通用公司的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變奏曲課件

通用的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變奏曲小組成員：張憑博李曉宇鄭允靜王翠果徐衛(wèi)卿通用的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變奏曲小組成員：1GE的歷史與現(xiàn)狀1876年，托馬斯·愛(ài)迪生創(chuàng)立了愛(ài)迪生電燈公司。1890年，愛(ài)迪生將各項(xiàng)業(yè)務(wù)重組，成立愛(ài)迪生通用電氣公司，并于1892年與湯姆森－休斯頓電氣公司合并，成立通用電氣公司(GE)，總部設(shè)在紐約。1896年，道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜設(shè)立，通用電氣公司(GE)是當(dāng)時(shí)榜上的12家公司之一，時(shí)至今日，它是唯一一個(gè)仍在指數(shù)榜上的公司。通用電氣公司（GeneralElectricCompany）是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司之一。截至2004年，通用電氣公司是世界上擁有市場(chǎng)資產(chǎn)最多的公司，并且在過(guò)去4年銷售收入一直位于世界第一或第二。2003年，通用電氣公司的銷售收入是1342億美元。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界100多個(gè)國(guó)家，擁有員工315,000人?，F(xiàn)任董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官(CEO)是杰夫·伊梅爾特。GE的歷史與現(xiàn)狀2單２０世紀(jì)６０年代末，戰(zhàn)略事業(yè)單位．3２０世紀(jì)６０年代中期，結(jié)構(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)張2

20世紀(jì)５０年代，分權(quán)的事業(yè)部制1GE組織結(jié)構(gòu)變化歷程4２０世紀(jì)７０年代中期，實(shí)行超事業(yè)部制．２０世紀(jì)８０，９０年代，組織扁平化和無(wú)邊界組織．5單２０世紀(jì)６０年代末，戰(zhàn)略事業(yè)單位．3２０世紀(jì)６０年代中期，3階段一：分權(quán)的事業(yè)部制

GE公司所面臨的環(huán)境20世紀(jì)50年代初，由于通用電氣公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此要求GE公司，注重個(gè)東道國(guó)的差異，靈活性，對(duì)市場(chǎng)需求做出及時(shí)反映。GE公司的戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略GE公司采用的組織結(jié)構(gòu)分權(quán)的事業(yè)部制公司的組織結(jié)構(gòu)共計(jì)分為5個(gè)集團(tuán)，25個(gè)分部，和110個(gè)部門。

階段一：分權(quán)的事業(yè)部制

GE公司所面臨的環(huán)境GE公司采用的組4階段二：分權(quán)的事業(yè)部制的繼續(xù)擴(kuò)張GE公司所面臨的環(huán)境

到1967年以后，公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)務(wù)增長(zhǎng)迅速，幾乎每一個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)到16億美元，業(yè)務(wù)擴(kuò)大以后，原有的組織已不能適應(yīng)。GE公司的戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略GE采用的組織結(jié)構(gòu)把5個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)充到10個(gè)，把25個(gè)分部擴(kuò)充到50個(gè)，110個(gè)部門擴(kuò)充到170個(gè)。還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個(gè)新的集團(tuán)總經(jīng)理，33個(gè)分部經(jīng)理和100個(gè)新的部門領(lǐng)導(dǎo)。

階段二：分權(quán)的事業(yè)部制的繼續(xù)擴(kuò)張5階段三：戰(zhàn)略事業(yè)單位GE公司面臨的環(huán)境20世紀(jì)60年代末，GE在全球市場(chǎng)上遇到了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。GE力求開(kāi)拓全球市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)全球性產(chǎn)品，提高效率。GE公司所采取的戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略GE公司采用的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)單位這種戰(zhàn)略事業(yè)單位是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品單獨(dú)管理，以便將事業(yè)部人力物力能夠既機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用。對(duì)各種產(chǎn)品，銷售，設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃。

階段三：戰(zhàn)略事業(yè)單位6第三階段組織結(jié)構(gòu)圖GE總部事業(yè)部A事業(yè)部B……事業(yè)部C戰(zhàn)略事業(yè)單位分部A1分部A2…..第三階段組織結(jié)構(gòu)圖GE總事業(yè)部A事業(yè)部B……事業(yè)部C戰(zhàn)略事業(yè)7階段四：超事業(yè)部制GE公司所面臨的環(huán)境20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，GE公司認(rèn)為80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)不景氣。GE公司所采取的戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略GE采用的組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些超事業(yè)部，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)。

