創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)項(xiàng)目中期報(bào)告課件

項(xiàng)目中期報(bào)告創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)新疆天山水泥股份有限公司

德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司

二OO二年一月二十一日項(xiàng)目中期報(bào)告創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)新疆天山水泥股份有報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)的建議方案實(shí)施新管理平臺(tái)的關(guān)鍵問(wèn)題下一步的工作報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)項(xiàng)目組從三個(gè)方面對(duì)天山的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和設(shè)計(jì)，充分分析和強(qiáng)調(diào)新組織對(duì)支持企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必要性和可施行性現(xiàn)狀及需求分析確定組織設(shè)計(jì)基本要素經(jīng)濟(jì)效益分析戰(zhàn)略重組帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益分析對(duì)天山現(xiàn)狀及需求的分析重組的經(jīng)濟(jì)效益的體現(xiàn):沿價(jià)值鏈進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)及整合整合采購(gòu)整合物流提高制造效率銷售整合機(jī)構(gòu)整合及人員精簡(jiǎn)費(fèi)用降低組織設(shè)計(jì)必須與公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求相一致國(guó)內(nèi)外先進(jìn)組織的經(jīng)驗(yàn)和原則組織設(shè)計(jì)包含三個(gè)層次的主要內(nèi)容:總部定位及組織架構(gòu)管理模式-總部職能設(shè)計(jì)主要管理流程現(xiàn)狀分析:發(fā)展思路運(yùn)營(yíng)狀況資源及能力企業(yè)文化需求分析:業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)岣哌\(yùn)營(yíng)效率發(fā)展資源及能力確定組織設(shè)計(jì)的基本要素項(xiàng)目組從三個(gè)方面對(duì)天山的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和設(shè)計(jì)，充分分析和強(qiáng)盡管天山的整體戰(zhàn)略尚未得到最終定義，我們已經(jīng)有了明確的發(fā)展方向作為進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)成本優(yōu)勢(shì)的建立必須基于以下條件提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率充分實(shí)現(xiàn)各子公司間的協(xié)同效應(yīng)因此，要求組織架構(gòu)有以下特點(diǎn)：高度精簡(jiǎn)的職能設(shè)置“扁平式”的管理層次充分整合的組織結(jié)構(gòu)建立成本優(yōu)勢(shì)對(duì)組織的要求發(fā)展方向天山股份的業(yè)務(wù)發(fā)展方向及要求該戰(zhàn)略方向要求在我們?yōu)樘焐竭M(jìn)行組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中貫穿始終，并且是我們?cè)u(píng)估組織方案的基本標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于天山來(lái)說(shuō)，快速增長(zhǎng)就要求實(shí)施積極的外部擴(kuò)張/并購(gòu)兼并異地水泥公司，增加水泥市場(chǎng)份額進(jìn)行垂直整合，進(jìn)入上/下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以控制資源，優(yōu)化成本及尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)因此，現(xiàn)有組織架構(gòu)必須具有靈活性及可復(fù)制性，并為未來(lái)對(duì)新并購(gòu)的企業(yè)/業(yè)務(wù)的有效管理做好充分準(zhǔn)備高速增長(zhǎng)盡管天山的整體戰(zhàn)略尚未得到最終定義，我們已經(jīng)有了明確的發(fā)展方天山的快速發(fā)展可以通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括地域擴(kuò)張和上下游整合水泥混凝土礦產(chǎn)其他相關(guān)行業(yè)烏昌全疆全國(guó)國(guó)外對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向的考慮首先體現(xiàn)為“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”的問(wèn)題從地域上來(lái)看，天山的發(fā)展戰(zhàn)略必要是以烏昌地區(qū)為根本，輻射全疆，在條件成熟的時(shí)候要擴(kuò)張到全國(guó)其他省市的市場(chǎng)從價(jià)值鏈上下端整合的可能性來(lái)看，目前可以考慮如何在烏昌和已經(jīng)建立分廠地區(qū)對(duì)上游的石灰石礦、煤礦以及下游的混凝土行業(yè)進(jìn)行整合戰(zhàn)略方向矩陣天山的快速發(fā)展可以通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括地域擴(kuò)張和上下游整合水為了實(shí)現(xiàn)水泥行業(yè)的地域擴(kuò)張，天山可能的戰(zhàn)略是不斷并購(gòu)疆內(nèi)其他的水泥公司，鞏固其最強(qiáng)的水泥供應(yīng)商的地位天山股份在疆內(nèi)主要水泥市場(chǎng)的市場(chǎng)份額（1）（2001年）天山市場(chǎng)份額若天山獲取新疆市場(chǎng)70%占有率，需要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)市場(chǎng)份額的大幅增長(zhǎng)只有通過(guò)不斷的并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)份額注：1.市場(chǎng)總量使用2001年1月－11月數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額中包括屯河托管廠數(shù)據(jù)2.屯河參股伊犁重要水泥生產(chǎn)廠屯河伊犁和伊犁南崗，但是未納入會(huì)計(jì)報(bào)表3.假設(shè)新疆水泥市場(chǎng)從2000年到2006年以行業(yè)管理辦公室預(yù)測(cè)的11.9%的速度穩(wěn)定發(fā)展資料來(lái)源:自治區(qū)經(jīng)貿(mào)委建材行業(yè)管理辦公室,公司銷售數(shù)據(jù)，科爾尼分析49%14%12%7%7%6%5%烏昌阿克蘇/和田塔城/石河子/阿勒泰巴州吐哈喀什/克州伊犁/博州（2）（3）全部=100%年復(fù)合增長(zhǎng)率=30.5%示意為了實(shí)現(xiàn)水泥行業(yè)的地域擴(kuò)張，天山可能的戰(zhàn)略是不斷并購(gòu)疆內(nèi)其他天山未來(lái)擴(kuò)張的另一種選擇是向水泥的下游整合，進(jìn)入商品混凝土行業(yè)從國(guó)際慣例來(lái)看，水泥生產(chǎn)商進(jìn)入下游的商品混凝土行業(yè)是價(jià)值鏈的自然延伸烏昌地區(qū)的商品混凝土行業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，行業(yè)平均利潤(rùn)穩(wěn)定在15％左右周邊地區(qū)商品混凝土行業(yè)剛剛進(jìn)入起步期，正在蓬勃發(fā)展隨著建筑業(yè)越來(lái)越多的使用商品混凝土，水泥生產(chǎn)商的原有客戶漸漸轉(zhuǎn)向攪拌站。如果延伸到攪拌站，可以自然利用原有客戶資源天山是否進(jìn)入混凝土行業(yè)？在競(jìng)爭(zhēng)激烈地區(qū)，如烏昌地區(qū)，有可能通過(guò)收購(gòu)或控股現(xiàn)有攪拌站的形式快速進(jìn)入市場(chǎng)在疆內(nèi)新興發(fā)展地區(qū)以及有潛力地區(qū)，可以考慮新建攪拌站，啟動(dòng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)可能的方式天山未來(lái)擴(kuò)張的另一種選擇是向水泥的下游整合，進(jìn)入商品混凝土行如果向上游的石灰石資源進(jìn)行整合，則存在三種可能方式三種方式取得開(kāi)采權(quán)買斷現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟特征向國(guó)土資源廳申請(qǐng)開(kāi)采執(zhí)照,獲取開(kāi)采許可證可以通過(guò)自行開(kāi)采或者外包的形勢(shì)進(jìn)行開(kāi)采選擇現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況較好的石灰石礦,買斷其開(kāi)采執(zhí)照以自行管理或外包的性質(zhì)持續(xù)開(kāi)采與現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合同性質(zhì)確定長(zhǎng)期供貨關(guān)系，獲取優(yōu)惠供應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以迅速占領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)的有戰(zhàn)略意義的石灰石礦防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入該礦區(qū)在市場(chǎng)需求旺盛時(shí)保證供應(yīng)以成本價(jià)獲得石灰石資源沒(méi)有資產(chǎn)關(guān)系，沒(méi)有現(xiàn)金壓力使用年合同或長(zhǎng)期合同的模式可以獲得低于市場(chǎng)的價(jià)格劣勢(shì)高品位，距離市場(chǎng)近，易于開(kāi)采，易于運(yùn)輸?shù)氖沂V大多己經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他開(kāi)采者占用，其他礦山綜合開(kāi)采費(fèi)用高買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)對(duì)現(xiàn)金流造成壓力關(guān)系松散，對(duì)供應(yīng)商控制力度弱供應(yīng)商有可能在旺季時(shí)要求解除聯(lián)盟關(guān)系或提價(jià)每年需要進(jìn)行價(jià)格談判，談判成本較前兩種模式高如果向上游的石灰石資源進(jìn)行整合，則存在三種可能方式三種方式取同時(shí)，在建立成本優(yōu)勢(shì)方面，天山必須充分發(fā)揮集團(tuán)在每一地區(qū)分子公司的作用，發(fā)揮協(xié)同效益和進(jìn)行精益管理研究開(kāi)發(fā)原物料采購(gòu)物流生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷銷售服務(wù)客戶群集團(tuán)主要作用是優(yōu)化調(diào)配資源，支持各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作，充分使企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效益，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)兼并收購(gòu)性擴(kuò)張。協(xié)同效益的最大發(fā)揮反映在研發(fā)和產(chǎn)品工藝改進(jìn)及質(zhì)量檢控方面大宗綜合物資的集約/戰(zhàn)略采購(gòu)和物流品牌和企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略和支持客戶滿意度的測(cè)評(píng)和管理協(xié)調(diào)客戶信息反饋，加快產(chǎn)品價(jià)值鏈周期管理各地區(qū)和業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)主要任務(wù)是緊緊貼近市場(chǎng)，充分抓住客戶和滿足客戶需要，保存和爭(zhēng)取客戶，增強(qiáng)重點(diǎn)客戶管理和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力，爭(zhēng)搶和控制市場(chǎng)份額。同時(shí)真正練好內(nèi)功，建立和保持低成本運(yùn)作，通過(guò)運(yùn)營(yíng)改進(jìn)和生產(chǎn)管理整合來(lái)完成。整合和業(yè)務(wù)提升舉措包括整合優(yōu)化本地區(qū)采購(gòu)和物流，實(shí)行集約和戰(zhàn)略采購(gòu)整合優(yōu)化本地區(qū)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本利用率比組織完成銷售任務(wù)，保持和擴(kuò)大客戶群，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額和提高產(chǎn)品銷售利潤(rùn)率提供銷售和技術(shù)服務(wù)，異化競(jìng)爭(zhēng)，獲取高價(jià)值同時(shí)，在建立成本優(yōu)勢(shì)方面，天山必須充分發(fā)揮集團(tuán)在每一地區(qū)分子前期的項(xiàng)目工作和內(nèi)部溝通已將組織結(jié)構(gòu)方案篩選為三個(gè)，方案A是矩陣式管理的區(qū)域性利潤(rùn)中心與現(xiàn)狀的主要差異：以區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤(rùn)中心總部通過(guò)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控各利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)管理加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷功能財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)和技術(shù)管理對(duì)下屬各利潤(rùn)中心實(shí)行矩陣式管理實(shí)行矩陣式管理的部門公司董事長(zhǎng)兼CEO企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部物資采購(gòu)部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科天山屯河公司(總經(jīng)理)巴州公司(總經(jīng)理)戰(zhàn)略規(guī)劃部前期的項(xiàng)目工作和內(nèi)部溝通已將組織結(jié)構(gòu)方案篩選為三個(gè)，方案A是方案B是以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心

