學(xué)員用書-電子教輔《績效管理實務(wù)》第5章常用的績效管理工具課件

第五章常用的績效管理工具2008年4月11．目標管理（MBO）2．360°管理3．關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理4．平衡計分卡（BSC）第五章常用的績效管理工具2008年4月11．目標管理（MB教學(xué)目的與要求學(xué)習(xí)本章，要求著重對績效管理工具：目標管理（MBO）、360°管理、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理、平衡計分卡（BSC）的使用方法、適用范圍、評價標準等進行全面的學(xué)習(xí)和了解，以便在實際應(yīng)用時，能根據(jù)實際情況運用適合的管理工具。2008年4月2教學(xué)目的與要求學(xué)習(xí)本章，要求著重對績效管理工具：目標管理（M教學(xué)重點常用績效評價工具評價工具的特點、原理、作用2008年4月3教學(xué)重點常用績效評價工具2008年4月3績效管理：企業(yè)生存的關(guān)鍵是有良好的效益，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績。人力資源管理的核心問題是管理業(yè)績。對于中國企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力、激勵員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。代表先進的績效管理理念的管理工具能夠幫助管理者在實現(xiàn)人力資源管理目標時起到事半功倍的效果。2008年4月4績效管理：2008年4月4績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段2008年4月5⑴平均主義思想為主，少量的賞罰調(diào)劑⑵打破平均主義的主觀評價階段⑶德能勤績評價階段⑷量化考核與目標考核階段績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段2008年4月5⑴平均主義思想為績效評價觀念和方法的變化⑴評價目的——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)展；⑵評價過程——從重視中間到重視兩頭；⑶評價維度——從單一到多維；⑷評價者選取——從上級到全員；⑸評價導(dǎo)向——從重視結(jié)果到前期引導(dǎo)；⑹評價體系——從短期目標到長期戰(zhàn)略；⑺評價責(zé)任——從人力資源部到全組織。2008年4月6績效評價觀念和方法的變化⑴評價目的——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)常用的績效評價工具2008年4月7評價工具目標管理（MBO）360°管理關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理平衡計分卡（BSC）常用的績效評價工具2008年4月7評價工具目標管理（MBO）第一節(jié)目標管理（MBO）第五章常用的績效管理工具2008年4月8第一節(jié)目標管理（MBO）第五章常用的績效管理工具2008目標的重要性曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向著十公里以外的三個村子步行到達。第一組的人不知道村子的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到，有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。2008年4月9目標的重要性曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向著十目標的重要性第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?，當(dāng)走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當(dāng)有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。2008年4月10目標的重要性第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑目標的重要性第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。當(dāng)人們的行動有明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，清楚地知道自己的進行速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服困難，努力達到目標。2008年4月11目標的重要性第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每目標管理（MBO）目標管理是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，以提高經(jīng)營績效為目的。目標管理是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的。2008年4月12目標管理（MBO）目標管理是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營目標達成過程2008年4月13目標達成過程2008年4月131.1目標管理特點2008年4月14重視人的因素目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把人的需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度建立目標體系通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標及個人目標重視結(jié)果目標管理以制定目標到以目標完成情況的考核為過程。工作結(jié)果是評價目標完成程度的標準，也是人事管理的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志1.1目標管理特點2008年4月14重視人的因素目標管理是1.2目標分解2008年4月15公司總目標部門A目標員工A目標員工B目標部門B目標員工C目標1.2目標分解2008年4月15公司部門A員工A員工B部1.3目標制定符合的要求2008年4月16時效性量化性一致性可實現(xiàn)性整體性即應(yīng)在有效時間范圍內(nèi)，目標制定并執(zhí)行；便于度量和評價，便于跟蹤，將個人工作量與目標聯(lián)系起來部門和個人目標與企業(yè)經(jīng)營宗旨和目標保持一致目標即要具有挑戰(zhàn)性，但通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，又不能低到令人失去興趣目標管理需要有一個相互支持的目標網(wǎng)絡(luò)，個人目標服從整體目標、短期目標服從長期目標、局部目標服從全局目標1.3目標制定符合的要求2008年4月16時效性量化性一1.4目標管理理論基礎(chǔ)

⑴.成就動機理論由美國權(quán)威心理學(xué)家戴維·麥克利蘭提出的。認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：2008年4月17因此，適當(dāng)授權(quán)是管理成功的基本要素之一；親和需要是尋求被別人接納的一種愿望，希望彼此之間的溝通與理解，是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件；通過爭取成功的過程和結(jié)果，獲得成就感。成就需要爭取成功，希望做得最好的需要權(quán)力需要影響或控制他人且不受他人控制的需要親和需要建立友好的人際關(guān)系的需要1.4目標管理理論基礎(chǔ)⑴.成就動機理論2008年4月⑵.人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論包括X理論和Y理論，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈1957年在美國的《管理評論》上發(fā)表《企業(yè)的人性方面》一文提出的。2008年4月181.4目標管理理論基礎(chǔ)——；

