企業(yè)文化理論的主要流派講義課件

第二節(jié)企業(yè)文化理論的主要流派一、大內的Z理論企業(yè)文化是一套象征、儀式和神話，它能把企業(yè)價值觀和信念灌輸給雇員們。管理文化的核心就是讓工人關心企業(yè)，讓工人關心企業(yè)是提高生產率的關鍵。1第二節(jié)企業(yè)文化理論的主要流派一、大內的Z理論企業(yè)文化

大內選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進行比較性研究。他認為，在組織模式的每個重要方面，日本與美國都是對立的。但在美國一些成功企業(yè)中，其經營管理卻與日本企業(yè)有著驚人的相似之處。他的研究表明，日本的經營管理方式一般較美國的效率更高。

大內在對比了日本企業(yè)與美國企業(yè)的不同特點后，提出，美國企業(yè)應該結合本國特點，向日本學習管理方式，形成自己的管理方式——Z型管理方式，并進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。2大內選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進行比較性研究。J型組織

1．實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運；

2．對員工實行長期考核和逐步提升制度；

3．非專業(yè)化的經歷道路，培養(yǎng)適應各種工作環(huán)境的多專多能人才；

4．管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；

5．采取集體研究的決策過程；

6．對－件工作集體負責；

7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。A型組織

1．短期雇用；

2．迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；

3．專業(yè)化的經歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多；4．明確的控制；

5．個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；

6．個人負責，任何事情都有明確的負責人；

7．局部關系。3J型組織1．實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘Z型組織長期雇傭非專門化職業(yè)個人責任關注個人所有方面非正式控制制度少數服從多數決策晉升速率緩慢J型組織A型組織4Z型組織長期雇傭J型組織A型組織4

哈佛大學教授迪爾（TerrenceDeal）和麥肯錫咨詢公司顧問肯尼迪（AllanKennedy）在長期的企業(yè)管理研究基礎上寫出《企業(yè)文化―企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書。二、迪爾和肯尼迪的企業(yè)文化理論麥肯錫公司咨詢報告哈佛大學鳥瞰5哈佛大學教授迪爾（TerrenceDeal）和麥肯

他們指出：“美國著名公司的創(chuàng)始人顯然都曾苦心孤詣地在他們創(chuàng)立的公司里，建立一種強勁有力的企業(yè)文化?！薄胺彩悄芩茉靸r值觀、制造英雄事跡、立下儀式典禮和重視文化網絡，因而樹立獨特風范的公司，都居于優(yōu)勢。”企業(yè)文化理論系統(tǒng)文化儀式企業(yè)價值觀英雄人物文化網絡企業(yè)環(huán)境

《企業(yè)文化―企業(yè)生存的習俗和禮儀》6他們指出：“美國著名公司的創(chuàng)始人顯然都曾苦心孤詣地在企業(yè)環(huán)境指企業(yè)的性質、經營方向、外部環(huán)境、社會形象、與外界的聯系等。它們往往決定企業(yè)的行為。

英雄人物企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化。其作用在于為企業(yè)內的其他員工提供活的樣板。7企業(yè)環(huán)境英雄人物7企業(yè)價值觀企業(yè)成員對某個事件或行為好壞、善惡、是非、是否值得效仿的一致認識。是企業(yè)文化核心。文化儀式企業(yè)內各種表彰獎勵活動、聚會以及文娛活動等。它可以起到寓教于樂的作用。文化網絡它是非正式信息傳遞渠道，主要傳播文化信息。它往往更能反映出員工的愿望和心態(tài)。8企業(yè)價值觀文化儀式文化網絡8

彼得斯（ThomasJ.Peters）和沃特曼（RobertH.Waterman）兩位斯坦福大學的管理碩士、麥肯錫管理顧問公司的學者，根據調查分析并在一些專家的建議下得出結論：

任何一個完善的管理都要涉及7個方面的內容。三、麥肯錫7S管理框架9彼得斯（ThomasJ.Peters）和沃特曼（RStrategy:指一個企業(yè)如何獲取和分配有限資源的行動計劃。Systems:指信息在企業(yè)內部是如何傳送的，有些制度是正式的，有些是非正式的。Staff:不只是指直線和參謀人員，而且包括企業(yè)內部整個人員的組成狀況。Structure:指一個企業(yè)的組織方式是分權還是集權，重視直線人員還是重視參謀人員。10Strategy:指一個企業(yè)如何獲取和分配有限資源的行動計劃Style:指最高管理人員和高級管理人員隊伍的行為方式，也可以只整個企業(yè)的作風。SharedValues:指一個企業(yè)及其成員的奮斗目標，它不是指企業(yè)的長期經營成果，而是指“感動人的”以及能夠將職工個人和企業(yè)目的真正結合在一起的價值觀或目標。Skills:指企業(yè)和它的關鍵性人物的特長，他們的競爭對手所沒有的卓越能力。11Style:指最高管理人員和高SharedValues:指

