北京某咨詢創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司績效管理

績效管理企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引導；問題七：不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經營安全；問題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；1、績效管理概述1.1績效的定義1.2績效考評與績效管理1.3為什么需要績效管理1.1績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）“績效”=“做了什么”+“能做什么”“績效”=“完成了的工作任務”體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果；導致追求短期效益；“績效”=“結果”或“產出”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。”“績效”=“行為”考核方法優(yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當的行為當出現(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益

注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）結果（做什么）+行為素質（如何做）=優(yōu)秀績效考核結果和行為的比較實際收益&預期收益益將個人潛力力、能力納納入績效評評價的范疇疇績效評價不不再僅僅是是追述過去去、評價歷歷史的工具具，而更在在于關注未未來適合知識性性員工，創(chuàng)創(chuàng)新性的工工作“績效”=“做了什什么”+“能做什什么”1.2績績效考評與與績效管理理績效考評是是指一套正正式的結構構化的制度度，用來衡衡量、評價價并影響與與員工工作作有關的特特性、行為為和結果，，考察員工工的實際績績效?？冃Ч芾硎鞘且赃@種績績效考評制制度為基礎礎的人力資資源管理的的子系統(tǒng)，，它是表現(xiàn)現(xiàn)為一個有有序的復雜雜的管理活活動過程。?？冃Ч芾硎鞘侵腹芾碚哒吲c員工雙雙方就目標標及如何實實現(xiàn)目標而而達成共識識，并協(xié)助助員工成功功達成目標標的管理方方法。績效管理不不是簡單的的任務管理理，它特別別強調溝通通、輔導及及員工能力力的提高；；績效管理理不僅強調調結果導向向，而且重重視達成目目標，促進進員工實現(xiàn)現(xiàn)工作目標標和個人和和諧發(fā)展的的過程。績效管理的的定義有關績效管管理需要強強調的三點點績效管理首首先是管理理（不是人人力資源部部的專利））涵蓋管理的的所有職能能：計劃、、組織、領領導、協(xié)調調、控制。。績效管理是是一個持續(xù)續(xù)不斷的交交流過程，，該過程是是由員工和和他的直接接主管之間間達成的協(xié)協(xié)議來保證證完成?？冃Ч芾聿徊粌H強調工工作結果，，而且重視視達成目標標的過程。?？冃Ч芾砝硎且粋€循循環(huán)過程。。在這個過過程中，它它不僅強調調達成績效效結果，更更通過目標標、輔導、、評價、反反饋，重視視達成結果果的過程。?？冃Э荚u績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績績效考評？組織為什么么需要績效效管理組織的使命命組織發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略組織的目標標業(yè)務單元的的目標資金人員技術信息支持每個職位的的責任個人的績效效組織的績效效團隊的績效效組織目標與與績效管理理1.3為為什么要實實行績效管管理組織需要注注意的問題題組織需要將將目標有效效的分解到到各個業(yè)務務單元和各各個員工。。組織需要監(jiān)監(jiān)控目標達達成的各個個環(huán)節(jié)上的的工作情況況。組織需要得得到最有效效的人力資資源，以便便高效率的的完成目標標。管理者為什什么需要績績效管理組織目標的的傳達。組織目標的的分解。傳達對員工工的工作期期望，以及及各項工作作的衡量標標準。了解信息：：工作計劃劃和項目執(zhí)執(zhí)行情況、、員工狀況況。及時發(fā)現(xiàn)問問題并糾正正績效偏差差不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的的管理者績效管理中中的角色績效管理的的實施（計劃、交交流、觀察察、評價、、溝通）各級管理者者考核指標的的建立（細化到每每個職位））HR及管理理者共同的責任任考核制度的的細化（根據部門門特色、職職能特色））部門管理者者績效管理系系統(tǒng)的設計計者和組織織實施者績效管理的的宣傳和培培訓者人力資源部部人力資源部部門的管理理責任設計、試驗驗、改進和和完善績效效管理制度度，并向有有關部門建建議推廣。。在本部門認認真貫徹執(zhí)執(zhí)行企業(yè)的的績效管理理制度，以以起到示范范作用。宣傳企業(yè)員員工的績效效管理制度度，說明貫貫徹該項制制度的重要要意義、目目的、方法法與要求。。督促、檢查查、幫助本本企業(yè)各部部門貫徹現(xiàn)現(xiàn)有績效管管理制度，，培訓實施施績效管理理的人員。。收集反饋信信息，包括括存在的問問題、難點點、批評與與建議，記記錄和積累累有關資料料，提出改改進方案和和措施。根據績效管管理的結果果，制定相相應的人力力資源開發(fā)發(fā)計劃，并并提出相應應的人力資資源管理決決策。