高級財(cái)務(wù)管理題庫(成教)

高級財(cái)務(wù)管理題庫一、填空（48空）1、企業(yè)估價(jià)就是對持續(xù)經(jīng)營中的 經(jīng)濟(jì)價(jià)值所進(jìn)行的計(jì)量，它是企業(yè) 的綜合衡量2、基于行為指導(dǎo)層次的價(jià)值管理框架包括 、 、 、 層面。3、員工價(jià)值是 的綜合衡量方式。4、 員工價(jià)值的核心是 5、 服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻鳌?、—、—、—四者之間關(guān)系并由—組成的鏈6、 顧客價(jià)值= 7、 和 構(gòu)成了“服務(wù)利潤鏈”的核心內(nèi)容。8、公司治理的核心功能是安排 與 之間的關(guān)系，以減弱或消除存在于二者之間的潛在利益沖突，解決委托代理問題。9、公司治理不僅要求 職業(yè)化，而且要求 也應(yīng)職業(yè)化。10、 公司治理已經(jīng)成為公司創(chuàng)立和運(yùn)作的一個(gè) 11、公司治理影響 ，并進(jìn)一步影響 12、獨(dú)立董事在形式上、實(shí)質(zhì)上應(yīng)該獨(dú)立于 。13、股東代表訴訟制度是保護(hù) 的最終和最有效的制御手段。14、股東大會(huì)一般由 召集，有時(shí)也可由 召集。15、股東的質(zhì)詢權(quán)是指股東請求 或 就有關(guān)問題進(jìn)行說明的權(quán)利。16、財(cái)務(wù)治理包括 、 和 三個(gè)方面的基本內(nèi)容，它既反映了出資者對被投資企業(yè)的 關(guān)系，還反映了所有者對管理者的 關(guān)系，就企業(yè)內(nèi)部而言，還反映了會(huì)計(jì)系統(tǒng)對、會(huì)計(jì)人員對 的監(jiān)督與控制關(guān)系。17、成本中心包括 、 18、EVA= —資金成本19、所謂基于價(jià)值的企業(yè)管理，是以 為先導(dǎo)、以 為基本技術(shù)支持的、匯合企業(yè)內(nèi)部各層次、各環(huán)節(jié)、各種雇員共同參與的一個(gè)管理系統(tǒng)。該管理系統(tǒng)融預(yù)期、計(jì)量、控制、激勵(lì)甚至于文化等諸要素于一體，是 環(huán)境下企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)必然趨勢。20、價(jià)值管理是基于 的計(jì)量過程。21、VBM是根源于企業(yè)追逐價(jià)值最大化的內(nèi)生要求而建立的以 為基礎(chǔ)，注重 —及其 ，整合 和 ，梳理管理與業(yè)務(wù)過程的新型管理框架。二、判斷（60題）1、 企業(yè)估價(jià)就是對持續(xù)經(jīng)營中的企業(yè)價(jià)值進(jìn)行的衡量。X2、 企業(yè)估價(jià)是對企業(yè)效率的綜合衡量。V3、 財(cái)務(wù)估價(jià)核心論是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)估價(jià)在財(cái)務(wù)理論中的核心地位。4、 難于操作、比較抽象是價(jià)值管理目標(biāo)的缺點(diǎn)。V5、 價(jià)值比較抽象的缺點(diǎn)也增加了價(jià)值目標(biāo)的兼容性和廣泛適應(yīng)性，從而為價(jià)值目標(biāo)帶來了優(yōu)點(diǎn)。V6、 企業(yè)價(jià)值決不是一個(gè)簡單的定義，它客觀存在于利益相關(guān)者評價(jià)之中。7、 從企業(yè)角度看員工價(jià)值是員工對企業(yè)價(jià)值增長的作用。8、 員工價(jià)值的核心是創(chuàng)造利潤9、 服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧櫋㈩櫩?、員工、企業(yè)四者之間關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈10、服務(wù)利潤鏈即企業(yè)價(jià)值鏈11、顧客價(jià)值可以描述為客戶總效用比客戶總成本。12、客戶價(jià)值管理就是要使顧客獲得的價(jià)值超過服務(wù)供應(yīng)商的成本。13、服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略構(gòu)成了“服務(wù)利潤鏈”的核心內(nèi)容：服務(wù)鏈基于服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，利潤鏈基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。14、利益相關(guān)者價(jià)值最大化可能會(huì)成為企業(yè)失誤的擋箭牌。15、公司治理的核心功能是安排公司各利益相關(guān)主體與經(jīng)理人員之間的關(guān)系，以減弱或消除存在于二者之間的潛在利益沖突，解決委托代理問題。16、公司治理不僅要求公司經(jīng)理人員職業(yè)化，而且要求公司董事也應(yīng)職業(yè)化。17、公司治理已經(jīng)成為公司創(chuàng)立和運(yùn)作的一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)18、公司治理影響公司效率，公司效率影響國家競爭力19、 公司必須設(shè)置董事會(huì)。X20、 公司必須設(shè)置監(jiān)事會(huì)。X21、 根據(jù)我國公司法，一個(gè)人不能設(shè)立有限責(zé)任公司。X22、 根據(jù)我國公司法，設(shè)立公司的股東人數(shù)最少應(yīng)為3人。X23、 戳穿公司面紗強(qiáng)調(diào)了股東對公司債務(wù)的連帶責(zé)任。24、 一人有限責(zé)任公司的股東不能證明公司財(cái)產(chǎn)獨(dú)立于股東自己的財(cái)產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。25、 董事會(huì)的獨(dú)立性是指董事會(huì)獨(dú)立于股東大會(huì)。26、 用手投票約束經(jīng)理人員是一個(gè)國際趨勢。X27、 用腳投票約束經(jīng)理人員是一個(gè)國際趨勢。V28、 破產(chǎn)機(jī)制可以看作是公司治理的一個(gè)外部機(jī)制。29、 市場競爭可以看作對所有公司的一種外部治理工具。30、 一般認(rèn)為，公司治理的實(shí)際狀況是董事會(huì)控制股東大會(huì)。31、 一般認(rèn)為，公司治理的實(shí)際狀況是股東會(huì)控制董事會(huì)。32、 獨(dú)立董事在形式上、實(shí)質(zhì)上應(yīng)該獨(dú)立于企業(yè)管理當(dāng)局。33、 獨(dú)立董事比例比較高的公司更敢于換掉在任的CEO。34、 股東代表訴訟制度是保護(hù)中小股東的最終和最有效的制御手段。35、 股東的利益具有同質(zhì)性。36、 財(cái)務(wù)治理包括財(cái)務(wù)決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制三個(gè)方面的基本內(nèi)容。37、 財(cái)務(wù)治理反映了出資者對被投資企業(yè)的“股權(quán)—資本”的控制關(guān)系，還反映了所有者對管理者的控制關(guān)系。38、 就企業(yè)內(nèi)部而言，財(cái)務(wù)治理反映了會(huì)計(jì)系統(tǒng)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)、會(huì)計(jì)人員對經(jīng)理人員的監(jiān)督與控制關(guān)系。39、 MM理論認(rèn)為企業(yè)價(jià)值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)。40、 修正的MM理論認(rèn)為企業(yè)價(jià)值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)。41、 修正的MM理論認(rèn)為有負(fù)債企業(yè)存在節(jié)稅價(jià)值，因此有負(fù)債企業(yè)價(jià)值高于無負(fù)債企業(yè)價(jià)值。42、 組成流程的基本要素是作業(yè)。43、 所謂工作是由獨(dú)立可分的作業(yè)按照一定順序結(jié)合而成。44、 流程再造是對職能式的思考方式提出疑問。45、 平衡計(jì)分卡是一種基于戰(zhàn)略的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。46、 EVA=NOPAT—資金成本47、 計(jì)算EVA時(shí)需要對NOPAT的計(jì)算進(jìn)行會(huì)計(jì)調(diào)整。48、 計(jì)算EVA時(shí)的一些會(huì)計(jì)調(diào)整具有一定的主觀性。49、 資源利潤可以超越EVA指標(biāo)。50、 自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)除了在庫存、設(shè)備、長期股權(quán)等所需的現(xiàn)金流量以外產(chǎn)生的額外現(xiàn)金流量。51、 企業(yè)價(jià)值管理是對企業(yè)資源的最佳利用及其整合過程，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的價(jià)值增長。52、 價(jià)值管理是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的利益相關(guān)者博弈的過程。53、 股份評估與補(bǔ)償制度限制了企業(yè)一些有利的投資方案、管理方案。（）TOC\o"1-5"\h\z54、基本市值模型圖實(shí)際上反映了一個(gè)時(shí)間價(jià)值計(jì)量的過程。（ ）55、管理是治理下的管理，治理是通過管理實(shí)現(xiàn)的治理。（ ）56、財(cái)務(wù)部門的客戶主要是企業(yè)的客戶。 （ ）57、 獨(dú)立董事是指具有完全獨(dú)立意志，代表公司全體股東和公司整體利益的董事會(huì)成員。（）58、企業(yè)價(jià)值管理應(yīng)該成為企業(yè)整合的過程。 （ ）59、金融危機(jī)說明，經(jīng)濟(jì)金融化導(dǎo)致了泡沫化。 （ ）60、 公司治理主要是解決不同股東之間利益沖突問題。