階段四：超事業(yè)部制GE公司所面臨的環(huán)境GE采用的組織結(jié)構(gòu)8第四階段組織結(jié)構(gòu)圖執(zhí)行局消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部國(guó)際執(zhí)行部技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部電力設(shè)備執(zhí)行部工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部集團(tuán)1集團(tuán)2集團(tuán)3集團(tuán)4集團(tuán)5集團(tuán)6集團(tuán)7集團(tuán)8集團(tuán)9事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3。。。。。。事業(yè)部50第四階段組織結(jié)構(gòu)圖執(zhí)行局消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)國(guó)際執(zhí)行部技術(shù)設(shè)備材料9階段五：組織扁平化和無(wú)邊界組織GE公司所面臨的環(huán)境20世紀(jì)80年代，GE多元化的大企業(yè)，350個(gè)事業(yè)單位，43個(gè)策略單位，龐大的多元事業(yè)，幾乎所有行業(yè)全盤涉獵。比較平穩(wěn)的時(shí)期，但內(nèi)部充斥著組織階級(jí)，甚至可以說(shuō)是官僚體系。GE公司所采取的戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略GE采用的組織結(jié)構(gòu)組織扁平化無(wú)邊界組織

階段五：組織扁平化和無(wú)邊界組織GE公司所面臨的環(huán)境GE采用的10內(nèi)部環(huán)境:1.旗下350個(gè)事業(yè)單位，僅照明，電力系統(tǒng)和電動(dòng)機(jī)三項(xiàng)事業(yè)數(shù)一數(shù)二2.80%的收益來(lái)自于傳統(tǒng)的電器和電子制造業(yè).3.盈利事業(yè)僅占總收益1＼3有幾項(xiàng)產(chǎn)業(yè)消耗資金比賺得還多。

外在環(huán)境:1．1981年夏天，美國(guó)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)衰退期。2．制造業(yè)和服務(wù)業(yè)此消彼長(zhǎng)。3．高科技產(chǎn)業(yè)和全球競(jìng)爭(zhēng)者如雨后春筍般冒出。4．品質(zhì)更好的產(chǎn)品和全新的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)也競(jìng)相出現(xiàn)第五階段GE的環(huán)境分析GE這艘巨輪的行駛方向偏向了危機(jī)四伏的暗礁區(qū)內(nèi)部環(huán)境:外在環(huán)境:第五階段GE的環(huán)境分析GE這艘巨輪的行駛11第五階段GE采取的戰(zhàn)略和策略利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之路全力挺進(jìn)服務(wù)業(yè)

“數(shù)一數(shù)二”的商場(chǎng)策略全球化之路不是第一，就是第二贏家（winners）。痛下抉擇，有所取舍。根本理念：三個(gè)圈。新經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，制造業(yè)地區(qū)性的大轉(zhuǎn)移，且在世界總體經(jīng)濟(jì)中的份額將趨于下降。全力挺進(jìn)服務(wù)業(yè)。海外市場(chǎng)的益膨脹，1987年，大規(guī)模的全球化之路。前瞻性。業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家，31萬(wàn)名員工。第五階段GE采取的戰(zhàn)略和策略利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之路“數(shù)一數(shù)二”的121981年四月，杰克韋爾奇成為CEO，在通用進(jìn)行了大刀闊斧的改革。越少的管理就是越好的管理。減少管理等級(jí)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)組織重組

(Restructuring.Downsizing.Delayering)組織改造restructuring縮編downsizing

組織扁平化delayering1．管理層級(jí)從29層被削減到4-6層，從間到CEO隔了6個(gè)等級(jí)。2．取消事業(yè)單位，形成公司，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，工廠這樣三個(gè)管理體系。3．瓦解了六七十年代根植GE的官僚系統(tǒng)。1981年四月，杰克韋爾奇成為CEO，在通用進(jìn)行了大刀闊斧的13無(wú)邊界組織（boundaryless）消除水平壁壘消除垂直壁壘簡(jiǎn)而言之，即通用內(nèi)部與外部溝通無(wú)障礙！同一地點(diǎn)co-location排除所有樊籬，把所有單位合并成一個(gè)小組，以期盡早讓產(chǎn)品上市。無(wú)邊界組織（boundaryless）消除水平壁壘消除垂直壁14近二十年，通用公司改革的成果銷售金額公司利潤(rùn)市場(chǎng)價(jià)值年?duì)I業(yè)收入1981年250億16億140億279億1999年700億107億5000億1300億附：2004年通用在全球最有價(jià)值的公司中排行第二，僅次于微軟。