1）明確自自己的績效效責任與目目標（做什什么、為什什么做、結結果是什什么）2）參與目目標、計劃劃的制定（（組織的要要求、目標標必須達成成理由）3）尋求上上司的支持持與所需資資源（責權權、費用、、工具、渠渠道等）4）及時獲獲取評價、、指導與認認同（好不不好、是否否滿意、如如何改進進偏離））5）獲取解解釋的機會會（消除誤誤解、解釋釋原因）員工為什么么需要績效效管理2、績效管管理基本程程序2.1績績效計劃階階段2.2績績效輔導階階段2.3績績效考核及及反饋階段段2.4績績效改進的的方法2.5績績效結果的的應用績效管理的的流程計劃準備階階段輔導實施階階段考評反饋階階段總結階段應用開發(fā)階階段績效管理循循環(huán)實施計劃績效改進循循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的的核心思想想在于不斷斷提升組織織和員工的的績效績效計劃階階段績效輔導階階段績效考核及及反饋階段段明確績效考考核目標，，即績效目標標+衡量標標準設立監(jiān)控點點、信息收收集及反饋渠道道考核者與被被考核者共共同對照考考核目標與與工作結果果，找出差差距，明確確下階段績績效目標和和改進目標標績效管理的的三階段2.1績績效計劃階階段考核效標通通常分為三三類：1）特征性性效標考量員工是是怎樣的人人，側重點點是員工的的個人特質質，如溝通通能力、可可靠度、領領導技巧等等。2）行為性性效標側重點是考考量員工的的工作方式式和工作行行為，此類類效標對人人際接觸和和交往頻率率的工作崗崗位尤其重重要。3）結果性性效標側重點是考考量“員工工完成了哪哪些工作任任務或生產產了哪些產產品？”這這是一種以以員工的工工作結果為為基礎的評評價方法。。與考評效標標相對應，，績效考評評可以分為為三個類型型：品質主導型型：考評的內容容以考評員員工在工作作中表現(xiàn)出出來的品質質為主，適適合于對員員工工作潛潛力、工作作精神及人人際溝通能能力的考評評，但是主主觀性大、、操作性和和效度差。。行為主導型型：考評的內容容以考評員員工的工作作行為為主主，適合于于對管理性性、事務性性工作進行行考評。效果主導型型：考評的內容容以考評工工作效果為為主，適合合于生產操操作等崗位位，但是具具有短期性性和表現(xiàn)性性的缺點。。特征性效標標更多的應應用于素質質測評中知識、技能社會角色自我意識動機與品質素質的冰山山模型素質的層級級技能：指一一個人將事事情做好所所掌握的東東西。知識：指一一個人對一一個特定領領域的了解解。社會角色：：指一個人人留給大家家的形象。。自我形象：：是一個人人對自己的的看法，即即內在自己己認同的本本我。品質：指一一個人持續(xù)續(xù)而穩(wěn)定的的行為特征征。動機：指在在一個特定定領域的自自然而持續(xù)續(xù)的想法和和偏好（如如成就、親親和、影響響力），它它們將驅動動，引導和和決定一個個人的外在在行動。不同職類人人員的素質質特征成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業(yè)人員管理者領導者素質內容（（企業(yè)通用用素質）成就導向靈靈活性組組織織意識演繹思維影影響能力力獻獻身精精神歸納思維收收集信息息關關系建建立服務精神主主動性自自信信培養(yǎng)人才誠誠實正直直領領導能能力監(jiān)控能力人人際理解能能力親親和力人際理解素質定義：：指個人愿意意了解他人人，并能夠夠準確地掌掌握他人的的特點、正正確理解他他人沒有明明確表達出出來的想法法、情感和和顧慮。人人際理解是是高水平的的影響力以以及服務精精神不可缺缺少的基礎礎。評價等級：：0、不能正正確地理解解別人的思思想、情感感或行為。。錯誤地判判斷對方講講話背后的的真實意圖圖，基于自自己的印象象去認識別別人。最常常見的表現(xiàn)現(xiàn)是，當對對方沒有或或不愿明確確表述自己己的觀點或或態(tài)度的情情況下，猜猜不出對方方的思想傾傾向；或者者對于重要要人物性格格的判斷出出現(xiàn)失誤。。1、準確理理解他人的的感受和想想法，包括括他人模糊糊地表達甚甚至沒有表表達出來的的情緒感、、感受和想想法。對方方有時比較較明顯地提提出某種要要求或表達達某種想法法，能夠準準確理解這這些要求或或想法。但但有時對方方只是模糊糊地表達甚甚至不表達達自己的情情緒、感受受和想法，，需要能夠夠準確地理理解。在這這一水平上上，人際理理解也表現(xiàn)現(xiàn)為個人敏敏銳地從細細小的線索索中察覺對對方的態(tài)度度和想法。。2、把握他他人的特點點，包括態(tài)態(tài)度、興趣趣、需要、、觀點和行行為方式。。個人基于于所搜集到到的信息，，對他人的的優(yōu)缺點特特點進行歸歸納，并可可能在繼續(xù)續(xù)的交往中中檢驗和修修正自己的的歸納。這這個水平上上的人際理理解還表現(xiàn)現(xiàn)為能夠全全面地把握握他人的優(yōu)優(yōu)點和缺點點。3、理解他他人思想和和行為背后后的原因。。從個人在在人際關系系網絡和特特定的權力力架構中的的地位理解解并預測個個人的的思思想或行為為。除了理理解個人的的特點外，，還能夠判判斷周圍環(huán)環(huán)境對某人人所產生的的影響。