Ch業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：創(chuàng)建競爭優(yōu)勢

5運用業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略創(chuàng)建競爭優(yōu)勢－－競爭戰(zhàn)略本章討論企業(yè)在市場或產(chǎn)業(yè)內(nèi)如何競爭？如何找出令競爭優(yōu)勢和贏利能力最大化的潛在競爭戰(zhàn)略。重點：公司商業(yè)模式中最重要層面的戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的選擇開篇案例：豐田公司的目標(biāo)？符合每一位顧客需要的高價值交通工具【三星商業(yè)模式的演變】2Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略－－競爭戰(zhàn)略開發(fā)一種企業(yè)專有的商業(yè)模式，能夠幫助它在同對手的競爭中獲得競爭優(yōu)勢

阿貝爾（Abell）業(yè)務(wù)定義的流程顧客需求，或公司打算滿足的對象；顧客群體，公司打算滿足哪些人；獨特競爭力，如何滿足顧客的需求。3Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.顧客需求和產(chǎn)品差異顧客需求可以通過產(chǎn)品--商品或服務(wù)--的特點和屬性來滿足的欲望、愿望或渴望產(chǎn)品差異化設(shè)計產(chǎn)品滿足顧客需求的過程平衡差異化和成本控制獲取更高價格實現(xiàn)獨特性的不同方法4Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.顧客群體和市場細分市場細分：是企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢對顧客進行分組的方法，它的基礎(chǔ)是顧客需求或偏好的重要差異。企業(yè)根據(jù)不同的需求和偏好對顧客進行分組的方法價格需求類型市場細分是一個進化的過程5Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.顧客群體與市場細分（續(xù)）市場細分的戰(zhàn)略（企業(yè)可以運用的三種方法）不承認不同群體間需求的差異化，只為普通的顧客服務(wù)將市場細分為不同的顧客群，為每一群體開發(fā)一種適用的產(chǎn)品（Sony電視機）承認市場細分，但選擇只服務(wù)于其中的一個或少數(shù)幾個細分市場或利基市場（BMW）6Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.獨特競爭力實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的方法（前述）卓越的效率卓越的品質(zhì)卓越的創(chuàng)新卓越的客戶響應(yīng)7Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的動態(tài)性需要作出一系列具有一致性的選擇：它刻畫了企業(yè)所追求的戰(zhàn)略，由此也決定了創(chuàng)造差異化、價值和成本結(jié)構(gòu)所需要的職能層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略因此也是企業(yè)商業(yè)模式的主導(dǎo)因素。如何差異化產(chǎn)品和如何定價何時和如何進行市場細分以實現(xiàn)需求最大化如何投資和向哪里投資以開發(fā)獨特的企業(yè)競爭力，在價值創(chuàng)造最大化的同時保持成本結(jié)構(gòu)的可行性8Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的動態(tài)性Source:Copyright?C.W.L.HillandG.R.Jones,“TheDynamicsofBusiness-LevelStrategy,”(unpublishedmanuscript,2002).定價選擇差異化成本結(jié)構(gòu)追求低成本的職能層戰(zhàn)略市場需求產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)（五種競爭力量模型）9Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.總結(jié)戰(zhàn)略經(jīng)理在業(yè)務(wù)層所面臨的問題是企業(yè)的差異化和成本結(jié)構(gòu)的定位。即：如何通過產(chǎn)品差異化為顧客創(chuàng)造更多的價值，為企業(yè)贏得更大的定價空間；如何投資于職能層活動以創(chuàng)造一種價格選擇更多的成本結(jié)構(gòu)。波特的三大基本戰(zhàn)略：低成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略 和集中戰(zhàn)略10Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.選擇一項基基本的業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略無論什么樣樣的公司都都可以采用用這些戰(zhàn)略略，不論是是制造業(yè)公公司、服務(wù)務(wù)業(yè)公司和和非贏利組組織可以應(yīng)用于于任何產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境中來自企業(yè)對對產(chǎn)品、市市場和獨特特企業(yè)競爭爭力的一貫貫選擇11Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.