近二十年，通用公司改革的成果銷售金額公司利潤(rùn)市場(chǎng)價(jià)值年?duì)I業(yè)收15通用的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變奏曲小組成員：張憑博李曉宇鄭允靜王翠果徐衛(wèi)卿通用的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變奏曲小組成員：16GE的歷史與現(xiàn)狀1876年，托馬斯·愛(ài)迪生創(chuàng)立了愛(ài)迪生電燈公司。1890年，愛(ài)迪生將各項(xiàng)業(yè)務(wù)重組，成立愛(ài)迪生通用電氣公司，并于1892年與湯姆森－休斯頓電氣公司合并，成立通用電氣公司(GE)，總部設(shè)在紐約。1896年，道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜設(shè)立，通用電氣公司(GE)是當(dāng)時(shí)榜上的12家公司之一，時(shí)至今日，它是唯一一個(gè)仍在指數(shù)榜上的公司。通用電氣公司（GeneralElectricCompany）是世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司之一。截至2004年，通用電氣公司是世界上擁有市場(chǎng)資產(chǎn)最多的公司，并且在過(guò)去4年銷售收入一直位于世界第一或第二。2003年，通用電氣公司的銷售收入是1342億美元。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界100多個(gè)國(guó)家，擁有員工315,000人?，F(xiàn)任董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官(CEO)是杰夫·伊梅爾特。GE的歷史與現(xiàn)狀17單２０世紀(jì)６０年代末，戰(zhàn)略事業(yè)單位．3２０世紀(jì)６０年代中期，結(jié)構(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)張2

20世紀(jì)５０年代，分權(quán)的事業(yè)部制1GE組織結(jié)構(gòu)變化歷程4２０世紀(jì)７０年代中期，實(shí)行超事業(yè)部制．２０世紀(jì)８０，９０年代，組織扁平化和無(wú)邊界組織．5單２０世紀(jì)６０年代末，戰(zhàn)略事業(yè)單位．3２０世紀(jì)６０年代中期，18階段一：分權(quán)的事業(yè)部制

GE公司所面臨的環(huán)境20世紀(jì)50年代初，由于通用電氣公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此要求GE公司，注重個(gè)東道國(guó)的差異，靈活性，對(duì)市場(chǎng)需求做出及時(shí)反映。GE公司的戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略GE公司采用的組織結(jié)構(gòu)分權(quán)的事業(yè)部制公司的組織結(jié)構(gòu)共計(jì)分為5個(gè)集團(tuán)，25個(gè)分部，和110個(gè)部門。

階段一：分權(quán)的事業(yè)部制

GE公司所面臨的環(huán)境GE公司采用的組19階段二：分權(quán)的事業(yè)部制的繼續(xù)擴(kuò)張GE公司所面臨的環(huán)境

到1967年以后，公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)務(wù)增長(zhǎng)迅速，幾乎每一個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)到16億美元，業(yè)務(wù)擴(kuò)大以后，原有的組織已不能適應(yīng)。GE公司的戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略GE采用的組織結(jié)構(gòu)把5個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)充到10個(gè)，把25個(gè)分部擴(kuò)充到50個(gè)，110個(gè)部門擴(kuò)充到170個(gè)。還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個(gè)新的集團(tuán)總經(jīng)理，33個(gè)分部經(jīng)理和100個(gè)新的部門領(lǐng)導(dǎo)。