示例績效目標來來源一：公公司戰(zhàn)略和和部門目標標業(yè)務重點與與公司級KPI一級部門KPI部門/子部部門KPI員工績效目目標示例：績效效目標分解解1、業(yè)務重點及及公司級KPI公司業(yè)務重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品率減少到5%2、一級部部門KPI公司級業(yè)務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務重點KPI銷售部生產部人力資源部1在2002年內維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動4、生產人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品數量減少5%3、子部門門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產部推行全員QCC活動；2、調查質量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產人員技能合格率為95%績效目標來來源二：應應負責任應負責任描描述一個崗崗位在組織織中所扮演演的角色，，即此崗位位對組織有有什么樣的的貢獻、產產出。應負負責任依附附于崗位，，相對比較較穩(wěn)定，除除非職位本本身從根本本上發(fā)生了了變化?？冃繕耸鞘菍υ谝欢ǘl件下、、一定時間間范圍內所所達到的結結果的描述述，也就是是說，績效效目標是有有一定的時時間性和階階段性。示例：應負負責任與績績效目標之之間的關系系A地區(qū)銷售售部經理的的應負責任任、衡量標標準（KPI）與績績效目標應負責任衡量標準2001年度績效目標1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務。地區(qū)銷售總數2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億；3、渠道建設為了提高所屬區(qū)域渠道的質量與數量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化渠道的數量、質量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用利潤額4、銷售費用減低8%5、風險控制為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。準備金率5、回款目標完成率為80%績效目標來來源三：內內、外部客客戶需求涉及的內、外部客戶

主要職責與內容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內部員工處理相關事務，包括文具領用、會議安排、問題咨詢IT部、財務部協(xié)助公司IT、財務部門管理部門資產和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務知識人力資源部部秘書涉及及的內、外外部客戶如何制訂具具體崗位的的關鍵業(yè)績績指標（KPI）KPI（關關鍵業(yè)績指指標）是推動公司司價值創(chuàng)造造的驅動因因素關鍵業(yè)績指指標是………1、對公司司戰(zhàn)略目標標的分解，，并隨公司戰(zhàn)略的的演化而不不斷修正2、是能有有效反應關關鍵業(yè)績驅驅動因素的衡量參參數3、是對關關鍵重點經經營行動的的反映，而不是對所所有操作過過程的反映映4、由高層層領導確定定并被考核核者認同的關鍵業(yè)績指指標能……1、使高層層領導清晰晰了解對公公司價值最關關鍵的經營營操作的情況2、使管理理者能及時時診斷經營營中的問題并并采取行動動3、有力推推動公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行行4、為業(yè)績績管理和上上下級的交交流溝通提供供一個客觀觀基礎5、使經營營管理者集集中精力于于對業(yè)績有最最大驅動力力的經營活動中以KPI為為基礎的業(yè)業(yè)績考核體體系流程KPI設計計方法一：：綜合制定關關鍵崗位KPI主要要依據關鍵鍵成功要素素（CSF）用關鍵成功功要素（CSF）與與關鍵績效效指標（KPI）導導引并監(jiān)控控是否正在在完成戰(zhàn)略略目標：——關鍵成功要要素（CSF）是對戰(zhàn)略成成功起決定定性作用的的某個戰(zhàn)略略要素的定定性描述——關鍵績效指指標（KPI）是對CSF進行定量量的標準工工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標可可以計量并并因此可以以有效控制制戰(zhàn)略目標標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶戶的關系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率率重復購買率率投訴處理時間如何開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標、、CSF、、KPI戰(zhàn)略目標目標必須標標明達到最最終期望結結果的活動動。目標必須表表述行動。。要使用表表示主動行行為的動詞詞（如“提提高……））。描述必必須具體每個經理承承擔的目標標數量有限限制（有超超過5~7個）CSFCSF是定定性概念，，用語句描描述如何計計測目標。。因而，CSF絕不不是定量的的（如，不不能提“滿滿意的客戶戶數目”，，只能說““客戶滿意意度”）。。CSF不僅要要包含財務信信息，還要包包含非財務信信息，確保每每個目標視線線平衡。CSF清晰而而精確，只能能有一種解釋釋。CSF只涉及及需要計測的的的東西，而而不是敘述某某價值結果的的方向（如，，不能說“高高員工質量””，只能說““員工質量””）。每個目標必須須用一個結果果CSF與二二個行動CSF計測。為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過過三個。KPIKPI定義應應該精確、易易懂、完整（（如，定義中中每條術語都都應解釋）。。定義的遣詞詞造句只能有有一種解釋。。KPI在實踐踐中應該能夠夠計測。公司司必須具有相相關的程序、、手段和（一一定的）信息息系統(tǒng)。