4s店全員銷售激勵制度（7篇）

4s店全員銷售激勵制度（7篇）一、目標

最重要的鼓勵因素多數主管經理，習慣了對于KPI指標和銷售目標的傳遞，卻無視目標認同的鼓勵作用。

當員工參加目標制定的時候，主觀上就會把銷售目標，作為其自身的目標，并進一步將自己的行為與達成目標的過程指標相對比。主動的進展調整和優(yōu)化，從而實現達成目標。

1、個人長期目標

汽車銷售參謀，做到最好，會是什么樣子？什么樣的人，才能做到頂級銷售參謀呢？

喬吉拉德，曾經連續(xù)12年榮登世界吉尼斯記錄大全世界銷售第一的寶座，他所保持的世界汽車銷售紀錄：連續(xù)12年平均每天銷售6輛車，至今無人能破。聽起來很厲害的樣子，他真的很有天賦嗎？

不，老喬9歲給人擦鞋、送報，16歲輟學燒鍋爐，后來搞建筑，蓋了13年房子。作為患有相當嚴峻口吃的人，換過四十個工作仍一事無成，甚至當過小偷，開過賭場。35歲那年，喬·吉拉德破產了，負債高達6萬美元。就是這種開局，仍舊能通過賣車，實現人生逆襲。

典范的力氣是無窮的，屌絲逆襲勝利的故事，能夠鼓勵銷售人員的斗志。

打造本店的明星員工，尤其是把平平無奇的新員工，引導成為高收入的銷售冠軍，讓大家感覺“彼可取而代之”。房地產和保險行業(yè)，都在不斷地用內部“造星運動”，吸引新員工燃燒自己的潛力，車行同樣可以借鑒其中的精華。

2、個人年度目標

任務分解，是治理層針對經營預算的必做動作。當分解到員工頭上時，更多是甩鍋式任務分解。

假如總經理換個角度，讓員工自己制定個人的年度業(yè)務目標，在執(zhí)行這種千人千面的規(guī)劃過程中，找出自己的達成設想，設計自己的工作方式，獲得達成的成就感。

上圖中銷售的工作匯報包含多項數據，在制定目標時，不管是KPI的某項翻倍提升，或是弱項指標的突破，或是帶組內的徒弟成為銷冠，只要是針對去年的狀況，制定出有挑戰(zhàn)性的目標，就能激發(fā)人的勝敗心。

一旦員工認同既定的年度目標，就會產生非工作因素之外的銷售動力，并情愿為實現目標而投入時間精力。當年度目標一步一步達成時，其對于個人的鼓勵效果，是任何物質鼓勵都無法到達的。