——。目標管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)。X理論認為人們有消極的工作源動力Y理論認為人們有積極的工作源動力⑵.人性假設(shè)理論2008年4月181.4目標管理理論1.5目標管理實施系統(tǒng)2008年4月19目標準備目標反饋目標評價目標設(shè)置目標實施1.5目標管理實施系統(tǒng)2008年4月19目標準備目標反饋⑴目標準備取得企業(yè)基本資料，包括企業(yè)發(fā)生、企業(yè)基礎(chǔ)、生命周期、員工狀況等，了解企業(yè)目前遭遇的問題，確認企業(yè)改善的需求與期望，明確用目標管理解決問題的可能性和適用性，需要的成本及可獲得的收益。2008年4月20⑴目標準備取得企業(yè)基本資料，包括企業(yè)發(fā)生、企業(yè)基礎(chǔ)、生命周公司戰(zhàn)略目標目標分解執(zhí)行目標內(nèi)部因素：當(dāng)前情況資源條件人員素質(zhì)管理水平外部因素：社會因素經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)條件自然因素⑵目標設(shè)置2008年4月21公司戰(zhàn)略目標目標分解執(zhí)行目標內(nèi)部因素：外部因素：⑵目標設(shè)置⑶目標實施2008年4月22施控系統(tǒng)轉(zhuǎn)化目標結(jié)果執(zhí)行系統(tǒng)充分參與監(jiān)督和控制輸出總目標執(zhí)行計劃結(jié)果溝通反饋：實施過程溝通反饋：最終結(jié)果輸入⑶目標實施2008年4月22施控系統(tǒng)轉(zhuǎn)化目標結(jié)果執(zhí)行系統(tǒng)充⑷目標評價目標實現(xiàn)程度是對目標值的定量測算與定性評價，目的是使管理者和執(zhí)行者找出目標管理中存在的問題，是目標設(shè)置問題？是執(zhí)行過程問題？或是實際達到的目標超出預(yù)定目標，尋找原因，有助于管理者做出合理決策。2008年4月23⑷目標評價目標實現(xiàn)程度是對目標值的定量測算與定性評價，目的⑸目標反饋目標管理法要求充分的溝通，從上級到下級明確自己的目標責(zé)任，并明確目標實現(xiàn)過程中進度及存在的問題，才能及時調(diào)整和修正，明確自身工作狀態(tài)和目標狀態(tài)，對預(yù)期目標的達成和進度進行計劃和安排，并為實現(xiàn)目標做好準備。2008年4月24⑸目標反饋目標管理法要求充分的溝通，從上級到下級明確自己的其它管理方法目標管理方法利潤觀念最大化實現(xiàn)一系列目標后的結(jié)果關(guān)注重點過程目標看待過程強調(diào)規(guī)則、程序和制度第一是目標，其次才是過程控制觀念更多通過外部方法控制員工員工自我約束并注重自我發(fā)展管理類型聽命式管理參與式管理工作狀態(tài)沒有重點強調(diào)合作精神鼓勵團隊合作員工狀態(tài)程序性員工知識型員工1.6目標管理與傳統(tǒng)方法比較2008年4月25其它管理方法目標管理方法利潤觀念最大化實現(xiàn)一系列目標后的結(jié)果第二節(jié)360°管理第五章常用的績效管理工具2008年4月26第二節(jié)360°管理第五章常用的績效管理工具2008年4月美國普渡資源管理公司的績效評估美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。2008年4月27美國普渡資源管理公司的績效評估美國普渡資源管理公司有員工近千美國普渡資源管理公司的績效評估改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標。為此，績效考核系統(tǒng)實際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節(jié)省時間，但360度績效評估對于團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數(shù)會提高考核的準確性。2008年4月28美國普渡資源管理公司的績效評估改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅360°管理