（ ）三、單選（56題）1、 從財(cái)務(wù)角度看，企業(yè)管理過程包括 A、規(guī)劃、預(yù)算、報(bào)告、薪酬；B、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；C、目標(biāo)、戰(zhàn)略、業(yè)績衡量、管理過程、決策；D、概念層面、戰(zhàn)略規(guī)劃層面、實(shí)施層面、制度化層面2、 基于財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的框架包括—的價(jià)值管理A、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)、分配活動(dòng)；B、概念層面、戰(zhàn)略規(guī)劃層面、實(shí)施層面、制度化層面；C、基于財(cái)務(wù)管理過程的規(guī)劃、預(yù)算、報(bào)告、薪酬環(huán)節(jié)；D、基于價(jià)值動(dòng)因的管理過程3、 延長企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)的期間（時(shí)間）要靠 A、降低成本；B、增加收入；C、制定戰(zhàn)略；D、加強(qiáng)管理4、 員工價(jià)值是—的綜合衡量方式。A、員工忠誠度；B、員工幸福度；C、員工責(zé)任感；D、員工滿意度5、 員工價(jià)值的核心是 A、創(chuàng)造利潤；B、員工工作的滿意度；C、員工的忠誠度；D、員工的工資收入水平6、服務(wù)利潤鏈?zhǔn)欠磻?yīng) 關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈A、股東、債權(quán)人、員工、管理當(dāng)局等；B、利潤、顧客、員工、企業(yè)；C、戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)、行動(dòng)；D、價(jià)值鏈7、顧客價(jià)值等式為（ + ）/（ + ）A、為顧客創(chuàng)造的服務(wù)效用；B、服務(wù)過程質(zhì)量；C、服務(wù)價(jià)格；D、獲得服務(wù)的成本8、 可能會(huì)成為企業(yè)失誤的擋箭牌A、股東價(jià)值最大化；B、利益相關(guān)者價(jià)值最大化；C、員工價(jià)值最大化；D、顧客價(jià)值最大化9、公司治理的核心功能是安排 之間的關(guān)系，以減弱或消除存在于二者之間的潛在利益沖突，解決委托代理問題。A、社會(huì)公眾與各利益相關(guān)主體；B、員工與各利益相關(guān)主體C、股東與各利益相關(guān)主體D、各利益相關(guān)主體與經(jīng)理人員10、公司治理不僅要求公司經(jīng)理人員職業(yè)化，而且要求 也應(yīng)職業(yè)化。A、管理人員；B、董事；C、監(jiān)事；D、獨(dú)立董事11、 根據(jù)公司法，我國有限責(zé)任公司的董事數(shù)量是 A、3—13人；B、50人以下；C、不確定；D、1—13人。12、 根據(jù)公司法，我國有限責(zé)任公司的股東數(shù)量是 A、3—13人；B、50人以下；C、不確定；D、1—13人。13、 獨(dú)立董事制度發(fā)源于 A、美國；B、英國；C、德國；D、日本14、 代表訴訟制度發(fā)源于 A、美國；B、英國；C、德國；D、日本15、戳穿公司面紗強(qiáng)調(diào)了 。A、一人有限責(zé)任公司需經(jīng)國家審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)；B、股東財(cái)產(chǎn)應(yīng)獨(dú)立于公司財(cái)產(chǎn)；C、股東對公司債務(wù)的連帶責(zé)任；D、母公司對子公司的債權(quán)是次級債權(quán)。16、董事會(huì)的獨(dú)立性是指董事會(huì)獨(dú)立于 。A、股東大會(huì)；B、監(jiān)事會(huì)；C、經(jīng)理層；D、職代會(huì)17、 我們一般說的公司內(nèi)部治理規(guī)范的是 A、公司管理層；B、控制性股東；C、外部股東；D、獨(dú)立董事18、關(guān)于公司治理，郎咸平認(rèn)為 是資本主義的靈魂。A、治理結(jié)構(gòu)；B、法制；C、民主制度；D、信托責(zé)任19、 一般認(rèn)為，公司治理的實(shí)際狀況是 A、董事會(huì)控制股東大會(huì)；B、股東會(huì)控制董事會(huì)；C、職代會(huì)控制董事會(huì)；D、職代會(huì)控制股東會(huì)20、沒有得到授權(quán)的 ,在對外從事經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，與善意第三人之間簽訂的合同應(yīng)該被履行。A、董事；B、經(jīng)理人員；C、董事及經(jīng)理人員；D、ABC都不對。21、獨(dú)立董事在形式上、實(shí)質(zhì)上應(yīng)該獨(dú)立于 。A、企業(yè)董事會(huì)；B、股東大會(huì)；C、企業(yè)管理當(dāng)局；D、企業(yè)財(cái)務(wù)部門22、股東代表訴訟制度是保護(hù) 的利益最終和最有效的制御手段。A、股東；B、中小股東；C、債權(quán)人；D、員工23、我國公司法規(guī)定，持有公司 的股權(quán)，可以請求召開臨時(shí)股東大會(huì)。A、1%；B、10%；C、51%；D、50%以上24、有股權(quán)1%以上的股東， 情況下可直接行使代表訴訟權(quán)利時(shí)。A、要求先請求董事提起訴訟但董事未履行；B、先請求監(jiān)事提起訴訟但監(jiān)事未履行；C、情況緊急；D、董事、監(jiān)事、公司高管給公司造成損害25、股東提起訴訟需要 以上的股權(quán)A、1%；B、10%；C、51%；D、50%26、流程位勢的重要性是以 為標(biāo)準(zhǔn)的。A、是否會(huì)對其他流程產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)；B、是否是高效率的；C、是否可行；D、是否對顧客價(jià)值創(chuàng)造有重大影響。27、流程再造強(qiáng)調(diào)關(guān)注 。A、流程；B、功能；C、職能；D、效果28、企業(yè)在 階段應(yīng)主要以非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)為主。A、初創(chuàng)階段；B、成長階段；C、成熟階段；D、衰退階段29、企業(yè)在 階段其現(xiàn)金流量特別重要。A、初創(chuàng)階段；B、成長階段；C、成熟階段；D、衰退階段30、 既可以反映企業(yè)績效、償債能力、流動(dòng)性，又可以反映企業(yè)動(dòng)態(tài)情況的指標(biāo)是 A、利潤；B、毛利潤；C、收入；D、現(xiàn)金流量；31、 利潤中心的主要評價(jià)指標(biāo)是 A、利潤；B、貢獻(xiàn)毛益；C、可控貢獻(xiàn)毛益；D、部門貢獻(xiàn)毛益32、 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定方法有 A、成本價(jià)格；B、盈利價(jià)格；C、市場價(jià)格；D、人為價(jià)格33、EVA=NOPAT—( )A、成本；B、支出；C、財(cái)務(wù)費(fèi)用；D、資金成本34、計(jì)算NOPAT時(shí)應(yīng)將研發(fā)費(fèi)用作為 對待。A、收入；B、費(fèi)用；C、資產(chǎn)；D、負(fù)債35、計(jì)算NOPAT時(shí)應(yīng)將員工培訓(xùn)與開發(fā)費(fèi)用作為 對待。A、收入；B、費(fèi)用；C、資產(chǎn)；D、負(fù)債36、計(jì)算NOPAT時(shí)應(yīng)將廣告與促銷費(fèi)用作為 對待。A、收入；B、費(fèi)用；C、資產(chǎn)；D、負(fù)債37、由于EVA考慮了資金成本，因此它能夠提供一個(gè)與 目標(biāo)更一致的工具。A、股東；B、債權(quán)人；C、員工；D、管理當(dāng)局38、EVA難于回答 問題A、企業(yè)內(nèi)在的成長；B、管理者補(bǔ)償；C、企業(yè)授權(quán)問題；D、所有者權(quán)益模擬39、資源利潤=( )/消耗的經(jīng)濟(jì)資源A、經(jīng)濟(jì)利潤；B、利潤；C、收入；D、凈產(chǎn)出40、 是指企業(yè)除了在庫存、設(shè)備、長期股權(quán)等所需的現(xiàn)金流量以外產(chǎn)生的額外現(xiàn)金流量。A、現(xiàn)金凈流量；B、營業(yè)現(xiàn)金凈流量；C、營業(yè)現(xiàn)金流量；D、自由現(xiàn)金流量41、自由現(xiàn)金流量的計(jì)算公式是：自由現(xiàn)金流量=稅前利潤+折舊和攤銷一( )A、付現(xiàn)成本；B、期間費(fèi)用；C、資本性支出；D、隨意性資本支出42、現(xiàn)金流量的基本要素包括 、流量、流程、流速。A、存量；B、流向；C、流出與流入；D、凈流量43、現(xiàn)金流量的基本要素包括 、流向、流程、流速。A、存量；B、流量；C、流出與流入；D、凈流量44、 決定現(xiàn)金流量安全性的是 A、流量；B、流向；C、流程；D、流速45、不對無償付能力的企業(yè)進(jìn)行清算的一般屬于 。A、重整；B、債務(wù)免除；C、破產(chǎn)；D、延期償還46、通過債權(quán)、債務(wù)雙方協(xié)商，達(dá)成新的償債協(xié)議，一般稱之為 。A、重整；B、和解；C、破產(chǎn)；D、債務(wù)免除47、( )可能會(huì)成為企業(yè)失誤的擋箭牌A、股東價(jià)值最大化；B、利益相關(guān)者價(jià)值最大化；C、員工價(jià)值最大化；D、顧客價(jià)值最大化48、我們一般說的公司內(nèi)部治理規(guī)范的是()A、公司管理層；B、控制性股東；C、外部股東；D、獨(dú)立董事49、計(jì)算NOPAT時(shí)應(yīng)將研發(fā)費(fèi)用作為( )對待。A、收入；B、費(fèi)用；C、資產(chǎn)；D、負(fù)債50、服務(wù)利潤鏈?zhǔn)欠磻?yīng)( )關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈A、股東、債權(quán)人、員工、管理當(dāng)局等；B、利潤、顧客、員工、企業(yè)；C、戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)、行動(dòng)；D、價(jià)值鏈51、既可以反映企業(yè)績效、償債能力、流動(dòng)性，又可以反映企業(yè)動(dòng)態(tài)情況的指標(biāo)是( )A、利潤；B、毛利潤；C、收入；D、現(xiàn)金流量；52、消費(fèi)者分享公司的剩余控制權(quán)屬于（ ）。A、層級治理；B、網(wǎng)絡(luò)治理；C、內(nèi)部治理；D、外部治理53、從估價(jià)方法上看，根據(jù)市盈率對企業(yè)價(jià)值進(jìn)行測算屬于（ ）。A、比較估價(jià)法；B、客觀法；C、折現(xiàn)現(xiàn)金流量估價(jià)法；D、經(jīng)濟(jì)利潤估價(jià)法54、剩余收益指標(biāo)以（ ）為基礎(chǔ)扣除債務(wù)和權(quán)益的資本成本。A、凈利潤；B、毛利潤；C、息稅前利潤；D、稅后凈營業(yè)利潤55、 可以用（）來度量經(jīng)濟(jì)金融化的程度。