KPI定義最最好使用分子子和分母。百百分比比具體體的數字信息息含量更高。。KPI定義要要包括測量頻頻率（每月、、每季或每年年）麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標店址遴選交通便利，居居家密集資源通過長期合作作建立穩(wěn)定可可靠的原料基基地產品開發(fā)不斷推出對顧顧客有吸引力力的產品質量控制擁有保證產品品制作和客戶服務的管管理系統(tǒng)服務選擇滿足公司司要求的特邀邀經銷商（產產品，服務）規(guī)定時間內確確定店址新店的市場份份額與預測對比的的客流量每千份定單的的不合格率一年以上供應應商流失率新產品（2年年內）所占份份額及收入情況年市場新趨勢勢調查數目審計不合格數數量顧客滿意度排排名顧客投訴量U型漢堡壘檢檢驗結果（平平均趨勢）員工訪談結果果員工流失率匿名用戶評價價顧客投訴量華為公司案例例：KPIs指標體系系構成為了打造世界界一流的通訊訊企業(yè)，華為為公司必須執(zhí)執(zhí)行既定的業(yè)業(yè)務規(guī)劃，為為此，公司高高層制定如下下六大KPIs（全公司司范圍內）：：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長華為公司的指指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力產品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產管理收入管理成本管理案例客戶服務華為公司的案例市場領先華為公司的案例技術創(chuàng)新華為公司的案例KPI設計方方法二：綜合平衡記分分卡（BalancedScorecard）

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經營效率如何？內部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分分卡綜合平衡記分分卡的核心思想是是通過財務、、客戶、內部部經營過程、、學習與成長長四個方面指指標之間相互互驅動的因果果關系實現(xiàn)績績效考核-績績效改進以及及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的的目標。即一一方面通過財財務指標保持持對組織短期期業(yè)績的關注注；另一方面面通過員工學學習、信息技技術的運用與與產品、服務務的創(chuàng)新提高高客戶的滿意意度，共同驅驅動組織未來來的財務績效效，展示組織織的戰(zhàn)略軌跡跡。綜合記分卡———財務務指標要回答：我們們應怎樣滿足足股東？財務指標具有有雙重涵義：一方面是從從短期的視角角對組織已采采取行動所產產生結果的評評價；另一方方面從長期來來看，它又是是其他三方面面指標相互驅驅動、共同指指向的結果，，因此也是評評價個人與組組織績效，進進行績效改進進與組織戰(zhàn)略略變革的出發(fā)發(fā)點。綜合記分卡———客戶戶指標要回答：客戶戶對我們的要要求是什么？？客戶指標的選選擇應該來自自于組織參與與競爭的客戶戶群體與市場場部分，并且且包括客戶滿滿意度、客戶戶忠誠、回頭頭率、購買率率等在內的客客戶指標都應應該是組織戰(zhàn)戰(zhàn)略對應于客客戶與市場的的具體目標。?？蛻糁笜吮颈旧砑仁切纬沙晌磥碡攧湛兛冃У膭右颍?，又是組織內內部的業(yè)務經經營過程因素素驅動的結果果。綜合記記分卡卡—內內部部經營營過程程指標標要回答答：我我們必必須擅擅長什什么？？內部經經營過過程指指標來來自于于對客客戶滿滿意度度、客客戶忠忠誠等等有直直接聯(lián)聯(lián)系的的業(yè)務務流程程，包包括組組織擁擁有的的關鍵鍵技術術、核核心能能力以以及影影響產產品與與服務務質量量、生生產效效率的的因素素等。。內部部經營營過程程指標標既是是影響響客戶戶滿意意的動動因，，又是是組織織通過過學習習與創(chuàng)創(chuàng)新推推動的的結果果。綜合記記分卡卡—學學習習與成成長指指標要回答答：我我們如如何持持續(xù)提提高能能力并并創(chuàng)造造價值值？組織的的創(chuàng)新新與學學習能能力與與組織織的價價值創(chuàng)創(chuàng)造是是直接接相關關的，，前三三方面面指標標已經經為組組織達達成戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標提提供了了關鍵鍵要領領，而而學習習與成成長指指標即即成為為組織織實現(xiàn)現(xiàn)前三三方面面指標標的最最有效效的推推動力力量。。案例：：A公公司（（綜合合平衡衡記分分法方方法））本指標標體系系的關關鍵點點在于于強調調指標標內在在的結結構，，所有有的指指標都都基于于實現(xiàn)現(xiàn)公司司的發(fā)發(fā)展思思路而而設計計。發(fā)展思路新產品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生?？蛻舻牟呗阅繕巳〉每蛻魧竞彤a品的認可。內部經營過程新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標案例例：：A公公司司（（綜綜合合平平衡衡記記分分法法方方法法））（（續(xù)續(xù)））公司及其發(fā)展思路財務客戶內部經營過程學習和成長軟件公司：新產品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。指標：1）

新產品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產品的話）2）

現(xiàn)有產品在非山東電力內的銷售額所占比例3）