360°反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。它是一種從不同層面人員中收集評價信息，從多個角度對員工進行綜合反饋評價的方法，即由被評價者本人以及與他有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下級、內(nèi)外部客戶等，從多方位對評價者進行的匿名評價，再由專業(yè)人員根據(jù)各方的評價結(jié)果，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋信息，以達到鼓勵被評價者鞏固良好行為、提高能力水平的績效評價目的。2008年4月29360°管理360°反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋360度評價者2008年4月30360度評價者2008年4月302.1360°管理方法實施2008年4月31準備階段獲取高層管理人員支持和協(xié)助；認識上的準備工作，包括評估者、受評者以及有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，如何進行評價，充分了解該評估方法，并建立信任。評估階段組建評估隊伍，對其進行培訓(xùn)，熟悉并正確使用該技術(shù)；根據(jù)企業(yè)實際情況，設(shè)計360度調(diào)查問卷，并通過檢測確保問卷的信度和效度；實施360度評價，分別由上級、下級、同級、相關(guān)客戶及本人按各個維度標準，進行評估。反饋階段向被評價者提供反饋和輔導(dǎo)，可以讓被評價者全面了解自己的長處和短處，了解上級的期望及自己目前的狀況。2.1360°管理方法實施2008年4月31準備階段獲取高2.2360度評價評價方法一般采用問卷法:一種是給評價者提供5分等級（或7分等級及9分等級，也有量表是在0-10分范圍內(nèi)打分）的量表（等級量表），讓評價者對量表提出的問題根據(jù)被評價者實際表現(xiàn)選擇相應(yīng)的分值。另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（開放式問題）。2008年4月322.2360度評價評價方法一般采用問卷法:2008年4月31=完全不符合2=比較不符合3=一般4=比較符合5=完全符合N=不適合被評價者/未觀察這個人所選擇分值（1）在很短的時間內(nèi)就完成了由獨立工作者向管理者的轉(zhuǎn)變12345N（2）了解如何在一個項目或預(yù)算中運用基本的財務(wù)概念和工具12345N（3）常能高效地圍繞客戶開展業(yè)務(wù)12345N……12345N（101）通過有效的溝通和談判技巧來構(gòu)筑與上級之間有效的工作關(guān)系12345N（102）確信自己的觀點，勸說他人接受并從他人那里獲得支持和承諾12345N表5-2360度調(diào)查問卷（樣本）2008年4月331=完全不符合2=比較不符合3=一般4=比2008年4月34、給員工一個發(fā)表自己意見的機會。3、有利于員工的參與。自我1、需要花費大量的時間和財力。2、有些標準雖然科學(xué)，但不一定與企業(yè)的實際要求相吻合。1、能夠設(shè)計更科學(xué)的考核指標。2、使考評結(jié)果更具權(quán)威性。專家1、操作難度較大。2、比較費時費力。1、強化以消費者滿意度為導(dǎo)向的觀念。2、在評價員工時所受干擾小，評價較公正?？蛻?、因害怕得罪上級而不敢直言。2、易造成上級放松對其的管理。3、因為無責(zé)任容易使考評流于形式。1、有利于管理的民主化。2、使員工有被認同感。3、有利于對領(lǐng)導(dǎo)層行為的監(jiān)督。（權(quán)利制衡）下級易相互包庇使結(jié)論虛假。清楚地了解員工在上級監(jiān)督范圍外的情況。適用于專業(yè)人員(彼此熟悉業(yè)務(wù)、方法、成果)同事1、易因個人喜好影響考評的客觀性。(對下屬具威脅性)2、不了解員工在自己監(jiān)控外的品行。3、需花大量精力在員工的表現(xiàn)上。(常感“額外負擔(dān)”-缺乏獎懲權(quán)利-缺乏評估培訓(xùn)-不愿當(dāng)“法官”)1、比較了解員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)。2、最了解組織對員工的期望，即考核標準。3、有考核責(zé)任所以比較認真。上級缺點優(yōu)點考評者有高估自己的能力和成效的傾向。適用于協(xié)助員工自我改善提高。自我1、需要花費大量的時間和財力。2、有些標準雖然科學(xué)，但不一定與企業(yè)的實際要求相吻合。1、能夠設(shè)計更科學(xué)的考核指標。2、使考評結(jié)果更具權(quán)威性。專家1、操作難度較大。2、比較費時費力。1、強化以消費者滿意度為導(dǎo)向的觀念。2、在評價員工時所受干擾小，評價較公正?？蛻?、因害怕得罪上級而不敢直言。2、易造成上級放松對其的管理。3、因為無責(zé)任容易使考評流于形式。1、有利于管理的民主化。2、使員工有被認同感。3、有利于對領(lǐng)導(dǎo)層行為的監(jiān)督。（權(quán)利制衡）下級易相互包庇使結(jié)論虛假。清楚地了解員工在上級監(jiān)督范圍外的情況。適用于專業(yè)人員(彼此熟悉業(yè)務(wù)、方法、成果)同事1、易因個人喜好影響考評的客觀性。(對下屬2、不了解員工在自己監(jiān)控外的品行。3、需花大量精力在員工的表現(xiàn)上。(常感“額外負擔(dān)”-缺乏獎懲權(quán)利-缺乏評估培訓(xùn)-不愿當(dāng)“法官”)1、比較了解員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)。2、最了解組織對員工的期望，即考核標準3、有考核責(zé)任所以比較認真。上級缺點優(yōu)點考評者2008年4月34、給員工一個發(fā)表自己意見的機會。3、有利于第三節(jié)KPI管理第五章常用的績效管理工具2008年4月35第三節(jié)KPI管理第五章常用的績效管理工具2008年4月3KPI管理KPI（keyperformanceindicators），即關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。2008年4月36KPI管理KPI（keyperformanceindicKPI在組織中的地位2008年4月37組織目標崗位職責(zé)關(guān)鍵指標KPI在組織中的地位2008年4月37組織目標崗位職責(zé)關(guān)鍵指指標的制定KPI方法符合一個重要的管理原理“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；對于個人，80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，企業(yè)必須抓注20%的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵活動，對此進行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。KPI指標必須是企業(yè)業(yè)績和價值增長最關(guān)鍵的2008年4月38指標的制定KPI方法符合一個重要的管理原理“二八法則”。在一3.1KPI指標確定步驟2008年4月39⑴KPI體系的建立⑵確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域⑶確定關(guān)鍵成功要素⑷確定關(guān)鍵業(yè)績指標3.1KPI指標確定步驟2008年4月39⑴KPI體系的⑴KPI體系的建立2008年4月40根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、活動開展等方面，依據(jù)職能部門承擔(dān)的職能職責(zé)的不同建立KPI體系。⑴KPI體系的建立2008年4月40根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍部門活動領(lǐng)域活動要素市場部市場份額指標銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率客戶服務(wù)指標投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營安全指標貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標成品一次合格率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標設(shè)計損失率質(zhì)量指標設(shè)計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標采購達成率，供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指示員工自然流動率，人員需求達成率，培訓(xùn)計劃完成率，培訓(xùn)覆蓋率表5-3C生產(chǎn)企業(yè)部門承擔(dān)的職責(zé)2008年4月41部門活動領(lǐng)域活動要素市場部市場份額指標銷售增長率，市場占⑵確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域2008年4月42根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企業(yè)實現(xiàn)組織目標或保持市場競爭力所必須關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域，即要明確企業(yè)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所需要的條件和要實現(xiàn)的目標。why企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？key根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，未來追求的目標是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？⑵確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域2008年4月42根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企圖5-5C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵活動領(lǐng)域2008年4月43市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標圖5-5C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵活動領(lǐng)域2008年4月43市場⑶確定關(guān)鍵成功要素2008年4月44關(guān)鍵活動領(lǐng)域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，首先需要明確這些問題：關(guān)鍵領(lǐng)域包含的主要內(nèi)容保證關(guān)鍵領(lǐng)域成功的主要開展的活動保證關(guān)鍵領(lǐng)域成功的措施和方法關(guān)鍵領(lǐng)域開展的程度⑶確定關(guān)鍵成功要素2008年4月44關(guān)鍵活動領(lǐng)域還需要由部三個問題⑴企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？⑵分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？⑶根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，未來追求的目標是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？2008年4月45三個問題⑴企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要圖5-6C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵成功要素2008年4月46市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標團隊建設(shè)充足資金保證良好信息來源圖5-6C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵成功要素2008年4月46市場⑷確定KPI指標要素進一步細化，經(jīng)過甄選，確定KPI指標，它能夠反映關(guān)鍵活動要素實施的程度和力度。指標的確定有三個要求：2008年4月47有效性能客觀地、集中地反映關(guān)鍵成功要素的實現(xiàn)可量化指標應(yīng)能夠量化，能夠被評價，盡可能避免主觀判斷的指標易測量數(shù)據(jù)資料較易獲得⑷確定KPI指標要素進一步細化，經(jīng)過甄選，確定KPI指標，關(guān)鍵活動領(lǐng)域關(guān)鍵活動要素關(guān)鍵績效指標研究與開發(fā)團隊建設(shè)培訓(xùn)率新增科技人員比例信息來源用于信息硬件設(shè)備的投入資料來源支出充足資金當(dāng)年科研費用/企業(yè)總收入%表5-3有關(guān)研究與開發(fā)指標匯總表2008年4月48關(guān)鍵活動領(lǐng)域關(guān)鍵活動要素關(guān)鍵績效指標研究與開發(fā)團隊建設(shè)培訓(xùn)率案例：防止績效指標含義置換某公司為了擴大市場運作，將每月出差天數(shù)作為市場管理人員的績效指標納入績效考核，開始有人抱怨因為工作細節(jié)影響了個人績效成績，員工不知所措；三個月后發(fā)現(xiàn)，員工每月都能達到規(guī)定的出差天數(shù)，但市場并未因此有所改善。經(jīng)過了解公司發(fā)現(xiàn)員工為達到績效目標，有的只是在本地“出差”；有的單揀沒去過的地方瀟灑走一回，再找?guī)讉€態(tài)度好的客戶聊聊，指標就達成了！如此的績效考核結(jié)果豈不與公司的意圖大相徑庭，績效指標含義發(fā)生了置換?？冃繕素?zé)任人為了追求績效目標結(jié)果的達成，將關(guān)注點集中在形式表達上，組織要求的關(guān)鍵內(nèi)容卻在不經(jīng)意間被置換，這就是績效管理中的指標含義置換現(xiàn)象。在績效管理中這種現(xiàn)象主要有以下幾種特征：①關(guān)注數(shù)量或時間性的要求而忽視了對質(zhì)量的要求；②重結(jié)果，輕過程；③指標定義不清晰。2008年4月49案例：防止績效指標含義置換某公司為了擴大市場運作，將每月出差第四節(jié)平衡計分卡BSC第五章常用的績效管理工具2008年4月50第四節(jié)平衡計分卡BSC第五章常用的績效管理工具2008年平衡計分卡概述平衡計分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）首先提出的。