A、金融工具；B、金融資產(chǎn)；C、實(shí)物資產(chǎn)；D、金融資產(chǎn)與國民財(cái)富比率56、根據(jù)公司法，我國有限責(zé)任公司的董事數(shù)量是（ ）A、3—13人；B、50人以下；C、不確定；D、1—13人。四、多選（40題）1、企業(yè)估價(jià)是綜合企業(yè) 的基礎(chǔ)上，合理確定企業(yè)價(jià)值以進(jìn)行相關(guān)決策。A、內(nèi)部環(huán)境；B、外部環(huán)境；C、管理基礎(chǔ)；D、投資者意愿2、 關(guān)于價(jià)值管理，以下說法正確的是—A、價(jià)值管理是基于標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量過程；B、是指導(dǎo)企業(yè)思考、管理的方法；C、 所以價(jià)值及價(jià)值管理是客觀的，價(jià)值管理是環(huán)境的產(chǎn)物；D、 價(jià)值管理是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的利益相關(guān)者博弈的過程。E、 企業(yè)價(jià)值管理是對企業(yè)資源的最佳利用及其整合過程F、 企業(yè)的價(jià)值管理必須以市場為基礎(chǔ)，堅(jiān)持市場導(dǎo)向，最終也要交給市場去評判。3、企業(yè)價(jià)值應(yīng)體現(xiàn)為企業(yè)對 的需求的滿足、體現(xiàn)為 實(shí)施經(jīng)營權(quán)威的滿足。A、所有索償權(quán)持有人；B、管理者；C、員工；D、政府有關(guān)部門4、 從財(cái)務(wù)角度看，企業(yè)管理過程包括 A、規(guī)劃；B、預(yù)算；C、報(bào)告；D、薪酬5、 價(jià)值管理的框架包括—的價(jià)值管理A、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)、分配活動(dòng)；B、概念層面、戰(zhàn)略規(guī)劃層面、實(shí)施層面、制度化層面；C、基于財(cái)務(wù)管理過程的規(guī)劃、預(yù)算、報(bào)告、薪酬環(huán)節(jié)；D、基于價(jià)值動(dòng)因的管理過程6、 服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻鳌g關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈A、利潤；B、顧客；C、員工；D、企業(yè)7、 構(gòu)成了“服務(wù)利潤鏈”的核心內(nèi)容。A、差異化戰(zhàn)略；B、集中戰(zhàn)略；C、服務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略；D、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略8、公司治理的核心功能是安排 之間的關(guān)系，以解決委托代理問題。A、社會(huì)公眾；B、員工；C、股東；D、各利益相關(guān)主體；E、經(jīng)理人員9、 關(guān)于公司治理，以下說法正確的是 A、公司治理已經(jīng)成為公司創(chuàng)立和運(yùn)作的一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)；B、公司治理的核心功能是安排公司各利益相關(guān)主體與經(jīng)理人員之間的關(guān)系；C、公司治理要求公司董事職業(yè)化；D、應(yīng)該由股東主導(dǎo)企業(yè)。10、應(yīng)該由誰主導(dǎo)企業(yè)，有 等觀點(diǎn)A、股東；B、控股股東；C、企業(yè)管理當(dāng)局；D、企業(yè)利益相關(guān)者11、一般來說，我國公司法確定的公司治理結(jié)構(gòu)是 結(jié)構(gòu)A、股東大會(huì)；B、董事會(huì)；C、監(jiān)事會(huì)；D、職工代表大會(huì)12、良好的公司治理標(biāo)準(zhǔn)是（ ）A、問責(zé)機(jī)制與責(zé)任；B、公平原則；C、透明原則；D、訴訟原則13、 股東治理權(quán)力包括 A、表決權(quán)；B、檢查權(quán)；C、股利分配請求權(quán)；D、少數(shù)異議股東的評估與回購權(quán)；E、股東訴訟提起權(quán)14、 經(jīng)理人員的民事義務(wù)包括 A、注意義務(wù)；B、盡職義務(wù)；C、盡責(zé)義務(wù)；D、忠實(shí)義務(wù)15、 經(jīng)理的治理權(quán)力包括 A、對內(nèi)的管理權(quán)力；B、對外代表公司從事有關(guān)活動(dòng)的權(quán)力；C、制定有關(guān)戰(zhàn)略、預(yù)算的權(quán)力；D、行使企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的權(quán)力16、 獨(dú)立董事在企業(yè)中的角色包括 A、監(jiān)督角色；B、政治角色；C、顧問角色；D、戰(zhàn)略角色17、獨(dú)立董事要很好地履行其責(zé)任，需要 保證A、法律保證；B、聲譽(yù)保證；C、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)；D、知識保證18、 獨(dú)立董事制度的意義是 A、能夠產(chǎn)生科學(xué)的議事機(jī)制；B、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部的結(jié)合；C、符合公司目標(biāo)多元化的趨勢；D、化解董事與其他人員之間的一些潛在的沖突19、股份評估及補(bǔ)償權(quán)制度一般適用于 等情況。A、公司合并、分立、重大資產(chǎn)重組；B、章程修改；C、日常經(jīng)營；D、一般交易20、股份評估及補(bǔ)償權(quán)制度不能適用于 等情況。A、公司合并、分立、重大資產(chǎn)重組；B、章程修改；C、日常經(jīng)營；D、一般交易21、 股份評估及補(bǔ)償權(quán)制度的治理效應(yīng)包括 A、有助于加強(qiáng)對中小投資者、少數(shù)股東的法律保護(hù)；B、有利于公司重大決策的順利進(jìn)行;C、對涉及公司控制權(quán)的重大交易可進(jìn)行有效的監(jiān)督；D、彌補(bǔ)獨(dú)立董事制度的不足。22、 財(cái)務(wù)公開制度對公司治理的意義是 A、財(cái)務(wù)公開是正確決策的基礎(chǔ)；B、保證了所有者與經(jīng)營目標(biāo)的一致；C、對內(nèi)部人員是一種約束機(jī)制；D、對管理人員是一種激勵(lì)安排。23、股東在行使代表訴訟權(quán)利時(shí)，一般情況下應(yīng)先 。A、要求董事提起訴訟；B、要求監(jiān)事提起訴訟；C、召開股東大會(huì)；D、召開董事會(huì)24、公司治理的評估是指就 對公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估。A、股東權(quán)益保障；B、董事會(huì)的責(zé)任與效率；C、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能的行使；D、管理層的約束與激勵(lì)；E、信息披露；F、利益相關(guān)者的利益保障25、財(cái)務(wù)治理包括 的基本內(nèi)容A、財(cái)務(wù)決策機(jī)制；B、監(jiān)督機(jī)制；C、激勵(lì)機(jī)制；D、控制機(jī)制26、 財(cái)務(wù)治理的行為規(guī)范包括 A、財(cái)務(wù)管理行為規(guī)范；B、財(cái)務(wù)決策行為規(guī)范；C、財(cái)務(wù)監(jiān)控行為規(guī)范；D、分配與激勵(lì)行為規(guī)范27、 屬于企業(yè)價(jià)值鏈基本活動(dòng)的有 A、市場營銷；B、服務(wù)；C、生產(chǎn)制造；D、技術(shù)開發(fā)28、 以下比較重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)是 A、銷售額；B、市場占有率；C、新產(chǎn)品開發(fā)能力；D、營業(yè)現(xiàn)金流量29、 成本中心可以分為 A、標(biāo)準(zhǔn)成本中心與費(fèi)用中心；B、基本成本中心與復(fù)合成本中心；C、產(chǎn)品成本中心與制造費(fèi)用中心；D、外部成本中心與內(nèi)部成本中心30、 利潤中心的評價(jià)指標(biāo)可以是 A、貢獻(xiàn)毛益；B、可控貢獻(xiàn)毛益；C、部門貢獻(xiàn)毛益；D、稅前部門利潤31、 投資中心的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)有 A、投資報(bào)酬率；B、剩余收益；C、現(xiàn)金回收率；D、剩余現(xiàn)金流量32、平衡計(jì)分卡從 角度評價(jià)企業(yè)績效A、財(cái)務(wù)角度；B、顧客角度；C、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度；D、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度33、 績效評估的方法可分為 A、過去導(dǎo)向評估法；B、未來導(dǎo)向評估法；C、財(cái)務(wù)評估方法；D、非財(cái)務(wù)評估方法34、 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定方法有 A、成本價(jià)格；B、盈利價(jià)格；C、市場價(jià)格；D、協(xié)議價(jià)格35、計(jì)算NOPAT時(shí)應(yīng)對 進(jìn)行調(diào)整。A、研發(fā)費(fèi)用；B、員工培訓(xùn)與開發(fā)費(fèi)用；C、廣告和促銷費(fèi)用；D、銷售收入36、 現(xiàn)金流量的要素包括 A、流量；B、流向；C、流程；D、流速37、 屬于以收購后的企業(yè)為抵押的并購有 A、管理層收購；B、杠桿收購；C、發(fā)行股票收購；D、現(xiàn)金收購38、 并購支付方式有 A、現(xiàn)金支付；B、換股支付；C、混合證券支付；D、延期支付39、破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)可以采用 計(jì)價(jià)方法。A、帳面價(jià)值法；B、變現(xiàn)收入法；C、重估價(jià)值法；D、重置成本法。40、關(guān)于公司治理，以下說法正確的是（ ）A、公司治理已經(jīng)成為公司創(chuàng)立和運(yùn)作的一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)；B、公司治理的核心功能是安排公司各利益相關(guān)主體與經(jīng)理人員之間的關(guān)系；C、公司治理要求經(jīng)理人員職業(yè)化；D、應(yīng)該由股東主導(dǎo)企業(yè)。