組織結構與設計講義 課件

第8章組織結構與設計第一節(jié)組織結構與組織設計的定義組織、組織結構、組織設計第二節(jié)組織設計的基本問題工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權化、正規(guī)化第三節(jié)組織設計決策機械式和有機式組織、組織設計的權變因素第四節(jié)常見的組織設計傳統(tǒng)組織設計、現(xiàn)代組織設計第五節(jié)組織變革第8章組織結構與設計第一節(jié)組織結構與組織設計的定義1一、組織的定義1、實體組織

組織是為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。組織必須具有共同目標沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織組織要有不同層次的權力與責任制度一、組織的定義1、實體組織2一、組織的定義2、組織職能

為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間關系，并對組織資源進行合理配置的過程。

組織結構的設計適度分權和正確授權職務人員的選擇和配備組織文化的培育和建設組織運作和組織變革一、組織的定義2、組織職能3二、組織結構組織中正式確定的使工作任務得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結構的構成要素復雜化：組織的分化程度。一個組織的勞動分工越細化，縱向?qū)蛹壴蕉啵乩矸植荚綇V泛，人員與活動的協(xié)調(diào)和控制越困難，稱之為復雜化的組織。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序指導員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章制度越是詳細明確，組織結構越是正規(guī)化。集權化：組織的決策權在上層的集中程度。如果決策高度集中，由高層管理者下達命令，員工由下至上請示并服從，為集權化的組織；反之，分權化組織。組織結構是對組織的復雜化、正規(guī)化和集權化程度的一種量度。二、組織結構組織中正式確定的使工作任務得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的4三、組織設計管理者在設計或變革一個組織的結構時，就是進行組織設計工作。組織結構的三個要素的結合和匹配，可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。三、組織設計管理者在設計或變革一個組織的結構時，就是進行組織5第二節(jié)組織設計的基本問題

工作專門化：描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。部門化：反映將若干職位組合在一起以完成組織目標的方式。指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。管理跨度：一位管理者能有效監(jiān)控直接下屬的人數(shù)。集權化：反映決策集中于組織中某一點的程度；分權化指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。正規(guī)化：指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。第二節(jié)組織設計的基本問題工作專門化：描述組織中的任務被劃6一、工作專門化

工作專門化是指一項完整的任務不再由一個人獨立完成，而是將其分割成幾個步驟，每個人單獨完成其中的一個部分或一個步驟。專業(yè)化能帶來許多有利之處，但過于專業(yè)化也可能帶來非經(jīng)濟性?，F(xiàn)代管理學者主張工作擴大化和工作豐富化。

工作擴大化是把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。增加橫向?qū)挾?。工作豐富化則是增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。增加縱向深度。一、工作專門化工作專門化是指一項完整的任務不再由一個人獨立7二、部門化部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。銷售副總裁東北銷售主管華北銷售主管華中銷售主管華南銷售主管經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理職能部門化地區(qū)部門化隧道視野二、部門化部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。銷8總裁燃料副總裁潤滑油副總裁石蠟副總裁化學制品副總裁工廠經(jīng)理澆鑄經(jīng)理沖壓經(jīng)理制管經(jīng)理精軋經(jīng)理檢驗包裝發(fā)運銷售經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構部經(jīng)理產(chǎn)品部門化過程部門化顧客部門化總裁燃料副總裁潤滑油副總裁石蠟副總裁化學制品副總裁工廠經(jīng)理澆9該公司運用了幾種部門化的方法？該公司運用了幾種部門化的方法？10三、指揮鏈

指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權線。包括職權、職責和統(tǒng)一指揮。傳統(tǒng)的組織設計強調(diào)職權，即直線職權、參謀職權和職能職權三種類型。（迷戀職權）現(xiàn)代的組織設計更重視權力，矩陣結構就是對統(tǒng)一指揮的否定。（重視權力）職權與權力三、指揮鏈指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權線。包括職11職權的類型直線職權是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出決策，有權進行指揮，有權發(fā)布命令。凡是主管人員對其部屬都擁有直線職權。參謀職權是一種顧問性的或服務性的職權，擁有參謀職權的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務，但其本身并不包括指揮權和決策權。參謀的形式有個人參謀和專業(yè)參謀兩種。職能職權是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對下行政指令權。三者的關系：確保直線職權的有效運用；注意發(fā)揮參謀職權的作用；適當限制職能職權。職權的類型直線職權是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出12四、管理跨度

