醫(yī)院成本管理

醫(yī)院成本管理上?？党提t(yī)院管理咨詢有限公司現職上海康程醫(yī)院管理咨詢有限公司總經理上海曲陽醫(yī)院醫(yī)院管理顧問上海復旦醫(yī)院管理公司兩岸醫(yī)學交流中心主任學歷云林科技大學工業(yè)工程研究所醫(yī)管組（臺灣）元培技術學院放射科

經歷財團法人長庚紀念醫(yī)院放射科專業(yè)技師德濟醫(yī)院行政副院長慈愛綜合醫(yī)院執(zhí)行董事兼管理部主任趙鈞簡歷亞洲航空成功的故事新加坡航空被譽為成本控制能力極佳的航空公司，但亞航營運成本控制得比新航低新臺幣一千八百八十八元，臺北直飛馬來西亞首都吉隆坡。這是飛機票的價格嗎？是的。這樣的優(yōu)惠機票出自于亞洲航空（AirAsia），它是全球機票最廉價的航空公司，平均價格僅三十七美元（約合新臺幣一千二百元）。更難得的是，以低廉的價格做訴求，它還能賺錢，更擁有多項世界第一的紀錄。

1、全球最懂得控制成本的航空公司（指每飛行公里、每座位的成本最低）；2、獲得國際飛航評比機構Skytrax選為「全球最佳廉價航空公司」，甚至較廉價航空始祖——美國西南航空還高出一倍。3、全球第一家宣布不加征燃油附加費與行政費的航空公司，至今仍是唯一。八年前亞航瀕臨倒閉，當時，亞航創(chuàng)辦人以馬幣一元（約合新臺幣九元）買下亞航經營權，隨后，新亞航以馬幣四千萬元的高額負債開始創(chuàng)業(yè)，并在兩年后轉虧為盈。

亞洲航空成功的故事-續(xù)只用新飛機-因為更省油專飛二線城市，不必排隊等待跑道采購固定機種，有助操作及維修機上電影觀看采用使用者付費座位分級可在多收費

亞洲航空成功的故事-續(xù)前言成本概念—「成本」一詞在今日的醫(yī)療界中是一個非常流行的名詞。什么是「成本」？或「成本」的定義是什么？成本有幾種？怎么做「成本控制」？等問題一直因擾著醫(yī)院管理者。成本的定義

「成本」一詞在美國會計師學會中（AmericanInstituteofCertificatedPublicAccountant，簡稱

AICPA）的定義是：「成本乃以貨幣為單位，衡量已發(fā)生或可能發(fā)生之各項支出，俾有益于某項目的達成」?！赋杀尽怪l(fā)生系以未來利益之取得為目的，而以貨幣為單位基礎來衡量的一種交換代價。

醫(yī)院成本管理求得「最有效經營下的成本」醫(yī)院經營管理者如何能夠將運營要素，如人力、土地、藥材、設備等資本做最有效之運用。求得「應有之成本」良好的規(guī)劃、管理對各項作業(yè)成本加以分析提供成本習性，讓各科室對各運營要素作充分運用。降低醫(yī)療成本之途徑

