如何做一名出色的主管課件

如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管1主管三大角色（一）信息溝通角色及時將上級指令傳達到焉級，變?yōu)椴繉俚男袆?。迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管三大角色（一）信息溝通角色2主管三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。主管三大角色（二）人際關(guān)系角色3主管三大角色（三）決策者的角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實施中的問題。幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。主管三大角色（三）決策者的角色4主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障5法約爾：管理的5項基本職能計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)指導(dǎo)——通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標(biāo)協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標(biāo)控制——通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進行必的調(diào)整與控制法約爾：管理的5項基本職能計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序6主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認(rèn)為對人管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作7管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才依靠努力依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少時間做具體業(yè)務(wù)工作對技術(shù)性強職業(yè)對管理職業(yè)有認(rèn)同感管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才8主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格測定：認(rèn)知處自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效盧因的行為模式：B=f(PE)P——個體變量，個體牲；氣質(zhì)，性格、興趣、能力E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格測定：認(rèn)知處自己的行為傾向，行為特征，9工作風(fēng)格與自我管理認(rèn)知管理，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。認(rèn)識本與他人的工作風(fēng)格， 便相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合作崗位。便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理認(rèn)知管理，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)10時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合作目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理——備忘錄型11第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象12案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4象限為急迫；2、3象限為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分二，1、2象限13案例分析第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將4個象限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。案例分析第四步問題與措施1415項浪費時間主要因素控制1.電話打擾2.不速之客，順便來訪3.信息資料不全4.缺乏自我約束5.不善于拒絕計劃1.試圖完成過多的工作或切實際的時間預(yù)算2.”消防救火“式或”危機型“管理3.沒目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃4.擱置未完成任務(wù)信息傳遞1.頻繁的會議2.信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1.混淆職責(zé)與職權(quán)2.辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)人力015項浪費時間主要因素控制信息傳遞15怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計劃控制過程明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全16怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題及時處理，不要拖延及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出17案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維18時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理:當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇?？窟h(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)文化、員發(fā)展超越時空：展望未來，可持續(xù)發(fā)展系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小19案例分析第七步有效運用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表20時間管理的具體方法（一）此事花多時間取決于該項工作的重要性

該項工作何時完工取決于該項工作急迫性管理今天的時間運用第4代時間管理，4象限管理法

管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法

總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施運用時間管理表記錄你的時間、計算你的時間、平衡你的時間、分配你時間時間管理的具體方法（一）此事花多時間取決于該項工作的重要性21時間管理的具體方法（二）集中時間，解決第二象限的重要事項善于運用零星時間，增加時間利用效率系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間以人本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）集中時間，解決第二象限的重要事項22目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：為主次、可控的、有效產(chǎn)高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管23目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求24目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績效不斷發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容25企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定26目標(biāo)管理特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1.長目標(biāo)與短目標(biāo)，大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持2.目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)二、MBO強調(diào)員參與鼓勵員參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1.部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)2.可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法27目標(biāo)管理特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1.任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2.小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強調(diào)結(jié)果1.對管理者考核的是其結(jié)果（或成果），而不是活動本身。