與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購(gòu)的大宗物資在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)和人力資源由總部實(shí)行矩陣式管理加強(qiáng)總部?jī)?nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)中心功能實(shí)行矩陣式管理的部門公司董事長(zhǎng)兼CEO企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部銷售公司天山公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科巴州公司(總經(jīng)理)屯河公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科財(cái)務(wù)科物資科物資采購(gòu)部方案B是以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心

與現(xiàn)狀的主要差異：方案C是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，加強(qiáng)總部關(guān)鍵職能公司董事長(zhǎng)兼CEO市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計(jì)部其他公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科天山公司(總經(jīng)理)屯河公司(總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部的主要職能得到加強(qiáng):市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)天山屯河的銷售及開(kāi)發(fā)天山股份整體營(yíng)銷策略財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和資金管理功能加強(qiáng)建立和加強(qiáng)審計(jì)功能銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科企業(yè)管理部方案C是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，加強(qiáng)總部關(guān)鍵職能公司董事長(zhǎng)兼CEO市場(chǎng)這三個(gè)方案在組織結(jié)構(gòu)上具有共同點(diǎn)和不同點(diǎn)方案A方案B方案C相同點(diǎn)總部定位于經(jīng)營(yíng)型，管理功能得到加強(qiáng)對(duì)烏昌地區(qū)以外的子公司建立區(qū)域性利潤(rùn)中心進(jìn)行管理不同點(diǎn)以包括烏昌地區(qū)在內(nèi)的各區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)和技術(shù)管理對(duì)下屬各利潤(rùn)中心實(shí)行矩陣式管理公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購(gòu)的大宗物資在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥為相互獨(dú)立的利潤(rùn)中心，由總部市場(chǎng)部對(duì)銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)總部主要在財(cái)務(wù)控制和內(nèi)部審計(jì)方面加強(qiáng)對(duì)所有下屬利潤(rùn)中心的管理特質(zhì)全面的矩陣管理的事業(yè)部烏昌地區(qū)以外，實(shí)行矩陣管理的事業(yè)部方案A的過(guò)渡形式現(xiàn)狀，只是加強(qiáng)了總部職能這三個(gè)方案在組織結(jié)構(gòu)上具有共同點(diǎn)和不同點(diǎn)方案A方案B方案C相進(jìn)一步比較方案的重點(diǎn)是要回答以下三個(gè)主要問(wèn)題實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)關(guān)鍵問(wèn)題：哪一個(gè)方案最適應(yīng)高成長(zhǎng)的戰(zhàn)略需要？建立成本優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵問(wèn)題：哪一個(gè)方案最支持保證低成本的戰(zhàn)略？降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵問(wèn)題：哪一個(gè)方案易于實(shí)施且風(fēng)險(xiǎn)較低？進(jìn)一步比較方案的重點(diǎn)是要回答以下三個(gè)主要問(wèn)題實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)建立方案A方案B方案CX公司在烏昌地區(qū)X公司成為成本中心生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)由總部直接管理X公司是獨(dú)立的利潤(rùn)中心總部主要起到協(xié)調(diào)作用X公司在烏昌地區(qū)以外，但是該地區(qū)有天山股份事業(yè)部X公司歸入當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心，成為成本中心X公司在烏昌地區(qū)以外,該地區(qū)沒(méi)有天山股份的事業(yè)部以X公司為基礎(chǔ)，成立新的事業(yè)部，作為區(qū)域性利潤(rùn)中心在獲取企業(yè)未來(lái)快速增長(zhǎng)方面，三個(gè)方案在新水泥企業(yè)收購(gòu)方面結(jié)果有所不同，但均強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)下的整合和運(yùn)作并購(gòu)X公司以后對(duì)天山股份組織架構(gòu)的影響方案A方案B方案CX公司在烏昌地區(qū)X公司成為成本中心X公司是在未來(lái)戰(zhàn)略如果進(jìn)入上下游業(yè)務(wù)時(shí)，新組織架構(gòu)也必須為適應(yīng)這一發(fā)展做好準(zhǔn)備石灰石礦/煤礦混凝土主要考慮因素獲取戰(zhàn)略和/或低廉的礦產(chǎn)資源更好協(xié)調(diào)主要原材料供應(yīng)和水泥生產(chǎn)需求和物流關(guān)系但可能占用資金和管理層精力，造成效率低下主要考慮因素獲取高附加值直接進(jìn)入下游獲取直接客戶群但進(jìn)入下游同其它水泥客戶可能產(chǎn)生對(duì)抗水泥在未來(lái)戰(zhàn)略如果進(jìn)入上下游業(yè)務(wù)時(shí)，新組織架構(gòu)也必須為適應(yīng)這一發(fā)如果進(jìn)入混凝土業(yè)務(wù)，可將其作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心新建、并購(gòu)、控股攪拌站Y對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響方案A方案B方案CY站在烏昌地區(qū)