醫(yī)療服務成本水平之高低在于各服務單項成本、而非總成本。降低單位成本，一方面是降低消耗，另一方面則是提高服務量。降低成本之方法包括以工作合理化、精簡作業(yè)人力、減少儀器設備費以降低固定成本，及改善臨床照護流程、降低變動成本等。成本之分類從成本控制：標準成本、目標成本、估計成本、實際成本等從經營角度：采購成本、用人成本、設備成本、管理費用等從成本層次：單位成本、部門成本、總成本等從成本責任：可控制成本、不可控制成本從成本習性分：變動成本、固定成本、半變動成本從可追溯性：直接成本，間接成本。從經營決策：機會成本、邊際成本等成本資資料的的搜集集分批成成本制制度—分批成成本制制度，，系將將某制制造（（建造造）期期中，，不同同批次次／合約約之成成本，，分別別計算算的制制度分步成成本制制度—分步步成本本制度度，成成本是是在所所有生生產產產品完完工后后，以以分攤攤的方方式分分入各各個單單位中中計算算而得得，而而在生生產過過程中中的在在制品品，則則其成成本系系以所所謂的的約當當產量量來計計算的的。現金折舊性性資產產應付帳帳款應計費費用材料進進貨成成本材料儲儲存成成本分攤或或支付付領用制造費費用：：間接人人工折舊營銷成成本公關成成本服務過過程直接材材料已分配配制造費用用服務成成本成本資料料的累累計損益平平衡點點意義義及目目的損益平平衡點點時，，總收收入=總成成本可知悉悉何種種服務務量下下，為為不賺賺不賠賠有損益益平衡衡點的的高低低，了了解經經營之之難易易?？闪私饨猬F況況經營營能否否平衡衡。利用損損益兩兩平點點技術術，從從事「「成本本-數數量-利潤潤」分分析損益平平衡分分析總成本本一般般分為為二部部分：：固定定成本本、變變動成成本。。固定成成本是是指短短期不不隨著著數量量變動動的費費用，，如折折舊費費用或或利息息費用用。變動成成本是是隨著著產出出比例例而變變動，，如藥藥品、、醫(yī)療療材料料消耗耗或醫(yī)醫(yī)師之之提成成。損益平平衡的的公式式可由由后頁頁圖中中得知知。1020304050607070605040302010總收收入入獲利利區(qū)區(qū)域域總成成本本損益益平平衡衡點點變動動成成本本固定定成成本本虧損損區(qū)區(qū)域域產出出(000)收入成本$(000)損益平衡之之公式醫(yī)務收入-醫(yī)務成本本=利潤醫(yī)務收入-（變動成成本+固定定成本）＝＝利潤醫(yī)務收入-變動成本本-固定定成本=利利潤醫(yī)務收入-變動成本本-固定成成本=0(損益平衡衡時利潤為為零)醫(yī)務收入-變動成本本=固定成成本損益平衡的的公式(續(xù)續(xù))損益平衡之之公式(續(xù)續(xù))該公式告訴訴我們：(1)當我我們以一個個高于變動動成本的價價格銷售到到一定數數量單位的的時候，總總收益會等等于總成本本。(2)價格格和變動成成本的差乘乘銷售單位位，正好等等于固定成成本。問題題（一））若某醫(yī)院CT室之固固定成本為為30,000元而而每次做個個CT可收收取250元,其其變動費用用為150元則需需要做多少少次數的CT才能達達到損益二二平點？問題題（二））若有甲乙二二醫(yī)院，其其損益表如如下：甲醫(yī)院乙乙醫(yī)醫(yī)院醫(yī)務收入1,000100%1,000100%變動成本40040%60060%邊際利益60060%40040%固定成本50050%30030%純益10010%10010%求甲跟乙醫(yī)醫(yī)院的損益益平衡點的的醫(yī)務收入入？損益平衡分分析的利用用安全率（安安全邊際））邊際利益找出能增加加利潤的科科別如何求算下下期之損益益平衡點目標純益下下所需要的的醫(yī)務收入入如何降低損損益平衡點點損益平衡點點與成本的的降低服務組合醫(yī)療服務的的定價分析安全邊際醫(yī)務收入與與損益兩平平時收入的的差異數了解收入減減少至何種種程度時，，可能發(fā)生生虧損。若安全邊際際偏低時，，只要下列列項目變動動，營運立立即會反映映出虧損服務量或單單價小幅度度減低單位變動成成本增加或固定成本本增加安全邊際愈愈低，營運運風險愈高高安全率其公式如下下：問題三：求求甲跟乙醫(yī)醫(yī)院的安全全率？