軟件產品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：1）

新客戶數量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數/計劃完成數2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數/客戶數量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數、組織整體學習氛圍指數（說明：國外正在逐步建立此二指數，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）KPI設設計計方方法法三三：：（（同同講講義義第第10頁頁59小小頁頁））依據據企企業(yè)業(yè)價價值值樹樹分分析析制制定定關關鍵鍵崗崗位位KPI價值值樹樹分分析析企企業(yè)業(yè)關關鍵鍵價價值值領領域域企業(yè)業(yè)目目標標：：現(xiàn)現(xiàn)在在和和將將來來都都能能賺賺錢錢財務務指指標標：：凈利利潤潤投投資資收收益益率率現(xiàn)現(xiàn)金金流流作業(yè)業(yè)指指標標：產銷銷率率庫庫存存運運行行費費用用制造造效效能能研發(fā)發(fā)效效能能KPI分分解解各主主要要業(yè)業(yè)績績指指標標目目標標設設定定后后的的關關鍵鍵在在于于將將指指標標/目目標標層層層層分分解解公司司整整體體期期望望關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標=XX關鍵鍵管管理理指指標標=XX關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標=XX關鍵鍵管管理理指指標標=XX關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標=XX關鍵鍵管管理理指指標標=XX關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標=XX關鍵鍵管管理理指指標標=XX公司司總總經經理理業(yè)務務部部門門副副總總業(yè)務務分分部部負負責責人人業(yè)務務小小組組負負責責人人分解解、、確確定定業(yè)業(yè)績績目目標標是是一一個個互互動動過過程程發(fā)約約人人：：營銷銷中中心心總經經理理提出出業(yè)業(yè)績績指指標的的要要求求*根據據—上上級級目目標標—市市場場分分析析—歷歷史史業(yè)業(yè)績績—年年度度預預算算質詢詢和和匯匯總總業(yè)績績合合同同通過過對對關關鍵鍵假設設的的討討論論，，達成成一一致致雙方方簽簽署署業(yè)業(yè)績績合合同同的的利益益是是一一致致的的—發(fā)發(fā)約約人人希希望望明明確確受受約人人的的職職責責—受受約約人人希希望望其其業(yè)業(yè)績績和薪薪酬酬有有明明確確的的考考核標標準準最終終的的指指標標一一般般是是需需要一一定定努努力力才才能能幫幫到到的：：““拔拔高高指指標標””受約約人人：：大客客戶戶部部主任任提出出達達到到業(yè)業(yè)績指指標標的的預預測*根據據—市市場場分分析析—歷歷史史業(yè)業(yè)績績—自自身身能能力力—年年度度預預算算通過過上上下下坦坦誠誠的的談談判判，，最最終終確確定定各各層層面面的的目目標標會議議輸輸入入公司司整整體體的的目目標標期望望在關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標上建建立立的的各各層層面面初步步確確定定的的目目標標各部部門門的的經經營營計計劃初初稿稿各部部門門主主要要業(yè)業(yè)績績的歷歷史史表表現(xiàn)現(xiàn)會議議目目的的：：●●確確定定分分公公司司、、各各部部門門的的目目標標設設定定參與與者者：：●●分分公公司司總總經經理理、、計計劃劃財財務務部部主主任任、、人人力力資源源部部主主任任、、各各業(yè)業(yè)務務部部門門負負責責人人時間間：：●●12月月，，歷歷時時約約6小小時時具體體內內容容：：●●每每個個部部門門匯匯報報建建議議的的目目標標，，并并強強調調與與總總經理理原原先先設設定定的的期期望望的的不不同同，，著著得得分分析析差距距原原因因●總總經經理理質質詢詢各各匯匯報報者者，，對對建建議議的的目目標標以以及的的資資源源（（資資本本與與人人力力））進進行行挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)●其其它它與與會會者者提提出出質質詢詢●各各部部門門負負責責人人基基于于可可行行性性分分析析，，逐逐一一回回答質質詢詢●如如有有必必要要進進行行有有關關服服務務水水平平協(xié)協(xié)議議（（SLA））的討論，調調整目標設設定以及資資源分配●如有問題題，提出并并同意具體體解決方案案最終確定各各層面的目目標會議輸出●確認整體體及公司的目標標，簽訂業(yè)績合合同●開始準備備修改并最終確確定為守成目目標的行動計計劃KPI指標標分解的原原則（1）確定定各指標權權重權重要根據據工作性質質和內容而而調整一般前端與與后端分別別是公司收收入與成本本的主要產產生處，財財務類指標標的考核權權重會大于于職能部門門或支撐部部門這些不不直接同財財務掛鉤的的部門。