湯姆·彼得斯

（Tom

Peters）曾獲美國康奈爾大學土木工程學士及碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和博士學位。

思想/專長：面向市場、面向顧客目前他積極參與國際管理學會、世界生產力協(xié)會和國際客戶服務協(xié)會等國際組織的研討活動，同時任彼得斯公司董事長。他每年參加的研討會近百場之多，還為各種出版物撰寫了數百篇文章。康奈爾大學斯坦福大學12湯姆·彼得斯

（Tom

Peters）曾獲美國康奈爾大學

評價/榮譽：彼得斯在管理學界的地位無人能及。《經濟學人》雜志稱他為管理大師中的大師，《商業(yè)周刊》因他打破了傳統(tǒng)的管理理念而稱其為“商務的最佳伙伴和最恐怖的夢魘”，《洛杉磯時報》稱之為“后現代企業(yè)之父”，《財富》雜志則干脆聲稱“我們生活在一個彼得斯時代”。

服務過的客戶包括：曾任白宮藥品濫用問題高級顧問、麥肯錫公司顧問。

出版物：《追求卓越》、《尋求企業(yè)最佳管理法》、《探索企業(yè)成功之路》、《致富秘訣》、《卓越的浪潮》、《亂中取勝》等。13評價/榮譽：彼得斯在管理學界的地位無人能及?！督洕鷮W人》他們認為，杰出的企業(yè)必然有一套獨特的文化品質，從而使這些企業(yè)脫穎而出。這些品質為8個方面。緊靠顧客貴在行動辯證處理矛盾鼓勵革新容忍失敗以人促產深入現場以價值觀為動力精兵簡政不離本行14他們認為，杰出的企業(yè)必然有一套獨特的文化品質，從而使貴在行動：

一是強調組織的流動性，即在走動中進行交流和管理；二是提倡企業(yè)實驗精神，鼓勵員工去嘗試。以人促產：把普通員工看作是提高質量和生產率的根本源泉。對員工待之以禮、尊重他們。15貴在行動：以人促產：15緊靠顧客：主要表現為對服務和質量的執(zhí)著追求，開拓合適的市場和傾聽用戶的意見。鼓勵革新容忍失?。哼@里的革新是指干出新的特色。讓企業(yè)中最寶貴的人才革新闖將發(fā)揮更大作用。16緊靠顧客：鼓勵革新容忍失?。?6深入現場以價值觀為動力：領導者要深入現場，躬親實踐其價值觀，并持之以恒。不離本行：反對企業(yè)無所不包地四面出擊，而應當堅持自己的專長。17深入現場以價值觀為動力：不離本行：17精兵簡政：強調企業(yè)應當結構簡單、班子精干。辯證地處理矛盾：既有共同價值觀，又有寬松的環(huán)境，讓員工享有自主權和發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神、革新精神；既集權，又分權，既努力滿足員工的物質需要，又努力滿足其精神需要；處理好短期利益與長遠利益的矛盾。18精兵簡政：辯證地處理矛盾：18四、沙因的企業(yè)文化理論

沙因（EdgarH.Schein，1928-）出生在瑞士蘇黎世，1947年畢業(yè)于芝加哥大學教育系,1949年在斯坦福大學取得社會心理學碩士學位,1952年在哈佛大學取得博士學位，在軍隊從事心理工作4年多之后，年僅36歲就應麥格雷戈之邀，擔任MIT斯隆管理學院教授。

他的主要研究著作包括《組織文化與領導》、《組織心理》、《職業(yè)動力學》、《咨詢過程》、《重新思考咨詢過程》、《企業(yè)文化生存指南》等，此外還有幾十篇研究論文。芝加哥大學哈佛大學19四、沙因的企業(yè)文化理論沙因（EdgarH.Schein沙因在組織文化研究上做出了開創(chuàng)性貢獻，他率先提出了關于文化本質的概念，對于文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成、文化的進化過程提出了獨創(chuàng)的見解。在組織發(fā)展領域中針對組織系統(tǒng)所面臨的變革課題開發(fā)出了組織咨詢的概念和方法。他的《企業(yè)文化與領導》一書揭示了企業(yè)文化的深層內涵，較系統(tǒng)地提出了組織文化理論，標志著組織文化學派的創(chuàng)立。20沙因在組織文化研究上做出了開創(chuàng)性貢獻，他率先提出了關

沙因認為，企業(yè)文化“是一種基本的假設模式，由一個特定的組織在學習處理外部適應和內部綜合的問題時所發(fā)明、發(fā)現或發(fā)展起來的，一種運作得很好被認為是有效的因而被交給新成員作為感知、思考和感覺這些問題的正確方式。由于這些假設一直被重復使用，它們很可能成為理所當然的和無意識的?！逼髽I(yè)文化的三個層次人造文化基本假設價值21沙因認為，企業(yè)文化“是一種基本的假設模式，由一個特定人造文化：人們能看到的物理空間、小組的技術輸出、書面語言和演講語言、藝術成果和成員的外部行為。價值：所有的文化學習都反映著某個人的基本價值，反映著他們認為“應當是什么”與“事實上是什么”的區(qū)別。基本的、潛在的假設：當解決問題的方法被反復運用后就會變成理所當然的。22人造文化：人們能看到的物理空間、小組的技術輸出、書面語言和演