——1992年在1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》的發(fā)表的一篇文章《平衡計分卡：業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》一文中提出的一種新的績效評價體系，并全面地進行了理論性闡述；

——1993年9/10月號的《哈佛商業(yè)評論》上，他們又發(fā)表了《平衡計分卡的實際應(yīng)用》，介紹了多家公司成功實施平衡計分卡的案例；

——1996年，關(guān)于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具；

——2001年，又出版的《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的戰(zhàn)略競爭環(huán)境中立于不敗》著作，將過去十幾年中平衡計分卡在各類組織中的應(yīng)用做了總結(jié)，在這兩部著作中，“戰(zhàn)略”成了重要主題。2008年4月51平衡計分卡概述平衡計分卡（theBalancedScor4.1平衡計分卡的觀察點2008年4月52平衡計分卡方法突破了將財務(wù)數(shù)據(jù)作為唯一衡量業(yè)績的工具，做到多個方面的平衡。平衡計分卡從四個不同的視角考察戰(zhàn)略目標：內(nèi)部經(jīng)營過程

要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？

目標評估指標計劃財務(wù)

要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？

目標評估指標計劃學(xué)習(xí)與成長

要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？

目標評估指標計劃客戶

要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？

目標評估指標計劃戰(zhàn)略與設(shè)想4.1平衡計分卡的觀察點2008年4月52平衡計分卡方法

圖5-7

平衡計分卡各層面因果關(guān)系圖

資本報酬率、銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

財務(wù)面

顧客面

顧客忠誠度

品牌價值

內(nèi)部/企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長

人力資本、信息資本、組織資本

程序

品質(zhì)

程序

周期

++++2008年4月53圖5-7平衡計分卡各層面因果關(guān)系圖4.2平衡計分卡的特點2008年4月54平衡計分卡一個管理體系而不僅僅是一個考核體系，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持一種溝通工具，注重團隊合作，全面提高整體管理效率強調(diào)因果關(guān)系強調(diào)“平衡”平衡計分卡強調(diào)“平衡”。它反映了企業(yè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部群體和內(nèi)部群體的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡，領(lǐng)先指標（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）與滯后指標（財務(wù)指標）的平衡。4.2平衡計分卡的特點2008年4月54平衡計分卡一個管4.3平衡計分卡的關(guān)鍵⑴制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖平衡計分卡的關(guān)鍵目的之一是通過公司高級管理層對達到重要具體目標的方法做出設(shè)想來清晰地描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖使一個公司的高級管理層能夠清晰地勾勒出對企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想中的因果關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略制定要考慮以下的因素：2008年4月55企業(yè)歷史業(yè)績行業(yè)發(fā)展趨勢競爭態(tài)勢