管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次、下屬工作的近似性、計劃的完善程度、非管理事務的多少。工作條件

助手的配備、信息手段的配備、工作地點的近似性。工作環(huán)境

四、管理跨度管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)13管理幅度與管理層次管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層次，把工作交給下級去做。格拉丘納斯的上下級關系理論C=n[2n-1+(n–1)]當下屬數(shù)目以算術級數(shù)增加時，上下級需要協(xié)調(diào)的關系數(shù)呈幾何級數(shù)增加。這一原則要求管理組織必須分為數(shù)個層次。管理幅度同管理層次成反比關系

管理幅度與管理層次管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層14

管理幅度的對比1357各層員工數(shù)目管理幅度為

4人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次16=1,365人管理幅度為8人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次14=585人2461416642561,0244,09618645124,096組織層

級管理幅度的對比1357各層員工數(shù)目管理幅度為4人15扁平結構和高聳結構扁平結構有利于縮短上下級距離，信息縱向流通速度快，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，有利于選擇和培訓下屬人員。但不能嚴密地監(jiān)督下級，增加了同級間相互溝通聯(lián)絡的困難。高聳結構具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。但層次增多，需要的管理人員多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，影響下級人員的積極性與創(chuàng)造性。早期的管理學者主張窄小的管理幅度，以便對下屬保持緊密控制，管理層次多。近年來，越來越多的組織努力擴大管理幅度，出現(xiàn)了以寬管理幅度來設計扁平結構的趨勢。扁平結構和高聳結構扁平結構16五、集權與分權

集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。組織中的集權傾向：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì)；組織的規(guī)模和空間分布廣度；決策的重要性和管理者的素質(zhì)；組織的歷史；領導的個性；方針政策一致性的要求。分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。評價分權程度的標志：決策的頻度；決策的重要性；對決策的控制程度。分權的實現(xiàn)途徑：一是改變組織設計中對管理權限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權。

五、集權與分權集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度17授權上級（管理者）把手中的權力部分委讓給下級（被管理者）的過程。分派職責、賦予職權、確立責任。職權可以下授，責任不能下授，上級管理者要承擔最終責任。傳統(tǒng)管理傾向于高度的集權，現(xiàn)代管理主張更多的分權和授權。授權上級（管理者）把手中的權力部分委讓給下級（被管理者）的過18六、正規(guī)化

高度正規(guī)化的組織明確的職位說明許多的規(guī)則條例對工作過程訂立明確的程序六、正規(guī)化高度正規(guī)化的組織19第三節(jié)組織設計決策

機械式組織和有機式組織組織設計的權變因素

戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境與結構第三節(jié)組織設計決策機械式組織和有機式組織20機械式組織和有機式組織

機械式組織——僵硬的、刻板的結構有機式組織——松散的、靈活的、高度適應性的結構東財是機械式結構還是有機式結構？機械式組織有機式組織高度的專門化僵化的部門設計指揮鏈明確窄管理跨度高度正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權化低度正規(guī)化集權化機械式組織和有機式組織機械式組織——僵硬的、刻板的結構機械211、戰(zhàn)略與結構

結構應當服從戰(zhàn)略隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結構將從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。創(chuàng)新戰(zhàn)略以創(chuàng)新求生存，有機式結構具有靈活性和適應性。防御戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式的組織與之相配。成本領先戰(zhàn)略通過機械式結構取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制。模仿戰(zhàn)略同時使用兩種結構，一方面通過機械式結構保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機式結構尋求新的創(chuàng)新方向。

1、戰(zhàn)略與結構結構應當服從戰(zhàn)略222、規(guī)模與結構

大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。當然，這種影響不是線性關系。組織規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關聯(lián)。成長的早期，簡單、靈活而集權；規(guī)模擴大、員工增多，由松散結構轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權的職能型結構；多元化、跨地區(qū)，形成分權的事業(yè)部結構；進入集約經(jīng)營階段，創(chuàng)新型組織形態(tài)。2、規(guī)模與結構大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專233、技術與結構