他指出，企業(yè)文化是企業(yè)在處理外部適應性和內部結合問題中產生、發(fā)展和完善的，這兩個行為過程構成了企業(yè)文化不斷發(fā)展演化的兩個基本維度。根據當前企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)文化的演進和擴張要經過三個階段，由內而外地進行輻射。初創(chuàng)期的企業(yè)個人領袖文化主導階段發(fā)展期的團隊文化階段全員認同的強勢文化階段

沙因認為，文化概念在組織中遭到很大誤解，而且往往被當作表面現象對待。文化其實意味著人們共享的假設，尤其是關于使命、手段、關系、真實、時間、空間和人性方面的假設。23他指出，企業(yè)文化是企業(yè)在處理外部適應性和內部結合問題在第三個階段，企業(yè)客戶和利益相關者對企業(yè)品牌認知和認可程度不斷增強，企業(yè)持續(xù)獲得市場的高回報，企業(yè)文化提升經營績效的目的得以實現。24在第三個階段，企業(yè)客戶和利益相關者對企業(yè)品牌認知和認可程

文化是一個集體的財富。無論什么團體，只要有足夠的共同經歷，文化就開始形成了。只要有充分的共同歷史，文化就可以在整個組織中生存。理解文化存在與否的關鍵就是尋找共同的經歷和背景。文化在這個層面上發(fā)揮著重要作用，因為個體的信念、價值觀和行為通常只有在人們的文化認同背景下才得以理解。文化最顯著的表現是共同語言和共同思維方式。沙因對文化的論述25文化是一個集體的財富。無論什么團體，只要有足夠的共同文化至關重要，因為它是強大的、潛伏的并且經常是無意識的一組力量，它決定了個人和集體的行為、感知方式、思維模式的價值觀。組織文化特別重要，因為文化要素決定了戰(zhàn)略、目標和運營模式。激進的西方社會認為人能夠主宰自然，一切皆有可能。美國海軍陸戰(zhàn)隊的口號就是“敢作敢為”，它體現了這種導向，反映在更進一步的口號中就是“不可能的事情也只是多花點時間”。相比之下，許多亞洲社會認為人類應該融入自然，甚至自身應該順應自然。26文化至關重要，因為它是強大的、潛伏的并且經常是無意識五、圣吉的學習型組織理論

圣吉(Peter

M.

Senge)1947年生于芝加哥。大學階段學習航空工程，畢業(yè)后考入麻省理工學院，獲得博士后學位并留校任教。國際組織學習協(xié)會的創(chuàng)始人和主席。曾到香港參加過禪師南懷瑾的“修煉”課程，并與南有過對話。

思想/專長：強調在工作場所中人的價值的基本定位他被譽為繼德魯克之后最具影響力的管理大師。著有：27五、圣吉的學習型組織理論圣吉(Peter

M.

Se學習型組織的概念首先由圣吉的導師佛瑞斯特于1965年在《企業(yè)的新設計》一文中提出。到70年代，它開始成為現代宏觀管理理論，也是當今最前沿的兩大管理理論之一。圣吉則是該理論的集大成者。據專家們分析：農業(yè)經濟時代，人們只要7-14歲接受教育就足以應付此后40年工作生涯之所需；工業(yè)經濟時代延伸為5-22歲；知識經濟時代則必須終身學習。知識經濟時代的團體則必須成為學習型組織，才能適應終身學習的需要。麻省理工學院（MIT）是一所男女同校的美國私立大學，位于馬薩諸塞州的坎布里奇城。28學習型組織的概念首先由圣吉的導師佛瑞斯特于1965年

圣吉認為，學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式。全力實現共同抱負，以及不斷一起學習如何共同學習?！彼凇兜谖屙椥逕挕芬粫兄赋?，學習型組織應當具備五項核心能力，即進行5項修煉。它們成為學習型組織的“圣吉模式”。29圣吉認為，學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織。在第一項修煉