安全率越高高顯示該醫(yī)醫(yī)院越容易易達成損益益平衡點。安全率之準準則損益平衡點點與實際銷銷貨收入在在60%以以內(安泰泰)損益平衡點點與實際銷銷貨收入在在60%-70%以以內(健全全)損益平衡點點與實際銷銷貨收入在在70%-80%以以內(還算算健全)損益平衡點點與實際銷銷貨收入在在80%-90%以以內(需要要注意)損益平衡點點與實際銷銷貨收入在在90%以以上(危險險)邊際利益邊際利益＝＝醫(yī)務收入入-變動成成本。邊際利益率率代表每一一單位之提提供服務可可貢獻醫(yī)院院多少利益益(為考慮慮固定成本本)。若醫(yī)院控制制成本得宜宜則邊際利利益將較高高。當邊際利益益大于固定定成本時，，其差額即即為純益否否則為純損損。找出能增加加利潤的科科別一家醫(yī)院或或醫(yī)院各部部門應分別別計算每個個科別或單單位的邊際際利益，以以擬定經營營策略增加加醫(yī)院利潤潤。就經營效率率而言，邊邊際利益高高的單位若若能增加銷銷售額可貢貢獻較多的的利益，有有限的資源源應分配至至邊際利益益較高的單單位。如下表所示示一醫(yī)院有有四個科別別，其邊際際效益如右右行所示：：科別醫(yī)醫(yī)務收收入變變動成本本邊邊際利益益內科10,00055%4,500外科7,00056%3,080小兒科2,00096%80婦產科1,00022%780合計計20,0008,440固定成本7,000利潤1,440找出能增加加利潤的科科別(續(xù))如表中的小小兒科其邊邊際效益較較低，即使使其醫(yī)務收收入增加一一倍，也只只能貢獻80,000元，而而邊際利益益較高的婦婦產科的醫(yī)醫(yī)務收入只只要增加10%，80,000元。上述例子顯顯示醫(yī)院若若投資于邊邊際利益較較低的科別別對醫(yī)院純純益的提升升幫助有限限。目標純益下下所需之醫(yī)醫(yī)務收入若醫(yī)院定下下純益目標標，亦可藉藉由損益平平衡計算出出所需的醫(yī)醫(yī)務收入。。其公式如下下：目標純益下下所需之醫(yī)醫(yī)務收入(續(xù))若甲乙兩家家醫(yī)院之純純益目標訂訂為200萬元，則則它們所需需的醫(yī)務收收入分別為為：由上述結果果得知經濟濟規(guī)模后甲甲醫(yī)院較乙乙醫(yī)院獲利佳。。問題題（四）一鄰近都會會區(qū)的醫(yī)院院，近年來來門診需求求有越來越越多的趨勢勢，因此主主管考慮擴擴充門診以以因應該發(fā)發(fā)展需要，，他要求財財務部門、、管理部門門及門診部部門組成一一小組預估估所需的經經費及收入入以為決策策之參考。。該小組經經由精確的的評估后決決定第一年年的固定成成本(包含含建筑成本本之五年攤攤銷)為$250,000、、每門診診人次的變變動成本為為$55、、而每門門診人次的的平均收入入為$165，門門診及管理理中心預估估第一年終終，由于擴擴張的效應應門診人次次將增加2000人人次，而于于第一年后后每年將以以百分之五五的比率增增加，由于于考慮通貨貨膨脹的因因素財務主主管建議為為5%的成成長加入每每年的固定定成本及變變動成本中中，然而每每門診人次次的收入并并不會改變變。討論題(續(xù))問該醫(yī)院若若擴充醫(yī)院院門診室需需幾年之時時間方可達達到損益平平衡點。計算該醫(yī)院院門診擴建建后五年的的總利潤。。如何降低損損益平衡點點欲降低損益益平衡點，，則應縮減固定成成本提升邊際利利益率欲提高安全全余額率，，則應縮減固定成成本提升邊際利利益率增加醫(yī)務收收入損益平衡點點與成本的的降低降低固定成成本的方法法：財務面各項項指標的探探討。個別調查固固定經費支支出，減少少不必要的的開支。重新檢討醫(yī)醫(yī)療儀器的的使用，確確實做好成成本預算的的工作。損益平衡點點與成本之之降低(續(xù)續(xù))提升邊際利利益之方法法：控制變動成成本如藉由由臨床路徑徑的實施––--等等等。2.提高高生產力，，減少不必必要的人力力并從事流流程改善。。服務組合某某醫(yī)院只只提供三種種服務：DRG221，222及333三種，，而其貢獻獻式財務報報表如下：：DRG221