作為一個(gè)利潤(rùn)中心，通過(guò)天山屯河公司的銷售公司進(jìn)行銷售作為一個(gè)利潤(rùn)中心，由總部的銷售公司統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)銷售作為天山公司和屯河公司以外的利潤(rùn)中心Y站在烏昌地區(qū)以外作為當(dāng)?shù)胤止镜囊粋€(gè)業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，由當(dāng)?shù)劁N售公司實(shí)現(xiàn)銷售當(dāng)攪拌站的數(shù)量和規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，公司可以將所有攪拌站從各分公司單立出來(lái)，作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，由公司的混凝土業(yè)務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一的矩陣式管理初期長(zhǎng)期如果進(jìn)入混凝土業(yè)務(wù)，可將其作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心新建、并購(gòu)、控股如果向上游的煤礦資源進(jìn)行整合，存在三種方式三種方式取得開(kāi)采權(quán)買斷現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟特征向國(guó)土資源廳申請(qǐng)開(kāi)采執(zhí)照,獲取生產(chǎn)許可證可以通過(guò)自行開(kāi)采或者外包的形勢(shì)進(jìn)行開(kāi)采選擇現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況較好的煤礦,買斷其開(kāi)采執(zhí)照以自行管理或外包的形式持續(xù)開(kāi)采與現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合同性質(zhì)確定長(zhǎng)期供貨關(guān)系，獲取優(yōu)惠供應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以迅速占領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)的有戰(zhàn)略意義的煤礦在市場(chǎng)需求旺盛時(shí)保證供應(yīng)以成本價(jià)獲得煤資源沒(méi)有資產(chǎn)關(guān)系，沒(méi)有現(xiàn)金壓力使用年合同或長(zhǎng)期合同的模式可以獲得低于市場(chǎng)的價(jià)格劣勢(shì)執(zhí)照和生產(chǎn)許可證申請(qǐng)較為困難如果采用機(jī)采的模式,初期需要大量固定投資:對(duì)現(xiàn)金流壓力大煤價(jià)未必低于市價(jià)如果采用粗放開(kāi)采的模式:浪費(fèi)資源對(duì)保證安全的要求較高買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)對(duì)現(xiàn)金流造成壓力機(jī)采煤礦成本高，粗放開(kāi)采安全沒(méi)有保證關(guān)系松散，對(duì)供應(yīng)商控制力度弱供應(yīng)商有可能在旺季時(shí)要求解除聯(lián)盟關(guān)系或提價(jià)每年需要進(jìn)行價(jià)格談判，談判成本較前兩種模式高如果向上游的煤礦資源進(jìn)行整合，存在三種方式三種方式取得開(kāi)采權(quán)不同的煤礦整合方式要求不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接口取得開(kāi)采權(quán)建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的總部和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系若開(kāi)采外包，可以由物質(zhì)采購(gòu)部直接管理若自采，礦長(zhǎng)向主管生產(chǎn)的副總裁或當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心的總經(jīng)理匯報(bào)烏昌地區(qū)之外，無(wú)論方案A、B、C，礦長(zhǎng)向當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心總（副）經(jīng)理匯報(bào)烏昌地區(qū)，方案A：礦長(zhǎng)向?yàn)醪麧?rùn)中心總（副）經(jīng)理匯報(bào)方案B：礦長(zhǎng)向主管生產(chǎn)的副總裁匯報(bào)方案C：礦長(zhǎng)向天山或屯河的總（副）經(jīng)理匯報(bào)買斷現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合同買賣關(guān)系由物資采購(gòu)科管理聯(lián)盟關(guān)系和價(jià)格由下屬分廠的物資科負(fù)責(zé)具體交易無(wú)論方案A、B、C，用同一方式管理整合煤礦資源的主要目的是減省成本，而不是作為一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，煤礦基本上是一個(gè)成本中心對(duì)于水泥行業(yè)來(lái)說(shuō)，煤礦業(yè)是相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)行業(yè)。因此，從長(zhǎng)期來(lái)看，有可能將煤礦作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元不同的煤礦整合方式要求不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接類似于對(duì)煤礦的整合方式，不同的石灰石礦整合方式也需用不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接口取得開(kāi)采權(quán)建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的總部或當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系若開(kāi)采外包，可以由物質(zhì)采購(gòu)部直接管理若自采，礦長(zhǎng)向主管生產(chǎn)的副總裁或當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心的總經(jīng)理匯報(bào)烏昌地區(qū)之外，無(wú)論方案A、B、C，礦長(zhǎng)向當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心總（副）經(jīng)理匯報(bào)烏昌地區(qū)，方案A：礦長(zhǎng)向?yàn)醪麧?rùn)中心總（副）經(jīng)理匯報(bào)方案B：礦長(zhǎng)向主管生產(chǎn)的副總裁匯報(bào)方案C：礦長(zhǎng)向天山或屯河的總（副）經(jīng)理匯報(bào)買斷現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合同買賣關(guān)系由物資采購(gòu)部管理聯(lián)盟關(guān)系和價(jià)格由下屬分廠的物資科負(fù)責(zé)具體交易無(wú)論方案A、B、C，用同一方式管理石灰石是水泥生產(chǎn)過(guò)程中最主要的原材料。天山股份向上游整合石灰石資源的主要目的是減省成本，而不是作為一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。石灰石礦應(yīng)當(dāng)一直作為一個(gè)成本中心類似于對(duì)煤礦的整合方式，不同的石灰石礦整合方式也需用不同的管為適應(yīng)天山未來(lái)的高速成長(zhǎng)，需要采取可以獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)公司董事長(zhǎng)兼CEO企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心物資采購(gòu)部市場(chǎng)營(yíng)銷部其他業(yè)務(wù)總裁及副總裁審計(jì)部總裁辦公室上海其他北京新疆青海廣東其他上海新疆北京水泥業(yè)務(wù)混凝土業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部天山股份2006年滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)示意銷售公司石灰石礦煤礦水泥廠業(yè)務(wù)單元為適應(yīng)天山未來(lái)的高速成長(zhǎng)，需要采取可以獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)事業(yè)部為利潤(rùn)中心在發(fā)展戰(zhàn)略、投資項(xiàng)目、高級(jí)管理人員任命和資金方面受公司總部管理總部在營(yíng)銷策略、人員培訓(xùn)和生產(chǎn)技術(shù)方面對(duì)事業(yè)部提供支持總部通過(guò)審計(jì)部對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)控以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部，應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求示意礦山財(cái)務(wù)科企管科物資科水泥生產(chǎn)廠某地區(qū)水泥事業(yè)部熟料生產(chǎn)廠銷售公司總經(jīng)辦未來(lái)事業(yè)部結(jié)構(gòu)成本中心以石灰石資源決定熟料生產(chǎn)基地的地理位置以市場(chǎng)決定水泥生產(chǎn)基地的地理位置對(duì)自有開(kāi)采權(quán)礦山的管理事業(yè)部為利潤(rùn)中心以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部，應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求盡管各方案都可以滿足未來(lái)快速成長(zhǎng)戰(zhàn)略的需要，但適應(yīng)性略有不同適應(yīng)性比較（以水泥為例）方案A對(duì)新公司的加入適應(yīng)性最強(qiáng)，體現(xiàn)在：若新公司屬于已有利潤(rùn)中心區(qū)域，新公司納入該利潤(rùn)中心，對(duì)總部高管層和職能部門工作量無(wú)大影響，可同時(shí)在各地區(qū)發(fā)展新公司方案B對(duì)新公司的加入適應(yīng)性比方案A要弱，體現(xiàn)在：在烏昌地區(qū)之外，情況與方案A相同在烏昌地區(qū)，新公司的加入直接增加總部高管層的工作量，將影響總體發(fā)展速度方案C對(duì)新公司的加入適應(yīng)性與方案B類似，體現(xiàn)在：在烏昌地區(qū)之外，情況與方案A、B相同在烏昌地區(qū)，新公司也成為獨(dú)立利潤(rùn)中心，對(duì)總部的協(xié)調(diào)能力要求更高盡管各方案都可以滿足未來(lái)快速成長(zhǎng)戰(zhàn)略的需要，但適應(yīng)性略有不同在低成本運(yùn)作方面，低成本在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)源于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管理改革和全面整合所實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益改進(jìn)措施實(shí)現(xiàn)效益總額（人民幣萬(wàn)元）方案A方案B方案C運(yùn)營(yíng)降低煤耗36降低電耗133提高運(yùn)轉(zhuǎn)率348熟料配比244客戶/品種優(yōu)化113旺季價(jià)格調(diào)整300共同客戶統(tǒng)一價(jià)格345降低財(cái)務(wù)費(fèi)用82原材料采購(gòu)450備品配件采購(gòu)709原物料運(yùn)輸785水泥成品運(yùn)輸673組織人員精簡(jiǎn)267降低銷售費(fèi)用67注:（1）效益總額包括整合及非整合效益（2）由于采購(gòu)費(fèi)用占總成本比例極低(低于0.5%)，在計(jì)算組織整合帶來(lái)的效益時(shí)忽略不計(jì)全部實(shí)現(xiàn)效益部分實(shí)現(xiàn)效益無(wú)法實(shí)現(xiàn)效益

在低成本運(yùn)作方面，低成本在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)源于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管由于整合程度的不同，三個(gè)方案最終所能實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部效益不同采購(gòu)制造物流銷售人員（1）費(fèi)用效益改進(jìn)領(lǐng)域?qū)Χ惽笆找?EBT)的總體影響(增加)4,553(單位：人民幣萬(wàn)元）4,4811,416方案A方案B方案C1,1597611,45884126767194671047214261632.40注：(1)僅包括股份公司總部及二級(jí)公司總部人員1,1597611,458841由于整合程度的不同，三個(gè)方案最終所能實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部效益不同采購(gòu)制市場(chǎng)份額的提高銷售整合能帶來(lái)銷售額的增長(zhǎng)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升，天山在巴州銷售的經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)成功案例注：1.從建材行業(yè)管理辦公室達(dá)到巴州地區(qū)2001年1－11月銷量為53萬(wàn)噸，鑒于2000年銷量為59萬(wàn)噸，假設(shè)2001年全年銷量為60萬(wàn)噸2由于2000年塔里木公司銷售收入數(shù)據(jù)缺失，假設(shè)為該地區(qū)較高平均價(jià)262元每噸和靜巴州塔里木68％銷售收入的增加（人民幣億元）上漲31％2000(2)

