公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施及管理提升項(xiàng)目課件

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組織體系優(yōu)化方案

(第一次匯報(bào)）12/22/20220保密文件版權(quán)所有北京汽車制造廠有限公司

組織體系優(yōu)化方案

(第一次匯報(bào)）12組織設(shè)計(jì)的五個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)北汽組織發(fā)展的基本策略和組織設(shè)計(jì)的基本方針反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程注重經(jīng)濟(jì)效益促進(jìn)組織績(jī)效

提高運(yùn)作效率12/22/20221保密文件版權(quán)所有組織設(shè)計(jì)的五個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)北汽組織發(fā)展的基本策略和組織設(shè)計(jì)的基我們?cè)诮M織設(shè)計(jì)的過程中主要遵循八個(gè)基本原則合理幅度管理人員直接管理的下屬人員和部門應(yīng)在合理的范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮無(wú)論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。分工協(xié)作

協(xié)調(diào)有效組織方案的設(shè)計(jì)不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后，部門之間無(wú)法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下，就說(shuō)明組織方案設(shè)計(jì)沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性責(zé)權(quán)利對(duì)等公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)利和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一切設(shè)計(jì)為目標(biāo)服務(wù)的宗旨任務(wù)導(dǎo)向授權(quán)與控制相稱執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說(shuō)的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。12/22/20222保密文件版權(quán)所有我們?cè)诮M織設(shè)計(jì)的過程中主要遵循八個(gè)基本原則合理幅度管理人員直目錄一、戰(zhàn)略階段劃分與組織發(fā)展策略二、戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)方案三、2019年后的組織建議方案12/22/20223保密文件版權(quán)所有

根據(jù)北汽的戰(zhàn)略設(shè)想和“2019年產(chǎn)銷規(guī)模10萬(wàn)輛、銷售收入達(dá)到100億”的短期戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合北汽的實(shí)際情況，我們將北汽的戰(zhàn)略實(shí)施過程劃分為兩個(gè)階段2019年產(chǎn)銷30,300輛汽車2019年產(chǎn)銷67,000輛汽車2019年產(chǎn)銷100,000輛汽車第一階段（2019－2019年）：找資源、打基礎(chǔ)、上規(guī)模第二階段（2019－2019年）：樹品牌、上水平、建優(yōu)勢(shì)成為具有自主品牌、贏利能力最強(qiáng)、以越野車為主、多產(chǎn)品系列共同發(fā)展的綜合性汽車制造企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略階段劃分12/22/20224保密文件版權(quán)所有根據(jù)北汽的戰(zhàn)略設(shè)想和“2019年產(chǎn)銷規(guī)模10萬(wàn)輛、銷售收入達(dá)第一階段：2019－2019年，解決生存危機(jī)和地位危機(jī)是擺在企業(yè)面前的頭等大事，戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)必須圍繞著一個(gè)中心“上規(guī)?！?、兩個(gè)基本點(diǎn)“挖資源、打基礎(chǔ)”進(jìn)行市場(chǎng)資源技術(shù)資源人力資源財(cái)務(wù)資源質(zhì)量基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)觀念基礎(chǔ)挖資源…打基礎(chǔ)…在全國(guó)范圍尋找優(yōu)秀的汽車經(jīng)銷商、售后服務(wù)商，組建全國(guó)性的銷售渠道和售后服務(wù)渠道，并招聘一流的營(yíng)銷和銷售管理隊(duì)伍在利用外部技術(shù)資源進(jìn)行產(chǎn)品外包設(shè)計(jì)的同時(shí)，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種渠道形成自己的骨干技術(shù)隊(duì)伍，改善北汽的技術(shù)研發(fā)狀況開闊視野，通過多種渠道不擇手段地招聘和延攬一批企業(yè)發(fā)展急需的管理人才、營(yíng)銷人才、銷售人才、技術(shù)人才，初步形成結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)合格、能力適用、基本滿足發(fā)展需要的員工隊(duì)伍雛形在建立通過銀行進(jìn)行間接融資的貸款渠道的同時(shí)，不放棄尋找和引進(jìn)理想的機(jī)構(gòu)投資者的努力公司的高層應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，推動(dòng)企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)管理向規(guī)范化管理過渡；在此基礎(chǔ)上，通過多種方法和各種配套手段引導(dǎo)職工隊(duì)伍特別是干部隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)管理觀念和職業(yè)觀念的逐步轉(zhuǎn)變通過規(guī)范的組織管理體系設(shè)計(jì)，建立與戰(zhàn)略階段相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和明確的部門職責(zé)和崗位職責(zé)規(guī)范，并通過規(guī)范的制度和流程對(duì)組織和員工的行為加以控制在做好成本核算工作的基礎(chǔ)上，樹立全員成本意識(shí)，變目前的依靠少數(shù)人強(qiáng)制控制成本為全員自主的控制成本，將成本壓力傳遞到各部門和各崗位，促進(jìn)成本的持續(xù)降低加強(qiáng)質(zhì)量基礎(chǔ)管理，修正和完善北汽的質(zhì)量體系和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定質(zhì)量的改進(jìn)目標(biāo)，完善質(zhì)量控制手段，通過合理的制度設(shè)計(jì)和嚴(yán)格的執(zhí)行監(jiān)督達(dá)到穩(wěn)定提高產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì)的目的上規(guī)模12/22/20225保密文件版權(quán)所有第一階段：2019－2019年，解決生存危機(jī)和地位危機(jī)是擺在第二階段：2019－2019年，企業(yè)達(dá)到10萬(wàn)輛以上的產(chǎn)銷規(guī)模后，地位危機(jī)和生存問題得以緩解，戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)闃淦放?、上水平、建?yōu)勢(shì)樹品牌上水平建優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部一系列業(yè)務(wù)水平的層次是決定企業(yè)品牌形象的根本，高層次的業(yè)務(wù)水平是樹立一流品牌形象的必要條件。在汽車生產(chǎn)領(lǐng)域，高業(yè)務(wù)水平意味著生產(chǎn)規(guī)模的龐大、產(chǎn)品性能的卓越、管理隊(duì)伍的強(qiáng)大、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化、服務(wù)功能的完善以及技術(shù)水平的一流。品牌作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)一旦樹立，其給企業(yè)所帶來(lái)的收益將大大超過企業(yè)有形資產(chǎn)的投資收益。在類似汽車這樣高價(jià)值產(chǎn)品的消費(fèi)上，代表高產(chǎn)品質(zhì)量、高性價(jià)比的名牌產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)更為明顯，品牌也將成為決定汽車行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的最核心因素。所謂建優(yōu)勢(shì)也就是找到北汽在越野車系列的核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力實(shí)現(xiàn)北汽成為越野車行業(yè)老大的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該具有以下五個(gè)特點(diǎn)：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“買不來(lái)”，即不可交易性；三是“拆不開”，即資源的互補(bǔ)性；四是“帶不走”，即資源的企業(yè)歸屬性；五是"溜不掉"，即資源的延續(xù)性。12/22/20226保密文件版權(quán)所有第二階段：2019－2019年，企業(yè)達(dá)到10萬(wàn)輛以上的產(chǎn)銷規(guī)隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，企業(yè)的組織特征也會(huì)發(fā)生變化，因此與北汽的業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，北汽的管理模式與組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)的變革業(yè)務(wù)現(xiàn)狀2019年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)2019年后的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)目前組織的特征過渡期的組織特征組織結(jié)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車產(chǎn)品組合2019年后目標(biāo)傳統(tǒng)車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV其他產(chǎn)品2019年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車以汽車制造為主要特征工廠化管理職能制的組織結(jié)構(gòu)形式初具集團(tuán)型企業(yè)的特征從操作型管理向戰(zhàn)略型管理過渡適合于職能制與事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)典型的集團(tuán)型企業(yè)以戰(zhàn)略型管理為主要管理模式宜于采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)12/22/20227保密文件版權(quán)所有隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，企業(yè)的組織特征也會(huì)發(fā)生變化，因此與北北汽目前的組織表現(xiàn)出典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)的特征，但職能制管理的各種矛盾已逐步顯露出來(lái)12/22/20228保密文件版權(quán)所有北汽目前的組織表現(xiàn)出典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)的特征，但職能制管理把組織現(xiàn)階段的問題放在整個(gè)生命周期中進(jìn)行判斷，我們認(rèn)為，北汽正處在從粗放化階段向規(guī)范化階段的轉(zhuǎn)折時(shí)期發(fā)展階段初創(chuàng)期粗放化時(shí)期規(guī)范化時(shí)期精細(xì)化時(shí)期特點(diǎn)企業(yè)主制非官僚制集體化前官僚制規(guī)范化官僚制精細(xì)化官僚制結(jié)構(gòu)非規(guī)范性，個(gè)人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動(dòng)分工和新的專業(yè)化增加官僚制中的團(tuán)隊(duì)工作，小公司思維產(chǎn)品或服務(wù)單一產(chǎn)品或服務(wù)有主要產(chǎn)品或服務(wù)有差別產(chǎn)品或服務(wù)線多重產(chǎn)品或服務(wù)線獎(jiǎng)勵(lì)與控制系統(tǒng)個(gè)人，家長(zhǎng)式個(gè)人，服務(wù)于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的R&D目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部穩(wěn)定，擴(kuò)大市場(chǎng)名譽(yù)，完備的組織高層管理方式個(gè)人制，企業(yè)主制激勵(lì)忠誠(chéng)，指明方向控制性委派團(tuán)隊(duì)方法，抨擊官僚制根據(jù)組織的生命周期理論，企業(yè)在不同發(fā)展階段表現(xiàn)出迥然不同的特點(diǎn)12/22/20229保密文件版權(quán)所有把組織現(xiàn)階段的問題放在整個(gè)生命周期中進(jìn)行判斷，我們認(rèn)為，北汽以集權(quán)為主要特征的職能制組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，組織內(nèi)部潛在的自主權(quán)危機(jī)使分權(quán)管理成為必要的增長(zhǎng)調(diào)節(jié)手段企業(yè)發(fā)展周期特征危機(jī)創(chuàng)業(yè)階段當(dāng)一個(gè)組織產(chǎn)生時(shí)，其重點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場(chǎng)中求得生存領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織開始成長(zhǎng)，雇員數(shù)量增加會(huì)帶來(lái)問題。