五、簡答（24題）1、 如何理解企業(yè)價(jià)值管理2、 如何理解股東價(jià)值的經(jīng)濟(jì)含義3、 EVA方法可能存在的缺點(diǎn)是什么？4、 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及其關(guān)系是什么？5、 員工因素如何影響企業(yè)價(jià)值？6、 服務(wù)利潤鏈（經(jīng)營利潤鏈）的內(nèi)在邏輯聯(lián)系是怎樣的？7、 簡述服務(wù)利潤鏈的思想8、 簡述治理與管理的關(guān)系9、 為什么會(huì)產(chǎn)生公司治理問題？10、 簡述公司治理的制約機(jī)制11、 股東在公司治理中有哪些權(quán)利？12、 董事的治理權(quán)利有哪些？13、 經(jīng)理人員的治理權(quán)利有哪些？14、 簡述財(cái)務(wù)評價(jià)與業(yè)績評價(jià)的異同15、 簡述獨(dú)立董事制度的有關(guān)內(nèi)容16、 業(yè)績評價(jià)的地位與作用17、 簡述股份評估及補(bǔ)償權(quán)制度的有關(guān)內(nèi)容18、 簡述股東代表訴訟制度的有關(guān)內(nèi)容19、 企業(yè)在不同的成長階段應(yīng)如何確定相關(guān)評價(jià)指標(biāo)？20、 簡述保護(hù)中小股東權(quán)益制度的有關(guān)內(nèi)容21、如何理解業(yè)績評價(jià)的負(fù)面作用22、少數(shù)股東對股東大會(huì)通過的一些重大決策有異議時(shí)，有哪些方法可以維護(hù)自己的利益？23、為什么說財(cái)務(wù)控制權(quán)是公司控制的靈魂與關(guān)鍵？24、業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的要素包括哪些？六、名詞解釋1、企業(yè)價(jià)值管理2、價(jià)值動(dòng)因3、自由現(xiàn)金流量4、員工價(jià)值5、學(xué)習(xí)效應(yīng)6、經(jīng)營（服務(wù)）利潤鏈7、內(nèi)部顧客8、顧客價(jià)值公式9、責(zé)任中心10、公司治理11、獨(dú)立董事12、EVA13、股份評估及補(bǔ)償權(quán)制度14、股東代表訴訟制度15、財(cái)務(wù)治理16、平衡計(jì)分卡17、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格18、成本中心19、投資中心20、利潤中心七、案例分析（一）董事長以權(quán)謀私案例2004年8月，潘石屹收到一份他沒有意料到的起訴狀。潘是北京紅石實(shí)業(yè)責(zé)任有限公司（以下簡稱紅石公司）董事長。令潘石屹想不到的是，與公司此前接到其他訴訟不同的是，此次他是被昔日的三位合作伙伴即所謂的老朋友告上法庭。而訴訟的理由是認(rèn)為潘石屹侵害公司的合法財(cái)產(chǎn)，并要求潘石屹對紅石公司所遭受的財(cái)產(chǎn)損失給予不低于1.05億元人民幣的賠償。一、董事長以權(quán)謀私？1995年，潘石屹離開萬通實(shí)業(yè)公司，創(chuàng)辦屬于自己的公司北京紅石實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司。作為公司法定代表人、董事長，潘石屹擁有85%的股權(quán)。而汪鋼、謝光學(xué)、姚軍及幾位同道作為公司股東入股。他們只是小股東，每人擁有2.5%的股權(quán)。2001年，在現(xiàn)代城項(xiàng)目接近尾聲時(shí)，姚軍、謝光學(xué)為尋求個(gè)人發(fā)展空間，離開紅石公司，加盟建華時(shí)代房地產(chǎn)公司開發(fā)新項(xiàng)目，但仍是紅石公司的股東。正是這次離開，使他們陷入對紅石公司的運(yùn)作情況毫不知情的狀態(tài)。而真正意識到自己的權(quán)益已經(jīng)受到侵害是在2004年5月18日，姚軍等人因無法了解紅石公司在“北京現(xiàn)代城”項(xiàng)目收益的真實(shí)情況，委托律師去工商局查詢才發(fā)現(xiàn)：紅石公司已不再是北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司股東，股權(quán)全部被轉(zhuǎn)到SOHO中國名下。2004年6月9日，姚軍等人將潘石屹及北京紅石建外房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司等告上法庭。8月2日，北京市高級人民法院正式受理此案。姚軍等人訴稱，在潘石屹主持紅石公司期間，既沒有按照章程就重大問題召開董事會(huì)或股東會(huì)作出決議，又沒有及時(shí)向股東通報(bào)情況和提供有關(guān)文件，使他們無法了解自己作為股東的公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況。他們認(rèn)為，潘石屹至少在兩個(gè)方面侵害了紅石公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)益。第一，建外SOHO項(xiàng)目。2000年5月18日，紅石公司與北京第一機(jī)床廠簽訂開發(fā)協(xié)議，約定由紅石公司開發(fā)北京第一機(jī)床廠項(xiàng)目（即建外SOHO項(xiàng)目），一機(jī)床向紅石提供開發(fā)用地；紅石向一機(jī)床支付搬遷補(bǔ)償費(fèi)，含劃撥土地使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，紅石累計(jì)支付搬遷補(bǔ)償費(fèi)1.2億元，一機(jī)床向紅石交付A區(qū)地塊約兩萬平方米。但是，2002年3月12日，潘石屹在沒有召開股東會(huì)、董事會(huì)，未與股東協(xié)調(diào)的情況下，與北京第一機(jī)床廠、北京紅石建外房地產(chǎn)開發(fā)公司簽訂了《北京第一機(jī)床廠項(xiàng)目開發(fā)補(bǔ)充協(xié)議》。在該協(xié)議中，潘石屹將紅石公司在該項(xiàng)目中的所有權(quán)益，全部無償?shù)剞D(zhuǎn)給了由潘石屹的妻子為法定代表人、董事長的建外紅石公司。初步估算建外SOHO項(xiàng)目的稅后利潤約為18億元，紅石公司因此遭受的損失在15億元以上。這就意味著，在建外SOHO的開發(fā)運(yùn)作中，姚軍等人的股權(quán)被轉(zhuǎn)讓、稀釋了。第二，姚軍等人發(fā)現(xiàn)，紅石公司不再是北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司的股東。紅石公司與其他公司共同出資，于1995年12月28日成立北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司（法定代表人；潘石屹）。紅石公司出資300萬美元，占注冊資金總額的20%。1998年至2001年，北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司開發(fā)了“北京現(xiàn)代城”項(xiàng)目，紅石公司就該項(xiàng)目獲得的利潤曾按照20%的股份進(jìn)行過分配。但是，經(jīng)過調(diào)查了解得知，在2002年3月1日，“紅石公司”已經(jīng)將在該項(xiàng)目中20%股權(quán)全部轉(zhuǎn)給了潘石屹妻子為法定代表人、董事長的SOHO中國（BVI-1）有限公司（該公司注冊法定地址：英屬維爾京群島）。同樣是沒有召開股東會(huì)、董事會(huì)，未與股東協(xié)商的情況下完成“一切轉(zhuǎn)讓手續(xù)”。姚軍等人認(rèn)為，紅石公司在建外SOHO和中鴻天公司的股權(quán)被非法轉(zhuǎn)讓，實(shí)質(zhì)是潘石屹作為紅石公司董事長以權(quán)謀私，非法侵占公司的合法財(cái)產(chǎn)及權(quán)益，使其變相地成為潘氏夫婦的財(cái)產(chǎn)。等到通過律師查到報(bào)表的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，本有兩大盈利項(xiàng)目的紅石公司2002年就已經(jīng)開始虧損了。二、 雙方的分歧潘石屹認(rèn)為，紅石公司在建外SOHO的權(quán)益還在，只是未到分紅的時(shí)機(jī)。謝光學(xué)則告訴記者，這明顯是潘石屹在“偷換概念”。謝認(rèn)為，他們現(xiàn)在談的不是分紅的問題，而是權(quán)益的問題。原來紅石公司對建外SOHO有100%的權(quán)益，結(jié)果轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去卻只剩下10%的權(quán)益了。潘所說的分紅是建立在10%的基礎(chǔ)上的分紅，這是不公平的。他們要求的應(yīng)該是在100%基礎(chǔ)上的分紅。謝光學(xué)說：“現(xiàn)在我們根本不清楚紅石公司有多少利潤，以前都是以經(jīng)營班子的身份開會(huì)的，從不開股東會(huì)，很多協(xié)議也只是傳著看一下就通過了?！钡F(xiàn)在看來，對于股權(quán)、收益等問題，他們并不清楚?，F(xiàn)在的想法就是要回屬于自己的權(quán)益，不僅僅是分紅的問題。三、 中國小股東對大股東訴訟機(jī)制啟動(dòng)？法律界人士及研究公司治理的專家稱，此案是一個(gè)重要的歷史性標(biāo)志，標(biāo)志著中國股東代表訴訟機(jī)制的啟動(dòng)。而1.05億元賠償?shù)脑V訟請求，也使其成為小股東代表公司向大股東主張權(quán)益而提起的罕見訴訟。謝光學(xué)對記者講，當(dāng)時(shí)紅石公司的公司章程只是按照普通的格式撰寫，對小股東利益的保護(hù)上沒有什么特別的條款。這無疑是給大股東的“單邊行動(dòng)”留下了一個(gè)大大的后門。原告代理律師中京律師事務(wù)所主任王曉濱告訴記者，本案提出的賠償數(shù)額是1.05億元，但事實(shí)上公司真正的損失至少在這個(gè)數(shù)目的十倍以上。之所以降低索賠數(shù)額關(guān)鍵在于訴訟費(fèi)用的不合理性。如果按照現(xiàn)行法律的相關(guān)規(guī)定，1.05億元標(biāo)的訴訟費(fèi)在100萬元以上?！靶」蓶|本來就利益受損，根本交不起這么高的訴訟費(fèi)?！蓖鯐詾I說。而另一個(gè)訴訟難題在于舉證的困難。按照現(xiàn)行法律規(guī)定，小股東、董事只有查閱報(bào)表和審計(jì)報(bào)告的權(quán)利。但是是否有查賬或查原始發(fā)票、單據(jù)的權(quán)利，沒有明確規(guī)定。四、小股東應(yīng)如何維護(hù)權(quán)利？小股東告潘石屹能否勝訴？榮正投資咨詢董事長鄭培敏表示不樂觀?！靶」蓶|保護(hù)自己的利益很難，包括這個(gè)官司我認(rèn)為能不能打贏都不好說”。“大股東對公司的操縱有時(shí)候是‘似非而是'的，他轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的行為有的時(shí)候就是合法的，雖然不合乎道德，但可能是合乎法律的，比如從法律角度講，公司出賣一個(gè)資產(chǎn)，50％以上股份的股東同意就可以了，他自己一人就占了85％的股份，因?yàn)榧t石公司不是上市公司，沒有關(guān)聯(lián)股東要回避之說，這個(gè)行為最多是程序上可能有瑕疵，未必有很重大的問題”。