財務類指標標其他指標60%402559575客戶經理呼叫中心主主任維護安裝部部主任（2）明確KPI的計計算和數據據來源指標定義舉舉例關鍵業(yè)績指指標分公司貢獻獻實際運營收收入壞帳凈營運資產產貢獻率率實際網絡成成本預算網絡成成本收入增長率率用戶人均收收入（ARPU）數據來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數×100%指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數×100%（3）定性性指標需要要用分級評評估表的形形式予以明明確評估方面權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調能力主動協(xié)調相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調后端對新業(yè)務進行測試、論證及網絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調后端，在客戶要求時間內滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調后端，努力提供服務網絡分析的有效性對話務量等網絡數據十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數據進行系統(tǒng)分析。對網絡、網元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數據比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數據進行系統(tǒng)分析的途徑。對網絡、網元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數據進行系統(tǒng)分析。對網絡、網元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數據不了解，不敏感，對網絡、網元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析（4）職能能部門的關關鍵業(yè)績指指標的設計計以主要工工作的完成成情況為基基礎關鍵業(yè)績指指標的設計計中主要考考慮職能部部門的主要要工作以及及完成工作作的時間、、質量和成成本三方面面的影響因因素：時間：職能能部門完成成主要工作作是否及時時？質量：職能能部門各主主要工作的的質量如何何？成本：職能能部門完成成主要工作作時的費用用支出是否否合理？由于工作性性質職能部部門的關鍵鍵業(yè)績指標標有較多定定性指標，，但也結合合一些定量量指標的考考核，尤其其是部門預預算/費用用的控制。。對職能部門門的考核輸輸入有部分分來自于各各業(yè)務部門門及其它職職能部門，，以保證其其服務能夠夠最大限度度地滿足其其他部門的的需求，保保證公司整整體運作的的最佳效應應。某企業(yè)發(fā)展展部績效考考核指標總總結指標種類關鍵任務（50%））職責完成（（30%））效益指標（（20%））質量控制（扣分）指標集團公司組組建、機機構及流程程調整業(yè)務流程重重組的度點點及推廣經營許可證證的申請及及體系建設設重組中的法法律支持提升國際競競爭力戰(zhàn)略略方案的制制定企業(yè)文化建建設的全面面啟動建立總部績績效考核體體系戰(zhàn)略規(guī)劃的的制定監(jiān)管政策的的管理體制改革項項目的管理理與推進法律事務及及體系建設設收入增長率率凈資產收益益率重大法律或或監(jiān)管事件件部門費用權重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例和相關領導導、工作人人員的討論論是一個重重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題某些指標未未層層分解解一個指標由由多個部門門、責任劃分不清清下級部門背背多個關鍵鍵指標、領導若全背背則導致了了指標過多權重分配無無法體現(xiàn)企企業(yè)短期目標或戰(zhàn)戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、、涉及流程程/工作，，尋找相關職職能部門承承擔該指標（e..g.網網絡資源利利用率）通過權重的的橫向比較較，用大權重明確主主要責任，，小權重明確次要責責任（e.g.應應收帳款周轉次數數）抓住最主要要的一個指指標由領導責任，從從而明確部部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU））調整相應權權重（e.g.成成本貢獻率）相應被考核核人員與領導對對KPI的接受和理理解有利于KPI的實施與落實指標定義實際收入一一實際網絡絡成本一一運營成本本通信業(yè)務收收入一壞帳帳應收帳款超超出三個月月以上公司貢獻固定資產**+流動動資產+無無形資產實際網絡成成本折舊+網絡維修修費用（營銷中心心和網絡中中心）服務務水平協(xié)議議（SLA））上預定的的網絡成本本+/-年年中任何調整當年客戶收收入-去年年年終客戶戶收入去年年終客客戶收入用租費收入入+通話費費收入+服服務費收入入用戶總數明確KPI的計算和和數據來源源也是設計計KPI體體系的必要要步驟關鍵業(yè)績指指標分公司貢獻獻實際運營收收入壞帳凈營運資產產貢獻率率實際網絡成成本預算網絡成成本收入增長率率用戶人均收收入（ARPU）數據來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%KPI制定定在實際操操作中步驟驟1.1價值樹指標標分解1.2崗崗位工作作常規(guī)指標標1.3短短期重點點指標1.4集集體指標標1.5防防范性（（扣分）指指標通過價值樹樹分解所得得的指標有有助于個人人理解自己己的KPI對公司收收入影響與本崗位工工作的指標標可以用來來考核該崗崗位人員的的工作完成成質量，同同進激勵該該人員的工工作積極性性為配合集團團的短期任任務完成設設定的指標標各部門有責責任