粗放化階段盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。委派的必要。低層級(jí)的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時(shí)，就會(huì)發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。規(guī)范化階段規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運(yùn)用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計(jì)劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)留給中層管理者。太重的官僚習(xí)氣。在組織的發(fā)展中制度和規(guī)程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新受到限制。組織似乎太大太復(fù)雜以至于不能通過規(guī)范的程序來(lái)管理。精細(xì)階段官僚習(xí)氣危機(jī)的解決是來(lái)自合作與團(tuán)隊(duì)工作的新意識(shí)。貫穿組織的是管理者提高面對(duì)問題和共同工作的技能，官僚制可能達(dá)到了其極限。更新的需要。在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時(shí)的衰退期。12/22/202210保密文件版權(quán)所有以集權(quán)為主要特征的職能制組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，組織在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)快速成長(zhǎng)的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長(zhǎng)期符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)12/22/202211保密文件版權(quán)所有在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，我們認(rèn)為，北汽目前既有分權(quán)管理的必要，也初步具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式的組織要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中和經(jīng)營(yíng)政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮北汽由小到大成長(zhǎng)起來(lái)的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的一致性高層的價(jià)值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽的產(chǎn)銷量將從目前的3萬(wàn)輛左右提升至10萬(wàn)輛，人員規(guī)模將從1000多人發(fā)展至3000人以上高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才北汽經(jīng)歷過高速發(fā)展和重組合并階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時(shí)期組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來(lái)促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展影響因素一般選擇北汽的實(shí)際分灶吃飯分權(quán)管理劃小核算單位落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任12/22/202212保密文件版權(quán)所有綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，我們認(rèn)為，北汽目前既有分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽將逐步向集團(tuán)型的企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)分權(quán)管理的需要，逐步由操作型向戰(zhàn)略型過渡，職能制和事業(yè)部制相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式混合型的組織形式已初步體現(xiàn)出集團(tuán)型企業(yè)的組織特征鑒于現(xiàn)階段由于生存壓力而產(chǎn)生的產(chǎn)品發(fā)展多元化的傾向，業(yè)務(wù)管理模式需要逐步由操作管理型向戰(zhàn)略管理型過渡組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性，因?yàn)槭聵I(yè)部?jī)?nèi)清晰的產(chǎn)品職責(zé)與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)端到端的流程總部核心職能保持穩(wěn)定，計(jì)劃、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、質(zhì)量等核心職能部門實(shí)行專業(yè)化管理通過公司總部與事業(yè)部的分工與分權(quán)達(dá)到目標(biāo)更好的一致性效果原職能制組織形式北汽職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日常瑣碎事務(wù)部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長(zhǎng)，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，所以職能部門對(duì)顧客的要求、意見反應(yīng)變慢12/22/202213保密文件版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽將逐步向集團(tuán)型的企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)根據(jù)新華信業(yè)務(wù)管理模式選擇模型，可以對(duì)管理模式作出合理的選擇，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，建議北汽選擇介于操作型和戰(zhàn)略型之間的過渡性管理模式財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理業(yè)務(wù)類型資源相關(guān)度越高的業(yè)務(wù)，越適合采取操作型的管理模式新華信管理模式選擇模型低高戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長(zhǎng)起步中中戰(zhàn)略地位越高的業(yè)務(wù)，越適合采取操作型的管理模式；處于起步階段或成長(zhǎng)初期的業(yè)務(wù)，適合采取操作型的管理模式根據(jù)對(duì)北汽現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況的綜合分析，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽可以選擇一種結(jié)合操作型和戰(zhàn)略型特點(diǎn)的過渡性管理模式12/22/202214保密文件版權(quán)所有根據(jù)新華信業(yè)務(wù)管理模式選擇模型，可以對(duì)管理模式作出合理的選擇目錄一、北汽有限戰(zhàn)略明晰與組織發(fā)展策略二、戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案三、2019年后的組織建議方案12/22/202215保密文件版權(quán)所有目錄一、北汽有限戰(zhàn)略明晰與組織發(fā)展策略12/17/20221新華信建議的北汽三年戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織機(jī)構(gòu)圖執(zhí)行副總裁總裁綜合管理中心市場(chǎng)營(yíng)銷中心產(chǎn)品工程中心質(zhì)量保障中心計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室績(jī)效管理室財(cái)務(wù)管理室會(huì)計(jì)室朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科順義財(cái)務(wù)科企業(yè)管理室行政管理室人力資源室質(zhì)量政策室質(zhì)量管理室客戶信息室售后服務(wù)室配件管理室營(yíng)銷策劃室市場(chǎng)推廣室大客戶室開發(fā)一室（陸霸雷馳）開發(fā)二室(傳統(tǒng)車皮卡)技術(shù)管理室零部件工程室朝陽(yáng)事業(yè)部順義事業(yè)部綜合辦公室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃科制造部銷售公司綜合辦公室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃科制造部銷售公司決策支持委員會(huì)財(cái)務(wù)一科財(cái)務(wù)二科財(cái)務(wù)一科財(cái)務(wù)二科開發(fā)三室（輕卡輕客）12/22/202216保密文件版權(quán)所有新華信建議的北汽三年戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織機(jī)構(gòu)圖執(zhí)行副總裁總裁綜合機(jī)構(gòu)設(shè)置和稱謂規(guī)范建議內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱謂建議1、總部職能部門內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱謂建議——內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置建議：總部職能部門內(nèi)部分為中心、室（科）兩級(jí)結(jié)構(gòu)，室下原則上不再增設(shè)機(jī)構(gòu)，直接管理到崗。部門崗位設(shè)置時(shí)一般只設(shè)正職，不設(shè)副職，可設(shè)助理——稱謂建議：中心負(fù)責(zé)人一律稱為總監(jiān)，部門內(nèi)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人稱為經(jīng)理（或室主任）2、事業(yè)部?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱謂建議——內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置建議：參照總部職能部門的內(nèi)部設(shè)置，事業(yè)部?jī)?nèi)部為部科兩級(jí)組織建制——稱謂建議：部門負(fù)責(zé)人稱為經(jīng)理，如：制造部經(jīng)理、銷售公司經(jīng)理，部門內(nèi)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人稱為科長(zhǎng)、車間主任12/22/202217保密文件版權(quán)所有機(jī)構(gòu)設(shè)置和稱謂規(guī)范建議內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱謂建議12/17/20過渡期的組織設(shè)計(jì)方案結(jié)合了組織所承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織診斷的結(jié)果，并充分考慮了北汽的實(shí)際情況，表現(xiàn)出三個(gè)明顯的特點(diǎn)組織診斷組織任務(wù)過渡期組織架構(gòu)的搭建必須基于北汽在過渡階段的基本戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)必須有利于促進(jìn)本階段戰(zhàn)略任務(wù)的順利完成過渡期組織架構(gòu)的搭建應(yīng)建立在對(duì)現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)主要問題深入解剖和準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有效解決現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行中存在的制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列關(guān)鍵問題匹配性：過渡期的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與本階段的戰(zhàn)略任務(wù)相匹配原則性：本階段組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循組織設(shè)計(jì)的一般原則，體現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化實(shí)操性：不追求最優(yōu)方案，以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，以便于實(shí)施操作為主要目的組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)12/22/202218保密文件版權(quán)所有過渡期的組織設(shè)計(jì)方案結(jié)合了組織所承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織診斷的結(jié)組織設(shè)計(jì)充分考慮了企業(yè)在本階段所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)找資源打基礎(chǔ)上規(guī)模戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)組織提出的要求本階段的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)市場(chǎng)資源、技術(shù)資源人力資源、財(cái)務(wù)資源觀念基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)、質(zhì)量基礎(chǔ)企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模連跨兩個(gè)臺(tái)階2019年產(chǎn)銷量達(dá)到6.7萬(wàn)輛2019年產(chǎn)銷量達(dá)到10萬(wàn)輛未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持五大產(chǎn)品系列的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張的需要。