2.MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3.結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標(biāo)管理特點二三、MBO強調(diào)團隊合作28目標(biāo)管理特點三五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用1.管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2.MBO強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理特點三五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用29工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)重點分析在什么條件下才能達成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標(biāo)重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)30目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測量的)Action-oriented(行動導(dǎo)向的)Reqlistic(務(wù)實的)Time-related(有時間表的)目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)31目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1％2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理員培訓(xùn)方面要加大力度32目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非人為人所知具體且可測量付諸文字可以達到經(jīng)過同意確定有時間限制標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非人可以達到33目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)34如何實施目標(biāo)管理（MBO）實施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：1.工作職責(zé)2.關(guān)鍵結(jié)果3.具體標(biāo)準(zhǔn)4.工作目標(biāo)5.行動計劃6.目標(biāo)控制如何實施目標(biāo)管理（MBO）實施MBO是一個從總體到具體的過程35制定計劃工具一一、決策樹形圖樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體行動措施，才能達到預(yù)期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10％，完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。制定計劃工具一一、決策樹形圖36上海分公司2000年銷售目標(biāo)行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題，原因，措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運用甘特圖畫出總進度表確定關(guān)鍵控制點明確責(zé)任人編制支持計劃和預(yù)算計劃正式編寫“目標(biāo)計劃任務(wù)書”上海分公司2000年銷售目標(biāo)行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施37甘特圖（進度表）目標(biāo)名稱任務(wù)1月2月3月4月……12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度甘特圖（進度表）目標(biāo)名稱任務(wù)1月2月3月4月……12月備注138目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果備注123目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果39目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在……時間(在……條件下)，達到…..結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施甘特圖(時間表)責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在……時間(在……條件下)，達到…..結(jié)40績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評估發(fā)展計劃績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評估發(fā)展計劃41教練（Coaching）Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會；透過直接的討論與引導(dǎo)；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點：1.管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)。2.預(yù)先計劃。3.針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。4.直接運用在工作上的。5.目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。教練（Coaching）Coaching指管理者利用工作作為42部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能部屬績效的冰山全貌部屬績效43當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題不知要履行輔導(dǎo)職能直接取代部屬，幫助解決問題缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題不知要履行輔導(dǎo)職能44主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色培訓(xùn)解決問題導(dǎo)師職業(yè)輔導(dǎo)主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色培訓(xùn)45輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟提供技能：強化學(xué)習(xí)發(fā)揚堅持不懈：把握機會塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解46績效伙伴績效伙伴的最終目的最在限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行觀察行為輔導(dǎo)和反饋和結(jié)果績效伙伴績效伙伴的最終目的最在限度地提高部屬的績效。這是一個47計劃性的工作教導(dǎo)確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求擬訂教學(xué)計劃執(zhí)行教導(dǎo)計劃運用教導(dǎo)技巧評估學(xué)習(xí)成效計劃性的工作教導(dǎo)確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求48以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)正式工作教導(dǎo)參加學(xué)習(xí)課程自學(xué)、閱讀向他人學(xué)習(xí)自我評估計劃的實踐收集信息、回顧過去的經(jīng)驗督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)正式工作教導(dǎo)49輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1.職務(wù)說明書2.年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3.部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求50輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃該計劃包括：1.確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2.明確用何種方式展開輔導(dǎo)3.確定輔導(dǎo)日期4.明確所需的資源5.檢查的日期和責(zé)任人6.書寫成正式的輔導(dǎo)計劃輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃51輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式1.正式工作輔導(dǎo)5.總結(jié)過去經(jīng)驗2.參加學(xué)習(xí)課程6.計劃下的實踐3.自學(xué)、閱讀7.督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋4.由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8.