DRG222

DRG333合計數量比率數量比率數量比率數量比率醫(yī)務收入20,000100%50,000100%30,000100%100,000100%服務組合20%50%30%100%減變動費用15,00075%30,00060%24,00080%69,00069%邊際貢獻5,00025%20,00040%6,00020%31,00031%今若其固定定成本為15,000元，則則其損益兩兩平點為：：────＝50,000（元）31%15000服務組合-續(xù)但若其服務務組合改變變，則將出出現新的損損益兩平點點。若新的的服務組合合如下：DRG221

DRG222

DRG333合計數量比率數量比率數量比率數量比率醫(yī)務收入20,000100%30,000100%50,000100%100,000100%服務組合20%30%50%100%減變動費用15,00075%18,00060%40,00080%69,00073%邊際貢獻5,00025%12,00040%10,00020%27,00027%而固定成本本15,000不變變，則新的的損益兩平平點為：────＝＝57,047（元）1500027%定價策略1.市場參參考法—參參考相類似似性質的醫(yī)醫(yī)院，所提提供相類似似性質之服服務為自身身定價之參參考，且自自身的價格格不太超越越或不太少少于所參照照的價格。2.價值附加法法—當醫(yī)院欲欲提供某項項服務產品品前,先先以知悉其其每服務項項目每單位位之所欲得得的利潤,其所有的的成本,然然后再加加二者加總總來訂價。。簡單的說說,價值附附加法可以以以下式來來表示:服務訂價＝＝利潤潤＋成成本小結結現代醫(yī)院的的管理者往往往只重視視專業(yè)而忽忽略整體營營運的重要要性,而而學財務的的人也只在在財務上打打算,而不不知財務也也可以結合合其它方面面的知識,如營銷銷管理,以以統合運用用。除了可可以改進醫(yī)醫(yī)院的營運運管理外,也能提升升專業(yè)的知知識到另一一境界。標準成本、、責任中心心和績效管管理制度管理循環(huán)模模式正常同儕比較作業(yè)改善人為因素修訂標準制度因素電腦化工作合理化顧客滿意標準執(zhí)行差異分析異常檢討原因水平提升成本管理流程成本要因分分析探討問問題之之根源源擬定改改善方方案改善之之執(zhí)行行及成成果評評估設定作作業(yè)規(guī)規(guī)范建建立目目標成成本實際與與目標標成本本比較較績效差差異分分析異常追追蹤改改善什么是是「標標準成成本」」「標準準成本本」顧顧名思思義就就是依依據某某種已已設定定之標標準所所計算算出來來之成成本，，但是是一旦旦此成成本被被建立立后其其就被被視為為「標標準」」來看看待。。但是是到底底為什什么要要建立立標準準成本本？因為：：1.只只有有實際際成本本欠缺缺管理理及時時性。。2.只只有有實際際成本本無法法比較較績效效。3.實實際際成本本無法法反映映外在在環(huán)境境的影影響力力。4.只只有有實際際成本本無法法反應應管理理權責責。所以計計算標標準成成本基基本上上是為為了「「管理理」需需要。。但是是如果果不以以系統統性的的方法法來做做標準準成本本，則則標準準成本本就欠欠缺了了管理理上的的意義義。欲欲建立立標準準成本本也需需要考考慮三三個會會影響響標準準成本本計算算之因因素：：1.建建立標標準成成本之之「標標準」」為何何。2.納納入標標準成成本計計算之之成本本項目目及范范圍。。3.計計算標標準成成本的的時間間點。。標準成成本的的建立立一般說說來，，在建建立標標準成成本之之前首首先要要做的的工作作就是是要去去分析析并建建立某某種醫(yī)醫(yī)療服服務其其通用用之作作業(yè)標標準。。例如如若想想了解解裝置置耳聲聲發(fā)射射器（（OtoacousticEmission）之之標準準成本本，首首先要要做的的事即即是將將此醫(yī)醫(yī)療作作業(yè)的的醫(yī)療療進行行程序序做一一分析析（或或匯總總），，然后后將此此程序序予以以標準準化。。其次次應將將所標標準化化后之之作業(yè)業(yè)流程程予以以書面面化，，并在在每一一作業(yè)業(yè)步驟驟上加加注作作業(yè)名名稱、、工作作實際際內容容（項項目））及其其它相相關的的輔助助醫(yī)療療行為為，當當然也也包括括所需需要消消耗之之資源源（見圖圖）。然后后再將將耗用用資源源之單單位分分割出出來并并給予予各項項成本本，此此時要要留意意千萬萬不可可將各各種不不可控控制之之成本本或無無關之之成本本納入入，以以免在在未來來造成成未來來標準準成本本執(zhí)行行時的的困擾擾。最最后，，將其其它相相關之之不可可控制制成本本，如如被分分攤到到的管管理成成本納納入，，此時時即可可計算算出所所謂的的標準準成本本。