產(chǎn)品/市場/獨特企業(yè)競競爭力的選選擇和基基本競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中產(chǎn)品差異化低（主要指價格）高（主要指獨特性）低到高（價格或獨特性）細分市場低（大眾市場）高（大量細分市場）低（一個或少數(shù)幾個細分市場）獨特企業(yè)競爭力制造和物料管理研發(fā)、銷售與營銷任何一種獨特企業(yè)競爭力12Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.三種戰(zhàn)略的的能力和組組織要求13Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.14Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.基本的業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)略：：成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略目標(biāo)：建立立一個單位位成本比競競爭對手更更低的成本本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢如果競爭對對手收取相相似的價格格，則成本本領(lǐng)先者可可以獲得更更高的利潤潤率成本領(lǐng)先者者可以收取取比競爭對對手更低的的價格15Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的選擇擇成本領(lǐng)先者者無意在差差異化方面面成為產(chǎn)業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)（（創(chuàng)新）者者，只有當(dāng)當(dāng)顧客需要要某一特性性或服務(wù)時時才提供相對于競爭爭對手，成成本領(lǐng)先者者選擇較低低或中等程程度的差異異化。目標(biāo)標(biāo)是在不低低于競爭對對手差異化化水平下保保持低成本本；成本領(lǐng)先者者將產(chǎn)品定定位于吸引引“普通””顧客經(jīng)常忽視產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多多的細分市市場。為不不同的細分分市場差異異化產(chǎn)品是是一種代價價高昂的做做法；成本領(lǐng)導(dǎo)者者壓倒一切切的任務(wù)是是提高運營營效率和降降低成本結(jié)結(jié)構(gòu)（核心心）16Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢勢利用成本優(yōu)優(yōu)勢保護自自己免受產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭爭對手的攻攻擊。如果市場上上存在著強強大的供應(yīng)應(yīng)商，成本本領(lǐng)先者較較少受到投投入品價格格上升的影影響如果市場上上存在著強強大的購買買方，成本本領(lǐng)先者較較少受到價價格下降的的影響。大規(guī)模采購購提高了同同供應(yīng)商討討價還價的的能力。有能力降價價來同替代代產(chǎn)品競爭爭低成本和價價格是阻止止競爭者進進入產(chǎn)業(yè)的的壁壘17Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的缺陷陷競爭對手找找出降低成成本的方法法競爭對手可可能會模仿仿成本領(lǐng)先先者的方法法一味追求成成本降低可可能影響產(chǎn)產(chǎn)品需求18Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.為了實現(xiàn)徹徹底的成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略，戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)當(dāng)努力將最最新的信息息技術(shù)、物物料管理技技術(shù)和制造造技術(shù)融入入企業(yè)經(jīng)營營，找出降降低成本的的新方法。。實行差異化化戰(zhàn)略的企企業(yè)也要警警惕：不要要讓成本領(lǐng)領(lǐng)先者取得得太大的成成本優(yōu)勢，，那時它會會反過來利利用高額利利潤投資于于產(chǎn)品在差差異化上打打敗你（豐豐田和本田田的實例））。要想保持長長期增長，，成本領(lǐng)先先者必須對對差異化對對手的戰(zhàn)略略動向作出出反應(yīng)，提提高本身產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)質(zhì)和特性。。戰(zhàn)略經(jīng)理們們很可能被被成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的成成功所迷惑惑，放松了了警惕，看看不到五種種競爭力量量和宏觀環(huán)環(huán)境的變化化與競爭游游戲規(guī)則的的改變。因因此，像成成本領(lǐng)先這這樣的基本本戰(zhàn)略應(yīng)被被視為具體體的行動計計劃，幫助助戰(zhàn)略經(jīng)理理持續(xù)提高高長期的競競爭效率。。19Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.