3、短期階段目標

樹立一個階段性目標，然后發(fā)動全員一起參加到其中，可以讓員工勞碌起來，并通過深入參加和時間投入，增加個人的責任感，進而取得獲得成就的滿意感。

一般來講，假如要求多人共同完成某一項任務，大家的責任感就會很弱，遇到困難會往后退縮。

假如是由個人來單獨完成某項任務，會激發(fā)其參加感和投入度，他的責任感就會很強。

所以指定特定的專人負責達成某個階段目標，例如：調研某個競品，設計某個話術，乃至于經營公司的短視頻賬號等。不僅僅有利于提升完成度，同時也有利于鼓勵員工。

二、競爭

適當的壓力，也是一種鼓勵

不管是多么沒有勝敗心的佛系青年，打手游時，總會有撥掉電源線，坐正身體時候。

為什么會這樣，由于千百年來，在競爭中輸掉的人，只有死路一條，天道如此。

4、排位競爭

在互聯網大廠中，各種動態(tài)評估、末位淘汰，讓員工996的明明白白。

在多種心理學討論中，危及員工內在“生存感”的騷操作，都是基于“失去”的負向鼓勵效果，遠比比“得到”的正向鼓勵效果要強大。

過度地夸張“生存競爭”，一旦讓員工“破罐子破摔”，用“佛系”和“躺平”來對抗，就失去了意義。

例如：銷售部實行月度、季度和年度的末尾轉崗；每天夕會時，在會議室內根據銷量排員工座次。頻率要高，排名要醒目，板子舉高點，最終打輕點，激發(fā)為主，趕人為輔。

5、新老交替

有些時候，激發(fā)銷售部人員積極性的方法，可以從外部入手。

引入應屆畢業(yè)生，可以讓新奇血液帶動大家的沖勁和闖勁。這里需要留意，要找缺錢和情愿賺錢的學生補充進入銷售隊伍，千萬不要找摸魚型富三代來養(yǎng)老的。

引入其他行業(yè)的銷售人員，也可以順道引入其他銷售行業(yè)的營銷方式，不管是房地產、保險，還是電商、教育，各個賽道中的成熟銷售人員，都可以招過來。

讓銷售部從“天龍八部”流程中，抬起頭來看看其他銷售行業(yè)的打法。

6、分組競爭

在學校里，考試競爭無處不在，九年義務教育出來的人，都盼望“成功”，都有“贏的沖動”。既然贏家通吃，那么分組競爭的嬉戲化場景，就大有可為。

考慮到銷售部的各組和銷售參謀戰(zhàn)力不同，讓銷冠直接碾壓新人和銷渣，就變成了變相發(fā)獎金。我們可以分成若干個小組，做小組對標，做人員一對一PK，讓每個銷售力量層級的員工，都能和別人形成比照，進而制造攀比和追逐之心。

競技的精華在于捉對廝殺，主管經理的撩撥最為關鍵。

各種銷售大比拼，實際上是用將來的嘉獎，來吸引現在的員工，不管是為名、為利，還是純粹不想輸，當競賽的擂臺搭好，大家就只能身不由已地參賽。

7、突破舒適圈

在許多老店中，會有這么幾種老員工，在某些固定的崗位浸淫多年，一方面，形成了“業(yè)務護城河”帶來高替代本錢，另一方面，自身故步自封，不求工作方式變革提效。

定期的輪崗，有助于破除崗位壟斷。既能翻開內部的壁壘，削減舞弊內控風險，也能讓全部員工，每個人都能直接感受到學習成長的獲得感，調開工作積極性，降低內部溝通本錢。

例如：網電銷DCC的銷售員和展廳銷售定期輪換，前臺與客服輪換，內訓師輪值等，都可以依據本店人員構造，做一些嘗試。

三、危機

從衣食住行，激發(fā)生存壓力

8、壓力制造

在不同的人生階段，對于增加收入的需求是不同的。在激發(fā)銷售參謀工作積極性方面，可以從消費習慣的轉變入手，讓他們被動的背負收入壓力，從而產生動力。

衣食住行中，吃喝玩樂的消費，屬于短期消費，只會消耗員工的本月現金，或是增加下月還款壓力，鼓勵期限較短。

結合銷售部員工的平均年齡和家庭狀態(tài)，假如能夠推動他們的婚戀階段、購房階段和育兒階段，可以借助婚房、教育等大宗消費，持續(xù)制造收入壓力。

不管是調整工資中的住房公積金占比，幫忙員工早背上房貸，還是主動出擊，幫他們的終身大事牽線，都是實現雙贏的途徑。在這里，我們不建議采納浪費品、醫(yī)美和其他投資的激發(fā)方式，以免員工誤入歧途。

對于已經成家的老員工，定期做體驗，也是從安康角度，變相提示他們預防“中年危機”的方法。

4s店全員銷售鼓勵制度2

一、鼓勵原則

1、綜合績效原則：各區(qū)域的綜合績效來自區(qū)域內銷售量、終端建點、渠道維護及雷區(qū)鼓勵等資料的綜合考評。

2、公正公開原則：全部執(zhí)行人員和標準制定、審核人員必需公正、公正、公開。

3、長短相結合的鼓勵原則：每月進展各區(qū)域績效綜合考評，即時鼓勵，同時進展年度綜合測評，長期鼓勵。

二、薪酬鼓勵模式

1、薪酬模式：總體收入=根本工資+績效獎金+津貼補助。

實際收入=總收入—扣除工程。

績效獎金=銷售獎金+渠道獎金。

津貼補助：話費補助、差旅補助等。

扣除工程：個人所得稅、社保個人支付局部、雷區(qū)鼓勵局部及其他應扣款項等。

2、薪酬模式說明

績效獎金：公司銷售業(yè)績到達必需標準，為嘉獎員工辛勤工作而設立的薪資工程，績效獎金分為月度獎金和治理獎。

津貼補助：此處是指對營銷人員在工作過程中所產生的費用賜予必需的補助。

銷售獎金：依據區(qū)域銷售業(yè)績賜予的一種鼓勵獎金。

渠道獎金：依據銷售區(qū)域內的渠道治理業(yè)績賜予的一種鼓勵獎金

設置原則：獎金高于根本工資，公司經過高獎金的形式鼓舞區(qū)域經理提高工作進取性，增加產品銷量，讓銷售業(yè)績突出者實現高獎金高收入。

收入比例：不一樣的崗位其收入是不一樣的，一般國內部銷售代表和渠道代表的總收入比例為4、5：4、5：1，區(qū)域經理的.收入比例為4：5：1，大區(qū)經理的收入比例為3：6：1，全國經理的收入比例2：7：1。