自我超越——實現心靈深處的渴望自我超越的修煉是學習型組織的精神基礎。它是指突破極限的自我實現或技巧的嫻熟。自我超越首先是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心；其次是在不斷學習中客觀地觀察現實，了解目前的真實情況。組織整體對于學習的愿望與能力根植于個別成員對于學習的意愿與能力。對于學習型組織來說，要設計出鼓勵其成員不斷成長的個人職業(yè)生涯設計；對于個人來說，要以理清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿钪?0第一項修煉自我超越——實現心靈深處的渴望自自我超越的修煉建立個人愿景：對人生重新聚焦，把焦點放在真心追求的終極目標，由此引導個人挖掘內心深處的熱情，主動選擇人生方向。保持創(chuàng)造性張力：創(chuàng)造性張力是指愿景與現實之間的差距。它是自我超越的核心動力，能培養(yǎng)毅力的耐性，使你在人生路上勇往直前；并且常常自問目前的環(huán)境是如何造成的、應該如何改變環(huán)境。31自我超越的修煉建立個人愿景：對人生重新聚焦，把焦點放在真心追誠實地面對真相：這種意愿越強，所看到的情況也就越接近真實情況，從而變成一股創(chuàng)造性的力量。但在生活中，我們經常采取“有彈性的忠誠”的態(tài)度：忠于制度、自己的地位、和諧關系，不正視“現狀”忠誠（即忠于現狀），這遲早會在組織環(huán)境中觸礁。運用潛意識：通過靜坐、冥想讓潛意識得到提升。越是發(fā)自內心深處的良知和價值觀，越容易與潛意識深深吻合，或者它就是潛意識的一部分。認清結構性沖突：這是指一個各方力量相互沖突的結構，它同時把我們拉近或拉離我們所想要實現的目標。只有認清結構性沖突才能解決它，并實現自我超越。32誠實地面對真相：這種意愿越強，所看到的情況也就越接近真實情況

心智模式是指人們的心理素質、思維方式的定式表現。心智模式在人們心中根深蒂固。每個人的心智模式都是有缺陷的，但人們自己往往自我感覺良好。心智模式是有時效性。心智模式既源于對過去事物的認識過程，又參與對現實事物的認識。它影響著你看世界和對待事物的態(tài)度，有時可能會直接決定你成功與否。第二項修煉

改善心智模式——用新眼睛看世界33心智模式是指人們的心理素質、思維方式的定式表現首先，把“鏡子”轉向自己，發(fā)掘自己內心世界的圖像，使之浮上表面并嚴加審視；其次，有效地表達自己的真實想法；最后，以開放的心態(tài)來容納別人的想法。心智模式的修煉心智模式往往是一種簡化了的假設、一種跳躍式的推論，即基于一些特例得出的粗淺而概括性想法，其中常常隱含著我們頑固卻未經檢驗的信念，人們會以此作為自己回應行為的基礎。34首先，把“鏡子”轉向自己，發(fā)掘自己內心世界的圖共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的和共有的目標、價值觀及使命感，并以此把大家凝聚在一起，為實現大家衷心渴望實現的目標而主動、認真和努力地學習、追求卓越。共同愿景為學習提供了焦點和能量。建立共同愿景的領導藝術是從建立個人愿景出發(fā)而確立共同愿景。第三項修煉

建立共同愿景——打造生命共同體35共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組愿景分為三個層次：組織大愿景、團隊小愿景和個人愿景，其中個人愿景是基礎。建立共同愿景要經過提出發(fā)布、宣傳溝通、反饋咨商和推進實施四個階段。共同愿景在建立過程中不一定是迷人的，因為它不是商品，不是我付出、你獲得。要使愿景夢想成真，還必須融入企業(yè)理念——企業(yè)目標、企業(yè)使命和核心價值觀。建立共同愿景的修煉愿景管理是一個領導方式的問題。它的注意力不應集中于某個人的力量，而應集中在如何鍛煉、鼓勵和培養(yǎng)其他人方面。它預先假定了一種集成的環(huán)境，這一環(huán)境使人和公司的最優(yōu)秀的才能同他人最優(yōu)秀的才能互相結合。36愿景分為三個層次：組織大愿景、團隊小愿景和個人團隊學習是指發(fā)展團隊成員整體搭配能力和提高實現共同目標能力的過程。當團隊真正在學習的時候，不僅整體產生出色的成果，成員成長的速度也比其他方式更快。在團體中進行討論和深度匯談，可以讓每個成員的想法自由交流，可以發(fā)現遠比個人更深入的見解，從而克服有礙于學習的自我防御心理機制的影響。在現代組織中，學習的基本單位是團體而非個人。因而團體學習尤為重要。第四項修煉

團隊學習——激發(fā)群體智慧37團隊學習是指發(fā)展團隊成員整體搭配能力和提高實現

其主要目的是使集體的智商高于個人的智商。這項修煉包括四個要點：學會并掌握深度匯談的技巧，交互運用深度匯談與討論，善于運用沖突，降低“習慣性防御”。團隊學習的修煉習慣性防御也叫習慣性防衛(wèi)，是指不說出或不完全說出自己的真實想法，避免思想交鋒，以保護自己或他人不致受窘或感到威脅的一種習慣性做法。38其主要目的是使集體的智商高于個人的智商。團隊學系統(tǒng)思考就是把所處理的事物看做一個系統(tǒng)，既要看到其中的組成部分（元素或子系統(tǒng)），也要看到這些部分之間的相互相互關聯和相互作用，并從總體的角度把系統(tǒng)中的人、物、能量和信息加以處理和協(xié)調。系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。它引導我們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態(tài)的平衡。第五項修煉