常規(guī)化技術需要高度結構化的組織非常規(guī)技術要求更大的結構靈活性伍德沃德有關技術、結構和績效的研究3、技術與結構常規(guī)化技術需要高度結構化的組織24技術與結構單件生產(chǎn)（unitproduction）：服裝、家具等單件、小批量生產(chǎn)大量生產(chǎn)（massproduction）：冰箱和汽車之類大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)（processproduction）：煉油和化工類的連續(xù)流程生產(chǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化結構特征低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結構有機式機械式有機式伍德沃德有關技術、結構和績效的研究技術與結構單件生產(chǎn)（unitproduction）：服裝、25四、環(huán)境與結構環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機式結構增加靈活性；在穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機械式結構更有效。傳統(tǒng)的以高度復雜性、高度正規(guī)化和高度集權化為特征的機械式組織，不適于企業(yè)對迅速變化的環(huán)境作出靈敏的反應。適應新的環(huán)境條件的要求，目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。四、環(huán)境與結構環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機式結構增加靈26第四節(jié)常見的組織設計

傳統(tǒng)的組織設計簡單型結構職能型結構事業(yè)部型結構現(xiàn)代的組織設計基于團隊的結構矩陣型結構項目結構內(nèi)部自治單位無邊界組織學習型組織第四節(jié)常見的組織設計傳統(tǒng)的組織設計27簡單型結構低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。六個問題適用于新創(chuàng)設的企業(yè)，特別是所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)。隨著組織的成長、員工的增多，過分依賴個人是有風險的，組織會逐漸采取職能型結構或事業(yè)部型結構。業(yè)主兼經(jīng)理A營業(yè)員B營業(yè)員C營業(yè)員D營業(yè)員E營業(yè)員F收款員簡單型結構低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正28職能型結構（U型——Unitary

）職能型結構是一種將相似或相關職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計?？偛脿I銷副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人力資源副總裁財務副總裁職能型結構（U型——Unitary）職能型結構是一種將相似29職能型結構廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長高度集權，內(nèi)部設不同的部門職能型結構廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組30事業(yè)部型結構（M型——Multidivisional）事業(yè)部型結構是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。（斯隆模型）迪斯尼：相互間獨立的主題公園、電影、商品部等惠普：計算機、打印機、掃描儀、電子醫(yī)療設備對比職能型結構與事業(yè)部型結構

東北財經(jīng)大學是一種什么結構？董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分布總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁美國分部總裁食品分部總裁事業(yè)部型結構（M型——Multidivisional）事業(yè)部31事業(yè)部制結構總經(jīng)理經(jīng)營財務PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機傳真機網(wǎng)絡技術廣告銷售部內(nèi)容服務部微機事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部采購部設備部計劃部人事部財務部網(wǎng)絡事業(yè)部經(jīng)理外設事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部制結構總經(jīng)理經(jīng)營財務PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機傳真機32董事長總會計師總經(jīng)理總經(jīng)濟師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財務部制造業(yè)辦公室綜合大商場鋼鐵家電紡織家具超市專賣店汽車旅館連鎖飯店豪華賓館一個多元經(jīng)營公司的組織構架董事長總會計師總經(jīng)理總經(jīng)濟師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財務部制33現(xiàn)代組織設計傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新組織扁平而不是高聳以團隊結構取代層級結構依據(jù)過程而不是職能進行組織劃分為若干較小的經(jīng)營單位六個問題現(xiàn)代組織設計傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新34現(xiàn)代組織設計

1、基于團隊的結構由執(zhí)行各項任務的工作小組或團隊組成。打破部門壁壘，對員工授權。2、矩陣型結構從各職能部門抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作的一種組織設計。

縱橫兩維：按職能劃分的部門與按產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織結構。靈活性和適應性強穩(wěn)定性差，雙重領導現(xiàn)代組織設計1、基于團隊的結構35矩陣結構A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人生產(chǎn)主管財務主管營銷主管人事主管總經(jīng)理矩陣結構A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人生產(chǎn)36會計系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門本科生部碩士生部博士生部規(guī)劃研究部咨詢服務部某工商管理學院的矩陣型結構會計系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門37現(xiàn)代組織設計3、項目結構員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設計。與矩陣型結構的不同，不設正式的職能部門與基于團隊的結構不同，員工沒有頭銜4、內(nèi)部自治單位獨立的分權化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。與事業(yè)部型結構的區(qū)別，這些單位是自治的，事業(yè)部型實行集權式的控制或資源的集中分配?，F(xiàn)代組織設計3、項目結構385、無邊界組織