標準成成本的的建立立-續(xù)續(xù)成本定定義和和計算算表費用名稱定義與計算公式用人成本直接參與治療、檢查或處置所需要之用人成本，含本薪、各項津貼、獎金、加班費、保險費、退休金等支出均屬之＃月薪計算：全年薪資÷12＃全年薪資＝所有符合定義之支出之總和＃每月工時＝全年應上班時數÷12月×工作負荷比例＃全年應上班時數＝8小時×（365天－52周日－15天例假－26天周休二日星期六）＝8小時×272天＝2,176工時＃工作負荷比例：醫(yī)學中心：主治醫(yī)師60%，住院醫(yī)師80%，其它技術人員80%區(qū)域醫(yī)院：主治醫(yī)師70%，住院醫(yī)師80%，其它技術人員80%地區(qū)醫(yī)院：主治醫(yī)師90%，其它技術人員90%＃工作時間＝實際因執(zhí)行某項業(yè)務所需之時間＃成本計算＝月薪×（工作時間÷每月工時）直接材料成本指執(zhí)行治療、檢查或處置所需要之計價藥材、醫(yī)材和特材成本成本總計＝單價x數量單價＝進價（扣除折讓后含贈品計算）間接材料成本指和執(zhí)行治療、檢查或處置所需要之不計價藥材、醫(yī)材和特材成本成本計算＝單價x數量單價＝進價（扣除折讓后含贈品計算）折舊每人次使用設備或房舍之成本取得成本＝（房屋或設備之取得成本＋資本化利息支出）成本計算＝（取得成本÷折舊年限÷12月）×（每人次使用時間÷月使用時間）月使用時間＝（標準平均每月使用時間÷每人每月工時）作業(yè)費用所有和提供醫(yī)療服務有間接關系但不屬于管銷費用之費用項目均屬之成本計算＝按責任中心（收益及半收益中心）之特性依比例計算管銷成本所有和提供醫(yī)療服務管理有關系之費用項目均屬之成本計算＝按責任中心（收益及半收益中心）之特性依收入或支出比例計算教學研究成本因為臨床醫(yī)療或其它教學和研究所相關之費用成本計算＝按責任中心（收益及半收益中心）之總支出以3%之比例計算社會服務成本因為提供社會服務或慈善工作所產生之相關費用成本計算＝按責任中心（收益及半收益中心）之總支出以事先設定之比例計算所謂的的標準準在這這一個個例子子上是是建立立在一一套標標準的的作業(yè)業(yè)程序序、標標準的的人工工時間間、標標準的的藥品品材料料及標標準的的折舊舊費用用之上上。這這都是是來自自所謂謂工業(yè)業(yè)工程程的時時間動動作分分析(timeandmotionstudy)之結結果。?；蛟S許和真真實的的工作作時間間有所所差異異，但但卻是是所謂謂統計計上的的標準準(Statisticalstandard)。也有許許多醫(yī)醫(yī)療機機構采采用不不同的的「標標準」」擷取取方法法，例例如，，有的的醫(yī)院院除了了考慮慮時間間之外外，另另外亦亦加上上所謂謂的技技術難難易度度的調調整值值，因因為他他們發(fā)發(fā)現在在計算算標準準成本本時，，所謂謂的人人力標標準會會因為為操作作人員員的不不同而而不同同，這這時除除非以以所謂謂的相相對值值法，，由一一群專專業(yè)人人員對對某些些醫(yī)療療服務務彼此此之間間的資資源耗耗用或或困難難度做做為比比較后后提出出之相相對標標準才才能有有效的的解決決這些些困擾擾，但但是采采用相相對尺尺度法法非常常耗時時耗精精神，，所以以目前前較少少被使使用。。所以通通常建建立標標準不不外乎乎以下下三種種方法法：1.時間動動作分分析法法(timeandmotionstudy)2.相對價價值尺尺度法法(relativevaluescale)3.經驗法法（包包括參參照法法）(referencemethods)來找出出建立立標準準成本本所需需要的的四種種標準準：1.理想標標準(absolutestandard)2.期望標標準(expectedstandar)3.正常標標準(normalstandard)4.過去業(yè)業(yè)務值值平均均值(historicalstandard)從標準準成本本在計計算的的過程程中，，有那那些成成本項項目應應被納納入是是決定定標準準成本本的最最終值值，通通常對對直接接成本本的計計算大大概都都不是是問題題，只只有對對間接接材料料、間間接人人工和和制造造費用用的部部份才才會有有爭議議，換換句話話說間間接成成本的的計算算才是是制訂訂標準準成本本在管管理上上的導導火線線，做做不好好便有有可能能引起起爭端端。由由于在在許多多醫(yī)院院，間間接成成本如如管理理費用用等項項目，，皆系系由醫(yī)醫(yī)院管管理當當局以以某一一基準準，如如門診診人次次，分分攤至至各項項目；；因此此，這這些項項目所所引起起紛爭爭也一一直不不斷。。同時時，由由于間間接成成本的的項目目若拆拆成細細項將將非常常的多多，所所以到到底一一個細細項的的范圍圍如何何，也也應當當在計計算標標準成成本時時一并并考慮慮。納入標標準成成本計計算之之成本本項目目及范范圍對于大大部份份的醫(yī)醫(yī)院來來說，，標準準成本本的計計算通通常是是根據據某項項服務務在某某個時時間點點時所所使用用的醫(yī)醫(yī)療科科技及及行政政管理理技巧巧所訂訂定的的。但但在不不同的的時空空之中中，以以上之之兩點點皆會會改變變。若因計算機機技術的改改進，造成成計算機在在工作執(zhí)行行完畢后自自動會整理理報告，或或具有醫(yī)療療決策支持持系統（MedicalDecisionSupportSystem），，都將使得得一些工作作的時間長長短改，甚甚至在藥材材及醫(yī)材上上也會有變變化。所以以在不同的的時間點選選擇標準，，即使在同同一個醫(yī)院院中就有可可能會產生生不同的標標準。計算標準成成本的時間間點要實施標準準成本必須須要有以下下幾個制度度的配合：：1.要有健健全的會計制制度2.要有明明確的權責區(qū)區(qū)分3.要有標標準成本的管管理制度4.標準化化的產品及服服務5.有效的的獎勵制度標準成本制度度的實施第二節(jié)