對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品要提供足夠的資源，以促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場(chǎng)，貼近用戶，能對(duì)市場(chǎng)變化和用戶需求作出快速反應(yīng)業(yè)務(wù)單元的設(shè)置應(yīng)以銷售和生產(chǎn)單位為核心，以體現(xiàn)“銷售圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)、生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)”的經(jīng)營(yíng)思想管理模式、組織功能和流程必須對(duì)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到有力的推動(dòng)作用職能部門在精干原則上按照專業(yè)化設(shè)置，以提高組織的基礎(chǔ)管理水平和職能服務(wù)水平加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。12/22/202219保密文件版權(quán)所有組織設(shè)計(jì)充分考慮了企業(yè)在本階段所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)找資源打基礎(chǔ)上為推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，北汽必須選擇合適的組織形式和管理模式，通過機(jī)制的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)北汽各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全面突破盡可能根據(jù)各類產(chǎn)品系列的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要來(lái)劃分業(yè)務(wù)單元。并明確各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任定位采用適度分權(quán)的管理模式。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能相關(guān)的職能盡可能納入同一部門，減少部門間的協(xié)調(diào)在保持合理控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)突出職能部門的服務(wù)功能，強(qiáng)化內(nèi)部客戶的概念，并通過規(guī)范的流程加以推動(dòng)明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊人力資源職能應(yīng)得到強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元和職能部門的設(shè)置必須體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的要求12/22/202220保密文件版權(quán)所有為推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，北汽必須選擇合適的組織形式和管理模式，但經(jīng)過前期的訪談與管理診斷，我們發(fā)現(xiàn)，北汽目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)暴露出職能制管理的許多弊端，機(jī)制缺乏活力，組織效率低下，內(nèi)部暮氣沉沉，不能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供應(yīng)有的動(dòng)力產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)形同虛設(shè)，監(jiān)事會(huì)缺失，所有者和經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利關(guān)系缺乏明確的制度界定，將會(huì)為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)無(wú)窮的隱患現(xiàn)有的組織管理狀況與公司的戰(zhàn)略布局存在著極大的不協(xié)調(diào)性，由于產(chǎn)品系列的多元化，管理問題的復(fù)雜化，現(xiàn)有的職能部門和業(yè)務(wù)單元設(shè)置以及業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的局限性，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施缺乏應(yīng)有的動(dòng)力，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作困難重重調(diào)查問卷顯示，授權(quán)不足、部門責(zé)權(quán)利不匹配、部門協(xié)調(diào)難度大、交叉兼職較多和無(wú)人負(fù)責(zé)問題比較突出管理層級(jí)過多，協(xié)調(diào)工作量大，組織運(yùn)行效率不高管理層位置普遍下移，造成基層管理人員無(wú)所適從，工作缺乏主動(dòng)性組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性管理制度不完善，現(xiàn)有的制度也不能很好的執(zhí)行人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，還缺乏真正意義上的人力資源管理公司整體沒有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效管理和員工個(gè)人發(fā)展關(guān)聯(lián)度不高，無(wú)法為員工指明發(fā)展方向和要求基礎(chǔ)管理薄弱企業(yè)文化建設(shè)滯后，員工缺乏歸屬感12/22/202221保密文件版權(quán)所有但經(jīng)過前期的訪談與管理診斷，我們發(fā)現(xiàn)，北汽目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)組織運(yùn)行中的問題在組織結(jié)構(gòu)的治理層、職能層和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層三個(gè)層面上均有不同程度的反映，使得組織的優(yōu)化與機(jī)制的創(chuàng)新勢(shì)在必行治理結(jié)構(gòu)職能設(shè)置業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)存在的主要問題組織的優(yōu)化與創(chuàng)新建議產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，出資者的權(quán)益未能得到明確體現(xiàn)，既不利于使所有者的權(quán)益從制度上得到保證，也不利于理順?biāo)姓吲c經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，產(chǎn)權(quán)問題將會(huì)成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵障礙治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)均形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有作用副總經(jīng)理設(shè)置不合理，權(quán)力分配不明確，權(quán)責(zé)嚴(yán)重不對(duì)稱，既增加了組織層級(jí)，又降低了組織的運(yùn)行效率職能部門設(shè)置基本符合企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)際，但由于部門定位不明確，職能劃分不科學(xué)，部門職責(zé)缺乏明確的界定，工作安排存在較大的隨意性，以及崗位編制不落實(shí)，流程運(yùn)行不規(guī)范，造成現(xiàn)有職能部門未能發(fā)揮應(yīng)有作用銷售公司和兩個(gè)分廠的責(zé)任定位不明確，目前都還只是一個(gè)任務(wù)中心，而不是嚴(yán)格意義上的成本中心、利潤(rùn)中心，造成經(jīng)營(yíng)責(zé)任難以有效地落實(shí)到各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位決策權(quán)幾乎全部控制在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，對(duì)銷售公司和分廠的授權(quán)太小，未能充分調(diào)動(dòng)起業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的積極性和主動(dòng)性，造成大量日常決策問題上移明晰股權(quán)結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系完善治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范治理制度減少副總設(shè)置，明確權(quán)力分配整合職能中心，劃清職能分工調(diào)整崗位設(shè)置，規(guī)范崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)置業(yè)務(wù)單元明確各業(yè)務(wù)單元責(zé)任定位下放日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)限通過預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行控制遠(yuǎn)期近期由于條件不成熟，暫且維持現(xiàn)狀12/22/202222保密文件版權(quán)所有組織運(yùn)行中的問題在組織結(jié)構(gòu)的治理層、職能層和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層三個(gè)層為解決高層領(lǐng)導(dǎo)班子存在的問題，我們建議精簡(jiǎn)副總設(shè)置、明確權(quán)限劃分高層設(shè)置及存在的問題根據(jù)最新的高層調(diào)整結(jié)果，目前北汽高層設(shè)置總經(jīng)理1人、常務(wù)副總2人、財(cái)務(wù)副總1人、營(yíng)銷副總1人、生產(chǎn)副總2人、主管售后服務(wù)的副總1人、總經(jīng)理助理3人高層存在的問題反映在多個(gè)方面：如：高層中的決策層與執(zhí)行層劃分不明確，分工不順、職責(zé)不清、授權(quán)不到位、權(quán)責(zé)不對(duì)等、管理關(guān)系不明確、多頭指揮現(xiàn)象嚴(yán)重，造成領(lǐng)導(dǎo)班子協(xié)同性差、意見分歧大、執(zhí)行效果差，得過且過、不負(fù)責(zé)任、互不服氣、推諉扯皮的不良風(fēng)氣在滋生蔓延高層配置優(yōu)化建議對(duì)高層配置進(jìn)行調(diào)整，精簡(jiǎn)班子成員，減少副總設(shè)置，在總經(jīng)理之下僅設(shè)置一名執(zhí)行副總，以降低總經(jīng)理的管理幅度和班子的協(xié)調(diào)難度，進(jìn)一步明確決策和執(zhí)行的分工關(guān)系總經(jīng)理對(duì)執(zhí)行副總進(jìn)行明確的授權(quán)，總經(jīng)理和執(zhí)行副總的職責(zé)要界定清楚。總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制、核心資源的調(diào)配和決定企業(yè)的重大決策；執(zhí)行副總對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行總經(jīng)理的決定，并負(fù)責(zé)日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理和日常業(yè)務(wù)決策執(zhí)行副總之下設(shè)職能中心或業(yè)務(wù)單位總監(jiān)，分別對(duì)總經(jīng)理或執(zhí)行副總負(fù)責(zé)12/22/202223保密文件版權(quán)所有為解決高層領(lǐng)導(dǎo)班子存在的問題，我們建議精簡(jiǎn)副總設(shè)置、明確權(quán)限為解決總部職能層面的問題，我們建議在新的組織體系中理順職能關(guān)系、明確職能分工，落實(shí)部門和崗位責(zé)任職能設(shè)置及存在的問題職能部門優(yōu)化建議目前北汽總部設(shè)置辦公室、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、綜合計(jì)劃部、產(chǎn)品工程部、零部件工程部、質(zhì)量部7個(gè)職能部門，職能涵蓋行政事務(wù)、后勤管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、績(jī)效考核、信息網(wǎng)絡(luò)管理、制度與流程管理、會(huì)計(jì)核算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、工藝管理、采購(gòu)控制、質(zhì)量管理等方面職能設(shè)置的問題表現(xiàn)在：預(yù)算、基礎(chǔ)管理等關(guān)鍵職能缺失或弱化；職能劃分缺乏系統(tǒng)性的考慮，密切相關(guān)或類似的職能分別歸屬不同部門，業(yè)務(wù)運(yùn)作流程既不規(guī)范、也不明確，造成協(xié)調(diào)工作量加大，部門間的推諉扯皮增多，導(dǎo)致有人沒事干、有事沒人干明確總部的職能定位，根據(jù)職能定位分別成立幾個(gè)職能獨(dú)立、精簡(jiǎn)高效的職能中心理順總部的職能關(guān)系，將密切相關(guān)的職能或性質(zhì)相近的職能整合在同一部門，盡可能變部門間的協(xié)調(diào)為部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)，并通過規(guī)范的流程明確業(yè)務(wù)運(yùn)作關(guān)系職能中心設(shè)總監(jiān)崗位，總監(jiān)可在目前的副總和部門經(jīng)理中