無邊界組織是指其邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織設計。邊界包括：橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的縱向邊界是將員工劃歸不同層級外部邊界是將組織與顧客、供應商等利益相關者分離無邊界組織是取消內(nèi)部的縱向和橫向的邊界，打破外部邊界障礙跨層級的團隊、參與式?jīng)Q策取消縱向邊界跨職能的團隊、圍繞工作流程取消橫向邊界戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、H型結構取消外部邊界5、無邊界組織無邊界組織是指其邊界不由某種預先設定的結構所396、學習型組織

所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力。學習型組織組織設計無邊界團隊授權組織文化強互動關系團體意識關愛信任領導力共同的愿景協(xié)作信息共享開放及時精確學習型組織的特征6、學習型組織所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別40第五節(jié)組織變革一、兩種不同的變革觀漸進觀與激進觀二、組織變革的動力與阻力

組織變革面臨兩種力量的對比降低組織變革阻力的措施

三、組織變革的趨勢

組織結構扁平化組織運行柔性化組織邊界模糊化建立學習型組織第五節(jié)組織變革一、兩種不同的變革觀41一、兩種不同的變革觀組織變革是對組織任何一部分所實行的重大調(diào)整，涉及工作進程、部門化原則、管理幅度、組織設計和人員。比如，成長性企業(yè)可能決定放棄職能型設計、采用事業(yè)部型設計。漸進觀（靜水行船）變革應以保持一定的穩(wěn)定性為前提，長期的穩(wěn)定伴隨著偶爾、短期的變革。激進觀（急流泛舟）變革是不斷的、持續(xù)的行為，長期的變革伴隨著短期的穩(wěn)定。一、兩種不同的變革觀組織變革是對組織任何一部分所實行的重大調(diào)42Lewin’s

的變革三步驟解凍變革的前奏，認識到變革的重要性。營造危機感、塑造是大勢所趨的氛圍、描繪變革的藍圖。變革變革本身的實施。試驗和推廣。凍結支持、強化和鞏固變革。Lewin’s的變革三步驟解凍43二、組織變革兩種力量的對比動力：發(fā)動、贊成和支持變革，并努力實施變革的驅(qū)動力。阻力：反對、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。個體和群體方面的阻力個體行為習慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼。群體規(guī)范的束縛，原有人際關系的改變和破壞，群體對變革的顧慮等。

組織的阻力現(xiàn)行組織結構的束縛，組織運行的慣性，追求穩(wěn)定、安逸的保守型組織文化。外部環(huán)境的阻力

缺乏競爭性的市場造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛變革的進程，社會對變革發(fā)動者的期待、支持及輿論。二、組織變革兩種力量的對比動力：發(fā)動、贊成和支持變革，并努力44降低組織變革阻力的措施教育與溝通：阻力源于信息失真或溝通不力參與：讓反對的人參與決策，也可能負面作用幫助與支持：提供技能、培訓、調(diào)整心理談判：用于有影響力的反對者，但存在風險，其可能變本加厲。強制與威脅：運用合法權利命令其服從或威脅使用強制措施。盡量少使用。降低組織變革阻力的措施教育與溝通：阻力源于信息失真或溝通不力45三、組織變革的趨勢1、組織結構扁平化把原來的金字塔型的組織結構扁平化。

2、組織運行柔性化

組織結構的可調(diào)整性，以及對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應能力。3、組織邊界模糊化

突破縱向一體化，組建由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構成的以橫向一體化為基礎的網(wǎng)絡化組織。4、建立學習型組織三、組織變革的趨勢1、組織結構扁平化46第8章組織結構與設計第一節(jié)組織結構與組織設計的定義組織、組織結構、組織設計第二節(jié)組織設計的基本問題工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權化、正規(guī)化第三節(jié)組織設計決策機械式和有機式組織、組織設計的權變因素第四節(jié)常見的組織設計傳統(tǒng)組織設計、現(xiàn)代組織設計第五節(jié)組織變革第8章組織結構與設計第一節(jié)組織結構與組織設計的定義47一、組織的定義1、實體組織