清華九略管理咨詢公司董事長貢玉春對類似問題也深表擔(dān)憂。在糾紛處理辦法上，貢玉春表示，第一，小股東可以與大股東協(xié)商，補(bǔ)充召開股東大會(huì)，如果能協(xié)商盡量在協(xié)商的范圍內(nèi)解決，第二，協(xié)商解決不了也就只能起訴，沒有好的辦法。所以這種事情關(guān)鍵是在公司成立之初的制度設(shè)計(jì)上做文章。貢玉春分析道：“在公司發(fā)展的初期為什么要多個(gè)人組合在一起做呢，除去資金方面的考慮，再就是要發(fā)揮股東各自的特長和優(yōu)勢，這時(shí)候小股東決策的作用會(huì)放大，所以這時(shí)候設(shè)計(jì)制度對小股東利益保護(hù)最有力。”“雖然小股東股份不多，但這時(shí)候可以通過公司章程約定小股東的決策權(quán)限或者經(jīng)營參與權(quán)限。比如約定涉及到資產(chǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)必須2／3的股東人數(shù)而不是占2／3股權(quán)的股東同意，這樣就把小股東的利益給覆蓋進(jìn)去了；還比如在公司章程里約定程序上有瑕疵的情況必須糾正等等，由于在法律適用上公司章程優(yōu)先于公司法，這樣就可以很好地從公司制度設(shè)計(jì)上保護(hù)小股東的利益?！辟Y本運(yùn)營專家方池雄先生對記者講：“企業(yè)發(fā)展的早期需要資金、政策、市場資源、人脈關(guān)系，所以在股權(quán)設(shè)置上，往往存在多股東的現(xiàn)象”，而發(fā)展到一定程度，比如發(fā)展到‘?dāng)M上市公司'階段，許多公司都會(huì)出現(xiàn)大股東損害小股東利益的事情。方池雄認(rèn)為，大股東的一些行為很難認(rèn)作違法，這些問題怎么解決？在國外是通過股東訴訟機(jī)制解決，當(dāng)出現(xiàn)大股東或大股東債權(quán)的高級管理人員損害股份公司利益情況的時(shí)候，小股東可以通過股東訴訟機(jī)制把外部的司法力量介入公司，而司法上不管你占多大的股份，只要是認(rèn)定大股東事實(shí)上存在損害公司利益的行為，比如關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格不合理等等，就會(huì)做出相應(yīng)的反映。潘石屹案子的標(biāo)本意義就在于此——大股東損害了公司的利益，小股東通過訴訟使外部力量介入保護(hù)公司利益。方池雄說：“雖然在處理股東糾紛的事情上，我國絕大多數(shù)公司出于家丑不可外揚(yáng)的心理，或者另有隱情而往往私了，但隨著我國立法的不斷完善和市場的日益成熟。公司內(nèi)部小股東與大股東解決糾紛機(jī)制作為一個(gè)正規(guī)的程序的逐步啟動(dòng)，對規(guī)范各種類型公司的發(fā)展，尤其是塑造民營企業(yè)良好的法律環(huán)境，肯定能起到一個(gè)積極的推動(dòng)作用?！保ǘ┪譅柆斣鯓訑Q成本毛巾案例進(jìn)入中國12年來，沃爾瑪6月剛剛從商務(wù)部取得廣州第一家門店的批文，同時(shí)還在悄悄改變進(jìn)入新的業(yè)態(tài)。在過去2?3個(gè)月里，外資零售企業(yè)2008年度全年業(yè)績和2009年第一季度報(bào)告陸續(xù)出爐。在對2009年發(fā)展做出保守判斷的同時(shí)，有連續(xù)4家廣東耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)宣布削減2009年資本開支。但在此之后，這4家企業(yè)又不約而同地低調(diào)進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)態(tài)領(lǐng)域——社區(qū)便利店。其中就包括了沃爾瑪。但沃爾瑪對其商業(yè)故事的改寫，被動(dòng)應(yīng)招的是中國的供應(yīng)商。他們必須要與這個(gè)世界上最大的零售集團(tuán)——也是信奉“永遠(yuǎn)低價(jià)”全球采購攻略的集團(tuán)——打交道并消化新增的成本上升。根據(jù)公開資料，沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國市場，經(jīng)過13年的發(fā)展，其中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)95%以上，與超過2萬家供應(yīng)商建立了長期合作關(guān)系，直接合作的中國供應(yīng)商超過幾千家。在歐美消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的浪潮下，沃爾瑪為了挽救其企業(yè)形象，發(fā)展了自我監(jiān)察的企業(yè)社會(huì)責(zé)任制度，并訂立了一套生產(chǎn)行為守則。按照其新標(biāo)準(zhǔn)，2009年，供應(yīng)商的隊(duì)伍數(shù)量可能出現(xiàn)20%左右的下降。這意味著至少數(shù)百家中國供應(yīng)商可能失去沃爾瑪?shù)挠唵?。大多?shù)人都關(guān)注著沃爾瑪開店的故事，卻并不熟悉沃爾瑪全球采購的變化。沃爾瑪一度被指責(zé)其低價(jià)策略是建立在供應(yīng)商盤剝中國工人血汗的基礎(chǔ)之上。如今沃爾瑪對供應(yīng)商啟動(dòng)的新標(biāo)準(zhǔn)，又將對中國供應(yīng)商隊(duì)列產(chǎn)生何種影響？它如何去“擰中國制造的毛巾”？東莞泛昌窗簾制品有限公司（下稱泛昌）現(xiàn)在是沃爾瑪全球采購中心高級副總裁藍(lán)柯（KenLanshe）最欣賞的供應(yīng)商之一。前者是臺資公司億豐綜合工業(yè)股份有限公司（NienMadeWindowsFashions,下稱億豐）旗下的子公司，作為沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)商，每年該公司為美國的4000多家沃爾瑪商店提供價(jià)值近2000萬美元的PVC（—種主要成分為聚氯乙烯的塑料材料）仿木百葉窗。這是沃爾瑪家居用品中最暢銷、歷史最悠久的產(chǎn)品之一。后者則供職于沃爾瑪全球采購中心管理道德標(biāo)準(zhǔn)及可持續(xù)發(fā)展部（簡稱ES部門，EthicalStandardsDepartment）。這個(gè)部門成立了5年，負(fù)責(zé)監(jiān)督龐大的供應(yīng)商群按沃爾瑪對環(huán)保的要求工作。這些工廠不光要在價(jià)格和質(zhì)量上滿足這家全球最大零售商，還必須在環(huán)保和節(jié)能降耗各方面跟上它的步伐。2009年5月15日，泛昌的負(fù)責(zé)人粘肇纮在公司中等待藍(lán)柯的到來。泛昌每個(gè)月要為沃爾瑪生產(chǎn)100萬件葉片為1英寸厚的PVC仿木百葉窗?！拔覀兠總€(gè)月要用掉2000噸左右優(yōu)質(zhì)PVC原料（塑膠粉），其中有二三十噸會(huì)變成邊角料,”粘肇纮解釋，“100%回收后把這些廢料做成了壓條（建筑業(yè)用的工具）。”泛昌把這些壓條賣給建筑商，結(jié)果是供不應(yīng)求。粘肇纮說：“你看，我們幾乎沒有廢料?！彪S后，藍(lán)柯和粘肇纮去查看泛昌的污水處理池，這個(gè)投資近100萬元人民幣的污水處理系統(tǒng)就建在烤漆車間旁邊。仿木百葉窗需要在PVC葉片上烤漆做出木紋，該道工序產(chǎn)生的廢水被引入污水處理池，經(jīng)過化學(xué)反應(yīng)、混凝、沉淀，最后變成清水再送回到烤漆車間繼續(xù)使用?！俺ピ谔幚磉^程中的自然蒸發(fā)以外，（他們）一滴水也沒浪費(fèi)?！彼{(lán)柯說，按照沃爾瑪?shù)男聵?biāo)準(zhǔn)，泛昌這樣的企業(yè)是可以獲得更多機(jī)會(huì)的。2008年底，沃爾瑪前CEO李斯閣（LeeScott）在卸任前宣布啟動(dòng)“綠色供應(yīng)鏈”計(jì)劃，并且由現(xiàn)任CEO麥道克（MikeDuke）大力推行下去。沃爾瑪隨后公布了新的供應(yīng)商協(xié)議，要求所有供應(yīng)商必須經(jīng)由其所在地法規(guī)及社會(huì)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，包括減少水和能源的消耗、減少包裝以及承諾開發(fā)更加可持續(xù)的產(chǎn)品等。在整個(gè)過程中，沃爾瑪?shù)腅S部門和它所聘用的第三方審計(jì)公司，將對這些工廠定期進(jìn)行嚴(yán)格審核——不合格的企業(yè)如果在一定期限內(nèi)無法改變現(xiàn)狀，就會(huì)被清除出沃爾瑪?shù)墓?yīng)商名單。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，中國供應(yīng)商首當(dāng)其沖地面臨挑戰(zhàn)，也并非都有泛昌的機(jī)會(huì)——沃爾瑪在全球范圍內(nèi)直接和2000多個(gè)供應(yīng)商的5000多家工廠有定單來往，其中有大約4000家工廠在中國。供應(yīng)商的數(shù)目確實(shí)會(huì)下降。藍(lán)柯說：“目前為止，我們在中國的供應(yīng)商有幾千家，就在今年，這個(gè)數(shù)量就可能出現(xiàn)20%左右的下降。”擰“中國制造”的毛巾像泛昌這樣擁有20年乃至更長時(shí)間與眾多跨國零售商合作經(jīng)驗(yàn)的工廠，其實(shí)能夠更為清晰地反映出零售商們行為的改變。1990年代中期開始，大零售商們更為重視工廠的價(jià)格、產(chǎn)能和質(zhì)量；2000年前后，零售商們對工廠雇傭工人情況、工資、工作環(huán)境、是否超時(shí)加班和考勤等相關(guān)情況、資料的抽查加強(qiáng)了；從2007年開始，泛昌的主顧們不約而同地加大了對工廠各項(xiàng)環(huán)保和節(jié)能措施的檢查力度。“但在這十幾年中，（零售商們）對低價(jià)格的追求是始終如一的?！闭痴乩€證實(shí)。李斯閣在2008年底宣布新的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)承認(rèn)，沃爾瑪是導(dǎo)致中國供應(yīng)商們在環(huán)保和低價(jià)中處于兩難境地的原因之一。他們喜歡“今年用這家廠商，明年試用另外一家”——這使得供應(yīng)商不但要彼此競爭，拼命壓價(jià)，而且生存環(huán)境和前景都變得捉摸不定。47年來，“每日低價(jià)”已經(jīng)成為本頓維爾（沃爾瑪總部所在地）的信仰。沃爾瑪靠這種方法從零售供應(yīng)鏈中擠出了數(shù)百億美元，其他跨國零售商也紛紛效仿這種擰毛巾的手法。這種看似簡單而高效的商業(yè)模式其實(shí)充滿了復(fù)雜的后果?？鐕闶凵虃冊谶^去的10年內(nèi)不斷承受國際上眾多人權(quán)保護(hù)組織，例如國際勞工權(quán)益基金會(huì)的輿論壓力。