三、根本工資

1、根本工資公式：根本工資=根底工資+崗位工資+工齡工資。

根本工資說明：根本工資不是銷售人員的主要收入來源，它是銷售人員根本收入，是銷售人員最根底的生活和工作保障。根本工資參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和國家有關法律法規(guī)確定，根底工資在根本工資總額中占45％左右。

崗位工資：崗位工資是依據職務凹凸、崗位職責繁簡輕重、工作條件等確定，公司崗位工資分為5類18級的等級序列，崗位工資在根本工資總額中占50％。

工齡工資：按員工為企業(yè)效勞年限長短確定（區(qū)分社會工齡和公司工齡），鼓舞員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作。

2、根本工資治理規(guī)定

根本工資調整：依據公司經營效益，經董事會批準能夠對根本工資進展調整。原則上是每年10月進展調整，根底工資的調整幅度主要依據當地的生活水平和最低工資來調整，崗位工資和工齡工資則依據公司薪酬制度規(guī)定。

崗位工資治理：根據公司薪酬制度有關規(guī)定，員工依據聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的最下限一級，經半年考核，再調整等級；對于崗位變動的，依據晉升增薪，降級減薪的原則，工資變更從崗位變動的后1個月起調整。

四、績效獎金

1、績效獎金公式：績效獎金=銷售獎金+渠道獎金。

銷售獎金計算公式

銷售獎金=基準獎金×銷售達成率

2、公式說明

基準獎金：公司規(guī)定的固定值。

銷售達成率：（銷售達成率=實際銷售額目標銷售額x100%），在必需周期內同一區(qū)域實際銷售額與目標銷售額的百分比稱為銷售達成率；銷售達成率的區(qū)間為[0—200%]，銷售達成率在區(qū)間內按實際值計算，當銷售達成率大于200%時按200%計算。

目標銷售額：是在對市場銷售情景進展綜合調研及切實評估后經公司批準后確定銷售金額，目標銷售額是在充分遵循市場規(guī)章的前提下制定的，不一樣的銷售區(qū)域其目標銷售額可能不一樣，就是同一銷售區(qū)域因不一樣階段其目標銷售額也可能不一樣。

3、渠道獎金計算公式

A、渠道獎金（A模式）=基準獎金×（終端增長率+平均銷售率）÷2

B、渠道獎金（B模式）=基準獎金×（終端淘汰率+平均銷售率）÷2

4、A模式說明

基準獎金：同上公式。

終端增長率：（終端增長率=實際新增終端數量÷目標新增終端數量x%），指在同一時期、同一區(qū)域內實際新增終端數量與目標新增終端數量的百分比稱為終端增長率；終端增長率的區(qū)間為[0—200%]，終端增長率在區(qū)間內按實際值計算，當終端增長率大于200%時按200%計算。

實際新增終端數量：（新增終端數量=新建終端數量—終端淘汰數量），終端數量應當是經過備案的終端。

目標新增終端數量：由營銷中心批準執(zhí)行的某一時間段各區(qū)域目標新增終端數量打算。

平均銷售率：（平均銷售率=終端實際平均銷量÷終端目標平均銷量x%），指在同一時期、同一區(qū)域內終端實際平均銷量與終端目標平均銷量的百分比稱為終端的平均銷售率；平均銷售率的區(qū)間為[0~200%]，平均銷售率在區(qū)間內按實際值計算，當平均銷售率大于200%時按200%計算。

終端實際平均銷量：{終端實際平均銷量=[∑（N個終端實際銷量）]÷N}，在那里的銷量僅僅是指由經過備案的終端銷售出去的量。

終端目標平均銷量：由營銷中心批準執(zhí)行的某一時間段各區(qū)域終端目標平均銷量來打算。

5、B模式說明

基準獎金：同上公式。

終端淘汰率：（終端淘汰率=終端實際淘汰率÷終端目標淘汰率），指在同一時期、同一區(qū)域內終端實際淘汰率與終端目標淘汰率的比稱之為終端淘汰率；終端淘汰率的區(qū)間為[0—200%]，終端淘汰率在區(qū)間內按實際值計算，當終端淘汰率大于200%時按200%計算。