(整合前)2001(整合后）100%=59萬(wàn)噸100%=60萬(wàn)噸(1)2001(整合后）2000(整合前)上漲6％巴州公司價(jià)格的提升（以32.5為例，人民幣元）2000(整合前)2001(整合后）上漲13.5％市場(chǎng)份額的提高銷售整合能帶來(lái)銷售額的增長(zhǎng)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升，因此，我們建議天山和屯河銷售進(jìn)行全面整合，以獲取更大的受益和市場(chǎng)份額更有保障和靈活的供貨能力優(yōu)化品種管理提供全面和多樣化的產(chǎn)品更一體化和強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍更有針對(duì)性和全面的客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶服務(wù)接口增強(qiáng)獲取現(xiàn)有關(guān)鍵大客戶的需求量的能力加強(qiáng)開(kāi)發(fā)新客戶的力度競(jìng)爭(zhēng)力提高的因素假設(shè)整合使市場(chǎng)份額在兩年內(nèi)上漲5個(gè)百分點(diǎn)如果市場(chǎng)總量保持不變，銷售額將在兩年內(nèi)增長(zhǎng)10%(單位：人民幣億元）注:僅指烏昌地區(qū)市場(chǎng)，銷售額為銷售凈收入因此，我們建議天山和屯河銷售進(jìn)行全面整合，以獲取更大的受益和綜上所述，方案A和B將產(chǎn)生明顯優(yōu)于方案C的效益方案A未來(lái)三年EBT現(xiàn)值總額4.93.9方案B方案C2002200320044.61.471.771.961.631.961.411.481.48未來(lái)三年稅前收益(EBT)比較單位:人民幣億元注:(1)不考慮市場(chǎng)總規(guī)模增長(zhǎng)(2)由于方案A實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較高，因此假設(shè)其效益在前兩年僅實(shí)現(xiàn)90％(3)以天山股份至2001年11月底止財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)(4)計(jì)算現(xiàn)值時(shí)，假設(shè)貼現(xiàn)率為6％1.96200220032004200220032004綜上所述，方案A和B將產(chǎn)生明顯優(yōu)于方案C的效益方案A未來(lái)三年若延遲天山和屯河的全面整合將減緩對(duì)協(xié)同效益的獲取方案A方案B方案C未來(lái)三年EBT現(xiàn)值總額4.614.923.854.554.883.854.194.473.852002年2月實(shí)施整合2002年4月實(shí)施整合2002年10月實(shí)施整合整合的效益當(dāng)年即可實(shí)現(xiàn)50％，并在兩年內(nèi)全部實(shí)現(xiàn)整合的效益當(dāng)年將推遲實(shí)現(xiàn)，即僅實(shí)現(xiàn)30％－40％，其余在第二年實(shí)現(xiàn)由于錯(cuò)過(guò)銷售旺季，整合的效益當(dāng)年將難以實(shí)現(xiàn)，需推遲一年至第三年方全部實(shí)現(xiàn)若延遲天山和屯河的全面整合將減緩對(duì)協(xié)同效益的獲取方案A方案B最后，在實(shí)施可行性方面，鑒于要求的不同，方案A的難度最大方案實(shí)施難度方案A：矩陣式管理的區(qū)域利潤(rùn)中心實(shí)施難度最大，風(fēng)險(xiǎn)較高：天山屯河占整體收益的比例較高，如改組進(jìn)展不順，對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)影響較大總部對(duì)天山及屯河的全面整合控制力度不足對(duì)人員素質(zhì)要求較高：下屬各利潤(rùn)中心管理層需有全面獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力方案B：以天山屯河為核心的區(qū)域利潤(rùn)中心實(shí)施難度中等，風(fēng)險(xiǎn)比方案A小：總部高管層直接控制天山和屯河的全面整合對(duì)人員素質(zhì)要求與方案A類似：下屬各利潤(rùn)中心管理層需有全面獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力方案C：現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最小：與現(xiàn)狀接近，天山和屯河日常經(jīng)營(yíng)無(wú)大變化最后，在實(shí)施可行性方面，鑒于要求的不同，方案A的難度最大方案綜上分析，我們建議采取方案B作為目前新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施難度低高低高對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略增長(zhǎng)的支持程度注: (1)圓圈的大小及其中數(shù)字表示估算的天山股份未來(lái)三年稅前凈收益現(xiàn)值 (2)數(shù)字單位為人民幣億元3.94.94.6三種組織架構(gòu)方案的綜合評(píng)估方案C方案B方案A綜上分析，我們建議采取方案B作為目前新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施難度低高…而把方案A作為未來(lái)的發(fā)展方向企業(yè)成長(zhǎng)與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展的不同階段示意當(dāng)烏昌地區(qū)整合基本完成，其業(yè)務(wù)占全公司50%以下時(shí)，總部應(yīng)逐步脫離對(duì)運(yùn)營(yíng)的直接管理，即從方案B向方案A轉(zhuǎn)型起步期增長(zhǎng)期成熟期平穩(wěn)期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以經(jīng)營(yíng)管理主導(dǎo)，CEO集權(quán)的團(tuán)隊(duì)管理權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制天山的組織現(xiàn)狀建議的當(dāng)前天山組織單位天山組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)定位方案B方案A…而把方案A作為未來(lái)的發(fā)展方向企業(yè)成長(zhǎng)與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)的建議方案實(shí)施新管理平臺(tái)的關(guān)鍵問(wèn)題下一步的工作報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)根據(jù)現(xiàn)狀，實(shí)施新管理平臺(tái)應(yīng)特別關(guān)注以下三個(gè)問(wèn)題天山和屯河的銷售整合總部對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管理支持新管理平臺(tái)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制直接影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)客戶服務(wù)總部對(duì)下屬公司監(jiān)管的最重要渠道之一保障組織重組成功的必要條件根據(jù)現(xiàn)狀，實(shí)施新管理平臺(tái)應(yīng)特別關(guān)注以下三個(gè)問(wèn)題天山和屯河的銷天山和屯河的銷售整合實(shí)施方案首先需明確客戶和市場(chǎng)的劃分和管理客戶重新劃分原則注重對(duì)關(guān)鍵客戶的服務(wù)和管理優(yōu)化市場(chǎng)區(qū)域管理，體現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)從天山和屯河總體利益出發(fā)天山的客戶屯河的客戶客戶名單ABC。。。XY關(guān)鍵客戶其他客戶第一步：定義和劃分關(guān)鍵客戶和非關(guān)鍵客戶第二步：按客戶和地域劃分銷售科關(guān)鍵客戶由一個(gè)專門銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)；每個(gè)客戶由二人管理，他們可以是目前在天山和屯河負(fù)責(zé)此客戶的銷售人員負(fù)責(zé)關(guān)鍵客戶的銷售科需開(kāi)發(fā)目前非客戶的其他水泥大戶非關(guān)鍵客戶按地域劃分成合理的片區(qū)，歸入各銷售科天山和屯河的銷售整合實(shí)施方案首先需明確客戶和市場(chǎng)的劃分和管理其次，需明確銷量和品種在天山和屯河之間平衡的基本原則運(yùn)營(yíng)改進(jìn)將從低成本的角度建議各分廠適合生產(chǎn)哪些品種客戶就近供應(yīng)客戶的偏好（若其偏好與前兩項(xiàng)原則相悖，應(yīng)逐步引導(dǎo)轉(zhuǎn)變其偏好）以天山和屯河總體利潤(rùn)和銷量為目標(biāo)基本原則機(jī)制保障對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理或科長(zhǎng)以上級(jí)別人員的業(yè)績(jī)考核按天山和屯河總體利潤(rùn)和銷量指標(biāo)設(shè)定機(jī)構(gòu)保障在銷售公司內(nèi)需設(shè)立總管日常發(fā)貨的調(diào)度中心，負(fù)責(zé)實(shí)際操作中銷量和品種的平衡IT保障最優(yōu)化的品種和銷量分配在操作上的實(shí)現(xiàn)需要IT系統(tǒng)將生產(chǎn)、庫(kù)存和客戶需求的信息全部連在一起其次，需明確銷量和品種在天山和屯河之間平衡的基本原則運(yùn)營(yíng)改進(jìn)隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中扮演的角色經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的記帳到真正成為業(yè)務(wù)伙伴的變革簿記員企業(yè)監(jiān)督超級(jí)分析師業(yè)務(wù)伙伴交易驅(qū)動(dòng)主要任務(wù)是維持帳目平衡政策及程序驅(qū)動(dòng)主要任務(wù)是降低風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量驅(qū)動(dòng)主要任務(wù)是解釋及分析財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)與各業(yè)務(wù)單元建立強(qiáng)有力的伙伴關(guān)系，向它們提供先進(jìn)和切實(shí)可行的協(xié)助，以指導(dǎo)高質(zhì)量的商業(yè)決策過(guò)程未來(lái)發(fā)展方向傳統(tǒng)功能隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中扮演的角色經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的根據(jù)不同的管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理的具體職能可以歸結(jié)為三類財(cái)務(wù)功能管理財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)管理報(bào)告融資管理資金管理決策支持活動(dòng)應(yīng)付帳款管理應(yīng)收帳款管理信貸及收入管理發(fā)票管理工資交易活動(dòng)成本核算及存貨會(huì)計(jì)固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)日常帳務(wù)處理(總帳)稅務(wù)管理提供外部報(bào)表會(huì)計(jì)活動(dòng)提高效率/保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利實(shí)施在風(fēng)險(xiǎn)與控制間維持適當(dāng)平衡成為業(yè)務(wù)伙伴根據(jù)不同的管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理的具體職能可以歸結(jié)為三類決策支持結(jié)合目前天山的實(shí)際情況，股份公司總部對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)采用分帳登錄，統(tǒng)一調(diào)度的原則組織對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求脫離對(duì)日常交易及會(huì)計(jì)活動(dòng)的直接參予加強(qiáng)對(duì)以下財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制：財(cái)務(wù)功能管理財(cái)務(wù)目標(biāo)制定財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析資金調(diào)配管理政策規(guī)定的限制上市公司必須具備獨(dú)立性才可配股增資:獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系獨(dú)立的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和對(duì)其控股的子公司的財(cái)務(wù)管理制度獨(dú)立開(kāi)設(shè)銀行帳戶獨(dú)立納稅公司總部與下屬公司的主要財(cái)務(wù)職能分工財(cái)務(wù)功能管理…決策支持活動(dòng)應(yīng)付帳款管理…交易活動(dòng)成本核算及存貨會(huì)計(jì)…會(huì)計(jì)活動(dòng)總部職能下屬公司職能結(jié)合目前天山的實(shí)際情況，股份公司總部對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)采為此，當(dāng)前應(yīng)加強(qiáng)總部的財(cái)務(wù)功能管理，通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析及資金管理來(lái)確保對(duì)子公司的控制集中資金管理，以將對(duì)現(xiàn)金收入及支出的控制最大化，支持精確的資金預(yù)算，及降低冗余現(xiàn)金持有量使用集中帳戶/內(nèi)部銀行制度集中控制的現(xiàn)金支出帳戶按季度進(jìn)行現(xiàn)金需求預(yù)測(cè)，并與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密聯(lián)系電子化/在線報(bào)告每日銀行交易狀況通過(guò)一體化的會(huì)計(jì)體系，將預(yù)算與支付要求，采購(gòu)訂單，收據(jù)，發(fā)票及現(xiàn)金支付聯(lián)系在一起國(guó)際最佳的資金管理模式特點(diǎn)財(cái)務(wù)計(jì)劃與公司整體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃密切聯(lián)系。子公司領(lǐng)導(dǎo)參予到計(jì)劃過(guò)程中。預(yù)算計(jì)劃具有靈活性和抗風(fēng)險(xiǎn)性。預(yù)算計(jì)劃與資金和人力資源計(jì)劃的制定是一體化的過(guò)程。各業(yè)務(wù)單元/子公司使用統(tǒng)一的格式并強(qiáng)調(diào)同樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?？偛颗c子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全面聯(lián)網(wǎng)，子公司的預(yù)算與計(jì)劃模型及月度報(bào)告可以實(shí)現(xiàn)電子化合并，獲批準(zhǔn)的預(yù)算直接與采購(gòu)/支付授權(quán)文件相聯(lián)。國(guó)際最佳的財(cái)務(wù)計(jì)劃管理模式特點(diǎn)建立最高層次的財(cái)務(wù)政策，控制及財(cái)務(wù)人員管理。根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)計(jì)劃制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，并管理及指導(dǎo)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作。為下屬公司財(cái)務(wù)部門提供人力支持，包括財(cái)務(wù)人員招聘，開(kāi)發(fā)及培訓(xùn)等。制定全公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，程序和實(shí)施辦法。為下屬子公司執(zhí)行內(nèi)/外部財(cái)務(wù)政策提供咨詢指導(dǎo)。制定公司整體財(cái)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算。制定全公司財(cái)務(wù)預(yù)算政策及程序。財(cái)務(wù)功能管理的含義及特點(diǎn)為此，當(dāng)前應(yīng)加強(qiáng)總部的財(cái)務(wù)功能管理，通過(guò)財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析及資金為適應(yīng)隨公司的發(fā)展而不斷提升的對(duì)財(cái)務(wù)資源的要求，應(yīng)逐步建立完善融資管理功能融資管理活動(dòng)是指與確保公司現(xiàn)金流有關(guān)的資本籌集及運(yùn)作，包括：