基本的業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)略：：差異化通過創(chuàng)造一一種顧客認認為重要的的有差異的的或獨特性性的產(chǎn)品（（商品或服服務(wù)）來獲獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢。取得優(yōu)勢，，就意味著著：可以收取溢溢價；提高收入=卓越的贏利利能力（奔馳、BMW，勞力士）20Copyright?雷星暉.Allrightsreserved.差異化戰(zhàn)略略的選擇差異化的實實現(xiàn)方式：：品質(zhì)：產(chǎn)產(chǎn)品特性性和可靠靠性；創(chuàng)新：通通常是技技術(shù)復(fù)雜雜性產(chǎn)品品差異化化的來源源；客戶響應(yīng)應(yīng)：提供供全面的的售后服服務(wù)和產(chǎn)產(chǎn)品維修修；心理影響響：產(chǎn)品品在心理理上對顧顧客的吸吸引；當(dāng)然：差異化企企業(yè)應(yīng)該該努力在在盡可能能多的方方面創(chuàng)造造差異性性；差異化企企業(yè)應(yīng)該該選擇進進入許多多市場細細分和利利基市場場；差異化企企業(yè)應(yīng)專專注于建建立能提提供差異異化優(yōu)勢勢的職能能；保持差異異化并不不意味著著可以忽忽視成本本控制；；尤其是是控制對對差異化化優(yōu)勢沒沒有貢獻獻的成本本。差異化是是基于顧顧客理解解的；21Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)優(yōu)勢顧客會形形成品牌牌忠誠，，它是一一種最有有價值的的資產(chǎn)；；強大的供供應(yīng)商影影響會弱弱化，因因為企業(yè)業(yè)更關(guān)注注市場價價格，而而不是成成本。差差異化企企業(yè)可以以將投入入品價格格的上升升轉(zhuǎn)嫁給給顧客，，只要他他們愿意意支付溢溢價。強大的購購買者的的力量不不再是問問題，因因為差異異化企業(yè)業(yè)提供的的是具有有獨特性性的產(chǎn)品品；差異化和和品牌忠忠誠還創(chuàng)創(chuàng)造了阻阻止競爭爭者進入入產(chǎn)業(yè)的的壁壘。。替代產(chǎn)品品的威脅脅取決于于競爭對對手的產(chǎn)產(chǎn)品能否否同樣滿滿足顧客客的需求求，破壞壞消費者者的品牌牌忠誠。。22Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的缺缺陷主要問題題：如何何長期保保持顧客客眼中可可以感受受到差異異或獨特特性？因因為現(xiàn)在在敏捷的競競爭者可可以快速速地進行行模仿和和復(fù)制；；專利和先先行者優(yōu)優(yōu)勢不像像以前那那樣長久久；企業(yè)產(chǎn)品品的品質(zhì)質(zhì)普遍提提高；品牌忠誠誠度下降降；案例：為為什么有有這么多多種美國國運通卡卡？難以保持持溢價價價格如果差異異化來自自設(shè)計或或物理特特性，則則模仿相相對容易易；來自品質(zhì)質(zhì)、服務(wù)務(wù)、可靠靠性或無無形的吸吸引力，，企業(yè)的的地位將將更安全全。可以以長期保保持溢價價。23Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.基本的業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略：成成本領(lǐng)先先和差異異化技術(shù)變革革，特別別是柔性性制造技技術(shù)和新新的數(shù)字字化、電電子化和和信息技技術(shù)的發(fā)發(fā)展模糊糊了成本本領(lǐng)先和和差異化化戰(zhàn)略的的界限。。同時實實現(xiàn)成本本領(lǐng)先和和差異化化成為可可能。復(fù)合的戰(zhàn)戰(zhàn)略是贏贏利能力力最強的的戰(zhàn)略：：企業(yè)應(yīng)應(yīng)該快速速地利用用新的制制造技術(shù)術(shù)和信息息技術(shù)。。24Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.成本領(lǐng)先先和差異異化戰(zhàn)略略的選擇擇機器人和和柔性制制造單元元的采用用降低了了改裝生生產(chǎn)線和和小批量量生產(chǎn)的的成本，，企業(yè)可可以在保保持有效效的成本本結(jié)構(gòu)的的同時生生產(chǎn)更寬寬泛的產(chǎn)產(chǎn)品系列列；差異化企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟的另另一種方方法是：：最終產(chǎn)產(chǎn)品（差差異化））的部件件標(biāo)準(zhǔn)化化；通過控制制顧客可可以選擇擇的產(chǎn)品品的品種種降低制制造成本本和營銷銷費用準(zhǔn)時制（（JIT）系統(tǒng)有有助于降降低成本本，提高高品質(zhì)和和可靠性性；利用互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)和電電子商務(wù)務(wù)向顧客客發(fā)布信信息、降降低成本本；低成本和和差異化化產(chǎn)品的的制造成成本通常常差別不不大，因因為都是是在勞動動力成本本低的國國家里制制造。25Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.基本的業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略：集集中滿足某一一具體的的或特定定的細分分市場或或利基市市場顧客客的需求求按照地理理劃分市市場按照顧客客類型劃劃分市場場按照產(chǎn)品品線劃分分選擇好細細分市場場之后，，集中戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)再進行行定位，，可以是是：低成本或或差異化化；本質(zhì)上，，集中化化的企業(yè)業(yè)是一家家專業(yè)化化的差異異化或低低成本企企業(yè)。26Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.為什么集集中戰(zhàn)略略有那么么多種集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略只向一組顧客提供產(chǎn)品向顧客提供獨特產(chǎn)品向顧客提供低價產(chǎn)品向多種類型顧客提供產(chǎn)品27Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.集中戰(zhàn)略略的優(yōu)勢勢競爭優(yōu)勢勢來源于于其獨特特的企業(yè)業(yè)競爭力力：效率率、品質(zhì)質(zhì)、創(chuàng)新新和客戶戶響應(yīng)。。抵抗競爭爭的能力力取決于于它提供供對方所所沒有的的產(chǎn)品和和服務(wù)的的能力更快地實實現(xiàn)創(chuàng)新新可以選擇擇的實現(xiàn)現(xiàn)競爭優(yōu)優(yōu)勢的道道路幾乎乎無窮無無盡－－－那么多多的小公公司和大大公司競競爭；許許多大公公司也是是從集中中戰(zhàn)略開開始的（思科公公司購買買了超過過50家家的專業(yè)業(yè)軟硬件件公司實實現(xiàn)了成成長）較少受購購買者討討價還價價能力的的影響，，因為他他們在別別處買不不到；28Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.集中戰(zhàn)略略的優(yōu)勢勢潛在的進進入者必必須克服服集中化化企業(yè)在在顧客心心目中建建立的忠忠誠；顧客忠誠誠度高減減少了替替代性產(chǎn)產(chǎn)品的威威脅；企業(yè)同顧顧客更接接近，對對變化的的需求更更敏感；；29Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.集中戰(zhàn)略略的缺陷陷面對強大大的供應(yīng)應(yīng)商處于于不利的的地位，，因為它它們的采采購?fù)ǔ３?shù)額不不大（然然而，它它也許能能夠?qū)⒓蛹觾r轉(zhuǎn)嫁嫁給忠誠誠的顧客客）；由于產(chǎn)量量較少，，成本結(jié)結(jié)構(gòu)可能能高于低低成本企企業(yè)（但但是，通通過柔性性制造系系統(tǒng)可以以改善））；技術(shù)的發(fā)發(fā)展或顧顧客口味味的變化化可能導(dǎo)導(dǎo)致集中中化企業(yè)業(yè)的利基基市場突突然消失失（這這是許多多小公司司失敗的的原因））；差異化企企業(yè)隨時時可能進進入滿足足集中化化企業(yè)顧顧客的利利基市場場。30Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略：左左右兩難難的處境境成功的競競爭定位位要求企企業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)品、市市場和獨獨特企業(yè)業(yè)競爭力力三方面面作出一一貫的選選擇。即即：一家家企業(yè)必必須在業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略（競競爭戰(zhàn)略略）的這這三項要要素間找找到契合合點，創(chuàng)創(chuàng)造出具具有競爭爭優(yōu)勢的的商業(yè)模模式；（（波特：：Stuckinthemiddle－陷入中間間，不得得前進；；左右兩兩難）因此，沒沒有做好好戰(zhàn)略成成功所必必要的規(guī)規(guī)劃，其其產(chǎn)品和和市場的的選擇將將無法令令本企業(yè)業(yè)獲得或或保持競競爭優(yōu)勢勢；31Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略：左左右兩難難的處境境成功的基基本競爭爭戰(zhàn)略:保證產(chǎn)品、市市場和獨特企企業(yè)競爭力的的選擇所形成成的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略能夠帶給給他們競爭優(yōu)優(yōu)勢和卓越的的贏利能力；；不斷關(guān)注環(huán)境境和競爭對手手的變化，從從而當(dāng)新的機機會和威脅出出現(xiàn)時可以對對公司的資源源進行調(diào)整。。32Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.競爭性定位和和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略：分析決策策方法在每一個產(chǎn)業(yè)業(yè)或細分市場場上，通常會會有幾家企業(yè)業(yè)在競爭同一一類顧客（（戰(zhàn)略集團））其中一家公司司的行為可能能會影響其他他公司經(jīng)理們必須根根據(jù)顧客和競競爭對手決定定自己在產(chǎn)業(yè)業(yè)中的定位（（定位分析））定位過程常用用的幾種工具具：戰(zhàn)略群組分析析、投資分析析、博弈論33Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.競爭性定位：：戰(zhàn)略群組分分析識別產(chǎn)業(yè)內(nèi)競競爭對手的戰(zhàn)戰(zhàn)略。因為，，不同的戰(zhàn)略略群組對于波波特五種競爭爭力量的感受受是不同的；；戰(zhàn)略群組：一一個產(chǎn)業(yè)中的的追求相似的的基本戰(zhàn)略的的企業(yè)群體可以進行競爭爭分類：競爭爭對手的不同同選擇；有助于揭示哪哪些企業(yè)競爭爭力對于未來來最有價值，，幫助企業(yè)作作出正確的投投資決策；事實上，企業(yè)業(yè)主要競爭對對手是那些屬屬于一個戰(zhàn)略略群組，追求求類似戰(zhàn)略的的企業(yè)。