系統(tǒng)思考——見樹又見林39系統(tǒng)思考就是把所處理的事物看做一個系統(tǒng)，既要看系統(tǒng)思考的修煉這項修煉主要有三項內容：觀察事物相互的關聯性，而不是事物本身；不可分割的整體性沒有絕對的內外；辨識出細節(jié)性復雜與動態(tài)性復雜的不同。即要整體思考，防止分割思考；要動態(tài)思考，防止靜止思考；要本質思考，防止表面思考。系統(tǒng)是由相互聯系相互作用著的一些事物按一定的關系組成的總體。

系統(tǒng)＞部分A+部分B+部分N40系統(tǒng)思考的修煉這項修煉主要有三項內容：觀察事物

20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。在此背景下，邁克·哈默（M·Hammer）和詹姆斯·錢皮（J·Champy）于1993年出版了《企業(yè)再造》一書，提出了企業(yè)再造理論。企業(yè)再造理論不僅適用于改造企業(yè)，其基本思想也適用于行政事業(yè)單位的改革。六、哈默和錢皮的企業(yè)再造理論4120世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經營企業(yè)再造（再造工程）是關于企業(yè)經營管理方式的一種新的理論和方法。

企業(yè)再造的目標，在于重新設計企業(yè)作業(yè)流程，以增加績效。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關性的分工功能；以專案經理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式；降低對內部控制、檢驗與協(xié)調活動的需求，便于工作團隊與專案經理全心協(xié)力完成特定組織目標。再造工程，就是以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經營、管理及運作方式。即“從頭改變，重新設計”。42企業(yè)再造（再造工程）是關于企業(yè)經營管理方式的一種新的企業(yè)再造適用于以下三類企業(yè)：問題叢生的企業(yè)：這類企業(yè)需要從頭至尾徹底進行改造。目前業(yè)績不壞卻潛伏著危機的企業(yè)：這類企業(yè)應當高瞻遠矚，當機立斷，及早進行改造。正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)：這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手的重要途徑。43企業(yè)再造適用于以下三類企業(yè)：問題叢生的企業(yè)：這類企業(yè)需要從頭第二節(jié)企業(yè)文化理論的主要流派一、大內的Z理論企業(yè)文化是一套象征、儀式和神話，它能把企業(yè)價值觀和信念灌輸給雇員們。管理文化的核心就是讓工人關心企業(yè)，讓工人關心企業(yè)是提高生產率的關鍵。44第二節(jié)企業(yè)文化理論的主要流派一、大內的Z理論企業(yè)文化

大內選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進行比較性研究。他認為，在組織模式的每個重要方面，日本與美國都是對立的。但在美國一些成功企業(yè)中，其經營管理卻與日本企業(yè)有著驚人的相似之處。他的研究表明，日本的經營管理方式一般較美國的效率更高。

大內在對比了日本企業(yè)與美國企業(yè)的不同特點后，提出，美國企業(yè)應該結合本國特點，向日本學習管理方式，形成自己的管理方式——Z型管理方式，并進行了理論上的概括，稱為“Z理論”。45大內選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進行比較性研究。J型組織

1．實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運；

2．對員工實行長期考核和逐步提升制度；

3．非專業(yè)化的經歷道路，培養(yǎng)適應各種工作環(huán)境的多專多能人才；

4．管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；

5．采取集體研究的決策過程；

6．對－件工作集體負責；

7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。A型組織

1．短期雇用；

2．迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；

3．專業(yè)化的經歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多；4．明確的控制；

5．個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；

6．個人負責，任何事情都有明確的負責人；

7．局部關系。46J型組織1．實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘Z型組織長期雇傭非專門化職業(yè)個人責任關注個人所有方面非正式控制制度少數服從多數決策晉升速率緩慢J型組織A型組織47Z型組織長期雇傭J型組織A型組織4

哈佛大學教授迪爾（TerrenceDeal）和麥肯錫咨詢公司顧問肯尼迪（AllanKennedy）在長期的企業(yè)管理研究基礎上寫出《企業(yè)文化―企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書。二、迪爾和肯尼迪的企業(yè)文化理論麥肯錫公司咨詢報告哈佛大學鳥瞰48哈佛大學教授迪爾（TerrenceDeal）和麥肯

他們指出：“美國著名公司的創(chuàng)始人顯然都曾苦心孤詣地在他們創(chuàng)立的公司里，建立一種強勁有力的企業(yè)文化。”“凡是能塑造價值觀、制造英雄事跡、立下儀式典禮和重視文化網絡，因而樹立獨特風范的公司，都居于優(yōu)勢。”企業(yè)文化理論系統(tǒng)文化儀式企業(yè)價值觀英雄人物文化網絡企業(yè)環(huán)境

《企業(yè)文化―企業(yè)生存的習俗和禮儀》49他們指出：“美國著名公司的創(chuàng)始人顯然都曾苦心孤詣地在企業(yè)環(huán)境指企業(yè)的性質、經營方向、外部環(huán)境、社會形象、與外界的聯系等。它們往往決定企業(yè)的行為。