責任任中心制度(ResponsibilityCenterSystem)自從醫(yī)療機構構向企業(yè)界開開始學習管理理技巧，第一一個被引進醫(yī)醫(yī)院的制度即即是責任中心心制度，所謂謂的責任中心心制度系指一一個以成本會會計為基礎將將管理需求、、財務數據及及回報結構部部份融合在一一起的一種制制度。在此制制度之下，財財務數據清楚楚的追溯到組組織內有意義義且切割十分分清楚的單位位，然后透過過管理上授（（分）權的概概念，可以達達到機構自動動自發(fā)的效果果，除了可以以降低管理人人員在管理上上的成本外，，也可以在最最輕松的情況況下達到管理理者(或所所有者)經營營的要求。責任中心制度度一般說來，責責任中心的成成本(和收收益)通常是是以某種方法法透過財務會會計系統將收收入和成本累累積在某責任任中心，然后后再透過和預預先設定的基基礎(通常常是預算)比比較，若比較較后的結果是是正面的，則則此時將依據據比較結果差差異的大小程程度來進行獎獎勵，反之則則施以處罰，，因此如何定定義責任中心心和如何定出出預先設立的的標準就十分分重要。由于于后者可以依依據前一節(jié)標標準成本來訂訂定，因此如如何做好前者者就非常的重重要（或是說說標準成本是是責任中心制制度實施的基基礎）。以下下乃一建立責責任中心制度度的過程，經經由此過程責責任中心及其其運作的方式式將清楚的顯顯現。責任中心制度度-續(xù)定義各各責任任中心心在傳統統的財財務管管理理理論上上，責責任中中心依依據其其在機機構內內的特特性常常被區(qū)區(qū)分為為三類類：收收益中中心、、半收收益中中心及及成本本中心心。被被分成成這三三種中中心的的主要要基礎礎是各各中心心創(chuàng)造造收入入的能能力。。通常被被歸成成收益益中心心和半半收益益中心心都比比較不不會有有意見見，但但是一一般的的醫(yī)療療機構構卻發(fā)發(fā)現要要將一一個單單位定定義為為成本本中心心時，，除非非該單單位平平常明明顯的的不會會創(chuàng)造造收入入，否否則通通常需需要相相當的的溝通通才行行，造造成此此現象象的原原因有有二：：成本中中心在在表面面上只只有消消耗醫(yī)醫(yī)院的的資源源，若若無法法左證證其為為醫(yī)院院具體體的貢貢獻，，難免免會遭遭「米米蟲」」之譏譏。當醫(yī)院院營運運有困困難時時，成成本中中心通通常是是第一一個被被考慮慮裁撤撤的單單位。。成本分分攤基基礎指分配配某一一項間間接成成本或或服務務性部部門累累積成成本至至相關關的部部門或或責任任中心心的一一種方方法醫(yī)院中中許多多成本本具有有共同同成本本的特特性，，必須須透過過分攤攤的程程序來來分配配，才才能了了解各各科室室的績績效。。最常用用來分分攤成成本的的基礎礎是所所提供供的服服務或或金額額。主主要考考慮因因素有有：能公平平的分分攤成成本依據財財務的的方式式收集集資料料成本分分攤的的目的的擬定醫(yī)醫(yī)療資資源分分配的的財務務決策策，將將可利利用之之產能能分配配之各各責任任中心心提供有有關資資產及及收益益衡量量的資資訊評估各各責任任中心心之工工作績績效，，及擬擬定獎獎勵措措施的的依據據合理成成本之之衡量量，并并作為為訂定定合理理收費費標準準及醫(yī)醫(yī)療保保險給給付之之參考考成本分分攤圖圖醫(yī)療單單位醫(yī)療支支持單單位作業(yè)支支持單單位行政管管理單單位收益中中心半收益益中心心成本中中心成本中中心成本分分攤方方法直接分分攤法法不考慮慮服務務部門門間相相互提提供服服務的的成本本，而而將各各服務務部門門的成成本僅僅分攤攤到營營運部部門階梯分分攤法法（個別消消滅法法）除考慮慮服務務部門門對營營運部部門提提供服服務外外，亦亦將服服務部部門間間相互互提供供服務務納入入考量量相互分分攤法法（連續(xù)續(xù)分攤攤法））對服務務部明明間相相互提提供服服務給給與更更多地地重視視代數分分攤法法應用代代數聯聯立方方程式式以確確定各各服務務部門門間互互相分分攤的的數字字類別分類基礎電費·單位裝有電表者：依電表度數分攤·單位未安裝電表者：估計特殊部門對動力耗用量，估算電費，其余依面積、照明燈數分攤，或由專人估算權數分攤水費·估計大量用水單位每月度數預估其水費·其余可依員工數、門診診次、病床數、醫(yī)務收入分攤蒸汽費·依單位使用蒸汽容量即時數分攤·依開刀時數、門診診次、病床數分攤瓦斯費·依瓦斯嘴數分攤·設表者，以實際度數計算空調費·依平均冷氣負荷及使用時間設定分攤權數·依面積、開刀時數分攤郵電費·依員工人數、服務量、醫(yī)療收入分攤維修費·工務維修費：依修繕工時比例分攤·儀器維修費：以修理工時比例（專用儀器按照「請修單」歸屬）分攤·電梯維修費：依門診人次、住院人/日、醫(yī)務收入比例分攤氣體費·以實際領用氣體瓶數計算分攤·依各科氧氣出口數及氧氣費收入分攤（中央供氧部分）類別分類基礎廢棄物處理費·對發(fā)生量較大科室（手術室、監(jiān)護病房等）可估計其發(fā)生比例（手術人次、住院床日）分攤·其余科室可依住院人/日、診次分攤清潔費·依清潔工時（或清潔人員