制定融資政策及程序?yàn)橥顿Y帳戶管理銀行關(guān)系分析評(píng)估籌資計(jì)劃談判籌資及貸款為滿足債務(wù)要求服務(wù)執(zhí)行債券發(fā)行工作發(fā)行和管理債務(wù)/股票

分析流動(dòng)資金投資需求評(píng)估投資機(jī)會(huì)建議分紅政策和計(jì)劃進(jìn)行全面資金形勢(shì)和經(jīng)濟(jì)情況報(bào)告及預(yù)測(cè)管理與股東的關(guān)系管理與投資人的關(guān)系為適應(yīng)隨公司的發(fā)展而不斷提升的對(duì)財(cái)務(wù)資源的要求，應(yīng)逐步建立完同時(shí)，利用內(nèi)部審計(jì)作為有效的監(jiān)控手段，并使其逐步成為協(xié)助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)的重要工具企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力組織架構(gòu)功能/程序單一的業(yè)務(wù)交易運(yùn)營(yíng)審計(jì)管理審計(jì)業(yè)務(wù)伙伴企業(yè)監(jiān)督審計(jì)重點(diǎn)內(nèi)部審計(jì)的最終目標(biāo)內(nèi)部審計(jì)的初期功用財(cái)務(wù)審計(jì)同時(shí)，利用內(nèi)部審計(jì)作為有效的監(jiān)控手段，并使其逐步成為協(xié)助實(shí)現(xiàn)實(shí)施新管理平臺(tái)，特別是整合的環(huán)節(jié)應(yīng)有相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的行為發(fā)展戰(zhàn)略以及為戰(zhàn)略服務(wù)的管理平臺(tái)+一體化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系業(yè)績(jī)考核評(píng)估業(yè)績(jī)反饋目標(biāo)設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)一體化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系在新平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)基于低成本的高速擴(kuò)張戰(zhàn)略管理平臺(tái)那些通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)尤其需要量身定制的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制：為使銷售人員考慮整體效益，需對(duì)其制定以整體效益為目標(biāo)的考核指標(biāo)以避免本位主義對(duì)物質(zhì)采購(gòu)部人員的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)建立在整個(gè)公司采購(gòu)成本下降的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工充分發(fā)掘原有獨(dú)立采購(gòu)過(guò)程中可以共享的協(xié)同效益實(shí)施新管理平臺(tái)，特別是整合的環(huán)節(jié)應(yīng)有相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)的建議方案實(shí)施新管理平臺(tái)的關(guān)鍵問(wèn)題下一步的工作報(bào)告內(nèi)容天山股份應(yīng)積極準(zhǔn)備實(shí)施新管理平臺(tái)分配實(shí)施工作的有關(guān)職責(zé)指定由公司高管層組成的新管理平臺(tái)實(shí)施指導(dǎo)委員會(huì)指定實(shí)施工作項(xiàng)目組來(lái)負(fù)責(zé)以下所有活動(dòng)最終確定新管理平臺(tái)管理政策及制度進(jìn)一步完善和確定總部主要管理流程確定總部對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管理方式及制度制定支持新平臺(tái)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制制定天山與屯河的銷售整合方案明確市場(chǎng)和客戶的劃分與管理確定銷量與品種的管理原則制定新管理平臺(tái)實(shí)施時(shí)間表明確實(shí)施步驟及關(guān)鍵任務(wù)(里程碑)確定時(shí)間/進(jìn)度要求確定可利用的資源挑選高層經(jīng)理/各關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人高管層（根據(jù)新管理平臺(tái)要求重新劃分職責(zé)？）總部各職能部門經(jīng)理，特別是新成立的銷售公司及物資采購(gòu)部天山及屯河總部開(kāi)始實(shí)施工作時(shí)間至關(guān)重要－實(shí)施工作必須盡快開(kāi)始以充分抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)整合的效益天山股份應(yīng)積極準(zhǔn)備實(shí)施新管理平臺(tái)分配實(shí)施工作的有關(guān)職責(zé)時(shí)間至項(xiàng)目下一步的工作全面進(jìn)入“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”的工作形成戰(zhàn)略的初步設(shè)想本周完成在烏昌地區(qū)的實(shí)地訪談后兩周對(duì)其他疆內(nèi)地區(qū)作實(shí)地訪談對(duì)疆外市場(chǎng)作二手資料研究項(xiàng)目下一步的工作全面進(jìn)入“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”的工作項(xiàng)目中期報(bào)告創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)新疆天山水泥股份有限公司