促使公公司經營，，因此考核核總經理的一一些財務指指標由前后后端及主要要職能部門共共同分擔為杜絕安全全事故、重重大障礙重重大問題（（違規(guī)操作作）影響企企業(yè)運作，，采用直接接從總分中中扣分方法法加強管理理力度確保流程正正常運作營銷收入應應收收帳款周數數營銷成本電電話卡卡銷售額實際CAPEX/預預算CAPEX黃黃頁收收入ARPU維護成本障障礙處理理及時率業(yè)業(yè)務談判有有質支持性性設備完好率率客客戶滿滿意度法法律糾紛處處理能力壞線率出出帳及時率率會會計邱告告及時性預算偏差率率電電話調調度及時率率考考核工作完完成情況市場占有率率（語音））使使用時間間（分鐘））話務量增長長呼呼叫接通通率用戶數增長長收收入增長長率凈營運資產產貢獻率預預算網絡絡成本EBITDA關關鍵人才流流失率收入網絡安全工程安全重大問題（（違規(guī)操作作，資金安安全）重大故障（（端局以上上癱瘓）協(xié)調開通及及時率市場響應4、修改確確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權權重指標來源/KRA或或CSF說明舉例KPI羅列列實例KPI列表表：財務類：公司資本回回報率凈營運資產產貢獻率EBITDA營銷成本投資回報率率經營類：大大客戶收入入/總收入入中小客戶收收入/總收收入個人客戶收收入/總收收入新產品銷售售增長SLA預測測準確率中小企業(yè)客客戶轉為大大客戶數客戶滿意度度新渠道收入入份額人員管理類類：銷銷售人員時時間利用率率關鍵人才流流失率內部管理類類：安安全全生產（工工程安全，，網絡安全全）（否決）重重大大障礙頭腦風暴KPI篩選選2.1完全不可控控指標2.2完全全不可測的的定量指標標2.3影響響不太大的的指標2.4重復復指標，無無特別存在在價價值2.5已過過時的指標標資產負債率率SLA預測測準確率網絡資源利利用率安全生產重大障礙（（端局癱瘓瘓）數據市場占占有率新渠道收入入份額銷售人員時時間利用率率與網絡中心心協(xié)調性新產品銷售售增長收入增長率率（與營銷銷收入重復復）EBITDA（其中中控部分與與營銷收入入，營銷成本重重復）投訴率（與與客戶滿意意度重復））公司資本回回報率資產負債率率計費處理準準確率公話設備完完好率黃頁資源準準確率投資回報率率業(yè)務受理量量意見廣告貢貢獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重初步篩選的的工作包括括去除舉例然后按KPI選擇的的原則進行行二次篩選選一次篩選后后KPI列列表凈營運資產產貢獻率營銷收入營銷成本預算網絡成成本貢獻率率應收帳快周周轉次數大客戶收入入/總收入入中小客戶收收入/總收收入個人客戶收收入/總收收入中小企業(yè)客客戶轉為大大客戶數語音市場占占有率客房滿意度度總話務量增增長關鍵人員流流失率（無）KPI選擇擇原則指標數量控控制在5——10個個選擇擇對對經經濟濟效效益益影響響較較大大的的指標標可可控控性性要要強強不要要計計算算過過于于復復雜雜如為為符符合合投投資資者者要要求必必須須列列出出，，但但可可測測性可可控控性性不不強強或或有有重重復復的指指標標，，可可作作為為監(jiān)監(jiān)控控指標標財務務類類：：服務務經經營營類類：：人員員管管理理類類：：內部部管管理理類類：：最終終KPI列列表表凈營營運運資資產產貢貢獻獻率率營銷銷收收入入收入入增增長長率率預算算網網絡絡成成本本貢貢獻獻率率應收收帳帳快快周周轉轉次次數數營銷銷成成本本大客客戶戶收收入入/總總收收入入客戶戶滿滿意意度度市場場占占有有率率（（語語音音））*總話話務務量量增增長長*關健健人人員員流流失失率率（無無））財務務類類：：服務務經經營營類類：：人員員管管理理類類：：內部部管管理理類類：確定定權權重重4、、修修改改確確認認1、、羅羅列列KPI2、、篩篩選選KPI3、、初初選選權權重重主要要工工作作說明明3.1確確定定分分類類權權重重3.2評評定定各各KPI對對經經濟濟效效益益影影響響（主主要要針針對對指指標標分分解解））3.3評評定定各各KPI的的可可控控性性3.4評評定定各各KPI的的可可測測性性3.5評評定定綜綜合合得得分分3.6根根據據3.1與與3.5初初步步確確定定權權重重3.7初初步步權權重重調調整整前后后端端財財務務分分類類指指標標權權重重要要稍稍大大一一些些，，職職能能部部門門財財務務類類權權重稍稍小小一一些些，，否否決決類類指指標標不不給給權權重重（（詳詳見見第第一一部部分分基基本本原則則綜綜述述權權重重部部分分））定量量測測量量重重要要性性最最準準確確的的方方法法為為做做到到敏敏感感性性分分析析，，但但原原理理較準準計計算算復復雜雜，，一一般般不不推推薦薦，，專專家家評評定定大大致致估估算算專家家評評定定大大致致估估算算專家家評評定定大大致致估估算算按對對經經濟濟效效益益影影響響權權重重60%，，可可控控制制權權重重25%，，可可測測性性權權重15%，，對對各各指指標標三三方方面面評評估估結結果果進進行行加加權權得得出出總總分分按得得分分在在該該指指標標中中所所占占比比例例分分配配分分類類權權重重通通常常權權重重最最小小不不小于于5%，，最最大大不不超超過過30%（（5%≤≤××≤≤30%））為計計算算簡簡化化，，通通常常多多用用5的的倍倍數數（（如如，，23%調調到到25%）），，同同時根根據據3.6，，對對所所有有權權重重結結呆呆進進行行調調整整確定定各各KPI初初步步權權重重，，并并進進行行簡簡單單調調整整，，得得到到初初選選權權重重分類類權權重重70%20%10%指標標類類別別財務務類類服務務/經經營營類類人員員管管理理類類內部部管管理理類類具體體指指標標凈營營運運資資產產貢貢獻獻率率營銷銷收收入入收入入增增長長率率預算算網網絡絡成成本本貢貢獻獻率率應收收帳帳快快周周轉轉次次數數營銷