移動壁壘的相相對高度決定定某一戰(zhàn)略群群組內(nèi)的企業(yè)業(yè)在同其它群群組的企業(yè)競競爭時的能力力34Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.競爭性定位：：選擇一種投投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略決定定實現(xiàn)長期盈盈利能力最大大化所需要的的資源的數(shù)量量和類型（同同時實行差異異化和成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略是昂昂貴的；集中中戰(zhàn)略最省錢錢）人力資源職能資源財務(wù)資源選擇投資戰(zhàn)略略時，兩個要要素非常關(guān)鍵鍵：同競爭對手相相比，本企業(yè)業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的的地位；（市市場份額和獨獨特的企業(yè)競競爭力）產(chǎn)業(yè)生命周期期所處的階段段；35Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.業(yè)務(wù)層投資戰(zhàn)戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)業(yè)生命周期階段強大的競爭地位軟弱的市場地位萌芽成長振蕩成熟衰退建立市場份額成長提高市場份額持有－－保持或盈利市場集中或收割（減資）建立市場份額市場集中市場集中或收割/清算收割或清算/剝離轉(zhuǎn)向、清算或剝離36Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.利特爾（D.Little）生命周期組合合距陣37Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.生命周期的位位置由八個外外部因素或行行業(yè)發(fā)展階段段的類型來決決定。（這些些因素的均衡衡決定了生命命周期的階段段）—市場增長率率；—增長的可能能性；—產(chǎn)品線的寬寬度；—競爭者數(shù)目目；—競爭者市場場占有率的分分布；—顧客忠實性性；—進入障礙；；—技術(shù)。38Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.Schein的文化、生命命周期和戰(zhàn)略略選擇的關(guān)系系表39Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.競爭性定位：：博弈論為了獲得更多多的顧客，企企業(yè)總是處于于同產(chǎn)業(yè)內(nèi)和和戰(zhàn)略群組內(nèi)內(nèi)的競爭對手手的不同競爭爭之中（企業(yè)業(yè)間的競爭博弈），產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的企業(yè)可以被被視為一組參參加博弈的選選手；游戲各方的潛潛在贏利能力力的變化取決決于企業(yè)所選選擇的戰(zhàn)略和和競爭對手所所選擇的戰(zhàn)略略；分為：序貫博弈：對對手依次行動動；（下棋））并行博弈：對對手同時行動動；（剪刀、、石頭、布））40Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.競爭性定位：：博弈論（幾幾個基本原理理）瞻前顧后原則則前瞻性思考：：預(yù)測對手對對于自己戰(zhàn)略略性動的反映映；回顧性論證：：基于對手對對自己戰(zhàn)略性性動反應(yīng)的判判斷作出戰(zhàn)略略決定；了解你的對手手經(jīng)理們將自己己放在競爭對對手的立場上上思考；理解解競爭對手在在不同情景下下的行為。41Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.案例：UPS公司定價戰(zhàn)略略決策樹降價15％價格不變聯(lián)邦快遞降價15％（概率70％）聯(lián)邦快遞價格不變（概率30％）UPS利潤增加＝0UPS利潤增加＝1.8億美元UPS利潤增加＝1億美元概率值的評估估是關(guān)鍵：來來自UPS降價對聯(lián)邦快快遞銷售額和和盈利能力影影響的評估42Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.競爭性定位：：博弈論（幾幾個基本原理理）找出最有利的的占優(yōu)策略占優(yōu)策略（dominantstrategy）：不論對手采取取什么策略都都能讓你改善善處境的策略略;但是：往往陷陷入“囚徒困困境”案例：1990年代GM和Ford的并行博弈在美國，合作作定價違反《《反托拉斯法法》它們決不能相相信對方不會會提供折扣，，否則自己的的情況只會更更糟；43Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.案例：通用公公司和福特公公司的支付矩矩陣GM的戰(zhàn)略Ford的戰(zhàn)略非現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣非現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣單位：百萬美元44Copyright??雷星暉.Allrightsreserved.競爭性性定位位：博博弈論論（幾幾個基基本原原理））戰(zhàn)略塑塑造博博弈的的支付付結(jié)構(gòu)構(gòu)博弈論論的重重要教教訓(xùn)之之一是