數）比例分攤·依占地面積百分比分攤保險費·依員工人數分攤·財產部分：依投保的相對價值分攤·不動產部分：依使用面積分攤房屋折舊·依占地面積百分比分攤稅捐·依醫(yī)務收入百分比分攤公關費·依員工人數分攤教學研究費·依員工人數分攤·依各單位研究計劃數比例分攤·伊醫(yī)務收入比例分攤醫(yī)療事務費·依醫(yī)務收入比例分攤·以實際服務人數分攤教育訓練費·依醫(yī)務收入比例分攤·依員工人數比例分攤護理管理費·依護理人員數分攤將責任任中心心報表表與事事先預預設之之報表表進行行比較較建立責責任中中心制制度的的目的的即在在于了了解各各責任任中心心營運運之良良窳及及責任任之歸歸屬，，若較較佳者者給予予獎勵勵，較較差者者則給給予激激勵或或適當當之處處置。。所謂謂事先先預【【設】】之一一定標標準，，一般般說來來系指指預算算，但但預算算之來來源時時常是是以標標準成成本乘乘上預預估服服務量量之積積再加加總后后所得得到。。因此此前面面所談談到的的標準準成本本制度度實際際上是是責任任中心心制度度成功功與否否的前前置動動作，，若沒沒有標標準成成本制制度則則責任任中心心制度度的功功能就就會打打折扣扣。提出改改善之之道責任中中心制制度的的可貴貴在于于知道道營運運的缺缺失之之處，，可以以提出出改善善之道道，同同時在在知道道營運運優(yōu)良良之處處，也也可以以根據據做為為獎勵勵措施施之參參考，，而后后者又又被稱稱為績績效制制度，，即「「有功功則賞賞，無無功則則平，，有錯錯則罰罰」。。一般般來說說，責責任中中心除除非是是受到到外在在的影影響力力很大大，否否則應應該即即能針針對直直接成成本（（可控控制成成本））提出出一套套改善善之道道。若若在管管理層層面下下仍無無法改改進，，則此此時改改善之之道可可能就就是改改進目目前工工作之之技術術層次次，以以提升升效率率，例例如將將慢速速的CTScanner改改為快快速的的CTScanner。值得進進一步步注意意關切切的幾幾個和和責任任中心心有關關之議議題有一些些和責責任中中心有有關的的議題題是值值得進進一步步的探探討所所以以以下說說明這這些注注意事事項：：一、到到底有有那些些成本本和責責任中中心有有關一般說說來每每個責責任中中心主主管都都必須須面對對以下下幾種種成本本：1.直接原原料2.直接人人工3.制制造費費用4.資資本成成本二、可可控制制和不不可控控制成成本的的掌握握「一個個人必必須對對他所所能控控制的的事物物所產產生的的成本本負責責」的的在觀觀念是是很多多人都都能接接受的的，這這也是是責任任中心心制度度很吸吸引醫(yī)醫(yī)院的的管理理者的的一個個主要要原因因。在責任任中心心的制制度下下，并并非只只有能能選擇擇和使使用人人或物物料（（或服服務））的人人能很很明顯顯的有有左右右成本本高低低的能能力。。有時時有些些和責責任中中心無無關的的人或或單位位亦有有左右右責任任中心心成本本高低低的能能力。。所以可可控制制成本本的定定義應應該是是那些些可以以由責責任中中心主主管個個人在在他（（她））目前前的管管理層層面上上直接接規(guī)范范的成成本。。換句句話說說，可可控制制成本本是那那些可可以直直接被被一個個責任任中心心主管管在執(zhí)執(zhí)行其其任務務時對對每日日績效效所能能影響響的成成本。。值得進進一步步注意意關切切的幾幾個和和責任任中心心有關關之議議題-續(xù)可控制費用基準表項目名稱眼科婦產科麻醉科金額%金額%金額%醫(yī)務收入凈額7,664,075100%5,492,326100%3,895,761100%主治醫(yī)師薪資602,9072.6%396,3837.2%281,1457.2%用人費用住院醫(yī)師薪資180,0002.4%144,0002.6%115,2003.0%護理人員薪資285,8703.7%1,123,93720.5%131,7643.4%技術人員薪資792,46510.3%106,2691.9%594,12715.3%用人合計1,258,33516.4%1,374,20525.1%841,09121.6%變動成本計價藥品費－－－－354,6069.1%不計價藥品費52,8820.7%26,8010.5%17,3900.5%計價材料費－－－－194,5955.0%不計價材料費87,3701.1%149,2572.7%36,2950.9%變動合計140,2531.8%176,0593.2%248,2806.4%固定成本什項購置64,3780.8%16,5940.3%2,5640.1%消耗品11,4960.2%6,2380.1%2,3880.1%業(yè)務費用76,6411.0%45,5240.8%17,7420.5%洗縫費68,9770.9%97,9831.8%18,2930.5%醫(yī)療供應費39,0870.5%9,3290.2%7,5170.2%固定合計260,5793.4%175,6673.2%43,5521.1%合計2,262,07329.5%2,122,31438.6%1,414,06836.3%2004年10月牙科可控費用比較表