終端實際淘汰率：[終端實際淘汰率=（終端淘汰量原有終端數量）x%÷終端目標淘汰率]，終端數量應當是經過備案的終端。

終端目標淘汰率：由營銷中心批準執(zhí)行的某一時間段各區(qū)域終端目標淘汰率規(guī)定。

平均銷售率：同A模式。

6、A、B模式適用對象及選擇

A模式適用對象：主要適用于新產品在一個市場的導入、推廣期內，以及適用于區(qū)域市場的拓展期。

B模式適用對象：主要適用于成熟的產品銷售，區(qū)域市場相比擬較成熟。

A、B模式選擇：A、B模式的選擇主要由全國經理確定，一般情景下只能選擇其一；如需要兩種模式同時使用，須經營銷總監(jiān)同意，并且需要乘一個系數。[A模式：渠道獎=基準獎金×（終端增長率+平均銷售率）÷2×kN；B模式：渠道獎=基準獎金×（終端淘汰率+平均銷售率）÷2×（N—k）N；K指新產品數，N指產品總數]。

7、基準獎金

基準獎金說明：是在兼顧效益與公正的原則下，同時參照公司經營效益狀況及其崗位職責而制定的獎金基數。與所在崗位擔當的職責嚴密聯系，所在崗位職責大則基準獎金數額大，反之則小。

基準獎金確定：基準獎金由人力資源部擬定，人力資源經理和營銷總監(jiān)審核，總經理批準執(zhí)行。

調整周期：基準獎金在必需時期內具有必需的穩(wěn)定性，其周期的調整經過相應程序審批前方可執(zhí)行。

五、績效考核

1、考核說明

考核種類：績效獎金的考核分月度考核及年度考核兩種方式。

月度考核：由營銷中心辦公室和市場部按考核程序及標準，本著公正、公正的原則將上月度營銷考核成績匯合整理。月度考核實行只罰不獎的原則，對連續(xù)3次不達標者實施辭退處理。

年度考核：由營銷中心辦公室及市場部按考核程序及標準，本著公正、公正的原則，依照會計年度1月1日起至12月31日為止，于年初組織年度治理考核。年度考核實行只獎不罰原則，重獎優(yōu)秀者，鼓舞上進者。

2、考核指標

（1）銷售指標

銷售指標=（銷售額÷目標銷售額）×100%

（2）渠道指標

渠道指標（A模式）=（實際新增終端數量÷目標新增終端數量）×100%

渠道指標（B模式）=（終端實際淘汰率÷終端目標淘汰率）×100%

渠道指標（綜合模式）=（實際新增終端數量÷目標新增終端數量+終端實際淘汰率÷終端目標淘汰率）÷2×100%

（3）治理指標

由市場部擬定詳細治理考核標準。

（4）雷區(qū)鼓勵標準

考核指標說明

指標分值：指標總分值為100分，其中銷售指標占50%，渠道指標占40%，治理指標占10%。

模式選擇：由全國經理確定，一般情景下只能選擇其一；如需要兩種模式同時使用，須經營銷總監(jiān)同意。

渠道指標說明：渠道指標A模式適用于新產品在市場導入推廣期間，或新開拓的銷售市場；渠道指標B模式適用于成熟產品銷售期間，而渠道綜合模式適用于銷售區(qū)域內同時有成熟和不成熟產品銷售期間。

（5）考核成績的計算

月度計算

當各考核指標均及格時，考核成績=（銷售指標完成率×50%+渠道指標完成率×40%+治理得分x10%）。

如有考核指標不及格的，考核成績不計算不及格的得分；如有兩項不及格的，全部成績?yōu)榱恪?/p>

考核指標及格線為60。

年度計算

年度考核成績=各月平均值x60%+年度考核x40%

（6）考核治理及規(guī)定

特別說明：本考核方案不適用于銷售代表、渠道代表、促銷員，對促銷員的人事掌控權直接下放給區(qū)域經理，區(qū)域經理對下屬銷售代表、渠道代表不勝任者有辭退提議權，對其調崗具有打算權，經過連續(xù)三次調崗后仍不合格者直接淘汰。

月度考核獎罰：月度考核實行只罰不獎，對于嚴峻不達標者直接淘汰，考核排行連續(xù)三個月位于倒數三名者也將被淘汰。

年度考核獎罰：年度考核實行重獎優(yōu)秀者，鼓舞提高者，不獎不罰一般者。將提取治理獎金的70%嘉獎10%的.優(yōu)秀者，獎金的30%嘉獎30%的提高者，其余的將沒有獎金。

考核紀律：考核人員要本著公正、公正、公開的原則進展考核，不得存在做假、舞弊等現象?？己诉^程中如存在徇私舞弊現象，經查核屬實者收回所發(fā)獎金，并賜予記過處分，情節(jié)嚴峻者作開除處理。