行業(yè)最佳實踐整個組織內(nèi)部溝通和認同4.3平衡計分卡的關(guān)鍵⑴制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖200C通信公司戰(zhàn)略地圖C通信公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革，那就是提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)務(wù)增長點，是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。但經(jīng)過一段時間的運行，企業(yè)面貌有一定改變，但企業(yè)關(guān)鍵、實質(zhì)問題沒有得到改善，部門間協(xié)調(diào)、員工對工作主動性及對企業(yè)發(fā)展目標方向不明確，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的實施并沒有預(yù)想的成功。高層管理意識到，要實現(xiàn)長期成功，公司需要增強創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能，只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。在引進平衡計分卡的概念后，首先使中高層管理人員認識到由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個方面組成的平衡計分卡，能清楚明確決策目標。通過分析認識到，要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，需要注重創(chuàng)新、開發(fā)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，因此，在財務(wù)角度的四個目標中有一個就是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率。除財務(wù)目標外，還包括技術(shù)創(chuàng)新能力、客戶滿意度、優(yōu)異高效的運作、員工能力發(fā)展、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等，設(shè)計的績效指標包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率、大客戶滿意度、障礙修復(fù)及時率、新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量及主要員工保留率等。2008年4月56C通信公司戰(zhàn)略地圖C通信公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理層公司價值增加投資回報數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率利潤率總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率大客戶滿意度投訴/咨詢處理及時率工程進度完成率業(yè)務(wù)安裝及時率障礙修復(fù)及時率出局線對利用率被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率員工能力評估和發(fā)展BSC系統(tǒng)實施新增業(yè)務(wù)用戶數(shù)圖5-7C通信公司戰(zhàn)略圖財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長2008年4月57公司價值增加投資回報數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比率利潤率總收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系六步驟流程：①確定利益相關(guān)者的價值差距：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標值和必須縮小的差距；②調(diào)整客戶價值主張：選擇和確定能提供新價值來源的目標客戶群和價值主張；③確定價值提升時間表：在規(guī)劃范圍內(nèi)說明如何縮小價值差距；④確定戰(zhàn)略主題：把價值差距分配到各個戰(zhàn)略主題；⑤提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度：確定支持戰(zhàn)略流程所需要的人力、信息、組織資本、資產(chǎn)以及確定的指標和目標值；⑥確定戰(zhàn)略行動方案并安排預(yù)算。2008年4月58卡普蘭和諾頓的戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系六步驟流程：①確定利益相關(guān)者⑵將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為衡量指標為重要的財務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標；為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標；為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效變量設(shè)置衡量指標；為重要的學(xué)習(xí)與成長變量設(shè)置衡量指標。2008年4月59⑵將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為衡量指標為重要的財務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標４.4對平衡計分卡的認識通過實施平衡計分卡這種管理方法，管理者能夠?qū)σ韵聨追矫嬗懈钫J識：⑴克服財務(wù)評價方法的短期行為；⑵戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是團結(jié)一致的組織行為；⑶幫助組織將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；⑷提高與各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通的意識；⑸認識到組織和員工學(xué)習(xí)成長和核心能力等無形資產(chǎn)的挖掘和培養(yǎng)；⑹提高組織長遠發(fā)展的意識；⑺提高組織整體管理水平。2008年4月60４.4對平衡計分卡的認識通過實施平衡計分卡這種管理方法，管案例2：⑴從公司評選優(yōu)秀的標準考慮，確定組織的價值取向。⑵作為部門主管，積極溝通各方，與上級的溝通及與下級人員的溝通，積極闡述自己的觀點。案例分析參考2008年4月61案例2：案例分析參考2008年4月61本章回顧：常用績效管理技術(shù)常用績效評價工具：目標管理（MBO）360°管理關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理平衡計分卡（BSC）評價工具的特點、原理、作用2008年4月62本章回顧：常用績效管理技術(shù)常用績效評價工具：2008年4月6第五章常用的績效管理工具2008年4月631．目標管理（MBO）2．360°管理3．關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理4．平衡計分卡（BSC）第五章常用的績效管理工具2008年4月11．目標管理（MB教學(xué)目的與要求學(xué)習(xí)本章，要求著重對績效管理工具：目標管理（MBO）、360°管理、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理、平衡計分卡（BSC）的使用方法、適用范圍、評價標準等進行全面的學(xué)習(xí)和了解，以便在實際應(yīng)用時，能根據(jù)實際情況運用適合的管理工具。2008年4月64教學(xué)目的與要求學(xué)習(xí)本章，要求著重對績效管理工具：目標管理（M教學(xué)重點常用績效評價工具評價工具的特點、原理、作用2008年4月65教學(xué)重點常用績效評價工具2008年4月3績效管理：企業(yè)生存的關(guān)鍵是有良好的效益，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績。人力資源管理的核心問題是管理業(yè)績。對于中國企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力、激勵員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。代表先進的績效管理理念的管理工具能夠幫助管理者在實現(xiàn)人力資源管理目標時起到事半功倍的效果。2008年4月66績效管理：2008年4月4績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段2008年4月67⑴平均主義思想為主，少量的賞罰調(diào)劑⑵打破平均主義的主觀評價階段⑶德能勤績評價階段⑷量化考核與目標考核階段績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段2008年4月5⑴平均主義思想為績效評價觀念和方法的變化⑴評價目的——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)展；⑵評價過程——從重視中間到重視兩頭；⑶評價維度——從單一到多維；⑷評價者選取——從上級到全員；⑸評價導(dǎo)向——從重視結(jié)果到前期引導(dǎo)；⑹評價體系——從短期目標到長期戰(zhàn)略；⑺評價責(zé)任——從人力資源部到全組織。2008年4月68績效評價觀念和方法的變化⑴評價目的——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)常用的績效評價工具2008年4月69評價工具目標管理（MBO）360°管理關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）管理平衡計分卡（BSC）常用的績效評價工具2008年4月7評價工具目標管理（MBO）第一節(jié)目標管理（MBO）第五章常用的績效管理工具2008年4月70第一節(jié)目標管理（MBO）第五章常用的績效管理工具2008目標的重要性曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向著十公里以外的三個村子步行到達。第一組的人不知道村子的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到，有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。2008年4月71目標的重要性曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別向著十目標的重要性第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?，當(dāng)走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當(dāng)有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。2008年4月72目標的重要性第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑目標的重要性第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。當(dāng)人們的行動有明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷加以對照，清楚地知道自己的進行速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服困難，努力達到目標。2008年4月73目標的重要性第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每目標管理（MBO）目標管理是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營方法，以提高經(jīng)營績效為目的。目標管理是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發(fā)各級人員，以達到改進經(jīng)營績效的目的。2008年4月74目標管理（MBO）目標管理是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經(jīng)營目標達成過程2008年4月75目標達成過程2008年4月131.1目標管理特點2008年4月76重視人的因素目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把人的需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度建立目標體系通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標及個人目標重視結(jié)果目標管理以制定目標到以目標完成情況的考核為過程。工作結(jié)果是評價目標完成程度的標準，也是人事管理的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志1.1目標管理特點2008年4月14重視人的因素目標管理是1.2目標分解2008年4月77公司總目標部門A目標員工A目標員工B目標部門B目標員工C目標1.2目標分解2008年4月15公司部門A員工A員工B部1.3目標制定符合的要求2008年4月78時效性量化性一致性可實現(xiàn)性整體性即應(yīng)在有效時間范圍內(nèi)，目標制定并執(zhí)行；便于度量和評價，便于跟蹤，將個人工作量與目標聯(lián)系起來部門和個人目標與企業(yè)經(jīng)營宗旨和目標保持一致目標即要具有挑戰(zhàn)性，但通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，又不能低到令人失去興趣目標管理需要有一個相互支持的目標網(wǎng)絡(luò)，個人目標服從整體目標、短期目標服從長期目標、局部目標服從全局目標1.3目標制定符合的要求2008年4月16時效性量化性一1.4目標管理理論基礎(chǔ)