組織是為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。組織必須具有共同目標沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織組織要有不同層次的權力與責任制度一、組織的定義1、實體組織48一、組織的定義2、組織職能

為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間關系，并對組織資源進行合理配置的過程。

組織結構的設計適度分權和正確授權職務人員的選擇和配備組織文化的培育和建設組織運作和組織變革一、組織的定義2、組織職能49二、組織結構組織中正式確定的使工作任務得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結構的構成要素復雜化：組織的分化程度。一個組織的勞動分工越細化，縱向?qū)蛹壴蕉啵乩矸植荚綇V泛，人員與活動的協(xié)調(diào)和控制越困難，稱之為復雜化的組織。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序指導員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章制度越是詳細明確，組織結構越是正規(guī)化。集權化：組織的決策權在上層的集中程度。如果決策高度集中，由高層管理者下達命令，員工由下至上請示并服從，為集權化的組織；反之，分權化組織。組織結構是對組織的復雜化、正規(guī)化和集權化程度的一種量度。二、組織結構組織中正式確定的使工作任務得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的50三、組織設計管理者在設計或變革一個組織的結構時，就是進行組織設計工作。組織結構的三個要素的結合和匹配，可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。三、組織設計管理者在設計或變革一個組織的結構時，就是進行組織51第二節(jié)組織設計的基本問題

工作專門化：描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。部門化：反映將若干職位組合在一起以完成組織目標的方式。指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。管理跨度：一位管理者能有效監(jiān)控直接下屬的人數(shù)。集權化：反映決策集中于組織中某一點的程度；分權化指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。正規(guī)化：指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。第二節(jié)組織設計的基本問題工作專門化：描述組織中的任務被劃52一、工作專門化

工作專門化是指一項完整的任務不再由一個人獨立完成，而是將其分割成幾個步驟，每個人單獨完成其中的一個部分或一個步驟。專業(yè)化能帶來許多有利之處，但過于專業(yè)化也可能帶來非經(jīng)濟性?，F(xiàn)代管理學者主張工作擴大化和工作豐富化。

工作擴大化是把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。增加橫向?qū)挾取９ぷ髫S富化則是增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。增加縱向深度。一、工作專門化工作專門化是指一項完整的任務不再由一個人獨立53二、部門化部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。銷售副總裁東北銷售主管華北銷售主管華中銷售主管華南銷售主管經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理職能部門化地區(qū)部門化隧道視野二、部門化部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。銷54總裁燃料副總裁潤滑油副總裁石蠟副總裁化學制品副總裁工廠經(jīng)理澆鑄經(jīng)理沖壓經(jīng)理制管經(jīng)理精軋經(jīng)理檢驗包裝發(fā)運銷售經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機構部經(jīng)理產(chǎn)品部門化過程部門化顧客部門化總裁燃料副總裁潤滑油副總裁石蠟副總裁化學制品副總裁工廠經(jīng)理澆55該公司運用了幾種部門化的方法？該公司運用了幾種部門化的方法？56三、指揮鏈

指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權線。包括職權、職責和統(tǒng)一指揮。傳統(tǒng)的組織設計強調(diào)職權，即直線職權、參謀職權和職能職權三種類型。（迷戀職權）現(xiàn)代的組織設計更重視權力，矩陣結構就是對統(tǒng)一指揮的否定。（重視權力）職權與權力三、指揮鏈指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權線。包括職57職權的類型直線職權是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出決策，有權進行指揮，有權發(fā)布命令。凡是主管人員對其部屬都擁有直線職權。參謀職權是一種顧問性的或服務性的職權，擁有參謀職權的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務，但其本身并不包括指揮權和決策權。參謀的形式有個人參謀和專業(yè)參謀兩種。職能職權是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對下行政指令權。三者的關系：確保直線職權的有效運用；注意發(fā)揮參謀職權的作用；適當限制職能職權。職權的類型直線職權是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出58四、管理跨度

管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次、下屬工作的近似性、計劃的完善程度、非管理事務的多少。工作條件