申述與反應：如被考核者認為考核過程有失公正，能夠向直接上級或上上級予以情景反應，上級有職責對被反映的問題予以調查，并給反映者合理答復。

六、費用與津貼

津貼補貼說明：包括有市內交通津貼、出差伙食津貼（長途車費、公司來回車費和住宿費用不再此討論）。

津貼補貼規(guī)定：銷售人員出差每一天賜予必需補貼，但必需在10：00前出差，晚于此時間的不享有補貼。

七、薪酬計發(fā)

1、薪酬計發(fā)依據

根本工資：主要以《佳的美薪酬制度》和《國內部銷售人員根本工資表》的規(guī)定為依據，再依據《佳的美考勤制度》來詳細計算發(fā)放金額。

績效獎金：主要以本方案相關規(guī)定作為依據，在以各區(qū)域實際銷售及渠道業(yè)績計算績效獎金。

津貼補助：以營銷中心的《國內部差旅及相關費用治理規(guī)定》為主要依據。

2、薪酬計發(fā)時間

績效計算：依據考核程序，每月10日前將上月考核成績呈報給營銷中心辦公室，由營銷總監(jiān)審批后再交財務部核算薪資。

計算周期：月度工資和獎金工資計算周期為從上月1日到上月月底，治理獎計算周期為1月1日到12月31日止。

根本工資：根據《佳的美薪酬制度》規(guī)定，每月15—16日發(fā)放上月工資。

績效獎金：由公司財務部每月20—22日發(fā)放上月績效獎金。

津貼補助：除報銷局部，由財務部每月20—22日發(fā)放上月津貼補助。

3、獎金發(fā)放標準

月度發(fā)放標準：月度發(fā)放金額=（月度實際績效獎金—扣除違規(guī)懲罰款項）x90%。

發(fā)放標準說明：每月計提10%的績效獎金作為年終治理獎，治理獎的發(fā)放參見《銷售人員治理獎治理規(guī)定》。

八、薪酬調整及特別

1、新進人員：依據考勤制度規(guī)定，公式為“根本工資26x出勤天數+績效獎金x90%”。

2、離職員工：依據考勤制度規(guī)定，公式為“根本工資26x出勤天數+績效獎金x90%—扣款”。

3、試用轉正：依據員工的實際轉正日期經過相關程序審批核準后，享受轉正后薪酬標準。

4、崗位異動：依據人力資源部公布的崗位變動日期，享受變動后薪酬標準。

5、職位晉升：依據公司薪酬制度規(guī)定，在晉升后發(fā)完一次工資后，開頭實行新的薪酬標準。

6、其他情景：特別情景，需個別調整根本工資的，經總經理書面批準后予以調整。

7、薪資計發(fā)規(guī)定：

金額尾數規(guī)定：工資計算時，如消失有未到達元以下尾數產生一律計算到元為單位。

支薪特別說明：因不行抗拒緣由而無法按期支付工資時，須提前7天通知，并公告變更后的支薪日期。

薪金領取規(guī)定：由本人持有效的工作證到財務部領取薪金，如需要代領，必需由部門經理開證明后持代領人有效工作證和被代理人有效證明到財務部領取。

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第一章總則

第一條目的

為充分調動公司全體員工的工作專心性、制造性，發(fā)揮每一位員工的才智和才能，塑造高效率、高績效、高目標的優(yōu)秀團隊，建立適應公司進展需要的優(yōu)秀人力資源隊伍，提高公司可持續(xù)進展的核心競爭力，加強員工與公司領導之間的溝通，特制定本制度。

其次條適用范圍

本制度適用于公司全體員工

其次章鼓勵措施

第三條每日進展一次5到10分鐘的播送操

公司將推行每日下午上班前進展一次5到10分鐘的播送操，全員能夠跟著音樂節(jié)拍進展，前期會在各部門選擇一些人員共同學習，以后作為領操人員，我們期望以此方式活潑一下工作氣氛。

第四條“月度優(yōu)秀員工獎”和“月度進步員工獎”

1、月度優(yōu)秀員工獎：各部門每個月依據部門員工的工作績效狀況、工作態(tài)度、出勤率、月度績效考核結果等推舉/評比1至多名月度表現優(yōu)異的員工，作為部門月度優(yōu)秀員工。

2、月度進步員工獎：各部門每個月可推舉/評比幾名本月度進步很快的員工作為部門月度進步員工，主要從工作業(yè)績、工作技能、工作態(tài)度等各方面的進步綜合思索。

人力資源部將帶給“月度優(yōu)秀員工”和“月度進步員工”的范例表格給各部門，各部門請在每個月的5號前，提交候選名單表格給人力資源部，人力資源部將集中在每月的8日對上月各部門的“優(yōu)秀員工和進步員工”進展表彰，我們將給每人贈送一個小的禮品并照相，然后在公告欄進展張貼表彰。