⑴.成就動機理論由美國權(quán)威心理學(xué)家戴維·麥克利蘭提出的。認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：2008年4月79因此，適當(dāng)授權(quán)是管理成功的基本要素之一；親和需要是尋求被別人接納的一種愿望，希望彼此之間的溝通與理解，是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件；通過爭取成功的過程和結(jié)果，獲得成就感。成就需要爭取成功，希望做得最好的需要權(quán)力需要影響或控制他人且不受他人控制的需要親和需要建立友好的人際關(guān)系的需要1.4目標管理理論基礎(chǔ)⑴.成就動機理論2008年4月⑵.人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論包括X理論和Y理論，由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈1957年在美國的《管理評論》上發(fā)表《企業(yè)的人性方面》一文提出的。2008年4月801.4目標管理理論基礎(chǔ)——；

——。目標管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)。X理論認為人們有消極的工作源動力Y理論認為人們有積極的工作源動力⑵.人性假設(shè)理論2008年4月181.4目標管理理論1.5目標管理實施系統(tǒng)2008年4月81目標準備目標反饋目標評價目標設(shè)置目標實施1.5目標管理實施系統(tǒng)2008年4月19目標準備目標反饋⑴目標準備取得企業(yè)基本資料，包括企業(yè)發(fā)生、企業(yè)基礎(chǔ)、生命周期、員工狀況等，了解企業(yè)目前遭遇的問題，確認企業(yè)改善的需求與期望，明確用目標管理解決問題的可能性和適用性，需要的成本及可獲得的收益。2008年4月82⑴目標準備取得企業(yè)基本資料，包括企業(yè)發(fā)生、企業(yè)基礎(chǔ)、生命周公司戰(zhàn)略目標目標分解執(zhí)行目標內(nèi)部因素：當(dāng)前情況資源條件人員素質(zhì)管理水平外部因素：社會因素經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)條件自然因素⑵目標設(shè)置2008年4月83公司戰(zhàn)略目標目標分解執(zhí)行目標內(nèi)部因素：外部因素：⑵目標設(shè)置⑶目標實施2008年4月84施控系統(tǒng)轉(zhuǎn)化目標結(jié)果執(zhí)行系統(tǒng)充分參與監(jiān)督和控制輸出總目標執(zhí)行計劃結(jié)果溝通反饋：實施過程溝通反饋：最終結(jié)果輸入⑶目標實施2008年4月22施控系統(tǒng)轉(zhuǎn)化目標結(jié)果執(zhí)行系統(tǒng)充⑷目標評價目標實現(xiàn)程度是對目標值的定量測算與定性評價，目的是使管理者和執(zhí)行者找出目標管理中存在的問題，是目標設(shè)置問題？是執(zhí)行過程問題？或是實際達到的目標超出預(yù)定目標，尋找原因，有助于管理者做出合理決策。2008年4月85⑷目標評價目標實現(xiàn)程度是對目標值的定量測算與定性評價，目的⑸目標反饋目標管理法要求充分的溝通，從上級到下級明確自己的目標責(zé)任，并明確目標實現(xiàn)過程中進度及存在的問題，才能及時調(diào)整和修正，明確自身工作狀態(tài)和目標狀態(tài)，對預(yù)期目標的達成和進度進行計劃和安排，并為實現(xiàn)目標做好準備。2008年4月86⑸目標反饋目標管理法要求充分的溝通，從上級到下級明確自己的其它管理方法目標管理方法利潤觀念最大化實現(xiàn)一系列目標后的結(jié)果關(guān)注重點過程目標看待過程強調(diào)規(guī)則、程序和制度第一是目標，其次才是過程控制觀念更多通過外部方法控制員工員工自我約束并注重自我發(fā)展管理類型聽命式管理參與式管理工作狀態(tài)沒有重點強調(diào)合作精神鼓勵團隊合作員工狀態(tài)程序性員工知識型員工1.6目標管理與傳統(tǒng)方法比較2008年4月87其它管理方法目標管理方法利潤觀念最大化實現(xiàn)一系列目標后的結(jié)果第二節(jié)360°管理第五章常用的績效管理工具2008年4月88第二節(jié)360°管理第五章常用的績效管理工具2008年4月美國普渡資源管理公司的績效評估美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。2008年4月89美國普渡資源管理公司的績效評估美國普渡資源管理公司有員工近千美國普渡資源管理公司的績效評估改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標。為此，績效考核系統(tǒng)實際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節(jié)省時間，但360度績效評估對于團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數(shù)會提高考核的準確性。2008年4月90美國普渡資源管理公司的績效評估改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅360°管理