進(jìn)行選拔職能中心可按人員編制數(shù)量和工作性質(zhì)下設(shè)科室12/22/202224保密文件版權(quán)所有為解決總部職能層面的問題，我們建議在新的組織體系中理順職能關(guān)針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的主要問題，我們將組織設(shè)計(jì)的突破點(diǎn)選擇在組織機(jī)制的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)單位的重組上業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀及存在的問題目前北汽沿襲了工廠化的業(yè)務(wù)單位設(shè)置模式，生產(chǎn)和銷售分離，下設(shè)朝陽(yáng)分廠、順義分廠和銷售公司三個(gè)基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，分別定位為生產(chǎn)制造中心和產(chǎn)品銷售中心；業(yè)務(wù)單元設(shè)置存在的問題主要表現(xiàn)在銷售環(huán)節(jié)：——營(yíng)銷規(guī)劃和市場(chǎng)策劃職能下移，人員配置力量不足，造成職能弱化，未能很好發(fā)揮參謀和協(xié)調(diào)職能——渠道建設(shè)滯后，銷售管理薄弱，由于同時(shí)負(fù)責(zé)多種產(chǎn)品的銷售，不能根據(jù)各種產(chǎn)品不同的特點(diǎn)采取針對(duì)性的銷售策略和有效的管理手段，不同檔次的產(chǎn)品之間相互影響，造成力量分散，難以達(dá)到預(yù)期的銷售效果——售后服務(wù)基礎(chǔ)薄弱，整體水平較低，由于涉及環(huán)節(jié)較多，協(xié)調(diào)難度大，特別是配件采購(gòu)跟不上，對(duì)配套廠商缺乏有效的制約手段，難以對(duì)銷售形成有力的支持但也暴露出業(yè)務(wù)單位設(shè)置不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的深層次問題：如業(yè)務(wù)單元定位不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，部門設(shè)置不合理，授權(quán)不夠優(yōu)化建議引入事業(yè)部制，通過劃小經(jīng)營(yíng)單位，分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，改進(jìn)激勵(lì)手段，將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的壓力傳遞到每一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位和每一條產(chǎn)品線，為核心業(yè)務(wù)和新增業(yè)務(wù)的發(fā)展提供足夠的動(dòng)力和充裕的拓展空間對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行重組對(duì)各業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行責(zé)任定位，并下放日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)限，總部通過預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行控制12/22/202225保密文件版權(quán)所有針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的主要問題，我們將組織設(shè)計(jì)的突破點(diǎn)選擇在組織同時(shí)，考慮到汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈，在組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)時(shí)盡量減少非增值環(huán)節(jié)和活動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施管理市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造物資采購(gòu)銷售售后服務(wù)利潤(rùn)質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理人力資源開發(fā)與管理輔助價(jià)值活動(dòng)主要價(jià)值活動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控行政事務(wù)與后勤服務(wù)主要價(jià)值活動(dòng)：市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷售、成車物流、售后服務(wù)輔助價(jià)值活動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、人力資源開發(fā)與管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、后勤服務(wù)等通過對(duì)汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析，進(jìn)一步明晰了北汽的主價(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)，對(duì)主價(jià)值活動(dòng)鏈應(yīng)大力強(qiáng)化，對(duì)輔助價(jià)值活動(dòng)鏈應(yīng)盡量精簡(jiǎn)非增值環(huán)節(jié)成車物流12/22/202226保密文件版權(quán)所有同時(shí)，考慮到汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈，在組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)時(shí)盡量在組織細(xì)部環(huán)節(jié)及相關(guān)職能設(shè)計(jì)時(shí)，還要基于對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)核心流程的梳理和優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程梳理1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動(dòng)力量）誰(shuí)最終對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競(jìng)爭(zhēng)性：流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？流程梳理原則12/22/202227保密文件版權(quán)所有在組織細(xì)部環(huán)節(jié)及相關(guān)職能設(shè)計(jì)時(shí)，還要基于對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)核心流職能部門設(shè)置建議12/22/202228保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置建議12/17/202228保密文件版權(quán)所有根據(jù)北汽目前的實(shí)際情況，總部可定位為戰(zhàn)略調(diào)控、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、質(zhì)量保障五大職能中心戰(zhàn)略調(diào)控綜合管理產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷質(zhì)量保障經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、部門績(jī)效考核、投資管理、資金預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、成本控制等職能均具有一定的戰(zhàn)略調(diào)控功能，且職能相關(guān)性較大，可以整合在同一職能中心人力資源管理、行政管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理共同承擔(dān)著戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的支持性和服務(wù)性功能，職能性質(zhì)相近，協(xié)同效應(yīng)明顯，可以整合為一個(gè)綜合管理性質(zhì)的職能中心新產(chǎn)品開發(fā)、試驗(yàn)、產(chǎn)品公告目錄申報(bào)、工藝技術(shù)管理、技術(shù)資料管理、供應(yīng)商選擇、配件采購(gòu)定價(jià)、配套廠商管理與產(chǎn)品開發(fā)密切相關(guān)，可以整合在產(chǎn)品開發(fā)職能中心，條件成熟時(shí)可以分立為獨(dú)立的技術(shù)中心，按照費(fèi)用中心進(jìn)行管理市場(chǎng)研究、市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品策劃、終端客戶分析；其中以前兩者為最重要，其中包括市場(chǎng)信息收集、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)運(yùn)作分析與實(shí)施、廣告設(shè)計(jì)、媒體投放監(jiān)控及評(píng)估質(zhì)量控制和售后服務(wù)從表面上看性質(zhì)不同，但從質(zhì)量方面講，則同屬產(chǎn)品售前售后整個(gè)過程的質(zhì)量保障職能，在現(xiàn)階段北汽產(chǎn)品質(zhì)量普遍不高的情況下，以上職能整合在一起將對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量起到綜合保障的作用，同時(shí)也有利于將汽車產(chǎn)品召回制度實(shí)施后對(duì)北汽的影響降低到最小程度總部定位職能整合的理由12/22/202229保密文件版權(quán)所有根據(jù)北汽目前的實(shí)際情況，總部可定位為戰(zhàn)略調(diào)控、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品因此，建議將總部現(xiàn)有的職能部門精簡(jiǎn)合并為五個(gè)核心的職能部門，在整合相關(guān)職能的基礎(chǔ)上突出部門的核心職能執(zhí)行副總裁綜合管理中心市場(chǎng)營(yíng)銷中心產(chǎn)品工程中心總裁質(zhì)量保障中心計(jì)劃財(cái)務(wù)中心人力資源行政事務(wù)后勤服務(wù)企業(yè)管理資本運(yùn)作目標(biāo)體系管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門績(jī)效考核投資管理資金預(yù)算會(huì)計(jì)核算成本控制新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)品試驗(yàn)與認(rèn)證公告目錄申報(bào)工藝技術(shù)管理技術(shù)資料管理供應(yīng)商選擇配件采購(gòu)定價(jià)配套廠商管理質(zhì)量體系管理質(zhì)量控制售后服務(wù)配件管理客戶信息產(chǎn)品召回市場(chǎng)研究產(chǎn)品規(guī)劃營(yíng)銷策劃品牌管理廣告管理公共關(guān)系12/22/202230保密文件版權(quán)所有因此，建議將總部現(xiàn)有的職能部門精簡(jiǎn)合并為五個(gè)核心的職能部門，職能部門設(shè)置（一）：計(jì)劃財(cái)務(wù)中心是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的組織部門和經(jīng)營(yíng)調(diào)控部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室、績(jī)效管理室、財(cái)務(wù)管理室、會(huì)計(jì)核算室、朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科和順義財(cái)務(wù)科設(shè)計(jì)思路計(jì)劃財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)管理室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室績(jī)效管理室會(huì)計(jì)核算室通過總經(jīng)理對(duì)這六個(gè)室的直接控制，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量，提高核心經(jīng)營(yíng)資源的整體利用效果；也體現(xiàn)總經(jīng)理逐步對(duì)日常經(jīng)營(yíng)放權(quán)，但同時(shí)在授權(quán)過程中通過計(jì)財(cái)中心保持對(duì)企業(yè)的整體控制改變以往經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與績(jī)效考核分離于兩個(gè)部門，績(jī)效考核流程沒有形成工作閉環(huán)的狀況，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與績(jī)效考核的管理歸口以成本領(lǐng)先為核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織結(jié)構(gòu)需要強(qiáng)化集中計(jì)劃，而目前計(jì)劃部工作留于形式，需要規(guī)范經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程與制度隨著事業(yè)部的建立，朝陽(yáng)與順義由以前的成本中心逐步向利潤(rùn)中心過渡，這就必然要完善與提高計(jì)劃財(cái)務(wù)中心成本核算與會(huì)計(jì)核算的能力兩個(gè)事業(yè)部財(cái)務(wù)科的設(shè)立是在保證計(jì)財(cái)中心控制的基礎(chǔ)上方便事業(yè)部的日常財(cái)務(wù)工作需要，屬于計(jì)財(cái)中心派出機(jī)構(gòu)，考核權(quán)歸計(jì)財(cái)中心朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科順義財(cái)務(wù)科部門使命核心職能負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體把握制定北汽的財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算與審計(jì)制度；參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