第四條月度員工生日祝愿、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購置公司將一如既往給每個月過生日的員工訂制大的蛋糕，并派發(fā)由董事長簽名的生日祝愿賀卡，公司的播送系統(tǒng)安裝好后，部門員工之間能夠相互送出祝愿。

第五條每月一次的部門員工代表和公司高層之間的座談會

與員工之間的有效溝通，傾聽員工的心聲，公司將在每個月最終一個星期的星期五的下午，召集各部門的員工代表和人力資源部、總經理、董事進步行一次座談溝通，談談工作，談談公司現狀，談談公司將來的進展，談談大家各自的想法等。

第六條從工作環(huán)境中體會到樂趣和成就感

每月人力資源部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，員工之間相互溝通，各抒己見，探討想法，大家能夠提前預備好需要爭論的課件。

我們期望透過此種方式，讓我們的員工發(fā)揮自我的主動性、發(fā)揮自我的聰慧才智，增加同事之間的情感溝通，在學習中得到歡樂。

第七條定期不定期的團隊小活動

日常小范圍的團隊活動，將能夠使我們在工作之余，身心得到短暫的放松，也能夠感受到公司這個大家庭的暖和。

1、每個月各小組在工程上取得很大進展或完成了工作工程或被評比為月先進團隊，部門負責人能申請必需的部門經費，組織部門員工聚餐，共敘情感

2、每2個月，公司高層和中層領導小聚一次或共同進展學習、拓展活動等，以加強溝通，相互勉力，共同為公司將來的進展獻計獻策。

3、每3個月，全體員工利用周末時間，組織一次深圳范圍內的小型戶外活動或競賽。

第八條人力資源部將不定期的組織員工培訓

公司以年輕人居多，大多渴望成長，公司將以人力資源部為主導，其它部門大力協作，不定期的對員工進展素養(yǎng)、技能等各方面的培訓，實行內部導師制，以優(yōu)秀的治理人員為主，作為員工工作與生活的引導人每月不少于一次的員工培訓。

第九條工齡鼓勵

此項鼓勵將在后續(xù)公布的“薪酬體系”方案中也會提到，暫設為效勞每滿一年的員工，每個月工資中將賜予100元的工齡補貼

工齡補貼，每滿一年，每月補100元，從20xx年1月1日起往后推算（備注：以上第九條，在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實施后，開頭執(zhí)行）

第十條企業(yè)文化的鼓勵

企業(yè)文化一般包括4個層面即物質層、行為層、制度層、核心層。

→在物質層（表象的），我們將盡快完成公司員工工作牌、工作牌吊繩、工作服、名片、車輛等VI設計工作，并付諸實施。

→在行為層，在公司內部提倡領導、治理者表率作用，以身作則，在工作態(tài)度、工作方式、工作理念上，積極進取，不斷改善，不斷創(chuàng)新，專心影響我們每一個團隊成員，成為大家學習的典范。

→在制度層，公司在制度制定上，將在遵循法律法規(guī)的前提下，更多的將堅持“以人為本”的策略，在員工和企業(yè)之間系起一個相互信任相互制約的良好關系紐帶。

→在核心層，公司高層領導在員工大會上和年終總結上，要著重說明公司的總體戰(zhàn)略目標和雄偉愿景，并說明清楚的執(zhí)行規(guī)劃，鼓舞全體員工，為了目標的實現，共同努力。

十一條創(chuàng)新鼓勵

我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的，所以我們鼓舞創(chuàng)新，鼓舞員工多多思索，不管是在影視創(chuàng)作、方案籌劃設計，還是技術研發(fā)、工藝流程等方面，只要你是創(chuàng)新的并且經過驗證能帶來工作績效提高的，各部門負責人請專心上報到人力資源部，我們將對員工進展通報表揚，號召全員學習，并賜予必需的物質鼓舞?；蛟S我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例，但卻少了一雙擅長發(fā)覺的眼睛，所以我們要行動起來，關注我們身邊的每一個人。

十二條績效鼓勵

公司隨后將導入績效考核機制，詳細的鼓勵方案，各員工屆時請參閱公司“績效考核方案和薪酬體系方案”

第三章附則

本制度經總經理、董事長審核后于20xx年12月1日正式執(zhí)行（不包括第九條），此制度的解釋權、修改權歸人力資源部、總經理辦公室！

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作風鼓勵

每個領導都把握著肯定的權力，在肯定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業(yè)、公正正派，其身正其令則行，就能有效地催促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建立是最根本的組織建立，而領導的作風在風氣建立中起著打算性的作用。