輿論認(rèn)為，正是零售商過度重視低價(jià)，才直接導(dǎo)致了全球范圍內(nèi)“血汗工廠”的滋生。供應(yīng)商們?yōu)橘嵢∥⒈±麧?，不得不采用各種非法的手段節(jié)省成本：比如使用童工、致使工人加班時(shí)間過長、工作環(huán)境惡劣、工資低于當(dāng)?shù)刈畹蜆?biāo)準(zhǔn)……在這其中，排名全球第一的沃爾瑪以“低價(jià)殺手”著稱。隨后，環(huán)保人士們一直在催促沃爾瑪加速行動(dòng)——早在2005年，李斯閣就計(jì)劃要100%采用可再生能源，實(shí)現(xiàn)零垃圾排放以及銷售環(huán)境和資源可持續(xù)性商品。時(shí)隔3年，沃爾瑪發(fā)表了第一份長達(dá)64頁的綠色報(bào)告。在2008年年底，沃爾瑪終于開始行動(dòng)，要求那些通過沃爾瑪將從把產(chǎn)品出口到美國、英國和加拿大的中國供應(yīng)商在三個(gè)月內(nèi)，開始逐步按照新標(biāo)準(zhǔn)整改。2011年，全球的供應(yīng)商都將遵循新的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營?！皬默F(xiàn)在開始，我們傾向于在一類產(chǎn)品上選擇幾家表現(xiàn)好的企業(yè)持續(xù)合作，”李斯閣說,“既然要把雞蛋放到同一只籃子里去，那就要挑一只好籃子?！币虼?，從2008年開始，ES部門的權(quán)力前所未有地增大了，他們對“籃子”的評價(jià)已經(jīng)能夠左右采購部門的選擇，決定一個(gè)供應(yīng)商是否可以繼續(xù)留在沃爾瑪?shù)墓?yīng)商花名冊上。粘肇纮認(rèn)為，在諸多主顧中，沃爾瑪最為仔細(xì)認(rèn)真——比如，“只有他們的檢查人員是真的跟我去實(shí)地檢查過污水處理裝置是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的。”泛昌的污水處理系統(tǒng)建成于2007年初，花費(fèi)約100萬元人民幣。2008年里，由于推行了一系列節(jié)水政策和該系統(tǒng)的應(yīng)用，工廠的水費(fèi)節(jié)省了近30%。通過改換節(jié)能燈和一些電路改造，電費(fèi)也節(jié)省了30%—40%。但并不是所有工廠都愿意自掏腰包上百萬建污水處理系統(tǒng)，并且正確運(yùn)用使之運(yùn)轉(zhuǎn)有效。一位沃爾瑪?shù)尿?yàn)廠人員承認(rèn)，也見過“有的企業(yè)修的污水處理系統(tǒng)完全是個(gè)擺設(shè)”，是為了應(yīng)付檢查而用。沃爾瑪想要“挑好籃子”的想法，在另外一些中國的供應(yīng)商們聽來也頗不是味兒。“這就應(yīng)了中國人的那句老話，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草?！币晃患徔棌S廠長評價(jià)沃爾瑪這次對供應(yīng)商的整改。其工廠在為沃爾瑪?shù)拿绹虉錾a(chǎn)售價(jià)4美元左右的T恤衫。沃爾瑪給的定單量只有幾十萬件，工廠至多只能從中獲得1%到2%的利潤。人民幣升值和新勞動(dòng)合同法實(shí)施后，中國制造成本大增。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球的2008年，珠三角很多10臺機(jī)組以下的小企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)。這位廠長抱怨說，沃爾瑪?shù)亩▎螌λ麃碚f猶如雞肋。到2009年，由于定單有所下降，工廠方面連最微薄的利潤都很難維持，沃爾瑪?shù)囊罂芍^雪上加霜?！俺俏譅柆斈茏尷o我，否則這種要求很難實(shí)現(xiàn)?！痹搹S長認(rèn)為，搞不好，（這場活動(dòng)）最后只是沃爾瑪?shù)囊粓鲂蜗笮麄?。究竟由誰為供應(yīng)商更換設(shè)施和進(jìn)行生產(chǎn)革新中所付出的代價(jià)買單，始終是供應(yīng)商們私下交談中永恒的主題。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，這種支出完全有可能拖垮一個(gè)典型的靠低人工成本取勝，并且在管理上缺乏創(chuàng)新和彈性的中國制造企業(yè)。為此，李斯閣解釋說，沃爾瑪算賬的方式會(huì)發(fā)生一些變化，與其壓低價(jià)格卻破壞中國的環(huán)境，“沃爾瑪寧愿為此多付點(diǎn)錢”。但省錢到底是沃爾瑪?shù)牡谝惶煨浴譅柆斣囍鴮⒃S多第三方的金融和環(huán)保服務(wù)公司拉入這場變革：比如，香港商業(yè)銀行向注冊地為香港的環(huán)境行業(yè)能源服務(wù)公司（EESCO）發(fā)放運(yùn)營資本貸款或者設(shè)備租賃和貿(mào)易資金。沃爾瑪把EESCO推薦給工廠，EESCO免費(fèi)為其改進(jìn)設(shè)備及提供技術(shù)，以降低能耗個(gè)成本。項(xiàng)目效益用來償還EESCO的設(shè)備和技術(shù)費(fèi)用，然后由EESCO償還銀行貸款?！叭绻蛔屛覀兂鲥X的話……”那位紡織廠廠長對這個(gè)消息謹(jǐn)慎地表示歡迎。事實(shí)上，這種好事目前可能還輪不到這個(gè)500人規(guī)模的紡織廠。藍(lán)柯說，他們首先要求沃爾瑪采購清單上前200位的供應(yīng)商開始和EESCO這樣的公司開展合作?！澳壳坝?0個(gè)工廠已經(jīng)參與到一個(gè)節(jié)電的計(jì)劃里來了?！睔w根結(jié)底，對供應(yīng)商來說，最重要的改變還是要依賴于沃爾瑪自身觀念的變化。李斯閣和麥道克都許諾說，沃爾瑪將逐漸找出那些在各方面值得信賴的供應(yīng)商長時(shí)間合作，給他們更多的定單。這些定單將為那些被選中的供應(yīng)商們帶來規(guī)模效應(yīng)和穩(wěn)定的贏利，工廠可以將更多的資金投入生產(chǎn)革新，并繼續(xù)壓縮成本?！斑@樣一來，‘中國制造'的毛巾里還有水分可擰?！便Ｕ撆c洗牌“我們又對生產(chǎn)線做了一些改進(jìn)，”粘肇纮對藍(lán)柯說，“你察覺到了嗎？”幾個(gè)月前，藍(lán)柯曾經(jīng)來過泛昌的工廠。藍(lán)柯?lián)u了搖頭。泛昌重新計(jì)算了壓制百葉窗葉片的鑄塑機(jī)的速度和工人組裝完成成品的速度，移動(dòng)了機(jī)器的位置，現(xiàn)在整個(gè)生產(chǎn)線更加順暢了。事實(shí)上，不管沃爾瑪?shù)娜擞卸嗝礋嵝挠谕苿?dòng)供應(yīng)商發(fā)生變革，他們?nèi)耘f是局外人。零售商并沒有足夠的精力和利益驅(qū)動(dòng)去擴(kuò)展自己的角色，變成防止血汗工廠產(chǎn)生的警察或者是生產(chǎn)革新孵化器。“最重要的改變應(yīng)該，或者說，本來就要由企業(yè)的管理者來下決心做出?！闭痴乩€回憶起為改變傳統(tǒng)生產(chǎn)而采用這種類似“豐田生產(chǎn)方式”時(shí)，在這個(gè)工廠所引發(fā)的混亂：沒人喜歡改變；訓(xùn)練工人接受新生產(chǎn)方式需要大量的時(shí)間（在勞動(dòng)密集型企業(yè)里，時(shí)間就意味著金錢）；中層干部的不理解；最初采用小組生產(chǎn)方式時(shí)效率的低下……泛昌的母公司億豐的英文名字是“NienMadeWindowsFashions”而粘肇纮的英文名字是MichaelNien。顧名思義，億豐由粘肇纮的父親1974年創(chuàng)辦于臺灣?！盎蛟S這就是家族企業(yè)的好處，”粘肇纮說，“我們決定要做的事情旁人很難更改?！闭呈霞易搴臀譅柆敶蛄?0多年的交道：億豐還只是一個(gè)營業(yè)額不到4億元人民幣的小工廠時(shí)，它就通過美國進(jìn)口商和沃爾瑪做生意，為其在美國的商店生產(chǎn)百葉窗和窗簾制品。從一開始，億豐和國內(nèi)目前這些苦苦追求1%左右利潤的企業(yè)沒什么兩樣。它命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1996年——就在這一年，沃爾瑪看中中國市場的潛力，在中國深圳開設(shè)第一家超市。億豐則意識到中國市場有豐富的勞動(dòng)力和資源，將自己的工廠遷往東莞。與此同時(shí)，由于信任億豐產(chǎn)品的質(zhì)量并看好它的前景，沃爾瑪美國總部繞開貿(mào)易商對其直接下單。有了沃爾瑪?shù)姆€(wěn)定銷量，在之后的近10年時(shí)間里，億豐迅速擴(kuò)張，擁有了泛昌和其兄弟公司億豐（東莞）制簾有限公司，下轄6個(gè)工廠，年產(chǎn)值超過20億元人民幣。最重要的一點(diǎn)是，在這10年間，除去為沃爾瑪服務(wù)外，它也成為了北美、歐洲重要的一些家居建材零售商（比如家得寶）的供應(yīng)商，為他們生產(chǎn)各種材質(zhì)的百葉門窗和窗簾制品。最終，在泛昌的主顧名單里，沃爾瑪排到了第二位，只銷售了其產(chǎn)量的10%?！斑@是相當(dāng)有趣的一個(gè)悖論，”粘肇纮承認(rèn)：“事實(shí)上，有可能符合（沃爾瑪）新規(guī)定要求的企業(yè)都不是人們想象中典型的沃爾瑪式企業(yè)?！蔽譅柆?shù)膬r(jià)格和檢查條件一開始就比其他人苛刻，但與之合作多年的好處是，一旦能達(dá)到了它的要求，就能打通其他零售商的通路。企業(yè)抓住機(jī)會(huì)發(fā)展新客戶，與之形成制衡后，就有可能把自己從典型的“沃爾瑪式”企業(yè)的命運(yùn)中拯救出來。零售商和它的重要供應(yīng)商之間有時(shí)能形成某種微妙的互動(dòng)關(guān)系。有人開玩笑地把它稱為“斯德哥爾摩綜合癥”——即人質(zhì)最終與劫持者合作的現(xiàn)象——在2008年石油價(jià)格急劇上漲時(shí)，泛昌所使用的原料是PVC粉，價(jià)格與油價(jià)直接掛鉤，上漲了近60%。由于泛昌是沃爾瑪在中國僅有的兩家供應(yīng)商之一，沃爾瑪破例答應(yīng)他們將價(jià)格上調(diào)近30%?！爱?dāng)然，等到2008年10月后，油價(jià)一旦下跌，泛昌又自動(dòng)把價(jià)格調(diào)回來了?！闭痴乩€說。一位在青島的紡織品供應(yīng)商也同意粘的意見。它是國內(nèi)紡織品出口100強(qiáng)之一，生產(chǎn)的是窗簾、沙發(fā)套這樣對手工制作和技術(shù)含量要求高的產(chǎn)品，一直是沃爾瑪在中國內(nèi)為數(shù)不多的選擇之一，同時(shí)也在為宜家、凱瑪特等全球大零售商供貨。因?yàn)樾⌒牡乜刂浦鞔罅闶凵滩少徦急壤词乖诿绹?，較大的公司也都在有意控制沃爾瑪這樣的大零售商對商品的采購量，不要超過30％的警戒線）和不斷改良生產(chǎn)技術(shù)，工廠目前運(yùn)轉(zhuǎn)良好。盡管在沃爾瑪?shù)娜虿少徶?，有一些紡織訂單被從中國轉(zhuǎn)移到了印度，有傳言說，在未來幾年，沃爾瑪從印度采購紡織品將占到采購總量的5%，即每年22億美元左右?！暗侥壳盀橹梗€沒有任何訂單從我這里被轉(zhuǎn)移走，”這家供應(yīng)商的總經(jīng)理說。一個(gè)為沃爾瑪生產(chǎn)售價(jià)為60美分毛巾的“血汗工廠”可能會(huì)很容易被印度或者東南亞企業(yè)替代。