)制定年度籌資計(jì)劃以及相關(guān)各部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的分解、監(jiān)控與分析負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)總部日常會(huì)計(jì)核算、合并報(bào)表編制等工作負(fù)責(zé)兩個(gè)事業(yè)部的日常開支的管理，方便事業(yè)部生產(chǎn)以及銷售工作的開展12/22/202231保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（一）：計(jì)劃財(cái)務(wù)中心是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的組織部門和經(jīng)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心在目前的綜合計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部的績(jī)效管理科基礎(chǔ)上組建，歸總裁直接管理，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量，提高核心經(jīng)營(yíng)資源的整體利用效果總經(jīng)理常務(wù)副總財(cái)務(wù)副總綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部績(jī)效管理科總裁計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室績(jī)效考核室財(cái)務(wù)管理室會(huì)計(jì)核算室組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科順義財(cái)務(wù)科12/22/202232保密文件版權(quán)所有計(jì)劃財(cái)務(wù)中心在目前的綜合計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部的績(jī)效管理計(jì)劃財(cái)務(wù)中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱計(jì)劃財(cái)務(wù)中心部門直接上級(jí)總裁部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體把握部門職責(zé)1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制；2、公司綜合統(tǒng)計(jì)與專項(xiàng)統(tǒng)計(jì)；3、績(jī)效考核實(shí)施與督察；4、績(jī)效考核申訴管理；5、公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制及檢查；6、固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)管理；7、財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)報(bào)表、分析報(bào)告編制；8、公司成本核算及日常開支管理；9、事業(yè)部財(cái)務(wù)工作開展與管理；10、公司財(cái)務(wù)審計(jì)；部門下設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室績(jī)效考核室財(cái)務(wù)管理室會(huì)計(jì)核算室順義財(cái)務(wù)科朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科科室職責(zé)編制公司年、月綜合工作計(jì)劃及專項(xiàng)計(jì)劃；負(fù)責(zé)公司綜合統(tǒng)計(jì)及專項(xiàng)統(tǒng)計(jì)。組織績(jī)效管理，督察績(jī)效考核；負(fù)責(zé)處理績(jī)效管理申訴；評(píng)估企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，提出管理體系改進(jìn)建議；負(fù)責(zé)重要任務(wù)的監(jiān)督、檢查參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策；組織編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算，并檢查預(yù)算執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金管理；負(fù)責(zé)資金籌措與管理負(fù)責(zé)公司各種業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算；編制財(cái)務(wù)報(bào)表，編寫財(cái)務(wù)分析報(bào)告；總部日常開支管理負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本的記錄與核算；負(fù)責(zé)事業(yè)部日常支出管理；負(fù)責(zé)銷售財(cái)務(wù)管理；編制每月結(jié)算報(bào)表負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本的記錄與核算；負(fù)責(zé)事業(yè)部日常支出管理；負(fù)責(zé)銷售財(cái)務(wù)管理；編制每月結(jié)算報(bào)表部門崗位設(shè)置（職位參考名稱）總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理（主任）計(jì)劃專員統(tǒng)計(jì)專員經(jīng)理（主任）績(jī)效考核專員經(jīng)理（主任）預(yù)算管理專員資金管理專員固定資產(chǎn)管理專員內(nèi)部審計(jì)專員經(jīng)理（主任）總帳會(huì)計(jì)專員稅務(wù)會(huì)計(jì)專員成本核算專員工資核算專員銷售核算專員出納崗科長(zhǎng)銷售結(jié)算專員成本核算專員出納崗科長(zhǎng)銷售結(jié)算專員成本核算專員出納崗12/22/202233保密文件版權(quán)所有計(jì)劃財(cái)務(wù)中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱計(jì)劃財(cái)務(wù)中心部門直接上級(jí)總裁部門職能部門設(shè)置（二）：綜合管理中心是戰(zhàn)略實(shí)施的服務(wù)支持部門和企業(yè)的綜合管理部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)人力資源室、行政管理室和企業(yè)管理室綜合管理中心的設(shè)立主要是適應(yīng)企業(yè)過渡階段的要求，人力與企業(yè)管理兩個(gè)室隨著業(yè)務(wù)的成熟與人員的充實(shí)需要獨(dú)立與強(qiáng)化企業(yè)管理室是今后企業(yè)的核心部門，現(xiàn)階段主要是收集、編發(fā)戰(zhàn)略決策信息，組織企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究，編制企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃在企業(yè)規(guī)范化的過程中，企業(yè)管理室需要組織實(shí)施管理體系持續(xù)改進(jìn)，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，組織制定、審核職責(zé)范圍、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程人力資源室主要任務(wù)是盡力滿足北汽跨越式發(fā)展所帶來(lái)的人力資源的瓶頸，同時(shí)制訂與完善企業(yè)人力資源規(guī)劃和各項(xiàng)人力資源管理制度；參與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與對(duì)各科室進(jìn)行定崗定編整合現(xiàn)有辦公室的業(yè)務(wù)形成行政管理室，負(fù)責(zé)公司的各項(xiàng)日常行政、后勤事務(wù)；負(fù)責(zé)公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)及辦公司用品的管理；負(fù)責(zé)法律、法規(guī)以及環(huán)保事務(wù)管理設(shè)計(jì)思路綜合管理中心人力資源室企業(yè)管理室行政管理室部門使命核心職能為組織發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施提供管理和人力資源支持綜合管理中心作為企業(yè)核心部門負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定及綜合業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，同時(shí)協(xié)調(diào)部門工作，提供后勤支持人力資源室的根本任務(wù)在于為企業(yè)建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)和管理隊(duì)伍12/22/202234保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（二）：綜合管理中心是戰(zhàn)略實(shí)施的服務(wù)支持部門和企綜合管理中心在目前的辦公室、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部（不含績(jī)效管理科）的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總辦公室經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部規(guī)劃管理科組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后綜合管理中心企業(yè)管理室人力資源室行政管理室執(zhí)行副總裁總裁人力資源科網(wǎng)絡(luò)信息中心12/22/202235保密文件版權(quán)所有綜合管理中心在目前的辦公室、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部（不含績(jī)效管理科）的基綜合管理中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱綜合管理中心部門直接上級(jí)執(zhí)行副總裁部門使命為組織發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施提供管理和人力資源支持部門職責(zé)1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究；2、制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)資本運(yùn)作方案的制訂與前期談判；4、企業(yè)管理制度的持續(xù)改進(jìn)；5、企業(yè)信息化推進(jìn)；6、法律、法規(guī)事務(wù)支持；7、公司公文、通知的處理與共布；8、后勤服務(wù)支持與管理；9、人力資源規(guī)劃、招聘、解聘、配置、培訓(xùn)；10、薪酬管理、員工社保、勞動(dòng)合同、檔案管理；部門下設(shè)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理室行政管理室人力資源室科室職責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究，編制企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；組織資本運(yùn)作的調(diào)研評(píng)估、方案策劃和商務(wù)談判；組織實(shí)施管理體系持續(xù)改進(jìn)，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，組織制定、審核職責(zé)范圍、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程；編制公司信息化規(guī)劃，實(shí)施信息化計(jì)劃，建設(shè)、維護(hù)信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)相關(guān)培訓(xùn)；負(fù)責(zé)法律、法規(guī)事務(wù)管理；負(fù)責(zé)公司文書、公司印鑒管理；負(fù)責(zé)來(lái)信來(lái)訪、內(nèi)外賓接待等管理工作；負(fù)責(zé)通訊、辦公設(shè)施、物業(yè)、食堂等行政事務(wù)管理；組織編制公司人力資源需求計(jì)劃、勞動(dòng)工資計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃；負(fù)責(zé)組織公司招聘、試用、調(diào)配、辭職、辭退的審核和手續(xù)；辦理公司員工的社會(huì)保險(xiǎn)；負(fù)責(zé)員工合同和檔案管理，辦理暫住證、身份證等；處理勞動(dòng)糾紛；負(fù)責(zé)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)；部門崗位設(shè)置（職位參考名稱）總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理（主任）規(guī)劃管理專員法律事務(wù)專員制度管理專員信息管理專員網(wǎng)絡(luò)管理專員經(jīng)理（主任）文書管理專員后勤管理專員經(jīng)理（或主任）人力資源規(guī)劃專員招聘培訓(xùn)專員薪酬管理專員綜合管理專員12/22/202236保密文件版權(quán)所有綜合管理中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱綜合管理中心部門直接上級(jí)執(zhí)行副總職能部門設(shè)置（三）：產(chǎn)品工程中心是營(yíng)造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)產(chǎn)品開發(fā)室、工藝室、認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室和供應(yīng)管理室產(chǎn)品工程中心認(rèn)證試驗(yàn)室產(chǎn)品開發(fā)室供應(yīng)管理室工藝室組織完善目前新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)的設(shè)計(jì)、評(píng)審、試制、試驗(yàn)、確認(rèn)和定型，編制產(chǎn)品使用說(shuō)明書、維修手冊(cè)等文件；今后的核心產(chǎn)品開發(fā)主要采用外包的形式產(chǎn)品開發(fā)室組織實(shí)施產(chǎn)品零部件