水平鼓勵

領導的學問水平和工作力量是領導水平的重要表達，這就要求領導者擅長捕獲各種信息，擴大學問面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態(tài)的、不斷進展的知識構造。當代員工都有日趨增加的成就感，他們都盼望以領導為參照系數，發(fā)揮、進展自己的學問和才能。更好地實現個人價值的增值。高水平的領導者能產生強大的非權力影響力，來增加組織的分散力。

情感謝勵

情感需要是人的最根本的精神需要，因此領導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯系，增加員工和領導在感情上的融合度。情感聯系一經確立，員工就會把快速優(yōu)質地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質因素。建立情感聯系，領導者必需轉變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息溝通中樹立新的領導行為模式，如人情往來和消遣往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增加彼此間的信任感。

賞識鼓勵

社會心理學原理說明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，盼望能得到領導的成認和賞識，成為群體中不行缺少的一員。賞識鼓勵能較好地滿意這種精神需要。對一個有才能、有理想的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發(fā)揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才能的人，都要為其實現自我價值制造盡可能好的條件，對員工的智力奉獻，如提建議、批判等，也要準時地賜予確定的評價。確定性評價也是一種賞識，同樣能滿意員工精神需要，強化其團隊意識。

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在歡樂狀況下激發(fā)出來的積極性可以保證員工自愿承受工作，員工一旦有了自愿和主動，就能夠在工作中主動地發(fā)覺問題、解決問題，不管交給他們什么樣的任務，都會想方設法完成好。歡樂，是企業(yè)治理的抱負境地，讓員工歡樂起來，讓員工每天每時都以歡樂的心情投入到工作中去，是治理者的天職。

1.認可

當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的確定。上司的認可就是對其工作成績的最大確定。在實踐中，認可是最易被經理人無視的鼓勵方法，大多數的經理人并沒有對員工的成績賜予足夠認可，由于他們也沒得到來自上一級的足夠認可。因此，要做到這一點并不是很自然的事情，需要重新構建企業(yè)的治理文化。經理主管人員的認可是一個隱秘武器，但認可的時效性最為關鍵。假如用得太多，價值將會削減，假如只在某些特別場合和少有的成就時使用，價值就會增加。上面已經談到了一般的認可及其在員工身上所產生的積極影響。但是，假如認可是來自于更高一層的主管或經理時，對員工的鼓勵作用會上升幾個等級。采納的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是經理打一個私人電話慶賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

2.贊揚

這是認可員工的一種形式。國內企業(yè)的治理人員大都吝于贊揚員工做得如何，有局部治理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，贊揚員工并不簡單，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以贊揚員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班完畢或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以賜予一句話的贊揚，就可達成意想不到的鼓勵效果。當面的贊揚會取得更好的效果，關鍵在于準時性。當有理由來表揚一個人時，不要由于任何緣由推遲！要記住，反響快捷等于有效，當成績在員工們頭腦中還很新穎的時候表揚員工會起到特別奇怪的效果。最有效的做法就是起身，走出去告知公司內部的全部員工：這是多么好的一次表現或為其銷售額贊揚他們……不要讓時間靜靜消逝，而要抓住任何一個馬上傳達的贊揚能帶來積極影響的時機。

3.職業(yè)生涯

員工都盼望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的時機。在鼓勵員工的重要因素中，員工的職業(yè)生涯問題常常被遺忘。其實，在組織內部為員工設計職業(yè)生涯可以起到特別明顯的鼓勵效應。如是否重視從內部提升？盡管特別的環(huán)境會要求企業(yè)從外部查找有才能的人，但假如內部消失職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名員工發(fā)出積極的信息：在公司里確實有更長遠的職業(yè)進展。

4.工作頭銜

員工感覺自己在公司里是否被注意是工作態(tài)度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些?？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們承受這些頭銜并融入其中。最根本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是勝利的關鍵。

5.良好的工作環(huán)境

在雇主們看來，鼓勵員工的因素中“工作條件”的重要性僅居第九位（或者說僅次于最終一位）。事實如此嗎？其實不然！在員工看來，工作環(huán)境是排在其次位的，員工特別在意他們在哪兒工作。這是影響員工滿足度的一個重要因素。從門面裝飾上來看，辦公室是否看起來不錯？墻上有畫、植物和顏色鮮亮的油漆嗎？這些通常屬于能使人們感覺到環(huán)境不錯的因素。員工的工作場全部足夠的空間嗎？會不會像擠在一個“沙丁罐頭”中工作？工作設備如何？桌子的尺寸是否適宜，椅子坐著舒適嗎？員工擁有最大化成就所需的各種辦公設備嗎？溫度調整是否適宜？