英雄人物企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化。其作用在于為企業(yè)內的其他員工提供活的樣板。50企業(yè)環(huán)境英雄人物7企業(yè)價值觀企業(yè)成員對某個事件或行為好壞、善惡、是非、是否值得效仿的一致認識。是企業(yè)文化核心。文化儀式企業(yè)內各種表彰獎勵活動、聚會以及文娛活動等。它可以起到寓教于樂的作用。文化網絡它是非正式信息傳遞渠道，主要傳播文化信息。它往往更能反映出員工的愿望和心態(tài)。51企業(yè)價值觀文化儀式文化網絡8

彼得斯（ThomasJ.Peters）和沃特曼（RobertH.Waterman）兩位斯坦福大學的管理碩士、麥肯錫管理顧問公司的學者，根據調查分析并在一些專家的建議下得出結論：

任何一個完善的管理都要涉及7個方面的內容。三、麥肯錫7S管理框架52彼得斯（ThomasJ.Peters）和沃特曼（RStrategy:指一個企業(yè)如何獲取和分配有限資源的行動計劃。Systems:指信息在企業(yè)內部是如何傳送的，有些制度是正式的，有些是非正式的。Staff:不只是指直線和參謀人員，而且包括企業(yè)內部整個人員的組成狀況。Structure:指一個企業(yè)的組織方式是分權還是集權，重視直線人員還是重視參謀人員。53Strategy:指一個企業(yè)如何獲取和分配有限資源的行動計劃Style:指最高管理人員和高級管理人員隊伍的行為方式，也可以只整個企業(yè)的作風。SharedValues:指一個企業(yè)及其成員的奮斗目標，它不是指企業(yè)的長期經營成果，而是指“感動人的”以及能夠將職工個人和企業(yè)目的真正結合在一起的價值觀或目標。Skills:指企業(yè)和它的關鍵性人物的特長，他們的競爭對手所沒有的卓越能力。54Style:指最高管理人員和高SharedValues:指

湯姆·彼得斯

（Tom

Peters）曾獲美國康奈爾大學土木工程學士及碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和博士學位。

思想/專長：面向市場、面向顧客目前他積極參與國際管理學會、世界生產力協(xié)會和國際客戶服務協(xié)會等國際組織的研討活動，同時任彼得斯公司董事長。他每年參加的研討會近百場之多，還為各種出版物撰寫了數百篇文章。康奈爾大學斯坦福大學55湯姆·彼得斯

（Tom

Peters）曾獲美國康奈爾大學

評價/榮譽：彼得斯在管理學界的地位無人能及?！督洕鷮W人》雜志稱他為管理大師中的大師，《商業(yè)周刊》因他打破了傳統(tǒng)的管理理念而稱其為“商務的最佳伙伴和最恐怖的夢魘”，《洛杉磯時報》稱之為“后現代企業(yè)之父”，《財富》雜志則干脆聲稱“我們生活在一個彼得斯時代”。

服務過的客戶包括：曾任白宮藥品濫用問題高級顧問、麥肯錫公司顧問。

出版物：《追求卓越》、《尋求企業(yè)最佳管理法》、《探索企業(yè)成功之路》、《致富秘訣》、《卓越的浪潮》、《亂中取勝》等。56評價/榮譽：彼得斯在管理學界的地位無人能及?！督洕鷮W人》他們認為，杰出的企業(yè)必然有一套獨特的文化品質，從而使這些企業(yè)脫穎而出。這些品質為8個方面。緊靠顧客貴在行動辯證處理矛盾鼓勵革新容忍失敗以人促產深入現場以價值觀為動力精兵簡政不離本行57他們認為，杰出的企業(yè)必然有一套獨特的文化品質，從而使貴在行動：

一是強調組織的流動性，即在走動中進行交流和管理；二是提倡企業(yè)實驗精神，鼓勵員工去嘗試。以人促產：把普通員工看作是提高質量和生產率的根本源泉。對員工待之以禮、尊重他們。58貴在行動：以人促產：15緊靠顧客：主要表現為對服務和質量的執(zhí)著追求，開拓合適的市場和傾聽用戶的意見。鼓勵革新容忍失?。哼@里的革新是指干出新的特色。讓企業(yè)中最寶貴的人才革新闖將發(fā)揮更大作用。59緊靠顧客：鼓勵革新容忍失?。?6深入現場以價值觀為動力：領導者要深入現場，躬親實踐其價值觀，并持之以恒。不離本行：反對企業(yè)無所不包地四面出擊，而應當堅持自己的專長。60深入現場以價值觀為動力：不離本行：17精兵簡政：強調企業(yè)應當結構簡單、班子精干。辯證地處理矛盾：既有共同價值觀，又有寬松的環(huán)境，讓員工享有自主權和發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神、革新精神；既集權，又分權，既努力滿足員工的物質需要，又努力滿足其精神需要；處理好短期利益與長遠利益的矛盾。61精兵簡政：辯證地處理矛盾：18四、沙因的企業(yè)文化理論