助手的配備、信息手段的配備、工作地點的近似性。工作環(huán)境

四、管理跨度管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)59管理幅度與管理層次管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層次，把工作交給下級去做。格拉丘納斯的上下級關系理論C=n[2n-1+(n–1)]當下屬數(shù)目以算術級數(shù)增加時，上下級需要協(xié)調(diào)的關系數(shù)呈幾何級數(shù)增加。這一原則要求管理組織必須分為數(shù)個層次。管理幅度同管理層次成反比關系

管理幅度與管理層次管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層60

管理幅度的對比1357各層員工數(shù)目管理幅度為

4人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次16=1,365人管理幅度為8人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次14=585人2461416642561,0244,09618645124,096組織層

級管理幅度的對比1357各層員工數(shù)目管理幅度為4人61扁平結構和高聳結構扁平結構有利于縮短上下級距離，信息縱向流通速度快，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，有利于選擇和培訓下屬人員。但不能嚴密地監(jiān)督下級，增加了同級間相互溝通聯(lián)絡的困難。高聳結構具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。但層次增多，需要的管理人員多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，影響下級人員的積極性與創(chuàng)造性。早期的管理學者主張窄小的管理幅度，以便對下屬保持緊密控制，管理層次多。近年來，越來越多的組織努力擴大管理幅度，出現(xiàn)了以寬管理幅度來設計扁平結構的趨勢。扁平結構和高聳結構扁平結構62五、集權與分權

集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。組織中的集權傾向：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質(zhì)；組織的規(guī)模和空間分布廣度；決策的重要性和管理者的素質(zhì)；組織的歷史；領導的個性；方針政策一致性的要求。分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。評價分權程度的標志：決策的頻度；決策的重要性；對決策的控制程度。分權的實現(xiàn)途徑：一是改變組織設計中對管理權限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權。

五、集權與分權集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度63授權上級（管理者）把手中的權力部分委讓給下級（被管理者）的過程。分派職責、賦予職權、確立責任。職權可以下授，責任不能下授，上級管理者要承擔最終責任。傳統(tǒng)管理傾向于高度的集權，現(xiàn)代管理主張更多的分權和授權。授權上級（管理者）把手中的權力部分委讓給下級（被管理者）的過64六、正規(guī)化

高度正規(guī)化的組織明確的職位說明許多的規(guī)則條例對工作過程訂立明確的程序六、正規(guī)化高度正規(guī)化的組織65第三節(jié)組織設計決策

機械式組織和有機式組織組織設計的權變因素

戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境與結構第三節(jié)組織設計決策機械式組織和有機式組織66機械式組織和有機式組織

機械式組織——僵硬的、刻板的結構有機式組織——松散的、靈活的、高度適應性的結構東財是機械式結構還是有機式結構？機械式組織有機式組織高度的專門化僵化的部門設計指揮鏈明確窄管理跨度高度正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權化低度正規(guī)化集權化機械式組織和有機式組織機械式組織——僵硬的、刻板的結構機械671、戰(zhàn)略與結構

結構應當服從戰(zhàn)略隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結構將從有機式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C械的形式。創(chuàng)新戰(zhàn)略以創(chuàng)新求生存，有機式結構具有靈活性和適應性。防御戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式的組織與之相配。成本領先戰(zhàn)略通過機械式結構取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制。模仿戰(zhàn)略同時使用兩種結構，一方面通過機械式結構保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機式結構尋求新的創(chuàng)新方向。

1、戰(zhàn)略與結構結構應當服從戰(zhàn)略682、規(guī)模與結構

大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。當然，這種影響不是線性關系。組織規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關聯(lián)。成長的早期，簡單、靈活而集權；規(guī)模擴大、員工增多，由松散結構轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權的職能型結構；多元化、跨地區(qū)，形成分權的事業(yè)部結構；進入集約經(jīng)營階段，創(chuàng)新型組織形態(tài)。2、規(guī)模與結構大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專693、技術與結構