6.賜予一對一的指導

指導意味著員工的進展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你特別在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你畢竟有多關注他。無論何時，重點的是確定的反應，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓舞員工，這對四周看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會起到一個自然的鼓勵作用。

7.領導角色

給員工領導角色以嘉許其表現，不僅可以有效地鼓勵員工，還有助于識別將來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發(fā)揮員工的力氣及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參與外面的討論會或考察后指派其擔當培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與討論會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

8.團隊精神

加強員工的團隊精神有一個特別有效的方法，就關于“團隊”這個論題不定期地讓員工溝通一些想法，如提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室惹眼的位置，這樣就可制造一個以團隊為導向的氣氛。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很惹眼的位置。這會讓員工產生驕傲感，大多數人都喜愛把自己視為團隊的一局部。此外，在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。人們?yōu)榱艘粋€共同目標而奮斗確定能增加團隊精神，由于他們必需去依靠別人，也要預備好讓別人依靠。

9.培訓

對員工來說，有可能培訓過多嗎？這種狀況不行能存在。在實踐中，不少治理人員認為“我的員工已經培訓過了”或“我的員工很不錯……他們僅僅需要一點點的培訓?！边@種觀念其實是錯誤的。對員工而言，培訓永久沒有完畢的時候。給員工供應培訓本身就是最好的鼓勵方式，這種培訓并不肯定是花錢由外部供應的，可以由經理人員講授或是內部員工溝通式培訓。參與外部培訓是員工最為喜愛的一項嘉獎。利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽嘉獎可起到特別明顯的鼓勵效果。但肯定要對外部培訓的參與者建立一個構造性的規(guī)劃，讓其在返回時為其他員工在研討會上做一個簡要的介紹。這樣就可使每個人都可以微小的代價獲得學問與閱歷。

10.團隊集會

不定期的辦公室聚會可以增加分散力，同時反過來也有助于增加團隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產生影響，營造一個積極向上的工作氣氛。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以勝利地將員工聚到一起度過歡樂的時間。這些美妙的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。

11.特別著裝日

這種方式更多地運用那些商場、超市等每天都須穿工作服上班的領域。對這些要求每天穿工作服的雇員來說，有一天能穿非正式裝上班成為一個普遍的奢望。利用假日或節(jié)日制造以顏色為主題的非正式服裝日，足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果：為每一位員工確定假期前的非正式日，讓他享受假期的前幾天。運動會、較大節(jié)日的前幾天是確定非正式日的絕好時機，可以讓員工穿上適當的顏色、紐扣以及標志性穿著。員工的生日也可以作為特別著裝日。自然而幽雅的特別著裝日會產生很多效果或以驚異、驕傲為根底的鼓勵作用。

12休假

實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的嘉獎一樣努力工作。在很多狀況下，當員工面臨選擇現金和休假嘉獎時，他們都會選擇休假。假如一個業(yè)績目標是由團隊或全部員工來完成時，最適合的嘉獎就是休假。

13.額外的責任

在組織中確定會有一些員工盼望能擔當一些額外的責任。作為經理人要能識別出那些人并在有可能的狀況下使責任與其力量與愿望相匹配。這對那些盼望擔當額外責任的員工來說是一個最大的鼓勵。

14.主題競賽

組織內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對削減員工的人事變動率效果特別明顯。一般來說，可將假期、周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題。運動無疑給各種不同的競賽供應了最大的時機，文化也可以用來制造一些主題競賽。

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物質鼓勵

成果共享。與員工共享成果表達了治理者對員工工作及其制造價值的確定與欣賞。獎金、分紅、股權、聚會等。

培訓時機

賜予培訓和提高的時機不僅是對優(yōu)秀員工的一種確定和嘉獎，對公司來說同時也是一項有價值的投資。

富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本聞名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的酬勞是什么時”時，指出“工作的酬勞就是工作本身”，這說明工作本身是具有鼓勵作用的。

授權鼓勵

人人都想實現自我價值，授權表達了治理者對員工的信任和力量的確定。

榮譽鼓勵

榮譽反映了企業(yè)對團隊和個人奉獻的充分確定和高度評價，是滿意員工自尊需要的重要鼓勵手段。

贊揚鼓勵

榮譽鼓勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的奉獻或進步。贊揚肯定要真誠，要讓員工感受到重視、敬重和驕傲。表揚幾乎不需要任何本錢，但效用卻很大。

目標鼓勵

目標鼓勵就是通過設定適當的目標，誘發(fā)人的動機和行為，到達調動積極性的目的。

參加鼓勵

一般而言，員工對于參加與自己的利益和行為有關的爭論有較大的興趣。通過參加，可培育員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感，滿意其自尊