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二OO二年一月二十一日項(xiàng)目中期報(bào)告創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)新疆天山水泥股份有報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)的建議方案實(shí)施新管理平臺(tái)的關(guān)鍵問(wèn)題下一步的工作報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)項(xiàng)目組從三個(gè)方面對(duì)天山的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和設(shè)計(jì)，充分分析和強(qiáng)調(diào)新組織對(duì)支持企業(yè)未來(lái)發(fā)展的必要性和可施行性現(xiàn)狀及需求分析確定組織設(shè)計(jì)基本要素經(jīng)濟(jì)效益分析戰(zhàn)略重組帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益分析對(duì)天山現(xiàn)狀及需求的分析重組的經(jīng)濟(jì)效益的體現(xiàn):沿價(jià)值鏈進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)及整合整合采購(gòu)整合物流提高制造效率銷售整合機(jī)構(gòu)整合及人員精簡(jiǎn)費(fèi)用降低組織設(shè)計(jì)必須與公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求相一致國(guó)內(nèi)外先進(jìn)組織的經(jīng)驗(yàn)和原則組織設(shè)計(jì)包含三個(gè)層次的主要內(nèi)容:總部定位及組織架構(gòu)管理模式-總部職能設(shè)計(jì)主要管理流程現(xiàn)狀分析:發(fā)展思路運(yùn)營(yíng)狀況資源及能力企業(yè)文化需求分析:業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)岣哌\(yùn)營(yíng)效率發(fā)展資源及能力確定組織設(shè)計(jì)的基本要素項(xiàng)目組從三個(gè)方面對(duì)天山的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和設(shè)計(jì)，充分分析和強(qiáng)盡管天山的整體戰(zhàn)略尚未得到最終定義，我們已經(jīng)有了明確的發(fā)展方向作為進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)成本優(yōu)勢(shì)的建立必須基于以下條件提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率充分實(shí)現(xiàn)各子公司間的協(xié)同效應(yīng)因此，要求組織架構(gòu)有以下特點(diǎn)：高度精簡(jiǎn)的職能設(shè)置“扁平式”的管理層次充分整合的組織結(jié)構(gòu)建立成本優(yōu)勢(shì)對(duì)組織的要求發(fā)展方向天山股份的業(yè)務(wù)發(fā)展方向及要求該戰(zhàn)略方向要求在我們?yōu)樘焐竭M(jìn)行組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中貫穿始終，并且是我們?cè)u(píng)估組織方案的基本標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于天山來(lái)說(shuō)，快速增長(zhǎng)就要求實(shí)施積極的外部擴(kuò)張/并購(gòu)兼并異地水泥公司，增加水泥市場(chǎng)份額進(jìn)行垂直整合，進(jìn)入上/下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以控制資源，優(yōu)化成本及尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)因此，現(xiàn)有組織架構(gòu)必須具有靈活性及可復(fù)制性，并為未來(lái)對(duì)新并購(gòu)的企業(yè)/業(yè)務(wù)的有效管理做好充分準(zhǔn)備高速增長(zhǎng)盡管天山的整體戰(zhàn)略尚未得到最終定義，我們已經(jīng)有了明確的發(fā)展方天山的快速發(fā)展可以通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括地域擴(kuò)張和上下游整合水泥混凝土礦產(chǎn)其他相關(guān)行業(yè)烏昌全疆全國(guó)國(guó)外對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向的考慮首先體現(xiàn)為“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”的問(wèn)題從地域上來(lái)看，天山的發(fā)展戰(zhàn)略必要是以烏昌地區(qū)為根本，輻射全疆，在條件成熟的時(shí)候要擴(kuò)張到全國(guó)其他省市的市場(chǎng)從價(jià)值鏈上下端整合的可能性來(lái)看，目前可以考慮如何在烏昌和已經(jīng)建立分廠地區(qū)對(duì)上游的石灰石礦、煤礦以及下游的混凝土行業(yè)進(jìn)行整合戰(zhàn)略方向矩陣天山的快速發(fā)展可以通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括地域擴(kuò)張和上下游整合水為了實(shí)現(xiàn)水泥行業(yè)的地域擴(kuò)張，天山可能的戰(zhàn)略是不斷并購(gòu)疆內(nèi)其他的水泥公司，鞏固其最強(qiáng)的水泥供應(yīng)商的地位天山股份在疆內(nèi)主要水泥市場(chǎng)的市場(chǎng)份額（1）（2001年）天山市場(chǎng)份額若天山獲取新疆市場(chǎng)70%占有率，需要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)市場(chǎng)份額的大幅增長(zhǎng)只有通過(guò)不斷的并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)份額注：1.市場(chǎng)總量使用2001年1月－11月數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額中包括屯河托管廠數(shù)據(jù)2.屯河參股伊犁重要水泥生產(chǎn)廠屯河伊犁和伊犁南崗，但是未納入會(huì)計(jì)報(bào)表3.假設(shè)新疆水泥市場(chǎng)從2000年到2006年以行業(yè)管理辦公室預(yù)測(cè)的11.9%的速度穩(wěn)定發(fā)展資料來(lái)源:自治區(qū)經(jīng)貿(mào)委建材行業(yè)管理辦公室,公司銷售數(shù)據(jù)，科爾尼分析49%14%12%7%7%6%5%烏昌阿克蘇/和田塔城/石河子/阿勒泰巴州吐哈喀什/克州伊犁/博州（2）（3）全部=100%年復(fù)合增長(zhǎng)率=30.5%示意為了實(shí)現(xiàn)水泥行業(yè)的地域擴(kuò)張，天山可能的戰(zhàn)略是不斷并購(gòu)疆內(nèi)其他天山未來(lái)擴(kuò)張的另一種選擇是向水泥的下游整合，進(jìn)入商品混凝土行業(yè)從國(guó)際慣例來(lái)看，水泥生產(chǎn)商進(jìn)入下游的商品混凝土行業(yè)是價(jià)值鏈的自然延伸烏昌地區(qū)的商品混凝土行業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，行業(yè)平均利潤(rùn)穩(wěn)定在15％左右周邊地區(qū)商品混凝土行業(yè)剛剛進(jìn)入起步期，正在蓬勃發(fā)展隨著建筑業(yè)越來(lái)越多的使用商品混凝土，水泥生產(chǎn)商的原有客戶漸漸轉(zhuǎn)向攪拌站。如果延伸到攪拌站，可以自然利用原有客戶資源天山是否進(jìn)入混凝土行業(yè)？在競(jìng)爭(zhēng)激烈地區(qū)，如烏昌地區(qū)，有可能通過(guò)收購(gòu)或控股現(xiàn)有攪拌站的形式快速進(jìn)入市場(chǎng)在疆內(nèi)新興發(fā)展地區(qū)以及有潛力地區(qū)，可以考慮新建攪拌站，啟動(dòng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)可能的方式天山未來(lái)擴(kuò)張的另一種選擇是向水泥的下游整合，進(jìn)入商品混凝土行如果向上游的石灰石資源進(jìn)行整合，則存在三種可能方式三種方式取得開(kāi)采權(quán)買斷現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟特征向國(guó)土資源廳申請(qǐng)開(kāi)采執(zhí)照,獲取開(kāi)采許可證可以通過(guò)自行開(kāi)采或者外包的形勢(shì)進(jìn)行開(kāi)采選擇現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況較好的石灰石礦,買斷其開(kāi)采執(zhí)照以自行管理或外包的性質(zhì)持續(xù)開(kāi)采與現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合同性質(zhì)確定長(zhǎng)期供貨關(guān)系，獲取優(yōu)惠供應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以迅速占領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)的有戰(zhàn)略意義的石灰石礦防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入該礦區(qū)在市場(chǎng)需求旺盛時(shí)保證供應(yīng)以成本價(jià)獲得石灰石資源沒(méi)有資產(chǎn)關(guān)系，沒(méi)有現(xiàn)金壓力使用年合同或長(zhǎng)期合同的模式可以獲得低于市場(chǎng)的價(jià)格劣勢(shì)高品位，距離市場(chǎng)近，易于開(kāi)采，易于運(yùn)輸?shù)氖沂V大多己經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他開(kāi)采者占用，其他礦山綜合開(kāi)采費(fèi)用高買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)對(duì)現(xiàn)金流造成壓力關(guān)系松散，對(duì)供應(yīng)商控制力度弱供應(yīng)商有可能在旺季時(shí)要求解除聯(lián)盟關(guān)系或提價(jià)每年需要進(jìn)行價(jià)格談判，談判成本較前兩種模式高如果向上游的石灰石資源進(jìn)行整合，則存在三種可能方式三種方式取同時(shí)，在建立成本優(yōu)勢(shì)方面，天山必須充分發(fā)揮集團(tuán)在每一地區(qū)分子公司的作用，發(fā)揮協(xié)同效益和進(jìn)行精益管理研究開(kāi)發(fā)原物料采購(gòu)物流生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷銷售服務(wù)客戶群集團(tuán)主要作用是優(yōu)化調(diào)配資源，支持各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作，充分使企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效益，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)兼并收購(gòu)性擴(kuò)張。協(xié)同效益的最大發(fā)揮反映在研發(fā)和產(chǎn)品工藝改進(jìn)及質(zhì)量檢控方面大宗綜合物資的集約/戰(zhàn)略采購(gòu)和物流品牌和企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略和支持客戶滿意度的測(cè)評(píng)和管理協(xié)調(diào)客戶信息反饋，加快產(chǎn)品價(jià)值鏈周期管理各地區(qū)和業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)主要任務(wù)是緊緊貼近市場(chǎng)，充分抓住客戶和滿足客戶需要，保存和爭(zhēng)取客戶，增強(qiáng)重點(diǎn)客戶管理和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力，爭(zhēng)搶和控制市場(chǎng)份額。同時(shí)真正練好內(nèi)功，建立和保持低成本運(yùn)作，通過(guò)運(yùn)營(yíng)改進(jìn)和生產(chǎn)管理整合來(lái)完成。整合和業(yè)務(wù)提升舉措包括整合優(yōu)化本地區(qū)采購(gòu)和物流，實(shí)行集約和戰(zhàn)略采購(gòu)整合優(yōu)化本地區(qū)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本利用率比組織完成銷售任務(wù)，保持和擴(kuò)大客戶群，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額和提高產(chǎn)品銷售利潤(rùn)率提供銷售和技術(shù)服務(wù)，異化競(jìng)爭(zhēng)，獲取高價(jià)值同時(shí)，在建立成本優(yōu)勢(shì)方面，天山必須充分發(fā)揮集團(tuán)在每一地區(qū)分子前期的項(xiàng)目工作和內(nèi)部溝通已將組織結(jié)構(gòu)方案篩選為三個(gè)，方案A是矩陣式管理的區(qū)域性利潤(rùn)中心與現(xiàn)狀的主要差異：以區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤(rùn)中心總部通過(guò)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控各利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)管理加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷功能財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)和技術(shù)管理對(duì)下屬各利潤(rùn)中心實(shí)行矩陣式管理實(shí)行矩陣式管理的部門公司董事長(zhǎng)兼CEO企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部物資采購(gòu)部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科天山屯河公司(總經(jīng)理)巴州公司(總經(jīng)理)戰(zhàn)略規(guī)劃部前期的項(xiàng)目工作和內(nèi)部溝通已將組織結(jié)構(gòu)方案篩選為三個(gè)，方案A是方案B是以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心

與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購(gòu)的大宗物資在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)和人力資源由總部實(shí)行矩陣式管理加強(qiáng)總部?jī)?nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)中心功能實(shí)行矩陣式管理的部門公司董事長(zhǎng)兼CEO企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部銷售公司天山公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科巴州公司(總經(jīng)理)屯河公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科財(cái)務(wù)科物資科物資采購(gòu)部方案B是以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心

與現(xiàn)狀的主要差異：方案C是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，加強(qiáng)總部關(guān)鍵職能公司董事長(zhǎng)兼CEO市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計(jì)部其他公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科天山公司(總經(jīng)理)屯河公司(總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部的主要職能得到加強(qiáng):市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)天山屯河的銷售及開(kāi)發(fā)天山股份整體營(yíng)銷策略財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和資金管理功能加強(qiáng)建立和加強(qiáng)審計(jì)功能銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財(cái)務(wù)科企業(yè)管理部方案C是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，加強(qiáng)總部關(guān)鍵職能公司董事長(zhǎng)兼CEO市場(chǎng)這三個(gè)方案在組織結(jié)構(gòu)上具有共同點(diǎn)和不同點(diǎn)方案A方案B方案C相同點(diǎn)總部定位于經(jīng)營(yíng)型，管理功能得到加強(qiáng)對(duì)烏昌地區(qū)以外的子公司建立區(qū)域性利潤(rùn)中心進(jìn)行管理不同點(diǎn)以包括烏昌地區(qū)在內(nèi)的各區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)和技術(shù)管理對(duì)下屬各利潤(rùn)中心實(shí)行矩陣式管理公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購(gòu)的大宗物資在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥為相互獨(dú)立的利潤(rùn)中心，由總部市場(chǎng)部對(duì)銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)總部主要在財(cái)務(wù)控制和內(nèi)部審計(jì)方面加強(qiáng)對(duì)所有下屬利潤(rùn)中心的管理特質(zhì)全面的矩陣管理的事業(yè)部烏昌地區(qū)以外，實(shí)行矩陣管理的事業(yè)部方案A的過(guò)渡形式現(xiàn)狀，只是加強(qiáng)了總部職能這三個(gè)方案在組織結(jié)構(gòu)上具有共同點(diǎn)和不同點(diǎn)方案A方案B方案C相進(jìn)一步比較方案的重點(diǎn)是要回答以下三個(gè)主要問(wèn)題實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)關(guān)鍵問(wèn)題：哪一個(gè)方案最適應(yīng)高成長(zhǎng)的戰(zhàn)略需要？建立成本優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵問(wèn)題：哪一個(gè)方案最支持保證低成本的戰(zhàn)略？降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵問(wèn)題：哪一個(gè)方案易于實(shí)施且風(fēng)險(xiǎn)較低？進(jìn)一步比較方案的重點(diǎn)是要回答以下三個(gè)主要問(wèn)題實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)建立方案A方案B方案CX公司在烏昌地區(qū)X公司成為成本中心生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)由總部直接管理X公司是獨(dú)立的利潤(rùn)中心總部主要起到協(xié)調(diào)作用X公司在烏昌地區(qū)以外，但是該地區(qū)有天山股份事業(yè)部X公司歸入當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心，成為成本中心X公司在烏昌地區(qū)以外,該地區(qū)沒(méi)有天山股份的事業(yè)部以X公司為基礎(chǔ)，成立新的事業(yè)部，作為區(qū)域性利潤(rùn)中心在獲取企業(yè)未來(lái)快速增長(zhǎng)方面，三個(gè)方案在新水泥企業(yè)收購(gòu)方面結(jié)果有所不同，但均強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)下的整合和運(yùn)作并購(gòu)X公司以后對(duì)天山股份組織架構(gòu)的影響方案A方案B方案CX公司在烏昌地區(qū)X公司成為成本中心X公司是在未來(lái)戰(zhàn)略如果進(jìn)入上下游業(yè)務(wù)時(shí)，新組織架構(gòu)也必須為適應(yīng)這一發(fā)展做好準(zhǔn)備石灰石礦/煤礦混凝土主要考慮因素獲取戰(zhàn)略和/或低廉的礦產(chǎn)資源更好協(xié)調(diào)主要原材料供應(yīng)和水泥生產(chǎn)需求和物流關(guān)系但可能占用資金和管理層精力，造成效率低下主要考慮因素獲取高附加值直接進(jìn)入下游獲取直接客戶群但進(jìn)入下游同其它水泥客戶可能產(chǎn)生對(duì)抗水泥在未來(lái)戰(zhàn)略如果進(jìn)入上下游業(yè)務(wù)時(shí)，新組織架構(gòu)也必須為適應(yīng)這一發(fā)如果進(jìn)入混凝土業(yè)務(wù)，可將其作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心新建、并購(gòu)、控股攪拌站Y對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響方案A方案B方案CY站在烏昌地區(qū)