常規(guī)化技術需要高度結構化的組織非常規(guī)技術要求更大的結構靈活性伍德沃德有關技術、結構和績效的研究3、技術與結構常規(guī)化技術需要高度結構化的組織70技術與結構單件生產(chǎn)（unitproduction）：服裝、家具等單件、小批量生產(chǎn)大量生產(chǎn)（massproduction）：冰箱和汽車之類大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)（processproduction）：煉油和化工類的連續(xù)流程生產(chǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化結構特征低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結構有機式機械式有機式伍德沃德有關技術、結構和績效的研究技術與結構單件生產(chǎn)（unitproduction）：服裝、71四、環(huán)境與結構環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機式結構增加靈活性；在穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機械式結構更有效。傳統(tǒng)的以高度復雜性、高度正規(guī)化和高度集權化為特征的機械式組織，不適于企業(yè)對迅速變化的環(huán)境作出靈敏的反應。適應新的環(huán)境條件的要求，目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。四、環(huán)境與結構環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機式結構增加靈72第四節(jié)常見的組織設計

傳統(tǒng)的組織設計簡單型結構職能型結構事業(yè)部型結構現(xiàn)代的組織設計基于團隊的結構矩陣型結構項目結構內(nèi)部自治單位無邊界組織學習型組織第四節(jié)常見的組織設計傳統(tǒng)的組織設計73簡單型結構低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。六個問題適用于新創(chuàng)設的企業(yè)，特別是所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)。隨著組織的成長、員工的增多，過分依賴個人是有風險的，組織會逐漸采取職能型結構或事業(yè)部型結構。業(yè)主兼經(jīng)理A營業(yè)員B營業(yè)員C營業(yè)員D營業(yè)員E營業(yè)員F收款員簡單型結構低度部門化、寬管理跨度、職權集中于一個人手中，且正74職能型結構（U型——Unitary

）職能型結構是一種將相似或相關職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計?？偛脿I銷副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人力資源副總裁財務副總裁職能型結構（U型——Unitary）職能型結構是一種將相似75職能型結構廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長高度集權，內(nèi)部設不同的部門職能型結構廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組76事業(yè)部型結構（M型——Multidivisional）事業(yè)部型結構是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。（斯隆模型）迪斯尼：相互間獨立的主題公園、電影、商品部等惠普：計算機、打印機、掃描儀、電子醫(yī)療設備對比職能型結構與事業(yè)部型結構

東北財經(jīng)大學是一種什么結構？董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分布總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁美國分部總裁食品分部總裁事業(yè)部型結構（M型——Multidivisional）事業(yè)部77事業(yè)部制結構總經(jīng)理經(jīng)營財務PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機傳真機網(wǎng)絡技術廣告銷售部內(nèi)容服務部微機事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部采購部設備部計劃部人事部財務部網(wǎng)絡事業(yè)部經(jīng)理外設事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部制結構總經(jīng)理經(jīng)營財務PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機傳真機78董事長總會計師總經(jīng)理總經(jīng)濟師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財務部制造業(yè)辦公室綜合大商場鋼鐵家電紡織家具超市專賣店汽車旅館連鎖飯店豪華賓館一個多元經(jīng)營公司的組織構架董事長總會計師總經(jīng)理總經(jīng)濟師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財務部制79現(xiàn)代組織設計傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新組織扁平而不是高聳以團隊結構取代層級結構依據(jù)過程而不是職能進行組織劃分為若干較小的經(jīng)營單位六個問題現(xiàn)代組織設計傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新80現(xiàn)代組織設計

1、基于團隊的結構由執(zhí)行各項任務的工作小組或團隊組成。打破部門壁壘，對員工授權。2、矩陣型結構從各職能部門抽調(diào)有關專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作的一種組織設計。

縱橫兩維：按職能劃分的部門與按產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織結構。靈活性和適應性強穩(wěn)定性差，雙重領導現(xiàn)代組織設計1、基于團隊的結構81矩陣結構A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人生產(chǎn)主管財務主管營銷主管人事主管總經(jīng)理矩陣結構A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人生產(chǎn)82會計系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門本科生部碩士生部博士生部規(guī)劃研究部咨詢服務部某工商管理學院的矩陣型結構會計系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門83現(xiàn)代組織設計3、項目結構員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設計。與矩陣型結構的不同，不設正式的職能部門與基于團隊的結構不同，員工沒有頭銜4、內(nèi)部自治單位獨立的分權化