自我評價輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃52輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧53輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果重點評估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果54職務(wù)說明書案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務(wù)概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務(wù)說明書案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員55職務(wù)說明書案例（二）崗位責(zé)任：一、用70％的時間于以下的活：1.從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；2.根據(jù)運輸單位貨運單上標(biāo)明的要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；3.協(xié)助送貨人裝車。二、用15％的工作時間干以下的活：1.填寫有關(guān)運貨的各種(如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等)；2.憑借鍵控穿同或理貨單，保存發(fā)記錄；3.打印五花八門的表格和標(biāo)簽；4.把有關(guān)文件整理歸檔。職務(wù)說明書案例（二）崗位責(zé)任：56職務(wù)說明書案例（三）崗位責(zé)任：三、剩余的時間干以下活：1.開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)刂苯油顿Y；2.協(xié)助別人盤點存貨；3.為其他發(fā)貨員或收貨員核查貨品；4.保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理的指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。職務(wù)說明書案例（三）崗位責(zé)任：57職務(wù)說明書案例（四）工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等密切配合、共同工作、裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的接觸。工作設(shè)備：操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。職務(wù)說明書案例（四）工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等密切配合58授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機會對部屬的激勵和信任可提高部屬的責(zé)任心可達到優(yōu)勢互補可使氣氛和諧授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動性59授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)一放就亂，嚴(yán)重失控自作主張多考慮本部門利益政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)60授權(quán)中存在的問題（二）直接控制一統(tǒng)即死，效率不高中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行上有政策，下有對策領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn)一決策風(fēng)險系數(shù)加大難以準(zhǔn)確把握市場授權(quán)中存在的問題（二）直接控制61可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作征集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項目準(zhǔn)備報告可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作62不可授權(quán)工作下達目標(biāo)人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護紀(jì)律和制度不可授權(quán)工作下達目標(biāo)63授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備下達目標(biāo)選擇工作授權(quán)對象下達授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查結(jié)果評估No授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備No64任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。65進度監(jiān)督在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。進度監(jiān)督在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉。66成果評估任務(wù)結(jié)束時，檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們努力。如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不在你的司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。成果評估任務(wù)結(jié)束時，檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適67授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)？這項工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部這項工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我個人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機會。授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)？68授權(quán)練習(xí)（二）這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習(xí)（二）這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？69授權(quán)練習(xí)（三）這項工作到底授權(quán)給誰？該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時間和輔導(dǎo)方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還精力去完成這項工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力若自信不夠，則要給予更多的信任和支持授權(quán)練習(xí)（三）這項工作到底授權(quán)給誰？70有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題發(fā)生型問題改進型問題設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法問題對策（點）

憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決問題原因?qū)Σ撸ň€）

針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決問題建立模式依靠團隊力量對策有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題71問題的類型原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向昨天今天明天發(fā)生型問題設(shè)定型問題改進型問題問題的類型原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向72有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)揮問題確認(rèn)）對照目標(biāo)，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生有效解決問題（二）全面解決問題方式73績效管理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設(shè)計，審議及評估方案——目標(biāo)管理績效管理案例A公司的績效評估74績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先它采用科學(xué)的方法對員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、亞級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。績效評估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的75年終績效評估二大系統(tǒng)年終績效評估獎酬發(fā)展系統(tǒng)系統(tǒng)年終績效評估二大系統(tǒng)年終績效評估76年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評估行為不是評估人獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點發(fā)展將來77年終評估的項目績效態(tài)度技能年終評估的項目績效78績效評估的意義保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實施獎酬的依據(jù)合理進行人員調(diào)整評估滿足員工需要評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績效評估的意義保證招聘到合適的員工79績效評估中4種員工類型高(工作表現(xiàn))安分型貢獻型12