但在復(fù)雜的電子玩具、鑄鐵類制品、玻璃制品和一些金屬、化工類產(chǎn)品方面，中國企業(yè)仍舊有著不可替代的配套和生產(chǎn)優(yōu)勢?！坝幸欢夹g(shù)、管理門檻的企業(yè)有可能在這種形勢下活得更好?！?009年，這種情況已經(jīng)在玻璃制品產(chǎn)業(yè)中發(fā)生了。由于歐美定單急劇下降，沃爾瑪?shù)牟少徣藛T們曾經(jīng)在2008年親眼目睹一個(gè)個(gè)近千人或者更小一些的玻璃制品廠倒閉。但一些前期積累充分，或者在管理和技術(shù)上有優(yōu)勢的工廠存活了下來。在熬過2008年以后，定單逐漸向他們手中集中。由于諸多原因，采購人員們說，玻璃制品的采購價(jià)格在2009年上漲了30%。這位總經(jīng)理補(bǔ)充說：“所以，也可以把這（沃爾瑪?shù)男乱?guī)范實(shí)施）看成是一次產(chǎn)業(yè)洗牌?！崩@不開的“買手”沃爾瑪全球采購辦公室（下稱全球采辦）在深圳的采購談判室漆成淡雅的綠色，有人開玩笑說，這種顏色有助于安撫那些被壓價(jià)后供應(yīng)商們的郁悶心情。據(jù)說，沃爾瑪本頓維爾總部的采購談判室更為簡陋。七英尺寬、十英尺長的藍(lán)色小房間——里面只有一盞日光燈、一張桌子和一幅山姆沃爾頓的照片。寶潔、卡夫（Kraft's）、露華濃（Revlon）、吉列、迪士尼這些全球名牌的公司銷售們和一些重要的美國進(jìn)口商們整日在這里出入。后者中的不少人在中國有著廣泛而深厚的關(guān)系網(wǎng)，他們和買手們（Buyers）至少有超過10年以上的交情?！翱偛抠I手們和深圳全球采辦之間微妙博弈的第一回合，是以全球采購辦公室的失落落幕的。”一位全球采購辦公室的員工說。2001年，沃爾瑪將自己全球采辦由香港搬到深圳，是因?yàn)榇笾腥A及北亞區(qū)采購量占到其全球總采購量的絕大部分。理論上，全球采辦的設(shè)立是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過貿(mào)易商，直接向中國本土供應(yīng)商下定單采購。但全球采購中心沒有實(shí)權(quán)，下單決定權(quán)掌握在總部的買手手中，即使近年里全球采購中心爭到一些下單的權(quán)力，也只能操作一些小國家賣場的采購定單。沃爾瑪總部的買手和美國進(jìn)口商的關(guān)系更為密切，導(dǎo)致全球采購辦公室的采購人員在內(nèi)部和美國進(jìn)口商的博弈中常落于下風(fēng)。如此一來，在協(xié)助總部買手下單方面，他們處理的一些訂單之前由美國進(jìn)口商直接下給工廠，現(xiàn)在進(jìn)口商與工廠都沒有變，還多了一個(gè)全球采辦在中間接洽，陡增運(yùn)營費(fèi)用。一系列客觀因素，導(dǎo)致全球采辦有了“擰自己毛巾”的尷尬。其版圖開始有所收縮和精簡，2007年前后的資料顯示，當(dāng)時(shí)的全球采辦在全世界有近40個(gè)運(yùn)營機(jī)構(gòu)，但到2009年，全球采辦已經(jīng)收縮為在19個(gè)國家設(shè)有21個(gè)辦公室，向全球50個(gè)國家進(jìn)行產(chǎn)品采購。2008年，當(dāng)沃爾瑪把全球采辦的一部分質(zhì)檢業(yè)務(wù)外包給天祥集團(tuán)后，全球采辦的命運(yùn)變得更為模糊。悲觀的看法是，在沃爾瑪全球采購中心經(jīng)營情況不能很好改善的情況下，并不排除把相關(guān)的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)給貿(mào)易商的可能。這也意味著沃爾瑪全球采購將走回2002年以前的老路，由貿(mào)易公司全權(quán)代為采購。藍(lán)柯對此的解釋恰好相反?！霸贓S部門，我們有90個(gè)人在做工廠可持續(xù)發(fā)展的審核工作。”藍(lán)柯說，“請來第三方來做審計(jì)，我們的工作重點(diǎn)就能轉(zhuǎn)移到對供應(yīng)商的改造上去?！彼哪繕?biāo)是，到2012年，讓貿(mào)易商和總部直接采購的95%的產(chǎn)品來自環(huán)保和社會(huì)責(zé)任達(dá)到最高兩個(gè)等級的工廠。通過這個(gè)篩選過程，全球采辦或許能夠直接掌控一批質(zhì)量和信譽(yù)良好，并且符合環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)要求的工廠，這對它確定自己日后的定位，和與美國總部買手的博弈中會(huì)產(chǎn)生意想不到的影響。泛昌從2005年開始被沃爾瑪選中，參加到它稱為品類經(jīng)理(CategoryManager)的項(xiàng)目里去。中選的企業(yè)會(huì)有員工駐扎在本頓維爾，為沃爾瑪分析它的零售系統(tǒng)中儲存的種種購買信息，以便雙方都能隨時(shí)更新自己的產(chǎn)品和庫存。玩這種游戲需要經(jīng)常保持警惕——本頓維爾偶爾也會(huì)給“伙伴”意想不到的打擊。據(jù)說，寶潔同沃爾瑪?shù)幕锇殛P(guān)系在2001年降到了谷底，正是因?yàn)楹笳卟恍鴳?zhàn)地推出了自有品牌“山姆牌美國優(yōu)質(zhì)”洗衣粉，價(jià)格大約只有寶潔的家庭裝“汰漬”牌洗衣粉的一半。但是，中國的大多數(shù)制造企業(yè)還很難參與到這類互動(dòng)游戲中去，它們多數(shù)還只能跟與沃爾瑪供應(yīng)鏈上的美國進(jìn)口商和中國貿(mào)易商交易。傳統(tǒng)的貿(mào)易商始終在商場和工廠之間扮演著緩沖層的角色。定單太大，工廠因?yàn)橘Y金實(shí)力不夠，不敢接，需要貿(mào)易商在其中斡旋，在資金上給予周轉(zhuǎn)。定單很小，沃爾瑪自己直接與工廠接洽不核算，還要冒對方質(zhì)量和信譽(yù)不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。反之，沃爾瑪理想中繞開大小貿(mào)易商，直接向工廠下定單在中國也還很不現(xiàn)實(shí)。一位為沃爾瑪服務(wù)的紡織品制造商解釋說，在制造企業(yè)中，并非將定單集中交給一個(gè)廠商，對方的利潤情況就會(huì)好轉(zhuǎn)——在一些勞動(dòng)力成本占到總成本70%以上的商品品類里(比如手工編制的草鞋)，定單增加幾倍，也還是不足以讓企業(yè)拉低成本提高生產(chǎn)率。“只有與沃爾瑪合作時(shí)間很長，并且價(jià)格和需求量相對穩(wěn)定的大宗商品，適合由其對工廠直接下單?！币晃晃木邚S的負(fù)責(zé)人解釋，盡管其所在的工廠是國內(nèi)最大的文具生產(chǎn)商之一，并且也與沃爾瑪全球采購中心保持著斷斷續(xù)續(xù)的聯(lián)系，工廠始終和沃爾瑪通過貿(mào)易商交易。論及做更大的生產(chǎn)革新，由于利潤微薄，該負(fù)責(zé)人說“除非沃爾瑪讓利”，否則，不少供應(yīng)商寧可轉(zhuǎn)做內(nèi)貿(mào)或者另尋出路。在中國，制造業(yè)發(fā)展需要的土地、人力和廠房已經(jīng)從原來的“無限量供給”逐漸成為“不可再生資源”；中國企業(yè)自身運(yùn)作規(guī)范性問題使得西方對中國產(chǎn)品實(shí)施了各種標(biāo)準(zhǔn)壁壘，花樣年年翻新；再加上原輔料不同程度的漲價(jià)，企業(yè)面臨的困境會(huì)在不同國家、不同時(shí)間、不同品類產(chǎn)品的制造業(yè)中反復(fù)重復(fù)。似乎這并非沃爾瑪改變篩選標(biāo)準(zhǔn)就能解決的問題。（三）索尼公司業(yè)績評價(jià)案例2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。PS3游戲機(jī)曾被視為索尼的“救星”，在上市當(dāng)天就銷售一空。但因?yàn)殛P(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量。PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預(yù)計(jì)，2007年3月進(jìn)行年度結(jié)算時(shí)，游戲機(jī)部門的經(jīng)營虧損將達(dá)2000億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當(dāng)時(shí)據(jù)索尼公布，一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內(nèi)的氣氛極不正常，身心疲憊的職工急劇增加，長期不知不覺慢慢地退化了?！凹で榧瘓F(tuán)”消失了索尼的輝煌時(shí)代與今天有什么區(qū)別呢？首先，“激情集團(tuán)”不存在了。所謂“激情集團(tuán)”，是指公司中那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體，在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連不斷地開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當(dāng)初之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橛芯畹念I(lǐng)導(dǎo)。井深最讓人佩服的一點(diǎn)是，他能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時(shí)，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動(dòng)機(jī)”的行動(dòng)。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動(dòng)。與此相反就是“外部的動(dòng)機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報(bào)的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動(dòng)機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的?！疤魬?zhàn)精神”消失了今天的索尼職工好像沒有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。原因是實(shí)行了績效主義。即“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。”實(shí)際上外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)使自發(fā)的動(dòng)機(jī)受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會(huì)受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實(shí)行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個(gè)人的評價(jià)確定報(bào)酬。井深的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作。”