選配、確認(rèn)和評(píng)審，編制相關(guān)技術(shù)文件，負(fù)責(zé)簽訂技術(shù)協(xié)議及有關(guān)技術(shù)文件的管理負(fù)責(zé)產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄、3C認(rèn)證申報(bào);負(fù)責(zé)特殊合同技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)檔案管理供應(yīng)管理室組織對(duì)供方的評(píng)價(jià)和選擇，負(fù)責(zé)制定零部件采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)合同的簽訂和管理設(shè)計(jì)思路部門使命核心職能營(yíng)造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)，努力提高北汽制造工藝，降低成本、保證質(zhì)量，提升在汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)篩選優(yōu)質(zhì)零部件供方，同時(shí)保障企業(yè)低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力加快企業(yè)新產(chǎn)品的認(rèn)證及公告，為企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)征得先機(jī)12/22/202237保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（三）：產(chǎn)品工程中心是營(yíng)造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品工程中心在目前的產(chǎn)品工程部、零部件工程部的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總零部件工程部產(chǎn)品工程部組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀總裁產(chǎn)品工程中心產(chǎn)品開發(fā)室工藝室認(rèn)證試驗(yàn)室供應(yīng)管理室執(zhí)行副總裁12/22/202238保密文件版權(quán)所有產(chǎn)品工程中心在目前的產(chǎn)品工程部、零部件工程部的基礎(chǔ)上組建，歸產(chǎn)品工程中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱產(chǎn)品工程中心部門直接上級(jí)執(zhí)行副總裁部門使命營(yíng)造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)部門職責(zé)1、新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、老產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計(jì)；2、產(chǎn)品使用、維修說(shuō)明書編制；3、產(chǎn)品零部件選配、確認(rèn)，編制相關(guān)技術(shù)文件；4、制造工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編制；5、工藝評(píng)審和產(chǎn)品驗(yàn)證；6、產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄申報(bào)，3C認(rèn)證申報(bào)；7、技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)化文件檔案管理；8、供應(yīng)上信息收集管理；9、供應(yīng)商評(píng)價(jià)和篩選；10、采購(gòu)合同的簽訂和管理；部門下設(shè)機(jī)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)室工藝室認(rèn)證試驗(yàn)室供應(yīng)管理室科室職責(zé)編制新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)任務(wù)書；組織實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)的設(shè)計(jì)、試制、和定型，編制產(chǎn)品使用說(shuō)明書、維修手冊(cè)等文件；產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量控制，負(fù)責(zé)簽訂技術(shù)協(xié)議及有關(guān)技術(shù)文件的管理；編制、更改工藝文件；編制技改項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)書，組織可行性研究報(bào)告、初步設(shè)計(jì)和施工設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)編制老產(chǎn)品的工藝、工藝路線、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)文件；負(fù)責(zé)產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄、3C認(rèn)證申報(bào)；組織實(shí)施；工藝評(píng)審和驗(yàn)證；負(fù)責(zé)工藝紀(jì)律檢查和考核；負(fù)責(zé)特殊合同技術(shù)文件（圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)物照片）的歸檔和管理；負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)檔案管理。建立、維護(hù)國(guó)內(nèi)外行業(yè)配套資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)；建立、維護(hù)國(guó)際采購(gòu)渠道，組織實(shí)施國(guó)際采購(gòu)；組織對(duì)供方的評(píng)價(jià)和選擇；負(fù)責(zé)采購(gòu)合同的簽訂和管理；部門崗位設(shè)置總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理(主任)車型設(shè)計(jì)師車身設(shè)計(jì)師技術(shù)服務(wù)師經(jīng)理（主任）沖壓工藝師裝焊工藝師涂裝工藝師總裝工藝師經(jīng)理（主任）公告申報(bào)專員試驗(yàn)評(píng)估專員質(zhì)量控制專員技術(shù)檔案專員標(biāo)準(zhǔn)檔案專員經(jīng)理（主任）信息收集專員供應(yīng)商評(píng)估員合同簽訂專員12/22/202239保密文件版權(quán)所有產(chǎn)品工程中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱產(chǎn)品工程中心部門直接上級(jí)執(zhí)行副總職能部門設(shè)置（四）：市場(chǎng)營(yíng)銷中心作為銷售規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷的管理部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)市場(chǎng)推廣室、營(yíng)銷規(guī)劃室和大客戶室部門使命設(shè)計(jì)思路制定與規(guī)劃企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷遠(yuǎn)景。主要包括：推動(dòng)企業(yè)品牌的建設(shè)、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)開發(fā)、分銷渠道等;研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定銷售方針、政策及策略;調(diào)研、評(píng)估銷售系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)并提出改進(jìn)建議;市場(chǎng)營(yíng)銷中心承擔(dān)著專職的市場(chǎng)信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析;為高級(jí)管理層提供市場(chǎng)信息及營(yíng)銷方面的專業(yè)建議，為高層決策出謀劃策.核心職能為公司所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供營(yíng)銷策略支持和市場(chǎng)支持制定與規(guī)劃企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷遠(yuǎn)景制定銷售方針、政策及策略市場(chǎng)信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析統(tǒng)一管理公司大客戶資源市場(chǎng)營(yíng)銷中心營(yíng)銷規(guī)劃室市場(chǎng)推廣室大客戶室12/22/202240保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（四）：市場(chǎng)營(yíng)銷中心作為銷售規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷的管理市場(chǎng)營(yíng)銷中心在目前的市場(chǎng)部的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總營(yíng)銷策劃科產(chǎn)品策劃科組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后市場(chǎng)營(yíng)銷中心營(yíng)銷規(guī)劃室市場(chǎng)推廣室大客戶室執(zhí)行副總總裁營(yíng)銷副總市場(chǎng)部12/22/202241保密文件版權(quán)所有市場(chǎng)營(yíng)銷中心在目前的市場(chǎng)部的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)市場(chǎng)營(yíng)銷中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱市場(chǎng)營(yíng)銷中心部門直接上級(jí)執(zhí)行副總裁部門使命為公司所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供策略支持和市場(chǎng)支持部門職責(zé)1、制定與規(guī)劃企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷遠(yuǎn)景。主要包括：推動(dòng)企業(yè)品牌的建設(shè)、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)開發(fā)、分銷渠道等2、研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定銷售方針、政策及策略;調(diào)研、評(píng)估銷售系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)并提出改進(jìn)建議3、市場(chǎng)營(yíng)銷中心承擔(dān)著專職的市場(chǎng)信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析4、為高級(jí)管理層提供市場(chǎng)信息及營(yíng)銷方面的專業(yè)建議，為高層決策出謀劃策部門下設(shè)機(jī)構(gòu)營(yíng)銷規(guī)劃室市場(chǎng)推廣室大客戶室科室職責(zé)總體營(yíng)銷規(guī)劃方案的制定銷售計(jì)劃的制訂與監(jiān)控品牌規(guī)劃；產(chǎn)品規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)運(yùn)作績(jī)效分析廣告方案設(shè)計(jì)媒體采購(gòu)媒體投放監(jiān)控消費(fèi)者促銷方案設(shè)計(jì)促銷效果評(píng)估大客戶開發(fā)大客戶關(guān)系管理部門崗位設(shè)置總監(jiān)主任營(yíng)銷計(jì)劃專員營(yíng)銷策劃專員信息收集專員主任方案設(shè)計(jì)專員媒體投放專員主任大客戶管理專員12/22/202242保密文件版權(quán)所有市場(chǎng)營(yíng)銷中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱市場(chǎng)營(yíng)銷中心部門直接上級(jí)執(zhí)行副職能部門設(shè)置（五）：成立質(zhì)量保障中心作為產(chǎn)品售前售后質(zhì)量的綜合保障部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)質(zhì)量管理室、質(zhì)量檢查室、客戶信息室、售后服務(wù)室和配件管理室質(zhì)量保障中心質(zhì)量檢查室質(zhì)量管理室客戶信息室售后服務(wù)室配件管理室為企業(yè)組織建立公司質(zhì)量管理體系,對(duì)企業(yè)質(zhì)量把關(guān),對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、審核和質(zhì)量責(zé)任的裁定建立完善的售后服務(wù)體系,提供與滿足客戶、消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在過渡期內(nèi)，北汽售后會(huì)面臨多方面的困難，需要高層的支持與決策來(lái)緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力目前售后服務(wù)過程中最集中的問題是配件供應(yīng)問題，因此需要給予配件管理室充分授權(quán)，同時(shí)理順與銷售與零部件工程部相關(guān)業(yè)務(wù)流程完善配件供應(yīng)體制，備件儲(chǔ)備以總部為主，中轉(zhuǎn)站為輔組織實(shí)施公司質(zhì)量管理體系的總體策劃并持續(xù)改進(jìn);實(shí)施管理評(píng)審和內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核組織實(shí)施產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中的監(jiān)視、測(cè)量、不合格品的控制和考核，并對(duì)生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全責(zé)簽訂供方質(zhì)量保證協(xié)議，組織實(shí)施供方產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和考核設(shè)計(jì)思路為公司所有產(chǎn)品的采購(gòu)、生產(chǎn)和售后全過程提供質(zhì)量保障和服務(wù)支持部門使命核心職能12/22/202243保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（五）：成立質(zhì)量保障中心作為產(chǎn)品售前售后質(zhì)量的綜質(zhì)量保障中心在目前的質(zhì)量部與售后服務(wù)部的基礎(chǔ)上組建，整合后歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后執(zhí)行副總總裁質(zhì)量保障中心質(zhì)量檢查室質(zhì)量管理室客戶信息室售后服務(wù)室配件管理室質(zhì)量部售后服務(wù)部銷售公司營(yíng)銷副總技術(shù)副總12/22/202244保密文件版權(quán)所有質(zhì)量保障中心在目前的質(zhì)量部與售后服務(wù)部的基礎(chǔ)上組建，整合后歸質(zhì)量保障中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱質(zhì)量保障中心部門直接上級(jí)執(zhí)行副總裁部門使命保障企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，提供消費(fèi)者滿意服務(wù)部門職責(zé)1.