實際目標差異金額%金額%金額%醫(yī)務收入凈額1,547,791100%1,356,226100.0%191,56614.1%用人費用主治醫(yī)師薪資149,4059.7%120,7498.9%28,65623.7%住院醫(yī)師薪資22,5001.5%27,0002.0%-4,500-16.7%護理人員薪資7690.0%2,0340.2%-1,266-62.2%技術人員薪資185,11212.0%160,44211.8%24,67115.4%用人合計357,78623.1%310,22522.9%47,56115.3%變動成本計價藥品費－－－－－－不計價藥品費6,3370.4%7,1880.5%-852-11.9%計價材料費－－－－－－不計價材料費48,4553.1%64,4214.8%-15,966-24.8%變動合計54,7913.5%71,6095.3%-16,818-23.5%固定成本什項購置18,1941.2%10,8500.8%7,34467.7%消耗品2260.0%3,2550.2%-3,029-93.1%事務費用7,6750.5%6,5100.5%1,16517.9%洗縫費3,3690.2%3,2550.2%1143.5%醫(yī)療供應費2930.0%3,3910.3%-3,098-91.4%固定合計29,7561.9%27,2602.0%2,4969.2%可控費用總額442,33228.6%409,09430.2%33,2388.1%績效制制度在責任任中心心制度度中有有一個個特別別的機機轉能能夠使使責任任中心心制度度維持持長久久的就就是績績效制制度。。所謂謂的「「績效效制度度」就就是一一種為為了評評估部部門或或個人人的工工作表表現（（績效效）的的一種種制度度，這這種制制度在在消極極上能能夠評評估部部門工工作的的表現現藉以以執(zhí)行行績效效獎勵勵，但但積極極上卻卻能將將醫(yī)院院的財財務和和醫(yī)院院的管管理工工作相相結合合，所所以績績效制制度可可以說說是責責任中中心制制度的的「中中心」」。由于績績效制制度具具有以以上二二種功功用，，所以以在醫(yī)醫(yī)院管管理上上績效效制度度就可可以和和人力力資源源管理理制度度相連連結，，將責責任中中心的的績效效推廣廣至員員工個個人單單獨的的績效效評估估與獎獎勵，，因此此在計計算績績效并并將以以納入入制度度的過過程中中，績績效就就可以以被分分為二二種：：1.責責任中中心（（部門門）績績效2.員員工的的績效效責任中中心（（部門門）績績效在績效效制度度中，，績效效是以以團體體的方方法為為評估估核心心，所以也也稱為為團體體績效效評估估方法法。團團體績績效評評估的的方法是由由三種種財務務管理理的方方法所所組成成，即即標準準、預預算和差異異分析析，所所以在在進行行團體體績效效評估估一定定要經經過以下幾幾個步步驟：：a.目目標標設定定b.預預期期績效效c.資資料料的收收集d.異常分分析目標設設定目標工工作量量標準成成本建立績績效預預算責任中中心會會計匯整責責任中中心資資料異常分分析報報告異常分分析獎勵辦辦法的的訂定定獎勵制制度責任中中心在在團體體績效效評估估的建建立步步驟員工的的績效效除了團團體的的績效效之外外﹐績績效制制度亦亦包括括團體體中個個人的的績效效。到到底團團體的的績效效是由由于個個人所所完成成，因因此若若不將將個人人績效效納入入團體體績效效的思思考中中，績績效制制度就就不完完整。。個人人績效效在管管理上上并非非一定定指一一個人人而可可能是是指進進行某某項工工作最最小的的組合合，所所以在在講個個人工工作績績效有有可能能是指指一人人，也也有可可能包包括了了數人人。個人工工作績績效制制度的的建立立過程程大概概可以以分成成以下幾幾個步步驟﹕﹕a.先先將單單位的的員工工區(qū)分分為直直接人人員與與間接接人員員b.決決定那那些人人員應應當納納入個個人績績效制制度中中c.確確定績績效評評估的的類別別d.建建立績績效評評估的的指標標個人的的績效效-續(xù)續(xù)e.將將總總績效效換算算入個個人績績效。。在經經由以以上四四個步步驟后后，團團體的的績效效已經經可以以經由由這些些前置置作業(yè)業(yè)轉換換成個個人的的績效效，此此時的的個人人績效效是指指一個個人的的績效效了。。f.工工作作績效效的獎獎懲。。由于于每個個人都都已經經能計計算出出其個個人之之績效效，因因此可可以用用績效效來進進行獎獎懲，，所謂謂的獎獎懲不不一定定是指指有處處分，，有時時沒有有動作作也是是一種種處分分的方方式。。如果依依照上上述的的步驟驟來評評估績績效并并給予予金錢錢上的的獎勵勵，此此時個個人工工作的的績效效制度度就形形成了了績效效獎金金制度度。。個人的的績效效-續(xù)續(xù)績效評評估的的指標標在每每一個個責任任中心心都可可能有有差異異，這這是因因為每每個責責任中中心可可能面面臨不不同的的外在在環(huán)境境，例例如內內科和和外科科所面面對的的保險險給付付外在在環(huán)境境明顯顯的不不同，，所以以績效效評估估的指指標明明顯的的也不不太相相同。。通常?？冃гu估估的指指標大大概有有以下下幾種種﹕(1)產量(2)品質(3)成本(4)利利潤(或目目標達達標率率)(5)交交辦事事項，，例如如規(guī)劃劃案件件數(6)完工比比率績效評評估的的指標標先決定定可以以分配配的獎金金績效效總額額決定有有哪些些人員員可以分分配獎獎金訂出可可以分分配獎金的的公式式依其他他因素素來調整獎獎金獎金的的發(fā)放放方式之決決定績效獎獎金制制度形形成的的過程程結論論成本在在醫(yī)院院財務務管理理中的的角色色是非非常重重的，，所以以由成成本而而導出出的管管理議議題也也就顯顯得格格外的的重要要。醫(yī)醫(yī)療機機構在在以成成本做做為財財務管管理的的訴求求時，，應當當先思思考到到成本本不僅僅是個個別時時很重重要，，在整整理后后將之之結合合于醫(yī)醫(yī)院管管理上上亦非非常重重要。。由標標準成成本的的建立立到績績效制制度的的規(guī)劃劃，成成本都都是其其中的的精華華。而而責任任中心心制度度的起起源也也是成成本，，因此此如何何將成成本、、標準準成本本、責責任中中心和和績效效制度度相連連結就就成了了醫(yī)院院財務務管理理人員員的重重要工工作。。9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Wednesda