360°反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。它是一種從不同層面人員中收集評價信息，從多個角度對員工進行綜合反饋評價的方法，即由被評價者本人以及與他有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下級、內(nèi)外部客戶等，從多方位對評價者進行的匿名評價，再由專業(yè)人員根據(jù)各方的評價結(jié)果，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋信息，以達到鼓勵被評價者鞏固良好行為、提高能力水平的績效評價目的。2008年4月91360°管理360°反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋360度評價者2008年4月92360度評價者2008年4月302.1360°管理方法實施2008年4月93準備階段獲取高層管理人員支持和協(xié)助；認識上的準備工作，包括評估者、受評者以及有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，如何進行評價，充分了解該評估方法，并建立信任。評估階段組建評估隊伍，對其進行培訓(xùn)，熟悉并正確使用該技術(shù)；根據(jù)企業(yè)實際情況，設(shè)計360度調(diào)查問卷，并通過檢測確保問卷的信度和效度；實施360度評價，分別由上級、下級、同級、相關(guān)客戶及本人按各個維度標準，進行評估。反饋階段向被評價者提供反饋和輔導(dǎo)，可以讓被評價者全面了解自己的長處和短處，了解上級的期望及自己目前的狀況。2.1360°管理方法實施2008年4月31準備階段獲取高2.2360度評價評價方法一般采用問卷法:一種是給評價者提供5分等級（或7分等級及9分等級，也有量表是在0-10分范圍內(nèi)打分）的量表（等級量表），讓評價者對量表提出的問題根據(jù)被評價者實際表現(xiàn)選擇相應(yīng)的分值。另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（開放式問題）。2008年4月942.2360度評價評價方法一般采用問卷法:2008年4月31=完全不符合2=比較不符合3=一般4=比較符合5=完全符合N=不適合被評價者/未觀察這個人所選擇分值（1）在很短的時間內(nèi)就完成了由獨立工作者向管理者的轉(zhuǎn)變12345N（2）了解如何在一個項目或預(yù)算中運用基本的財務(wù)概念和工具12345N（3）常能高效地圍繞客戶開展業(yè)務(wù)12345N……12345N（101）通過有效的溝通和談判技巧來構(gòu)筑與上級之間有效的工作關(guān)系12345N（102）確信自己的觀點，勸說他人接受并從他人那里獲得支持和承諾12345N表5-2360度調(diào)查問卷（樣本）2008年4月951=完全不符合2=比較不符合3=一般4=比2008年4月96、給員工一個發(fā)表自己意見的機會。3、有利于員工的參與。自我1、需要花費大量的時間和財力。2、有些標準雖然科學(xué)，但不一定與企業(yè)的實際要求相吻合。1、能夠設(shè)計更科學(xué)的考核指標。2、使考評結(jié)果更具權(quán)威性。專家1、操作難度較大。2、比較費時費力。1、強化以消費者滿意度為導(dǎo)向的觀念。2、在評價員工時所受干擾小，評價較公正。客戶1、因害怕得罪上級而不敢直言。2、易造成上級放松對其的管理。3、因為無責(zé)任容易使考評流于形式。1、有利于管理的民主化。2、使員工有被認同感。3、有利于對領(lǐng)導(dǎo)層行為的監(jiān)督。（權(quán)利制衡）下級易相互包庇使結(jié)論虛假。清楚地了解員工在上級監(jiān)督范圍外的情況。適用于專業(yè)人員(彼此熟悉業(yè)務(wù)、方法、成果)同事1、易因個人喜好影響考評的客觀性。(對下屬具威脅性)2、不了解員工在自己監(jiān)控外的品行。3、需花大量精力在員工的表現(xiàn)上。(常感“額外負擔(dān)”-缺乏獎懲權(quán)利-缺乏評估培訓(xùn)-不愿當(dāng)“法官”)1、比較了解員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)。2、最了解組織對員工的期望，即考核標準。3、有考核責(zé)任所以比較認真。上級缺點優(yōu)點考評者有高估自己的能力和成效的傾向。適用于協(xié)助員工自我改善提高。自我1、需要花費大量的時間和財力。2、有些標準雖然科學(xué)，但不一定與企業(yè)的實際要求相吻合。1、能夠設(shè)計更科學(xué)的考核指標。2、使考評結(jié)果更具權(quán)威性。專家1、操作難度較大。2、比較費時費力。1、強化以消費者滿意度為導(dǎo)向的觀念。2、在評價員工時所受干擾小，評價較公正?？蛻?、因害怕得罪上級而不敢直言。2、易造成上級放松對其的管理。3、因為無責(zé)任容易使考評流于形式。1、有利于管理的民主化。2、使員工有被認同感。3、有利于對領(lǐng)導(dǎo)層行為的監(jiān)督。（權(quán)利制衡）下級易相互包庇使結(jié)論虛假。清楚地了解員工在上級監(jiān)督范圍外的情況。適用于專業(yè)人員(彼此熟悉業(yè)務(wù)、方法、成果)同事1、易因個人喜好影響考評的客觀性。(對下屬2、不了解員工在自己監(jiān)控外的品行。3、需花大量精力在員工的表現(xiàn)上。(常感“額外負擔(dān)”-缺乏獎懲權(quán)利-缺乏評估培訓(xùn)-不愿當(dāng)“法官”)1、比較了解員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)。2、最了解組織對員工的期望，即考核標準3、有考核責(zé)任所以比較認真。上級缺點優(yōu)點考評者2008年4月34、給員工一個發(fā)表自己意見的機會。3、有利于第三節(jié)KPI管理第五章常用的績效管理工具2008年4月97第三節(jié)KPI管理第五章常用的績效管理工具2008年4月3KPI管理KPI（keyperformanceindicators），即關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。2008年4月98KPI管理KPI（keyperformanceindicKPI在組織中的地位2008年4月99組織目標崗位職責(zé)關(guān)鍵指標KPI在組織中的地位2008年4月37組織目標崗位職責(zé)關(guān)鍵指指標的制定KPI方法符合一個重要的管理原理“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；對于個人，80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，企業(yè)必須抓注20%的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵活動，對此進行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。KPI指標必須是企業(yè)業(yè)績和價值增長最關(guān)鍵的2008年4月100指標的制定KPI方法符合一個重要的管理原理“二八法則”。在一3.1KPI指標確定步驟2008年4月101⑴KPI體系的建立⑵確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域⑶確定關(guān)鍵成功要素⑷確定關(guān)鍵業(yè)績指標3.1KPI指標確定步驟2008年4月39⑴KPI體系的⑴KPI體系的建立2008年4月102根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、活動開展等方面，依據(jù)職能部門承擔(dān)的職能職責(zé)的不同建立KPI體系。