墮落型沖鋒型34低低高(工作貢獻)績效評估中4種員工類型高(工作表現(xiàn))低高(工作貢獻)80員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)出現(xiàn)大量違紀(jì)與不滿情緒出現(xiàn)效率低、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效益低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標(biāo)準(zhǔn)員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)81激勵理論人的行為的基本活動過程：內(nèi)剌激需要動機行為目標(biāo)外激勵理論人的行為的基本活動過程：82需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一激勵，二是保健1.激勵因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策—監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感需要理論馬斯洛需求層次理論：83期望理論個的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價乘以期望值左右員工潛力的發(fā)揮期望理論個的期望可以激發(fā)出個人向上的力量84X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出二種對立的人性假設(shè)觀點：X理論一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全 Y理論人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任人們能夠自我指揮和自我控制人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力。X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出二種對立的人性假設(shè)觀點85管理者影響的二種結(jié)果積極的結(jié)果贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵、……消極結(jié)果缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平、……管理者影響的二種結(jié)果積極的結(jié)果86鼓勵的金字塔模型價值型責(zé)任型激勵畏懼型激勵鼓勵的金字塔模型價值型87練習(xí)三：激勵機制模型員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，撲克到自己的價值，目標(biāo)一致，自管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參予、授權(quán)、給予信任、講明工作意義，支持，給予承諾，讓部屬制定計劃，上級認(rèn)可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度、末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制，黃警告，限期整改價值型責(zé)任型激勵畏懼型激勵練習(xí)三：激勵機制模型員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化88西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵、發(fā)揮人的潛能，就是一個成功重點。個人激勵、團隊激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量團隊激勵：注意培養(yǎng)團隊意識和合作精神.團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。.培養(yǎng)團隊意識：強化培訓(xùn)，樹立員工團隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工、注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念。運用企業(yè)精神：公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)。注重培訓(xùn)楊森人意志。西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵、發(fā)揮人的潛能89主管必須建立溝通管道1.你的部屬2.你的上司3.其他部門4.外部機構(gòu)主管必須建立溝通管道1.你的部屬90Jahair窗口

我知我不知你知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式應(yīng)是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？公開區(qū)盲區(qū)隱藏區(qū)求知區(qū)Jahair窗口91溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）部屬溝通行為支持------盡現(xiàn)尤其在級弱項處予以支持執(zhí)行指令-----承諾、聆、詢問、響應(yīng)了解部屬情況---定期工作匯報，自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂------理解上級、敢挑重?fù)?dān)、提出建議提供信息---------及時給予反饋、工作匯報、溝通信息溝通練習(xí)一：怎樣與上級溝通上級需要（部屬）92溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）上級的溝通行為關(guān)心-----------主動詢問、問候、了解需求與困難支持-----------幫助解決問題，給予認(rèn)可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)-----------誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解-----------傾聽、讓部屬傾述重視-----------授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示-----清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全的溝通渠道及時的反饋---定期給部屬工作上反饋給予協(xié)調(diào)-----溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）93溝通練習(xí)三：怎樣與同級溝通同級需要溝通行為尊重----------多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作----------主動提供信息，溝通本部屬情況幫助----------給予支持理解----------寬容、豁達溝通練習(xí)三：怎樣與同級溝通同級需要94練習(xí)：溝通的三種自心理狀態(tài)運用PAC問題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色對壘角色扮演售票小姐乘客甲乘客乙甲：小姐，我初到此，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車，綹站下車，再換7路車過了3站下車。再往前走到第二個十字路口右拐，再走100米即可。甲：如果乘出租車怎么走才能節(jié)約時間呢？小姐：乘出租車可走一號過江遂道……乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說愛？如果是，則請你們回家去談！不要在此耽誤我們的時間！小姐：實在對起，前面這位先生因為人生地不熟，向我詢問怎么走法，實在抱歉，如果耽誤了您時間，我與前面這位先生商量一下，讓您先買票怎么樣？乙：那就算了，你們快一點……練習(xí)：溝通的三種自心理狀態(tài)運用PAC問題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色95六種人際關(guān)系利人利己損人利己損己利人損人不利己獨善其身好聚好散六種人際關(guān)系利人利己96如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆旱悄阋矐?yīng)該提供給上司：提供你對事情的看法提供更多的信息對復(fù)雜的問題提供建議指引適當(dāng)?shù)姆结樚峁┲гc保護分析清楚問題的內(nèi)容各種行動方案以及你選擇建議你選擇該項行動方案的理由及思考經(jīng)過執(zhí)行該項行為方案的預(yù)期結(jié)果，以及應(yīng)變計劃工作的進度報告如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆旱悄阋矐?yīng)該提供給上司：97成功球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯.隆巴迪指出成功球隊的特征：1.必須從基礎(chǔ)教起，每個隊員職責(zé)明確，球藝高超2.懂得怎樣與別人配合，從整體出發(fā)打球，決不能出個人風(fēng)頭違反紀(jì)律3.全隊擰成一股繩，相互關(guān)心，互相熱愛，克盡職守成功球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯.隆巴迪指出成功球隊的特征98成功團隊的特征目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所欲言共同決策全體參予團結(jié)協(xié)作團隊成功至上成功團隊的特征目標(biāo)明確99衡量團隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價值高工作質(zhì)量和效率高用戶及員工滿意度衡量團隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價值100管理團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：主動了解外部用戶、內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意作為內(nèi)部用戶主支向你的服務(wù)者反饋你需求和期望建立暢通的內(nèi)外工作網(wǎng)絡(luò)高工作質(zhì)量效率團隊成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗團隊成員間能效合作，相互理解，不斷提出新的標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)，不斷改進現(xiàn)有工作流程主動尋找問題，并能有效解決問題成員之間相互補臺，優(yōu)勢互補管理團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：101管理團隊的技能（二）高的滿意度：團隊目標(biāo)及團隊成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠懇交流信息上下、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持成員間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突每位成員主動提供信息并虛心接受反饋團隊成員均將團隊工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團隊的重大活動管理團隊的技能（二）高的滿意度：102建設(shè)成功團隊的4個階段（一）一、適應(yīng)階段建立有效的組織架構(gòu)明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色加速成員角色的認(rèn)知確立個人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致建設(shè)成功團隊的4個階段（一）一、適應(yīng)階段103建設(shè)成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學(xué)習(xí)如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心建設(shè)成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段104建設(shè)成功團隊的4個階段（三）三、適應(yīng)階段建立互相信任、互相支持，人際寬容的環(huán)境Jahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作授權(quán)、決策權(quán)力下放建設(shè)成功團隊的4個階段（三）三、適應(yīng)階段105建設(shè)成功團隊的4個階段（四）四、生產(chǎn)階段成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我。有效的團隊會議，共同參與管理團隊事務(wù)集思廣益，善于策群力，運用有效解決問題的技能，使團隊智商大于個人智商建設(shè)成功團隊的4個階段（四）四、生產(chǎn)階段106團隊建設(shè)練習(xí)分組演練，模擬甲級足球隊開賽前會議你認(rèn)為這是一個怎樣的會議？會前多人充分準(zhǔn)備，會議目的明確，議程清楚。開會時，大家群策群力，士氣高漲，氣氛熱烈。各人各級參予、奉獻自己的信息、經(jīng)驗，并毫無保留地發(fā)表自己的意見。各個隊員職責(zé)明確，分工不分家，每人責(zé)任心極強，為了球隊利益，相互支持，不計條件，例如：后衛(wèi)除負(fù)責(zé)防守外，不主動協(xié)助其它隊員。強調(diào)整個球隊作用，不突出球星，但支持主力隊員發(fā)揮骨干作用，甘儔鋪路石。會上沒有顧慮，敢于發(fā)表不同意見，不相互指責(zé)，正確對待不同意見。制定多種方案，以備不測。賞罰分明，容忍出錯，越困難、越相互鼓勵隊長鼓勵大家發(fā)言，善于總結(jié)不同意見，權(quán)力因素淡化。球隊開會，充分體現(xiàn)團隊的特征，為什么在管理工作中，我們開不出這樣的會？我們應(yīng)采取什么措施？團隊建設(shè)練習(xí)分組演練，模擬甲級足球隊開賽前會議107如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管108主管三大角色（一）信息溝通角色及時將上級指令傳達到焉級，變?yōu)椴繉俚男袆?。迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管三大角色（一）信息溝通角色109主管三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)。在同級面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。主管三大角色（二）人際關(guān)系角色110主管三大角色（三）決策者的角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實施中的問題。幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。主管三大角色（三）決策者的角色111主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實現(xiàn)最終結(jié)果的保障112法約爾：管理的5項基本職能計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)指導(dǎo)——通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標(biāo)協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標(biāo)控制——通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進行必的調(diào)整與控制法約爾：管理的5項基本職能計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序113主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認(rèn)為對人管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作114管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才依靠努力依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少時間做具體業(yè)務(wù)工作對技術(shù)性強職業(yè)對管理職業(yè)有認(rèn)同感管理者的角色轉(zhuǎn)換專才通才115主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格測定：認(rèn)知處自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效盧因的行為模式：B=f(PE)P——個體變量，個體牲；氣質(zhì)，性格、興趣、能力E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格測定：認(rèn)知處自己的行為傾向，行為特征，116工作風(fēng)格與自我管理認(rèn)知管理，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。認(rèn)識本與他人的工作風(fēng)格， 便相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合作崗位。便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理認(rèn)知管理，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)117時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合作目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理——備忘錄型118第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象119案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4象限為急迫；2、3象限為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分二，1、2象限120案例分析第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將4個象限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。