沙因（EdgarH.Schein，1928-）出生在瑞士蘇黎世，1947年畢業(yè)于芝加哥大學教育系,1949年在斯坦福大學取得社會心理學碩士學位,1952年在哈佛大學取得博士學位，在軍隊從事心理工作4年多之后，年僅36歲就應麥格雷戈之邀，擔任MIT斯隆管理學院教授。

他的主要研究著作包括《組織文化與領導》、《組織心理》、《職業(yè)動力學》、《咨詢過程》、《重新思考咨詢過程》、《企業(yè)文化生存指南》等，此外還有幾十篇研究論文。芝加哥大學哈佛大學62四、沙因的企業(yè)文化理論沙因（EdgarH.Schein沙因在組織文化研究上做出了開創(chuàng)性貢獻，他率先提出了關于文化本質的概念，對于文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成、文化的進化過程提出了獨創(chuàng)的見解。在組織發(fā)展領域中針對組織系統(tǒng)所面臨的變革課題開發(fā)出了組織咨詢的概念和方法。他的《企業(yè)文化與領導》一書揭示了企業(yè)文化的深層內涵，較系統(tǒng)地提出了組織文化理論，標志著組織文化學派的創(chuàng)立。63沙因在組織文化研究上做出了開創(chuàng)性貢獻，他率先提出了關

沙因認為，企業(yè)文化“是一種基本的假設模式，由一個特定的組織在學習處理外部適應和內部綜合的問題時所發(fā)明、發(fā)現或發(fā)展起來的，一種運作得很好被認為是有效的因而被交給新成員作為感知、思考和感覺這些問題的正確方式。由于這些假設一直被重復使用，它們很可能成為理所當然的和無意識的?！逼髽I(yè)文化的三個層次人造文化基本假設價值64沙因認為，企業(yè)文化“是一種基本的假設模式，由一個特定人造文化：人們能看到的物理空間、小組的技術輸出、書面語言和演講語言、藝術成果和成員的外部行為。價值：所有的文化學習都反映著某個人的基本價值，反映著他們認為“應當是什么”與“事實上是什么”的區(qū)別。基本的、潛在的假設：當解決問題的方法被反復運用后就會變成理所當然的。65人造文化：人們能看到的物理空間、小組的技術輸出、書面語言和演

他指出，企業(yè)文化是企業(yè)在處理外部適應性和內部結合問題中產生、發(fā)展和完善的，這兩個行為過程構成了企業(yè)文化不斷發(fā)展演化的兩個基本維度。根據當前企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)文化的演進和擴張要經過三個階段，由內而外地進行輻射。初創(chuàng)期的企業(yè)個人領袖文化主導階段發(fā)展期的團隊文化階段全員認同的強勢文化階段

沙因認為，文化概念在組織中遭到很大誤解，而且往往被當作表面現象對待。文化其實意味著人們共享的假設，尤其是關于使命、手段、關系、真實、時間、空間和人性方面的假設。66他指出，企業(yè)文化是企業(yè)在處理外部適應性和內部結合問題在第三個階段，企業(yè)客戶和利益相關者對企業(yè)品牌認知和認可程度不斷增強，企業(yè)持續(xù)獲得市場的高回報，企業(yè)文化提升經營績效的目的得以實現。67在第三個階段，企業(yè)客戶和利益相關者對企業(yè)品牌認知和認可程

文化是一個集體的財富。無論什么團體，只要有足夠的共同經歷，文化就開始形成了。只要有充分的共同歷史，文化就可以在整個組織中生存。理解文化存在與否的關鍵就是尋找共同的經歷和背景。文化在這個層面上發(fā)揮著重要作用，因為個體的信念、價值觀和行為通常只有在人們的文化認同背景下才得以理解。文化最顯著的表現是共同語言和共同思維方式。沙因對文化的論述68文化是一個集體的財富。無論什么團體，只要有足夠的共同文化至關重要，因為它是強大的、潛伏的并且經常是無意識的一組力量，它決定了個人和集體的行為、感知方式、思維模式的價值觀。組織文化特別重要，因為文化要素決定了戰(zhàn)略、目標和運營模式。激進的西方社會認為人能夠主宰自然，一切皆有可能。美國海軍陸戰(zhàn)隊的口號就是“敢作敢為”，它體現了這種導向，反映在更進一步的口號中就是“不可能的事情也只是多花點時間”。相比之下，許多亞洲社會認為人類應該融入自然，甚至自身應該順應自然。69文化至關重要，因為它是強大的、潛伏的并且經常是無意識五、圣吉的學習型組織理論

圣吉(Peter

M.