銷成成本本大客客戶戶收收入入/總總收收入入大客客戶戶ARPU*客戶戶滿滿意意度度市場場占占有有率率（（語語音音））*總話話務務量量增增長長*關鍵鍵人人員員流流失失率率（無無））權重重計計算算公公式式指標標權權重重=（（對對經經濟濟效效益益影影響響*60%+可可控控性性*+25%+可可測測性性*15%））××分分類類該類類所所有有指指標標的的總總加加權權得得分分60%對經經濟濟效效益益影影響響25%可控控性性15%可測測性性加權權得分分權重重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改改確確認認主要工工作4.1將將各KPI篩選選部門門制成成列表表，橫向比比較4.2與與人事事部經經理及及其他他相關關部門負責責人講講座有有關指指標4.3與與上級級領導導討論論指標標4.4審審核是是否支支持下下級部部門的的KPI設定定說明確保各各部門門對此此KPI負負責，，且根根據責任大大小承承擔了了相應應比例例的權權重；；核察指指標、、權重重是否否與原原則相相悖以以及上級級領導導指標標是否否已分分解到到相應應部門明確該該指標標計算算方法法及數數據來來源；；對定性性指標標確定定其詳詳細評評估方方法，，并擬定定定性性指標標評估估表確保其其清楚楚知道道下級級員工工的考考核指指標，并并討論論KPI設設置的的權重重是否否合理，對對定性性指標標評估估標準準進行行確定定確認其其指標標含蓋蓋了下下級部部門工工作方方面，有有利于于其推推動下下級員員工工工作1、羅羅列KPI2、篩篩選KPI3、初初選權權重4、修修改確確認制定業(yè)業(yè)績合合同受約人人姓名名：職位：：總總經經理業(yè)務部部門：：營營銷銷公司司受約人人1姓姓名：：職位：：受約人人2姓姓名：：職位：：合同有有效期期：簽署日日期：：主要業(yè)績考核方面關鍵業(yè)績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業(yè)績分值財務指標凈營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%績效合合同核核查1、評估中中要包包括哪哪些資資料來來源？？2、將將要收收集何何種類類型的的資料料？3、收收集資資料采采取什什么方方式？？4、評評估要要包括括哪些些人？？5、相相關責責任人人——誰誰負責責：資資料收收集/分析析/報報告——誰誰負責責為獲獲取資資料提提供方方便——誰誰/何何時提提交最最終報報告通過業(yè)業(yè)績合合同可可以實實現(xiàn)公公司內內的層層層管管控管控原原則每個領領導層層直接接通過業(yè)業(yè)績合合同監(jiān)監(jiān)控下一一層的的業(yè)績績情況每個領領導層層均有有權跨級級了解解下屬屬部門的的業(yè)績績指標標好處通過數數據化化的、、客觀觀的數數據使被考考核者者的整整套業(yè)業(yè)績完完全透透明保證責責、權權、利利的界界定高層領領導集集中精精力主主要管管理直接下下屬，，但在在必要要時可可以了解跨跨級下下屬的的業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)。同此保保證對對問題題的直直接發(fā)發(fā)現(xiàn)，，并避免免下屬屬部門門/公公司負負責人人對負面面信息息的隱隱瞞和和對其其下人員的的庇護護總經理理業(yè)務副副總經理理部門負負責人人業(yè)務單單元負責人人直接通通過業(yè)績合合同管控直接通通過業(yè)績合合同管控直接通通過業(yè)績合合同管理在需要要時了解解細節(jié)在需要要時了解解細節(jié)績效目目標的的衡量量標準準SMART原則則具體的的（Specific））—目目標是是否具具體？？可衡量量的（（Measurable）——目標標是否否可衡衡量？？可達到到的（（Attainable）——目標標是否否遙不不可及及？相關的的（Relevant））—目目標與與工作作是否否緊密密相關關？基于時時間的的（Time-based））—有有無明明確的的時間間要求求？2.2績績效輔輔導階階段一、收集信信息與與資料料積累累信息數數據收收集主主要目目的在在于：：數據可可以提提供績績效評評價的的事實實依據據。提供改改進績績效的的有力力依據據。有助于于診斷斷員工工的績績效計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵二、持續(xù)的的績效效溝通通績效管管理強強調員員工與與主管管的共共同參參與，，強調調員工工與主主管之之間形形成績績效伙伙伴關關系，，共同同完成成績效效目標標的過過程。。這種種員工工的參參與和和績效效伙伴伴關系系在績績效輔輔導階階段主主要表表現(xiàn)為為持續(xù)續(xù)不斷斷的溝溝通。績效溝溝通的的意義義對于主主管通過溝溝通幫幫助下下屬提提升能能力，，及時有有效的的溝通通有助助于主主管全全面了了解被被考核核員工工的工工作情情況、、掌握握工作作進展展信息息，并并有針針對性性的提提供相相應的的輔導導、資資源。。及時有有效的的溝通通有助助于主主管客客觀公公正地地評價價下屬屬的工工作績績效。。有效的的溝通通有助助于提提高考考核工工作的的有效效性，，提高高員工工對績績效考考核、、對與與績效效考核核密切切相關關的激激勵機機制的的滿意意度。。對于員員工及時有有效的的溝通通有助助于發(fā)發(fā)現(xiàn)自自己上上一階階段工工作中中的不不足，，確立立下一一階段段績效效改進進點。。以有效效溝通通為基基礎進進行績績效考考評是是雙方方共同同解決決問題題的一一個機機會，，是員員工參參與工工作管管理的的一種種形式式?？冃蠝贤ǖ牡姆绞绞秸綔蠝贤ǘㄆ跁鴷鎴髨蟾妫?，如月月/季季總結結等一對一一正式式會談談定期的的有經經理參參加的的會議議，如如月/季/年度度例會會