案例分析第四步問題與措施12115項浪費時間主要因素控制1.電話打擾2.不速之客，順便來訪3.信息資料不全4.缺乏自我約束5.不善于拒絕計劃1.試圖完成過多的工作或切實際的時間預(yù)算2.”消防救火“式或”危機型“管理3.沒目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃4.擱置未完成任務(wù)信息傳遞1.頻繁的會議2.信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1.混淆職責(zé)與職權(quán)2.辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)人力015項浪費時間主要因素控制信息傳遞122怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴(yán)格計劃控制過程明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全123怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題及時處理，不要拖延及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出124案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維125時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理:當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)文化、員發(fā)展超越時空：展望未來，可持續(xù)發(fā)展系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小126案例分析第七步有效運用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表127時間管理的具體方法（一）此事花多時間取決于該項工作的重要性

該項工作何時完工取決于該項工作急迫性管理今天的時間運用第4代時間管理，4象限管理法

管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法

總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施運用時間管理表記錄你的時間、計算你的時間、平衡你的時間、分配你時間時間管理的具體方法（一）此事花多時間取決于該項工作的重要性128時間管理的具體方法（二）集中時間，解決第二象限的重要事項善于運用零星時間，增加時間利用效率系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間以人本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）集中時間，解決第二象限的重要事項129目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：為主次、可控的、有效產(chǎn)高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管130目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求131目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績效不斷發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容132企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定133目標(biāo)管理特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1.長目標(biāo)與短目標(biāo)，大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持2.目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)二、MBO強調(diào)員參與鼓勵員參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1.部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)2.可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法134目標(biāo)管理特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1.任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2.小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強調(diào)結(jié)果1.對管理者考核的是其結(jié)果（或成果），而不是活動本身。2.MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3.結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標(biāo)管理特點二三、MBO強調(diào)團隊合作135目標(biāo)管理特點三五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用1.管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2.MBO強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理特點三五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用136工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)重點分析在什么條件下才能達成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標(biāo)重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)137目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測量的)Action-oriented(行動導(dǎo)向的)Reqlistic(務(wù)實的)Time-related(有時間表的)目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)138目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1％2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理員培訓(xùn)方面要加大力度139目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非人為人所知具體且可測量付諸文字可以達到經(jīng)過同意確定有時間限制標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作而非人可以達到140目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)141如何實施目標(biāo)管理（MBO）實施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：1.工作職責(zé)2.關(guān)鍵結(jié)果3.具體標(biāo)準(zhǔn)4.工作目標(biāo)5.行動計劃6.目標(biāo)控制如何實施目標(biāo)管理（MBO）實施MBO是一個從總體到具體的過程142制定計劃工具一一、決策樹形圖樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體行動措施，才能達到預(yù)期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10％，完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。制定計劃工具一一、決策樹形圖143上海分公司2000年銷售目標(biāo)行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問題，原因，措施合作伙伴所負(fù)的責(zé)任運用甘特圖畫出總進度表確定關(guān)鍵控制點明確責(zé)任人編制支持計劃和預(yù)算計劃正式編寫“目標(biāo)計劃任務(wù)書”上海分公司2000年銷售目標(biāo)行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施144甘特圖（進度表）目標(biāo)名稱任務(wù)1月2月3月4月……12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度甘特圖（進度表）目標(biāo)名稱任務(wù)1月2月3月4月……12月備注1145目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果備注123目標(biāo)檢查進度表目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時間檢查人檢查結(jié)果146目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在……時間(在……條件下)，達到…..