Senge)1947年生于芝加哥。大學階段學習航空工程，畢業(yè)后考入麻省理工學院，獲得博士后學位并留校任教。國際組織學習協(xié)會的創(chuàng)始人和主席。曾到香港參加過禪師南懷瑾的“修煉”課程，并與南有過對話。

思想/專長：強調在工作場所中人的價值的基本定位他被譽為繼德魯克之后最具影響力的管理大師。著有：70五、圣吉的學習型組織理論圣吉(Peter

M.

Se學習型組織的概念首先由圣吉的導師佛瑞斯特于1965年在《企業(yè)的新設計》一文中提出。到70年代，它開始成為現代宏觀管理理論，也是當今最前沿的兩大管理理論之一。圣吉則是該理論的集大成者。據專家們分析：農業(yè)經濟時代，人們只要7-14歲接受教育就足以應付此后40年工作生涯之所需；工業(yè)經濟時代延伸為5-22歲；知識經濟時代則必須終身學習。知識經濟時代的團體則必須成為學習型組織，才能適應終身學習的需要。麻省理工學院（MIT）是一所男女同校的美國私立大學，位于馬薩諸塞州的坎布里奇城。71學習型組織的概念首先由圣吉的導師佛瑞斯特于1965年

圣吉認為，學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式。全力實現共同抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。”他在《第五項修煉》一書中指出，學習型組織應當具備五項核心能力，即進行5項修煉。它們成為學習型組織的“圣吉模式”。72圣吉認為，學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織。在第一項修煉

自我超越——實現心靈深處的渴望自我超越的修煉是學習型組織的精神基礎。它是指突破極限的自我實現或技巧的嫻熟。自我超越首先是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心；其次是在不斷學習中客觀地觀察現實，了解目前的真實情況。組織整體對于學習的愿望與能力根植于個別成員對于學習的意愿與能力。對于學習型組織來說，要設計出鼓勵其成員不斷成長的個人職業(yè)生涯設計；對于個人來說，要以理清對我們真心向往的事情為起點，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿钪?3第一項修煉自我超越——實現心靈深處的渴望自自我超越的修煉建立個人愿景：對人生重新聚焦，把焦點放在真心追求的終極目標，由此引導個人挖掘內心深處的熱情，主動選擇人生方向。保持創(chuàng)造性張力：創(chuàng)造性張力是指愿景與現實之間的差距。它是自我超越的核心動力，能培養(yǎng)毅力的耐性，使你在人生路上勇往直前；并且常常自問目前的環(huán)境是如何造成的、應該如何改變環(huán)境。74自我超越的修煉建立個人愿景：對人生重新聚焦，把焦點放在真心追誠實地面對真相：這種意愿越強，所看到的情況也就越接近真實情況，從而變成一股創(chuàng)造性的力量。但在生活中，我們經常采取“有彈性的忠誠”的態(tài)度：忠于制度、自己的地位、和諧關系，不正視“現狀”忠誠（即忠于現狀），這遲早會在組織環(huán)境中觸礁。運用潛意識：通過靜坐、冥想讓潛意識得到提升。越是發(fā)自內心深處的良知和價值觀，越容易與潛意識深深吻合，或者它就是潛意識的一部分。認清結構性沖突：這是指一個各方力量相互沖突的結構，它同時把我們拉近或拉離我們所想要實現的目標。只有認清結構性沖突才能解決它，并實現自我超越。75誠實地面對真相：這種意愿越強，所看到的情況也就越接近真實情況

心智模式是指人們的心理素質、思維方式的定式表現。心智模式在人們心中根深蒂固。每個人的心智模式都是有缺陷的，但人們自己往往自我感覺良好。心智模式是有時效性。心智模式既源于對過去事物的認識過程，又參與對現實事物的認識。它影響著你看世界和對待事物的態(tài)度，有時可能會直接決定你成功與否。第二項修煉

改善心智模式——用新眼睛看世界76心智模式是指人們的心理素質、思維方式的定式表現首先，把“鏡子”轉向自己，發(fā)掘自己內心世界的圖像，使之浮上表面并嚴加審視；其次，有效地表達自己的真實想法；最后，以開放的心態(tài)來容納別人的想法。心智模式的修煉心智模式往往是一種簡化了的假設、一種跳躍式的推論，即基于一些特例得出的粗淺而概括性想法，其中常常隱含著我們頑固卻未經檢驗的信念，人們會以此作為自己回應行為的基礎。77首先，把“鏡子”轉向自己，發(fā)掘自己內心世界的圖共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的和共有的目標、價值觀及使命感，并以此把大家凝聚在一起，為實現大家衷心渴望實現的目標而主動、認真和努力地學習、追求卓越。共同愿景為學習提供了焦點和能量。建立共同愿景的領導藝術是從建立個人愿景出發(fā)而確立共同愿景。第三項修煉

建立共同愿景——打造生命共同體78共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象。它要求組愿景分為三個層次：組織大愿景、團隊小愿景和個人愿景，其中個人愿景是基礎。建立共同愿景要經過提出發(fā)布、宣傳溝通、反饋咨商和推進實施四個階段。共同愿景在建立過程中不一定是迷人的，因為它不是商品，不