⑴KPI體系的建立2008年4月40根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍部門活動領(lǐng)域活動要素市場部市場份額指標銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率客戶服務(wù)指標投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營安全指標貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標成品一次合格率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標設(shè)計損失率質(zhì)量指標設(shè)計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標采購達成率，供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指示員工自然流動率，人員需求達成率，培訓(xùn)計劃完成率，培訓(xùn)覆蓋率表5-3C生產(chǎn)企業(yè)部門承擔(dān)的職責(zé)2008年4月103部門活動領(lǐng)域活動要素市場部市場份額指標銷售增長率，市場占⑵確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域2008年4月104根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企業(yè)實現(xiàn)組織目標或保持市場競爭力所必須關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域，即要明確企業(yè)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所需要的條件和要實現(xiàn)的目標。why企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？key根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，未來追求的目標是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？⑵確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域2008年4月42根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，尋找使企圖5-5C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵活動領(lǐng)域2008年4月105市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標圖5-5C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵活動領(lǐng)域2008年4月43市場⑶確定關(guān)鍵成功要素2008年4月106關(guān)鍵活動領(lǐng)域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，首先需要明確這些問題：關(guān)鍵領(lǐng)域包含的主要內(nèi)容保證關(guān)鍵領(lǐng)域成功的主要開展的活動保證關(guān)鍵領(lǐng)域成功的措施和方法關(guān)鍵領(lǐng)域開展的程度⑶確定關(guān)鍵成功要素2008年4月44關(guān)鍵活動領(lǐng)域還需要由部三個問題⑴企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？⑵分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？⑶根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，未來追求的目標是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？2008年4月107三個問題⑴企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要圖5-6C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵成功要素2008年4月108市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標團隊建設(shè)充足資金保證良好信息來源圖5-6C生產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵成功要素2008年4月46市場⑷確定KPI指標要素進一步細化，經(jīng)過甄選，確定KPI指標，它能夠反映關(guān)鍵活動要素實施的程度和力度。指標的確定有三個要求：2008年4月109有效性能客觀地、集中地反映關(guān)鍵成功要素的實現(xiàn)可量化指標應(yīng)能夠量化，能夠被評價，盡可能避免主觀判斷的指標易測量數(shù)據(jù)資料較易獲得⑷確定KPI指標要素進一步細化，經(jīng)過甄選，確定KPI指標，關(guān)鍵活動領(lǐng)域關(guān)鍵活動要素關(guān)鍵績效指標研究與開發(fā)團隊建設(shè)培訓(xùn)率新增科技人員比例信息來源用于信息硬件設(shè)備的投入資料來源支出充足資金當(dāng)年科研費用/企業(yè)總收入%表5-3有關(guān)研究與開發(fā)指標匯總表2008年4月110關(guān)鍵活動領(lǐng)域關(guān)鍵活動要素關(guān)鍵績效指標研究與開發(fā)團隊建設(shè)培訓(xùn)率案例：防止績效指標含義置換某公司為了擴大市場運作，將每月出差天數(shù)作為市場管理人員的績效指標納入績效考核，開始有人抱怨因為工作細節(jié)影響了個人績效成績，員工不知所措；三個月后發(fā)現(xiàn)，員工每月都能達到規(guī)定的出差天數(shù)，但市場并未因此有所改善。經(jīng)過了解公司發(fā)現(xiàn)員工為達到績效目標，有的只是在本地“出差”；有的單揀沒去過的地方瀟灑走一回，再找?guī)讉€態(tài)度好的客戶聊聊，指標就達成了！如此的績效考核結(jié)果豈不與公司的意圖大相徑庭，績效指標含義發(fā)生了置換?？冃繕素?zé)任人為了追求績效目標結(jié)果的達成，將關(guān)注點集中在形式表達上，組織要求的關(guān)鍵內(nèi)容卻在不經(jīng)意間被置換，這就是績效管理中的指標含義置換現(xiàn)象。在績效管理中這種現(xiàn)象主要有以下幾種特征：①關(guān)注數(shù)量或時間性的要求而忽視了對質(zhì)量的要求；②重結(jié)果，輕過程；③指標定義不清晰。2008年4月111案例：防止績效指標含義置換某公司為了擴大市場運作，將每月出差第四節(jié)平衡計分卡BSC第五章常用的績效管理工具2008年4月112第四節(jié)平衡計分卡BSC第五章常用的績效管理工具2008年平衡計分卡概述平衡計分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）首先提出的。

——1992年在1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》的發(fā)表的一篇文章《平衡計分卡：業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》一文中提出的一種新的績效評價體系，并全面地進行了理論性闡述；

——1993年9/10月號的《哈佛商業(yè)評論》上，他們又發(fā)表了《平衡計分卡的實際應(yīng)用》，介紹了多家公司成功實施平衡計分卡的案例；

——1996年，關(guān)于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具；

——2001年，又出版的《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的戰(zhàn)略競爭環(huán)境中立于不敗》著作，將過去十幾年中平衡計分卡在各類組織中的應(yīng)用做了總結(jié)，在這兩部著作中，“戰(zhàn)略”成了重要主題。2008年4月113平衡計分卡概述平衡計分卡（theBalancedScor4.1平衡計分卡的觀察