yǎng)職員健全的人格、正確的觀念與理念，以及對公司的認同及團隊精神。教育訓練欲達成這些目標并非易事。假如沒有事先做好完善的規(guī)劃、擬訂適切的訓練打算以及完全的執(zhí)行，則不易達成預期的效果。

目前國內(nèi)企業(yè)的一些做法

一般中小企業(yè)比較忽略教育訓練的重要，因此較少有公司設有專人來負責教育訓練的一切事務，更遑論對教育訓練做規(guī)劃及打算。但大企業(yè)不同，通常有專人或?qū)Ｘ焼挝粊碡撠熃逃柧毜囊?guī)劃、打算、執(zhí)行及一切事務。通常比較常見的下列幾種狀況：

每年均編有教育訓練的預算

專門多公司只編有年度的教育訓練預算。各單位可在所分配的年度預算范圍內(nèi)自行安排所需之教育訓練項目、實施方式、參與人員與人數(shù)，并經(jīng)公司核可。每位干部也編有派外受訓的年度預算，自己可在預算范圍內(nèi)選擇公司外的教育訓練，但需事先獲得公司的同意。這種做法由于沒有通過規(guī)劃，所開的課程比較容易有所偏頗。比如講，較會偏向于急需性的，而沒有考慮到打算性的，比較偏向?qū)I(yè)性的，而忽略了治理能力的提升，是段落式的，而非長期且有打算的。此種教育訓練方式對人才的培育往往事倍功半，而且功效不大。因此，如欲藉助教育訓練達到人才培育，則需做長期的規(guī)劃才行。

由人事部門統(tǒng)籌各單位的教育訓練有許多公司是由人事部門配合各單位的需要來做年度的教育訓練打算。人事部門大約在十月左右對各部門做下年度的教育訓練的需求調(diào)整，然后統(tǒng)籌進行全公司的下年度的教育訓練打算。打算是依階層不、機能（專業(yè)）不、能力不及組織共識四方面來進行的。除了公司內(nèi)的教育訓練之外，還編有派外受訓、預算及出國考察學習等等。

國內(nèi)企業(yè)能做到此層次的教育訓練打算已是難能可貴了。但仍有不足之處：1、只做到年度打算而沒有長規(guī)劃，故無法與公司的長期經(jīng)營策略相配合；2、未能與職員的升遷及工作輪調(diào)相配合。因此，需要加強長期的規(guī)劃，讓教育訓練跟公司的經(jīng)營策略與長期進展相結合。

開始對各職級人員做教育訓練的規(guī)劃國內(nèi)有幾家美商公司，均已在進行配合公司的以后進展，而對各職人員規(guī)劃出目前及以后所應同意的教育訓練，并做成教育訓練表，講明各職級人員所應同意的教育訓練的課程。每年在十月左右對各部門做教育訓練的需求調(diào)整，再將調(diào)查結果與擬好的教育訓練表一并考慮，然后擬訂出下年度的教育訓練表并實施之。舉例來講，一位剛升上來的經(jīng)理，按規(guī)定需要在三年內(nèi)同意領導統(tǒng)御、決策分析、問題分析與解決及目標治理等課程。則他可在三年內(nèi)，配合自己的業(yè)務狀況及需要來決定每年所要同意的訓練課程，但有時候需配合年度打算而略作調(diào)整。此種做法已可做到全面性及打算性的考量，但還不夠理想。因為欠缺養(yǎng)成教育及配合工作輪調(diào)的教育訓練，仍需要進一步的加強。

長程規(guī)劃，不可或缺做好教育訓練的規(guī)劃及打算是教育訓練成功的基石；教育訓練規(guī)劃是擬訂年度打算及編制個不教育訓練打算的依據(jù)。欲做好教育訓練的規(guī)劃，必須從下面幾個方向去考量。

與公司的進展策略相配合教育訓練的目的不僅只要求職員做好眼前的工作，還要為以后的進展儲備人才、培訓人才，因此教育訓練一定要與公司的經(jīng)營策略、以后進展目標相配合。比如講，公司要往多角化方面進展，預備跨入新行業(yè)，則要在事前做好全面性的人才培訓，切忌臨時挖角。有許多公司在采納挖角之后，由于只有少數(shù)人有新行業(yè)的經(jīng)營治理能力，大多數(shù)人未經(jīng)訓練，往往會產(chǎn)生許多經(jīng)營上的問題。因此，在跨入新行業(yè)之前，應針對建廠、生產(chǎn)技術、產(chǎn)品品質(zhì)、設備維修與行銷策略等方面儲備人才、培訓人才。因此，在建廠之前兩三年就要做好培訓人才的教育訓練的規(guī)劃，再依此實施。

與人力規(guī)劃相配合教育訓練規(guī)劃更需要與人力規(guī)劃緊密配合。下面我們分幾方面來探討：

與職員的升遷配合職員進入公司之后會按部就班的往上晉升，以男性職員來講，不論是高中或大專畢業(yè)，大約在二十二歲左右進入公司，由基層做起，然后基層干部、中堅干部等等，一路往上爬升。公司應配合職員的升遷來做好教育訓練規(guī)劃，如圖一所示。在此教育訓練規(guī)劃中，特不重視養(yǎng)成教育，以事前教育的方式來培訓較高等級的人才。比如講，針對預備升到股長的基層干部，安排干部進修的課程，以培養(yǎng)他們更多的治理能力，使他們一旦升到股長時能夠勝任；治理能力應與專業(yè)素養(yǎng)皆重。

在治理能力方面的教育訓練規(guī)劃22歲25歲30歲35歲40歲45歲

22歲25歲30歲35歲40歲45歲

圖一：配合晉升之治理級教育訓練規(guī)劃決策階層經(jīng)營干部中層干部基層干部

在治理能力的提升方面，亦是針對職級及所負職責的不同，而有不同層次的治理能力的教育訓練之規(guī)劃。圖二是各職級的治理者所需之能力。

圖三的設計要緊是以卡滋教授之治理能力組成的主張為依據(jù)。不同的治理能力有不同的培養(yǎng)方式，因此關于教育訓練的課程、訓練方式及受訓對象與訓練時刻等等，需做整體的規(guī)劃。

在專業(yè)教育訓練方面的規(guī)劃

在專業(yè)教育訓練方面也是要配合職級的升遷及職責的不同來做規(guī)劃。以品管工程師（QE）為例，以圖四講明如下：

在配合課程方面，要緊著重于各層級之QE人員的執(zhí)行職務及解決問題的能力與相關的應用知識及技術，同時配合工作（職位）輪調(diào)的實施而給予相關課程的教育訓練。

四盡管以品管工程師為例加以講明，但此模式適用于各類專業(yè)人員，尤其是研發(fā)人員。通常，高級專業(yè)人員的教育訓練偏向高級專業(yè)講座、研究進展與技術開發(fā)，中級專業(yè)人員的課程為專業(yè)的基礎訓練與執(zhí)行，新進人員則偏于差不多技術訓練。

統(tǒng)御領導力、洞察力、決策力、策劃力、制造力

統(tǒng)御領導力、洞察力、決策力、策劃力、制造力

企劃力、領導力、事業(yè)能力、溝通力、協(xié)調(diào)力、推斷力