作為一個(gè)利潤(rùn)中心，通過(guò)天山屯河公司的銷售公司進(jìn)行銷售作為一個(gè)利潤(rùn)中心，由總部的銷售公司統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)銷售作為天山公司和屯河公司以外的利潤(rùn)中心Y站在烏昌地區(qū)以外作為當(dāng)?shù)胤止镜囊粋€(gè)業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，由當(dāng)?shù)劁N售公司實(shí)現(xiàn)銷售當(dāng)攪拌站的數(shù)量和規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，公司可以將所有攪拌站從各分公司單立出來(lái)，作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，由公司的混凝土業(yè)務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)一的矩陣式管理初期長(zhǎng)期如果進(jìn)入混凝土業(yè)務(wù)，可將其作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心新建、并購(gòu)、控股如果向上游的煤礦資源進(jìn)行整合，存在三種方式三種方式取得開(kāi)采權(quán)買斷現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟特征向國(guó)土資源廳申請(qǐng)開(kāi)采執(zhí)照,獲取生產(chǎn)許可證可以通過(guò)自行開(kāi)采或者外包的形勢(shì)進(jìn)行開(kāi)采選擇現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)狀況較好的煤礦,買斷其開(kāi)采執(zhí)照以自行管理或外包的形式持續(xù)開(kāi)采與現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合同性質(zhì)確定長(zhǎng)期供貨關(guān)系，獲取優(yōu)惠供應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以迅速占領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)的有戰(zhàn)略意義的煤礦在市場(chǎng)需求旺盛時(shí)保證供應(yīng)以成本價(jià)獲得煤資源沒(méi)有資產(chǎn)關(guān)系，沒(méi)有現(xiàn)金壓力使用年合同或長(zhǎng)期合同的模式可以獲得低于市場(chǎng)的價(jià)格劣勢(shì)執(zhí)照和生產(chǎn)許可證申請(qǐng)較為困難如果采用機(jī)采的模式,初期需要大量固定投資:對(duì)現(xiàn)金流壓力大煤價(jià)未必低于市價(jià)如果采用粗放開(kāi)采的模式:浪費(fèi)資源對(duì)保證安全的要求較高買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)對(duì)現(xiàn)金流造成壓力機(jī)采煤礦成本高，粗放開(kāi)采安全沒(méi)有保證關(guān)系松散，對(duì)供應(yīng)商控制力度弱供應(yīng)商有可能在旺季時(shí)要求解除聯(lián)盟關(guān)系或提價(jià)每年需要進(jìn)行價(jià)格談判，談判成本較前兩種模式高如果向上游的煤礦資源進(jìn)行整合，存在三種方式三種方式取得開(kāi)采權(quán)不同的煤礦整合方式要求不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接口取得開(kāi)采權(quán)建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的總部和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系若開(kāi)采外包，可以由物質(zhì)采購(gòu)部直接管理若自采，礦長(zhǎng)向主管生產(chǎn)的副總裁或當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心的總經(jīng)理匯報(bào)烏昌地區(qū)之外，無(wú)論方案A、B、C，礦長(zhǎng)向當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心總（副）經(jīng)理匯報(bào)烏昌地區(qū)，方案A：礦長(zhǎng)向?yàn)醪麧?rùn)中心總（副）經(jīng)理匯報(bào)方案B：礦長(zhǎng)向主管生產(chǎn)的副總裁匯報(bào)方案C：礦長(zhǎng)向天山或屯河的總（副）經(jīng)理匯報(bào)買斷現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合同買賣關(guān)系由物資采購(gòu)科管理聯(lián)盟關(guān)系和價(jià)格由下屬分廠的物資科負(fù)責(zé)具體交易無(wú)論方案A、B、C，用同一方式管理整合煤礦資源的主要目的是減省成本，而不是作為一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，煤礦基本上是一個(gè)成本中心對(duì)于水泥行業(yè)來(lái)說(shuō)，煤礦業(yè)是相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)行業(yè)。因此，從長(zhǎng)期來(lái)看，有可能將煤礦作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元不同的煤礦整合方式要求不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接類似于對(duì)煤礦的整合方式，不同的石灰石礦整合方式也需用不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接口取得開(kāi)采權(quán)建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的總部或當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系若開(kāi)采外包，可以由物質(zhì)采購(gòu)部直接管理若自采，礦長(zhǎng)向主管生產(chǎn)的副總裁或當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心的總經(jīng)理匯報(bào)烏昌地區(qū)之外，無(wú)論方案A、B、C，礦長(zhǎng)向當(dāng)?shù)乩麧?rùn)中心總（副）經(jīng)理匯報(bào)烏昌地區(qū)，方案A：礦長(zhǎng)向?yàn)醪麧?rùn)中心總（副）經(jīng)理匯報(bào)方案B：礦長(zhǎng)向主管生產(chǎn)的副總裁匯報(bào)方案C：礦長(zhǎng)向天山或屯河的總（副）經(jīng)理匯報(bào)買斷現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合同買賣關(guān)系由物資采購(gòu)部管理聯(lián)盟關(guān)系和價(jià)格由下屬分廠的物資科負(fù)責(zé)具體交易無(wú)論方案A、B、C，用同一方式管理石灰石是水泥生產(chǎn)過(guò)程中最主要的原材料。天山股份向上游整合石灰石資源的主要目的是減省成本，而不是作為一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。石灰石礦應(yīng)當(dāng)一直作為一個(gè)成本中心類似于對(duì)煤礦的整合方式，不同的石灰石礦整合方式也需用不同的管為適應(yīng)天山未來(lái)的高速成長(zhǎng)，需要采取可以獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)公司董事長(zhǎng)兼CEO企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心物資采購(gòu)部市場(chǎng)營(yíng)銷部其他業(yè)務(wù)總裁及副總裁審計(jì)部總裁辦公室上海其他北京新疆青海廣東其他上海新疆北京水泥業(yè)務(wù)混凝土業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部天山股份2006年滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)示意銷售公司石灰石礦煤礦水泥廠業(yè)務(wù)單元為適應(yīng)天山未來(lái)的高速成長(zhǎng)，需要采取可以獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)事業(yè)部為利潤(rùn)中心在發(fā)展戰(zhàn)略、投資項(xiàng)目、高級(jí)管理人員任命和資金方面受公司總部管理總部在營(yíng)銷策略、人員培訓(xùn)和生產(chǎn)技術(shù)方面對(duì)事業(yè)部提供支持總部通過(guò)審計(jì)部對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)控以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部，應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求示意礦山財(cái)務(wù)科企管科物資科水泥生產(chǎn)廠某地區(qū)水泥事業(yè)部熟料生產(chǎn)廠銷售公司總經(jīng)辦未來(lái)事業(yè)部結(jié)構(gòu)成本中心以石灰石資源決定熟料生產(chǎn)基地的地理位置以市場(chǎng)決定水泥生產(chǎn)基地的地理位置對(duì)自有開(kāi)采權(quán)礦山的管理事業(yè)部為利潤(rùn)中心以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部，應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求盡管各方案都可以滿足未來(lái)快速成長(zhǎng)戰(zhàn)略的需要，但適應(yīng)性略有不同適應(yīng)性比較（以水泥為例）方案A對(duì)新公司的加入適應(yīng)性最強(qiáng)，體現(xiàn)在：若新公司屬于已有利潤(rùn)中心區(qū)域，新公司納入該利潤(rùn)中心，對(duì)總部高管層和職能部門工作量無(wú)大影響，可同時(shí)在各地區(qū)發(fā)展新公司方案B對(duì)新公司的加入適應(yīng)性比方案A要弱，體現(xiàn)在：在烏昌地區(qū)之外，情況與方案A相同在烏昌地區(qū)，新公司的加入直接增加總部高管層的工作量，將影響總體發(fā)展速度方案C對(duì)新公司的加入適應(yīng)性與方案B類似，體現(xiàn)在：在烏昌地區(qū)之外，情況與方案A、B相同在烏昌地區(qū)，新公司也成為獨(dú)立利潤(rùn)中心，對(duì)總部的協(xié)調(diào)能力要求更高盡管各方案都可以滿足未來(lái)快速成長(zhǎng)戰(zhàn)略的需要，但適應(yīng)性略有不同在低成本運(yùn)作方面，低成本在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)源于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管理改革和全面整合所實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益改進(jìn)措施實(shí)現(xiàn)效益總額（人民幣萬(wàn)元）方案A方案B方案C運(yùn)營(yíng)降低煤耗36降低電耗133提高運(yùn)轉(zhuǎn)率348熟料配比244客戶/品種優(yōu)化113旺季價(jià)格調(diào)整300共同客戶統(tǒng)一價(jià)格345降低財(cái)務(wù)費(fèi)用82原材料采購(gòu)450備品配件采購(gòu)709原物料運(yùn)輸785水泥成品運(yùn)輸673組織人員精簡(jiǎn)267降低銷售費(fèi)用67注:（1）效益總額包括整合及非整合效益（2）由于采購(gòu)費(fèi)用占總成本比例極低(低于0.5%)，在計(jì)算組織整合帶來(lái)的效益時(shí)忽略不計(jì)全部實(shí)現(xiàn)效益部分實(shí)現(xiàn)效益無(wú)法實(shí)現(xiàn)效益