結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施甘特圖(時間表)責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在……時間(在……條件下)，達到…..結(jié)147績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評估發(fā)展計劃績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評估發(fā)展計劃148教練（Coaching）Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會；透過直接的討論與引導(dǎo)；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點：1.管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進行教導(dǎo)。2.預(yù)先計劃。3.針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。4.直接運用在工作上的。5.目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。教練（Coaching）Coaching指管理者利用工作作為149部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能部屬績效的冰山全貌部屬績效150當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題不知要履行輔導(dǎo)職能直接取代部屬，幫助解決問題缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題不知要履行輔導(dǎo)職能151主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色培訓(xùn)解決問題導(dǎo)師職業(yè)輔導(dǎo)主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色培訓(xùn)152輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟提供技能：強化學(xué)習(xí)發(fā)揚堅持不懈：把握機會塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化輔導(dǎo)策略建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解153績效伙伴績效伙伴的最終目的最在限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行觀察行為輔導(dǎo)和反饋和結(jié)果績效伙伴績效伙伴的最終目的最在限度地提高部屬的績效。這是一個154計劃性的工作教導(dǎo)確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求擬訂教學(xué)計劃執(zhí)行教導(dǎo)計劃運用教導(dǎo)技巧評估學(xué)習(xí)成效計劃性的工作教導(dǎo)確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求155以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)正式工作教導(dǎo)參加學(xué)習(xí)課程自學(xué)、閱讀向他人學(xué)習(xí)自我評估計劃的實踐收集信息、回顧過去的經(jīng)驗督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)正式工作教導(dǎo)156輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1.職務(wù)說明書2.年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3.部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔導(dǎo)部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求157輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃該計劃包括：1.確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2.明確用何種方式展開輔導(dǎo)3.確定輔導(dǎo)日期4.明確所需的資源5.檢查的日期和責(zé)任人6.書寫成正式的輔導(dǎo)計劃輔導(dǎo)部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃158輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃上下級的績效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式1.正式工作輔導(dǎo)5.總結(jié)過去經(jīng)驗2.參加學(xué)習(xí)課程6.計劃下的實踐3.自學(xué)、閱讀7.督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋4.由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8.自我評價輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃159輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧160輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果重點評估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評估輔導(dǎo)結(jié)果161職務(wù)說明書案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務(wù)概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務(wù)說明書案例（一）職務(wù)：發(fā)貨員162職務(wù)說明書案例（二）崗位責(zé)任：一、用70％的時間于以下的活：1.從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；2.根據(jù)運輸單位貨運單上標(biāo)明的要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；3.協(xié)助送貨人裝車。二、用15％的工作時間干以下的活：1.填寫有關(guān)運貨的各種(如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等)；2.憑借鍵控穿同或理貨單，保存發(fā)記錄；3.打印五花八門的表格和標(biāo)簽；4.把有關(guān)文件整理歸檔。職務(wù)說明書案例（二）崗位責(zé)任：163職務(wù)說明書案例（三）崗位責(zé)任：三、剩余的時間干以下活：1.開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)刂苯油顿Y；2.協(xié)助別人盤點存貨；3.為其他發(fā)貨員或收貨員核查貨品；4.保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理的指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。職務(wù)說明書案例（三）崗位責(zé)任：164職務(wù)說明書案例（四）工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等密切配合、共同工作、裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的接觸。工作設(shè)備：操縱提貨升降機、電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。職務(wù)說明書案例（四）工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等密切配合165授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機會對部屬的激勵和信任可提高部屬的責(zé)任心可達到優(yōu)勢互補可使氣氛和諧授權(quán)的意義提高部屬的主觀能動性166授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)一放就亂，嚴(yán)重失控自作主張多考慮本部門利益政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)167授權(quán)中存在的問題（二）直接控制一統(tǒng)即死，效率不高中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行上有政策，下有對策領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn)一決策風(fēng)險系數(shù)加大難以準(zhǔn)確把握市場授權(quán)中存在的問題（二）直接控制168可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作征集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項目準(zhǔn)備報告可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作169不可授權(quán)工作下達目標(biāo)人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護紀(jì)律和制度不可授權(quán)工作下達目標(biāo)170授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備下達目標(biāo)選擇工作授權(quán)對象下達授權(quán)部屬工作督導(dǎo)檢查結(jié)果評估No授權(quán)的流程授權(quán)準(zhǔn)備No171任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。