為企業(yè)組織建立公司質(zhì)量管理體系,對(duì)企業(yè)質(zhì)量把關(guān),對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、審核和質(zhì)量責(zé)任的裁定2.建立完善的售后服務(wù)體系,提供與滿足客戶、消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)3.組織實(shí)施產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中的監(jiān)視、測(cè)量、不合格品的控制和考核，并對(duì)生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全責(zé)4.組織實(shí)施公司質(zhì)量管理體系的總體策劃并持續(xù)改進(jìn);實(shí)施管理評(píng)審和內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核5.簽訂供方質(zhì)量保證協(xié)議，組織實(shí)施供方產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和考核部門下設(shè)機(jī)構(gòu)質(zhì)量管理室質(zhì)量檢查室售后服務(wù)室配件管理室客戶信息室科室職責(zé)依據(jù)ISO9000質(zhì)量管理體系要求，建立質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行質(zhì)量管理規(guī)劃；實(shí)施對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、制造到銷售服務(wù)全過程的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的全面管理對(duì)購(gòu)進(jìn)的配套件、外協(xié)件、原材料等各種輔料進(jìn)行入廠檢驗(yàn);同步檢驗(yàn)各車間完成的在制品，嚴(yán)格控制在交接過程中的自制零部件質(zhì)量及整車檢驗(yàn)建立與維護(hù)售后服務(wù)系統(tǒng)，執(zhí)行服務(wù)政策，處理質(zhì)量問題及投訴處理實(shí)施對(duì)服務(wù)站的管理,協(xié)調(diào),考核及評(píng)估統(tǒng)一管理配件定購(gòu),發(fā)放.對(duì)配件與服務(wù)進(jìn)行調(diào)研與規(guī)劃;管理配件供應(yīng)渠道與價(jià)格;管理與協(xié)調(diào)服務(wù)戰(zhàn)建立、維護(hù)用戶檔案、服務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)施用戶滿意度目標(biāo)計(jì)劃;產(chǎn)品質(zhì)量信息管理、質(zhì)量改進(jìn)建議，并及時(shí)反饋有關(guān)部門；及時(shí)接聽電話，解答和處理用戶提出的各種問題部門崗位設(shè)置總監(jiān)主任質(zhì)量管理專員主任質(zhì)量檢查專員主任維修專員索賠專員主任配件計(jì)劃專員配件發(fā)放專員配件管理專員主任接聽專員信息管理專員12/22/202245保密文件版權(quán)所有質(zhì)量保障中心設(shè)置說(shuō)明部門名稱質(zhì)量保障中心部門直接上級(jí)執(zhí)行副總業(yè)務(wù)單元設(shè)置建議12/22/202246保密文件版權(quán)所有業(yè)務(wù)單元設(shè)置事業(yè)部制的引入是北汽進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新、提高組織活力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重大舉措，同時(shí)也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位設(shè)置的基本出發(fā)點(diǎn)12345企業(yè)規(guī)模的不斷壯大與三年10萬(wàn)輛的戰(zhàn)略目標(biāo)給予決策分權(quán)，激活原有兩個(gè)廠區(qū)更有利于5大產(chǎn)品系列迅猛擴(kuò)張，有利于新業(yè)務(wù)的培育同時(shí)讓兩個(gè)產(chǎn)區(qū)成為利潤(rùn)中心，給予獨(dú)立核算的壓力有利于2個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的跨職能高度協(xié)調(diào)事業(yè)部目標(biāo)效果通過權(quán)力適當(dāng)下放，讓事業(yè)部能集中與快速?zèng)Q策，靈活適應(yīng)市場(chǎng)；同時(shí)因?yàn)楠?dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，給予事業(yè)部以生存與發(fā)展的壓力；通過分散經(jīng)營(yíng)，使風(fēng)險(xiǎn)多元化。建立事業(yè)部五大理由12/22/202247保密文件版權(quán)所有事業(yè)部制的引入是北汽進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新、提高組織活力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展成立事業(yè)部的基本條件是業(yè)務(wù)單位能夠成為獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作單元和核算單位，因此，北汽事業(yè)部設(shè)置的關(guān)鍵在于明確各產(chǎn)品系列銷售與生產(chǎn)單元的組合關(guān)系售后服務(wù)物流銷售市場(chǎng)營(yíng)銷整車生產(chǎn)配件采購(gòu)研發(fā)市場(chǎng)調(diào)查具體購(gòu)買供應(yīng)商關(guān)系傳統(tǒng)車由總部的市場(chǎng)營(yíng)銷中心統(tǒng)一管理由產(chǎn)品工程中心統(tǒng)一研發(fā)由產(chǎn)品工程中心統(tǒng)一管理由總部的市場(chǎng)營(yíng)銷中心統(tǒng)一管理由總部的質(zhì)量保障中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)皮卡陸霸雷馳輕卡面包六大系列產(chǎn)品如何組織生產(chǎn)？如何根據(jù)不同產(chǎn)品的特點(diǎn)設(shè)置銷售組織？汽車產(chǎn)品完整的價(jià)值鏈12/22/202248保密文件版權(quán)所有成立事業(yè)部的基本條件是業(yè)務(wù)單位能夠成為獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作單元和核從供應(yīng)鏈的角度分析，北汽的核心經(jīng)營(yíng)單位可以分解為兩大生產(chǎn)基地和三個(gè)銷售單元等五個(gè)基本的業(yè)務(wù)單元，因此，以兩個(gè)分廠為基礎(chǔ)分別成立事業(yè)部是北汽的必然選擇采購(gòu)生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈基本環(huán)節(jié)產(chǎn)品大類業(yè)務(wù)組合零部件采購(gòu)生產(chǎn)組織銷售傳統(tǒng)車傳統(tǒng)車系列由朝陽(yáng)生產(chǎn)基地按照訂單組織零部件的直接采購(gòu)和三大類汽車的生產(chǎn)制造由于產(chǎn)品性質(zhì)相近，目標(biāo)市場(chǎng)具有一定的同質(zhì)性，可以放在同一銷售業(yè)務(wù)單位銷售皮卡陸霸SUV系列由順義生產(chǎn)基地按照訂單組織零部件的直接采購(gòu)和整車的生產(chǎn)制造由于產(chǎn)品性質(zhì)相近，目標(biāo)市場(chǎng)相同，放在同一業(yè)務(wù)單位銷售可以共享渠道資源雷馳面包車輕型汽車系列由順義生產(chǎn)基地按照訂單組織零部件的直接采購(gòu)和生產(chǎn)制造由于面包車與輕卡同屬試驗(yàn)期，可以考慮放在同一業(yè)務(wù)單元銷售，而且預(yù)計(jì)面包車的銷量不會(huì)太大，不宜單獨(dú)管理輕卡兩大生產(chǎn)基地三個(gè)銷售單元12/22/202249保密文件版權(quán)所有從供應(yīng)鏈的角度分析，北汽的核心經(jīng)營(yíng)單位可以分解為兩大生產(chǎn)基地從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀來(lái)看，由于順義分廠的建成投產(chǎn)，北汽形成了兩大生產(chǎn)基地，產(chǎn)能迅速攀升至10萬(wàn)輛的規(guī)模，為戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施奠定了產(chǎn)能基礎(chǔ)，同時(shí)也使銷售的壓力和瓶頸制約與日俱增生產(chǎn)能力10萬(wàn)輛銷售能力不足3萬(wàn)輛由于渠道制約、人員制約、管理制約，目前銷售公司正常的銷售能力僅在3萬(wàn)輛左右，銷售已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的最大制約朝陽(yáng)廠區(qū)具有25000輛汽車的生產(chǎn)能力順義廠區(qū)一期工程已經(jīng)完工并已投產(chǎn)，二期工程即將完工，隨著順義廠的全面投產(chǎn)，預(yù)計(jì)年生產(chǎn)能力可達(dá)到7－8萬(wàn)輛12/22/202250保密文件版權(quán)所有從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)狀來(lái)看，由于順義分廠的建成投產(chǎn)，北汽形成了兩大銷售公司作為北汽業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的龍頭單位，承擔(dān)著所有產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售管理和售后服務(wù)職能，但由于諸多原因，銷售公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)預(yù)期相去甚遠(yuǎn)銷售一部銷售公司銷售二部集團(tuán)采購(gòu)部綜合管理辦公室市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理銷售三部一級(jí)經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商三級(jí)經(jīng)銷商售后服務(wù)部服務(wù)站中轉(zhuǎn)庫(kù)配件科服務(wù)管理科信息室呼叫中心接待室業(yè)務(wù)室中轉(zhuǎn)庫(kù)經(jīng)理儲(chǔ)運(yùn)科傳統(tǒng)車輕卡陸霸雷馳面包軍方政府大客戶體系內(nèi)溝通協(xié)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品策劃科營(yíng)銷策劃科2019年銷售各類汽車20800輛；2019年必保銷售目標(biāo)：30300輛，力爭(zhēng)目標(biāo)：40000輛，但截至7月底，僅銷售汽車15000輛12/22/202251保密文件版權(quán)所有銷售公司作為北汽業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的龍頭單位，承擔(dān)著所有產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷營(yíng)銷基礎(chǔ)整體薄弱、高素質(zhì)營(yíng)銷人員極度缺乏對(duì)銷售產(chǎn)生了直接影響，但營(yíng)銷問題并不單純是銷售公司內(nèi)部的原因，同時(shí)也是企業(yè)各種問題的集中反映市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)制造產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品研發(fā)力量不足，及時(shí)依據(jù)市場(chǎng)更改設(shè)計(jì)難度大產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)未能嚴(yán)格執(zhí)行程序，造成產(chǎn)品先天不足，質(zhì)量問題嚴(yán)重工藝技術(shù)資料不全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)未能嚴(yán)格遵守配套廠商的選擇比較隨意管理不到位沒有與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系零部件質(zhì)量問題引起售后服務(wù)問題增多。配件供應(yīng)難以及時(shí)到達(dá)。