階段二：分權(quán)的事業(yè)部制的繼續(xù)擴(kuò)張20階段三：戰(zhàn)略事業(yè)單位GE公司面臨的環(huán)境20世紀(jì)60年代末，GE在全球市場(chǎng)上遇到了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。GE力求開(kāi)拓全球市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)全球性產(chǎn)品，提高效率。GE公司所采取的戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略GE公司采用的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)單位這種戰(zhàn)略事業(yè)單位是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部?jī)?nèi)有選擇地對(duì)某些產(chǎn)品單獨(dú)管理，以便將事業(yè)部人力物力能夠既機(jī)動(dòng)有效地集中分配使用。對(duì)各種產(chǎn)品，銷售，設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略計(jì)劃。

階段三：戰(zhàn)略事業(yè)單位21第三階段組織結(jié)構(gòu)圖GE總部事業(yè)部A事業(yè)部B……事業(yè)部C戰(zhàn)略事業(yè)單位分部A1分部A2…..第三階段組織結(jié)構(gòu)圖GE總事業(yè)部A事業(yè)部B……事業(yè)部C戰(zhàn)略事業(yè)22階段四：超事業(yè)部制GE公司所面臨的環(huán)境20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，GE公司認(rèn)為80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)不景氣。GE公司所采取的戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略GE采用的組織結(jié)構(gòu)超事業(yè)部制在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些超事業(yè)部，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)。

階段四：超事業(yè)部制GE公司所面臨的環(huán)境GE采用的組織結(jié)構(gòu)23第四階段組織結(jié)構(gòu)圖執(zhí)行局消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部國(guó)際執(zhí)行部技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部電力設(shè)備執(zhí)行部工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部集團(tuán)1集團(tuán)2集團(tuán)3集團(tuán)4集團(tuán)5集團(tuán)6集團(tuán)7集團(tuán)8集團(tuán)9事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3。。。。。。事業(yè)部50第四階段組織結(jié)構(gòu)圖執(zhí)行局消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)國(guó)際執(zhí)行部技術(shù)設(shè)備材料24階段五：組織扁平化和無(wú)邊界組織GE公司所面臨的環(huán)境20世紀(jì)80年代，GE多元化的大企業(yè)，350個(gè)事業(yè)單位，43個(gè)策略單位，龐大的多元事業(yè)，幾乎所有行業(yè)全盤涉獵。比較平穩(wěn)的時(shí)期，但內(nèi)部充斥著組織階級(jí)，甚至可以說(shuō)是官僚體系。GE公司所采取的戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略GE采用的組織結(jié)構(gòu)組織扁平化無(wú)邊界組織

階段五：組織扁平化和無(wú)邊界組織GE公司所面臨的環(huán)境GE采用的25內(nèi)部環(huán)境:1.旗下350個(gè)事業(yè)單位，僅照明，電力系統(tǒng)和電動(dòng)機(jī)三項(xiàng)事業(yè)數(shù)一數(shù)二2.80%的收益來(lái)自于傳統(tǒng)的電器和電子制造業(yè).3.盈利事業(yè)僅占總收益1＼3有幾項(xiàng)產(chǎn)業(yè)消耗資金比賺得還多。

外在環(huán)境:1．1981年夏天，美國(guó)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)衰退期。2．制造業(yè)和服務(wù)業(yè)此消彼長(zhǎng)。3．高科技產(chǎn)業(yè)和全球競(jìng)爭(zhēng)者如雨后春筍般冒出。4．品質(zhì)更好的產(chǎn)品和全新的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)也競(jìng)相出現(xiàn)第五階段GE的環(huán)境分析GE這艘巨輪的行駛方向偏向了危機(jī)四伏的暗礁區(qū)內(nèi)部環(huán)境:外在環(huán)境:第五階段GE的環(huán)境分析GE這艘巨輪的行駛26第五階段GE采取的戰(zhàn)略和策略利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之路全力挺進(jìn)服務(wù)業(yè)

“數(shù)一數(shù)二”的商場(chǎng)策略全球化之路不是第一，就是第二贏家（winners）。痛下抉擇，有所取舍。根本理念：三個(gè)圈。新經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，制造業(yè)地區(qū)性的大轉(zhuǎn)移，且在世界總體經(jīng)濟(jì)中的份額將趨于下降。全力挺進(jìn)服務(wù)業(yè)。海外市場(chǎng)的益膨脹，1987年，大規(guī)模的全球化之路。前瞻性。業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家，31萬(wàn)名員工。