任務(wù)指標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。172進度監(jiān)督在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。進度監(jiān)督在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉。173成果評估任務(wù)結(jié)束時，檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們努力。如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不在你的司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。成果評估任務(wù)結(jié)束時，檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適174授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)？這項工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部這項工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我個人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機會。授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)？175授權(quán)練習(xí)（二）這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習(xí)（二）這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？176授權(quán)練習(xí)（三）這項工作到底授權(quán)給誰？該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時間和輔導(dǎo)方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還精力去完成這項工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力若自信不夠，則要給予更多的信任和支持授權(quán)練習(xí)（三）這項工作到底授權(quán)給誰？177有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題發(fā)生型問題改進型問題設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法問題對策（點）

憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決問題原因?qū)Σ撸ň€）

針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決問題建立模式依靠團隊力量對策有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題178問題的類型原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向昨天今天明天發(fā)生型問題設(shè)定型問題改進型問題問題的類型原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向179有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)揮問題確認(rèn)）對照目標(biāo)，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生有效解決問題（二）全面解決問題方式180績效管理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設(shè)計，審議及評估方案——目標(biāo)管理績效管理案例A公司的績效評估181績效評估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先它采用科學(xué)的方法對員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、亞級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程?？冃гu估績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的182年終績效評估二大系統(tǒng)年終績效評估獎酬發(fā)展系統(tǒng)系統(tǒng)年終績效評估二大系統(tǒng)年終績效評估183年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評估行為不是評估人獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程年終評估的新理念不單是為了檢查過去，重點發(fā)展將來184年終評估的項目績效態(tài)度技能年終評估的項目績效185績效評估的意義保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題實施獎酬的依據(jù)合理進行人員調(diào)整評估滿足員工需要評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績效評估的意義保證招聘到合適的員工186績效評估中4種員工類型高(工作表現(xiàn))安分型貢獻型12

墮落型沖鋒型34低低高(工作貢獻)績效評估中4種員工類型高(工作表現(xiàn))低高(工作貢獻)187員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)出現(xiàn)大量違紀(jì)與不滿情緒出現(xiàn)效率低、人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效益低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標(biāo)準(zhǔn)員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)188激勵理論人的行為的基本活動過程：內(nèi)剌激需要動機行為目標(biāo)外激勵理論人的行為的基本活動過程：189需要理論馬斯洛需求層次理論：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要赫茨伯格雙因素理論：人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一激勵，二是保健1.激勵因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策—監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感需要理論馬斯洛需求層次理論：190期望理論個的期望可以激發(fā)出個人向上的力量激發(fā)力量=效價乘以期望值左右員工潛力的發(fā)揮期望理論個的期望可以激發(fā)出個人向上的力量191X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出二種對立的人性假設(shè)觀點：X理論一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全 Y理論人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任人們能夠自我指揮和自我控制人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力和解決組織問題的創(chuàng)造力。X、Y理論美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷戈提出二種對立的人性假設(shè)觀點192管理者影響的二種結(jié)果積極的結(jié)果贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競爭、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵、……消極結(jié)果缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評估、不公平、……管理者影響的二種結(jié)果積極的結(jié)果193鼓勵的金字塔模型價值型責(zé)任型激勵畏懼型激勵鼓勵的金字塔模型價值型194練習(xí)三：激勵機制模型員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，撲克到自己的