售后服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研完全依賴于外部力量缺乏整體的營(yíng)銷策劃品牌建設(shè)滯后市場(chǎng)推廣缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃專業(yè)營(yíng)銷人員極其缺乏營(yíng)銷人員培訓(xùn)不足零部件采購(gòu)銷售配送售后服務(wù)體系不完備配件供應(yīng)協(xié)調(diào)難度大售后服務(wù)人員素質(zhì)低下，缺乏必要的培訓(xùn)信息化建設(shè)滯后，信息收集和反饋緩慢，缺乏第一手的資料和必要的分析，造成決策的遲緩生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制未得到應(yīng)有重視，質(zhì)檢力量薄弱，檢驗(yàn)手段單一，加劇了產(chǎn)品的質(zhì)量問題，造成銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)大量問題渠道建設(shè)滯后，現(xiàn)有的渠道不能對(duì)新的產(chǎn)品提供足夠的支持渠道管理薄弱，對(duì)經(jīng)銷商缺乏有效的控制銷售管理人員素質(zhì)不能滿足發(fā)展要求授權(quán)不足企業(yè)文化、授權(quán)、計(jì)劃執(zhí)行12/22/202252保密文件版權(quán)所有營(yíng)銷基礎(chǔ)整體薄弱、高素質(zhì)營(yíng)銷人員極度缺乏對(duì)銷售產(chǎn)生了直接影響鑒于北汽銷售系統(tǒng)差強(qiáng)人意的現(xiàn)狀和疏通銷售瓶頸的緊迫性，在成立事業(yè)部的同時(shí)，我們建議將銷售公司一分為四，以促進(jìn)各類產(chǎn)品銷售的同步發(fā)展市場(chǎng)部質(zhì)量保障中心順義事業(yè)部市場(chǎng)營(yíng)銷中心朝陽(yáng)事業(yè)部售后服務(wù)雷霸陸馳輕卡傳統(tǒng)車皮卡銷售公司以朝陽(yáng)廠為基礎(chǔ)成立供產(chǎn)銷一體化的傳統(tǒng)車事業(yè)部，主要經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)車、皮卡、面包車以銷售一部為基礎(chǔ)成立SUV銷售公司，負(fù)責(zé)陸霸、雷馳的銷售以質(zhì)量部和售后服務(wù)部為基礎(chǔ)成立質(zhì)量保障中心，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的售后服務(wù)工作在市場(chǎng)部的基礎(chǔ)上充實(shí)職能和配備精干人員成立市場(chǎng)營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)研究、營(yíng)銷規(guī)劃和市場(chǎng)推廣工作12/22/202253保密文件版權(quán)所有鑒于北汽銷售系統(tǒng)差強(qiáng)人意的現(xiàn)狀和疏通銷售瓶頸的緊迫性，在成立在明確朝陽(yáng)事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍以傳統(tǒng)車、皮卡為主的基礎(chǔ)上，我們?cè)诔?yáng)廠的基礎(chǔ)上搭建出朝陽(yáng)事業(yè)部的組織架構(gòu)朝陽(yáng)事業(yè)部綜合辦公室財(cái)務(wù)科制造部銷售公司裝焊車間涂裝車間總裝車間銷售一部（傳統(tǒng)車）銷售二部（皮卡）采購(gòu)供應(yīng)科技術(shù)服務(wù)科質(zhì)量檢查站試制車間線束車間隸屬于計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃科隸屬于質(zhì)量保障中心生產(chǎn)調(diào)度科12/22/202254保密文件版權(quán)所有在明確朝陽(yáng)事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍以傳統(tǒng)車、皮卡為主的基礎(chǔ)上，我們?cè)诔樍x事業(yè)部的業(yè)務(wù)范圍包括陸霸、雷馳、輕卡和面包車四大系列產(chǎn)品，我們?cè)陧樍x廠的基礎(chǔ)上搭建出順義事業(yè)部的組織架構(gòu)順義事業(yè)部綜合辦公室財(cái)務(wù)科制造部銷售公司裝焊車間涂裝車間總裝車間設(shè)備動(dòng)力車間銷售一部（陸霸雷馳）銷售二部（輕卡面包）采購(gòu)供應(yīng)科技術(shù)服務(wù)科質(zhì)量檢查站隸屬于計(jì)劃財(cái)務(wù)中心隸屬于質(zhì)量保障中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃科生產(chǎn)調(diào)度科12/22/202255保密文件版權(quán)所有順義事業(yè)部的業(yè)務(wù)范圍包括陸霸、雷馳、輕卡和面包車四大系列產(chǎn)品引入事業(yè)部后的北汽已經(jīng)初具集團(tuán)型企業(yè)的雛形，在業(yè)務(wù)管理上也應(yīng)采取集團(tuán)型企業(yè)的管理模式，集團(tuán)型企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式一般劃分為三大類：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式12/22/202256保密文件版權(quán)所有引入事業(yè)部后的北汽已經(jīng)初具集團(tuán)型企業(yè)的雛形，在業(yè)務(wù)管理上也應(yīng)操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，考核重心將下延至下級(jí)業(yè)務(wù)單元的職能單位組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的質(zhì)量、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理技術(shù)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人力資源下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理生產(chǎn)戰(zhàn)略信息銷售綜合財(cái)務(wù)人事業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)12/22/202257保密文件版權(quán)所有操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬的相關(guān)操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-項(xiàng)目策劃-項(xiàng)目協(xié)調(diào)-財(cái)務(wù)中心強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系12/22/202258保密文件版權(quán)所有操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)集中于下屬公司的總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)財(cái)務(wù)人事行政營(yíng)銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部人力資源法律/稅收行政規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理12/22/202259保密文件版權(quán)所有戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)集中于下屬公司的總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)組織戰(zhàn)略型管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時(shí)弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部門的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部門將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)12/22/202260保密文件版權(quán)所有戰(zhàn)略型管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，財(cái)務(wù)型管理模式，不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)集中于下屬公司的最高管理人員組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等-財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、稅收等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)財(cái)務(wù)人力資源行政法律營(yíng)銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源法律/稅收行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理12/22/202261保密文件版權(quán)所有財(cái)務(wù)型管理模式，不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)物資采購(gòu)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限維度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)銷售、公關(guān)、企業(yè)形象管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的方式、范圍、考核方式等12/22/202262保密文件版權(quán)所有不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單元之間的不同管理模式的重點(diǎn)管理權(quán)限劃分投資決策計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)物資采購(gòu)權(quán)限維度項(xiàng)目管理ü操作型管理模式戰(zhàn)略型管理模式財(cái)務(wù)型管理模式üüüüüüüüüüüüüüü12/22/202263保密文件版權(quán)所有不同管理模式的重點(diǎn)管理權(quán)限劃分投資決策計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)控操作型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理等方面的權(quán)限劃分總部直接設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系，下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃下屬業(yè)務(wù)單元可向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定所有投資決策都由總部進(jìn)行審批下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批下屬業(yè)務(wù)單元具有預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)權(quán)總部每季度對(duì)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行一次審核重大資產(chǎn)的購(gòu)買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部制定費(fèi)用預(yù)算下屬業(yè)務(wù)單元有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行雙重考核投資決策計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)物資采購(gòu)權(quán)限維度項(xiàng)目管理公司對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單元的項(xiàng)目管理進(jìn)行統(tǒng)一控制12/22/202264保密文件版權(quán)所有操作型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理等操作型管理模式下，業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)其下屬員工擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案，總部每季度進(jìn)行一次審核總部人力資源部直接負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元的薪酬管理總部通過歸口業(yè)務(wù)部門，對(duì)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品組合等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元每季度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況做一次詳細(xì)的分析匯報(bào)具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策、專家型決策由下屬業(yè)務(wù)單元全權(quán)負(fù)責(zé)投資決策計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)物資采購(gòu)權(quán)限維度項(xiàng)目管理12/22/202265保密文件版權(quán)所有操作型管理模式下，業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分總部人力資源部操作型管理模式下，財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化方面的權(quán)限劃分財(cái)務(wù)副總（或總監(jiān)）由總部委派管理，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由總部財(cái)務(wù)人員直接負(fù)責(zé)總部財(cái)務(wù)部門則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系直接對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控其大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬業(yè)務(wù)單元不得擅自向任何單位出借資金擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開展項(xiàng)目全過程審計(jì)下屬業(yè)務(wù)單元有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)