就是說，如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。井深時(shí)代，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦干。而實(shí)行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，都受到輕視。索尼公司不僅對每個(gè)人進(jìn)行考核，還對每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。團(tuán)隊(duì)精神消失了“建立公司的目的：建設(shè)理想的工廠，在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能?！边@是美國學(xué)者的涌流理論，這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因?yàn)閷?shí)行了績效主義?？冃е髁x企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價(jià)的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時(shí)翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我為開發(fā)天線到東北大學(xué)進(jìn)修時(shí)，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學(xué)校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實(shí)際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責(zé)。雖然這與我取得了研究成果有關(guān)，但我認(rèn)為最根本的是他們信任我。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認(rèn)真。當(dāng)時(shí)我的上司不是用“評價(jià)的眼光”看我，而是把我當(dāng)成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任。過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時(shí)候說上司的壞話，但在實(shí)際工作中仍非常支持上司。后來強(qiáng)化了管理，實(shí)行了看上去很合理的評價(jià)制度，于是大家都極力逃避責(zé)任。于是不可能有團(tuán)隊(duì)精神。創(chuàng)新先鋒淪為落伍者不單是索尼，現(xiàn)在許多公司都花費(fèi)大量人力物力引進(jìn)評價(jià)體制。但是，這些企業(yè)的業(yè)績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進(jìn)美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深的經(jīng)營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開發(fā)，就是有代表性的例子。當(dāng)時(shí)索尼在電視機(jī)的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，井深仍堅(jiān)持獨(dú)自開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī)。這種彩色電視機(jī)畫質(zhì)好，一上市就大受好評，其后30年，這種電視機(jī)的銷售一直是索尼公司的主要收人來源?！案蓜e人不干的事情”這種追求獨(dú)自開發(fā)的精神，卻不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當(dāng)時(shí)如果采用和其他公司一樣的技術(shù)，立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品，也不會(huì)有破產(chǎn)的擔(dān)心。投人巨額費(fèi)用和很多時(shí)間進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術(shù)，培了技術(shù)人員。此外，人們都認(rèn)為“索尼是追求獨(dú)特技術(shù)的公司”，大大提了索尼的品牌形象。獨(dú)自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽(yù)感，他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機(jī)之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因?yàn)榧夹g(shù)開發(fā)人員懷著榮譽(yù)感和極大熱情不斷進(jìn)行改良。具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機(jī)獲得成功的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機(jī)的開發(fā)方面落后了。井深曾說過：“我們必須自己開發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。”索尼公司高管沒有銘記井深的話。如今，索尼采取了極為“合理的”經(jīng)營方針。不是自己開發(fā)新技術(shù)，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機(jī)“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時(shí)擺脫了困境。但索尼現(xiàn)在在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面，與井深時(shí)代相比存在很大差距，今天的索尼為避免危機(jī)采取了臨時(shí)抱佛腳的做法。高層主管是關(guān)鍵今天的索尼與井深時(shí)代的最大區(qū)別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當(dāng)年創(chuàng)始人井深和公司員工都有一種自心：努力爭先，創(chuàng)造歷史。而今天索尼開始照貓畫虎了。今天的索尼已經(jīng)沒有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的“體力”，也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會(huì)檢驗(yàn)的膽識。在導(dǎo)致索尼受挫的幾個(gè)因素中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其中最根本的原因。如果上司總是以冷漠的、“評價(jià)的眼光”來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會(huì)向新的更高的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。所以，能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。索尼當(dāng)年之所以取得被視為“神話”的業(yè)績，也正是因?yàn)橛芯?。但是，井深的?jīng)營理念沒有系統(tǒng)化，也沒有被繼承下來。也許是因?yàn)榫町?dāng)時(shí)并沒有意識到自已經(jīng)營理念的重要性，我嘗試著把井深等前輩的經(jīng)營理念系統(tǒng)化、文字化，出版了《經(jīng)營革命》一書。我認(rèn)為井深等人的經(jīng)營是“長老型經(jīng)營”?！伴L老”是指德高望重的人，所以才能成為公司最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。在今天的日本企業(yè)中，患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因?yàn)楣镜牟环Q職上司，推行不負(fù)責(zé)任的合理主義經(jīng)營方式，給職工帶來了苦惱。不論是在什么時(shí)代，也不論是在哪個(gè)國家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性，即索尼在公司創(chuàng)立時(shí)強(qiáng)調(diào)的“自由，豁達(dá)，愉快”。過去人們都把索尼稱為“21世紀(jì)型企業(yè)”。諷刺的是，進(jìn)入21世紀(jì)后索尼反而退化成了20世紀(jì)企業(yè)。（四）我國民間借貸及融資案例深圳民間借貸糾紛審理遇諸多難點(diǎn)近年來，民間借貸現(xiàn)象在各地大量出現(xiàn)，各類糾紛也層出不窮，廣東省深圳市也不例外。《法制日報(bào)》記者了解到，當(dāng)前，深圳市的民間借貸糾紛數(shù)量正顯大幅攀升之勢。深圳市羅湖區(qū)人民法院向記者提供的數(shù)據(jù)顯示，2010年，該院民間借貸糾紛收案數(shù)量是2007年的兩倍以上，2011年又在2010年的基礎(chǔ)上增加了26%。今年1月至3月，該院共受理民間借貸糾紛案件已達(dá)254件，同比上升13%。與此同時(shí)，此類案件的標(biāo)的額也在顯大幅上升之勢，標(biāo)的額為幾十萬元的已經(jīng)成為常態(tài)，幾百萬元甚至上千萬元的也屢見不鮮。記者發(fā)現(xiàn)，隨著民間借貸形式趨于復(fù)雜化，法院在審理民間借貸糾紛案件時(shí)，遭遇了諸多難點(diǎn)。虛假訴訟增多在采訪中，羅湖區(qū)法院民一庭副庭長鄭有培告訴《法制日報(bào)》記者，近年來，民間借貸關(guān)系無論是在形式上或內(nèi)容上都更趨于復(fù)雜化。然而，由于法院審判職權(quán)的限制，法官往往無法主動(dòng)對其中的疑點(diǎn)介入調(diào)查，只能依靠當(dāng)事人自身的舉證認(rèn)定事實(shí)，從而導(dǎo)致相當(dāng)一部分民間借貸糾紛案件證據(jù)真實(shí)性、合法性的審查十分困難，事實(shí)真?zhèn)坞y辨，成為一類復(fù)雜疑難案件?！懊耖g借貸是涉嫌虛假訴訟的高發(fā)區(qū)?！编嵱信嗵峁┑慕y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從2008年至今，羅湖區(qū)法院已查明的涉嫌虛假訴訟案件有80余件，其中以民間借貸案件起訴的達(dá)48件，占總數(shù)的50%以上。其中，存在離婚訴訟或經(jīng)濟(jì)狀況顯著惡化的當(dāng)事人實(shí)施以民間借貸為由的虛假訴訟的可能性較高，涉案標(biāo)的額少則幾百萬元，多則達(dá)到上千萬元。這類案件造成了嚴(yán)重的社會(huì)危害結(jié)果，但是，由于當(dāng)事人的惡意通謀及法院訴訟特點(diǎn)的限制，識別此類虛假訴訟的方法和手段有限。規(guī)避納稅義務(wù)羅湖區(qū)人