在低成本運(yùn)作方面，低成本在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)源于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管由于整合程度的不同，三個(gè)方案最終所能實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部效益不同采購(gòu)制造物流銷售人員（1）費(fèi)用效益改進(jìn)領(lǐng)域?qū)Χ惽笆找?EBT)的總體影響(增加)4,553(單位：人民幣萬(wàn)元）4,4811,416方案A方案B方案C1,1597611,45884126767194671047214261632.40注：(1)僅包括股份公司總部及二級(jí)公司總部人員1,1597611,458841由于整合程度的不同，三個(gè)方案最終所能實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部效益不同采購(gòu)制市場(chǎng)份額的提高銷售整合能帶來(lái)銷售額的增長(zhǎng)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升，天山在巴州銷售的經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)成功案例注：1.從建材行業(yè)管理辦公室達(dá)到巴州地區(qū)2001年1－11月銷量為53萬(wàn)噸，鑒于2000年銷量為59萬(wàn)噸，假設(shè)2001年全年銷量為60萬(wàn)噸2由于2000年塔里木公司銷售收入數(shù)據(jù)缺失，假設(shè)為該地區(qū)較高平均價(jià)262元每噸和靜巴州塔里木68％銷售收入的增加（人民幣億元）上漲31％2000(2)

(整合前)2001(整合后）100%=59萬(wàn)噸100%=60萬(wàn)噸(1)2001(整合后）2000(整合前)上漲6％巴州公司價(jià)格的提升（以32.5為例，人民幣元）2000(整合前)2001(整合后）上漲13.5％市場(chǎng)份額的提高銷售整合能帶來(lái)銷售額的增長(zhǎng)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升，因此，我們建議天山和屯河銷售進(jìn)行全面整合，以獲取更大的受益和市場(chǎng)份額更有保障和靈活的供貨能力優(yōu)化品種管理提供全面和多樣化的產(chǎn)品更一體化和強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍更有針對(duì)性和全面的客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶服務(wù)接口增強(qiáng)獲取現(xiàn)有關(guān)鍵大客戶的需求量的能力加強(qiáng)開(kāi)發(fā)新客戶的力度競(jìng)爭(zhēng)力提高的因素假設(shè)整合使市場(chǎng)份額在兩年內(nèi)上漲5個(gè)百分點(diǎn)如果市場(chǎng)總量保持不變，銷售額將在兩年內(nèi)增長(zhǎng)10%(單位：人民幣億元）注:僅指烏昌地區(qū)市場(chǎng)，銷售額為銷售凈收入因此，我們建議天山和屯河銷售進(jìn)行全面整合，以獲取更大的受益和綜上所述，方案A和B將產(chǎn)生明顯優(yōu)于方案C的效益方案A未來(lái)三年EBT現(xiàn)值總額4.93.9方案B方案C2002200320044.61.471.771.961.631.961.411.481.48未來(lái)三年稅前收益(EBT)比較單位:人民幣億元注:(1)不考慮市場(chǎng)總規(guī)模增長(zhǎng)(2)由于方案A實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較高，因此假設(shè)其效益在前兩年僅實(shí)現(xiàn)90％(3)以天山股份至2001年11月底止財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)(4)計(jì)算現(xiàn)值時(shí)，假設(shè)貼現(xiàn)率為6％1.96200220032004200220032004綜上所述，方案A和B將產(chǎn)生明顯優(yōu)于方案C的效益方案A未來(lái)三年若延遲天山和屯河的全面整合將減緩對(duì)協(xié)同效益的獲取方案A方案B方案C未來(lái)三年EBT現(xiàn)值總額4.614.923.854.554.883.854.194.473.852002年2月實(shí)施整合2002年4月實(shí)施整合2002年10月實(shí)施整合整合的效益當(dāng)年即可實(shí)現(xiàn)50％，并在兩年內(nèi)全部實(shí)現(xiàn)整合的效益當(dāng)年將推遲實(shí)現(xiàn)，即僅實(shí)現(xiàn)30％－40％，其余在第二年實(shí)現(xiàn)由于錯(cuò)過(guò)銷售旺季，整合的效益當(dāng)年將難以實(shí)現(xiàn)，需推遲一年至第三年方全部實(shí)現(xiàn)若延遲天山和屯河的全面整合將減緩對(duì)協(xié)同效益的獲取方案A方案B最后，在實(shí)施可行性方面，鑒于要求的不同，方案A的難度最大方案實(shí)施難度方案A：矩陣式管理的區(qū)域利潤(rùn)中心實(shí)施難度最大，風(fēng)險(xiǎn)較高：天山屯河占整體收益的比例較高，如改組進(jìn)展不順，對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)影響較大總部對(duì)天山及屯河的全面整合控制力度不足對(duì)人員素質(zhì)要求較高：下屬各利潤(rùn)中心管理層需有全面獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力方案B：以天山屯河為核心的區(qū)域利潤(rùn)中心實(shí)施難度中等，風(fēng)險(xiǎn)比方案A小：總部高管層直接控制天山和屯河的全面整合對(duì)人員素質(zhì)要求與方案A類似：下屬各利潤(rùn)中心管理層需有全面獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力方案C：現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最?。号c現(xiàn)狀接近，天山和屯河日常經(jīng)營(yíng)無(wú)大變化最后，在實(shí)施可行性方面，鑒于要求的不同，方案A的難度最大方案綜上分析，我們建議采取方案B作為目前新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施難度低高低高對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略增長(zhǎng)的支持程度注: (1)圓圈的大小及其中數(shù)字表示估算的天山股份未來(lái)三年稅前凈收益現(xiàn)值 (2)數(shù)字單位為人民幣億元3.94.94.6三種組織架構(gòu)方案的綜合評(píng)估方案C方案B方案A綜上分析，我們建議采取方案B作為目前新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施難度低高…而把方案A作為未來(lái)的發(fā)展方向企業(yè)成長(zhǎng)與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展的不同階段示意當(dāng)烏昌地區(qū)整合基本完成，其業(yè)務(wù)占全公司50%以下時(shí)，總部應(yīng)逐步脫離對(duì)運(yùn)營(yíng)的直接管理，即從方案B向方案A轉(zhuǎn)型起步期增長(zhǎng)期成熟期平穩(wěn)期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以經(jīng)營(yíng)管理主導(dǎo)，CEO集權(quán)的團(tuán)隊(duì)管理權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制天山的組織現(xiàn)狀建議的當(dāng)前天山組織單位天山組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)定位方案B方案A…而把方案A作為未來(lái)的發(fā)展方向企業(yè)成長(zhǎng)與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)的建議方案實(shí)施新管理平臺(tái)的關(guān)鍵問(wèn)題下一步的工作報(bào)告內(nèi)容管理平臺(tái)根據(jù)現(xiàn)狀，實(shí)施新管理平臺(tái)應(yīng)特別關(guān)注以下三個(gè)問(wèn)題天山和屯河的銷售整合總部對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)管理支持新管理平臺(tái)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制直接影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)客戶服務(wù)總部對(duì)下屬公司監(jiān)管的最重要渠道之一保障組織重組成功的必要條件根據(jù)現(xiàn)狀，實(shí)施新管理平臺(tái)應(yīng)特別關(guān)注以下三個(gè)問(wèn)題天山和屯河的銷天山和屯河的銷售整合實(shí)施方案首先需明確客戶和市場(chǎng)的劃分和管理客戶重新劃分原則注重對(duì)關(guān)鍵客戶的服務(wù)和管理優(yōu)化市場(chǎng)區(qū)域管理，體現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)從天山和屯河總體利益出發(fā)天山的客戶屯河的客戶客戶名單ABC。。。XY關(guān)鍵客戶其他客戶第一步：定義和劃分關(guān)鍵客戶和非關(guān)鍵客戶第二步：按客戶和地域劃分銷售科關(guān)鍵客戶由一個(gè)專門銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)；每個(gè)客戶由二人管理，他們可以是目前在天山和屯河負(fù)責(zé)此客戶的銷售人員負(fù)責(zé)關(guān)鍵客戶的銷售科需開(kāi)發(fā)目前非客戶的其他水泥大戶非關(guān)鍵客戶按地域劃分成合理的片區(qū)，歸入各銷售科天山和屯河的銷售整合實(shí)施方案首先需明確客戶和市場(chǎng)的劃分和管理其次，需明確銷量和品種在天山和屯河之間平衡的基本原則運(yùn)營(yíng)改進(jìn)將從低成本的角度建議各分廠適合生產(chǎn)哪些品種客戶就近供應(yīng)客戶的偏好（若其偏好與前兩項(xiàng)原則相悖，應(yīng)逐步引導(dǎo)轉(zhuǎn)變其偏好）以天山和屯河總體利潤(rùn)和銷量為目標(biāo)基本原則機(jī)制保障對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理或科長(zhǎng)以上級(jí)別人員的業(yè)績(jī)考核按天山和屯河總體利潤(rùn)和銷量指標(biāo)設(shè)定機(jī)構(gòu)保障在銷售公司內(nèi)需設(shè)立總管日常發(fā)貨的調(diào)度中心，負(fù)責(zé)實(shí)際操作中銷量和品種的平衡IT保障最優(yōu)化的品