-零售戰(zhàn)略規(guī)劃課件

第五章零售戰(zhàn)略規(guī)劃第五章零售戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)零售戰(zhàn)略規(guī)劃的組成制定企業(yè)的使命（或目的）聲明定義零售企業(yè)的具體目標(biāo)識(shí)別并分析零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅制定能夠使零售企業(yè)達(dá)到目標(biāo)或完成使命的基本戰(zhàn)略第一節(jié)零售戰(zhàn)略規(guī)劃的組成制定企業(yè)的使命（或目的）聲明1、使命聲明使命聲明是對(duì)零售根本性質(zhì)、根本理論和發(fā)展方向的一個(gè)基本描述。它包括三個(gè)方面：企業(yè)面臨的環(huán)境是什么企業(yè)的資源有哪些為消費(fèi)者提供什么零售服務(wù)1、使命聲明使命聲明是對(duì)零售根本性質(zhì)、根本理論和發(fā)展方向的一沃爾瑪使命幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)我們重視每一分錢(qián)的價(jià)值因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢(qián)每當(dāng)我們省下一塊錢(qián)，就贏得了顧客的一份信任沃爾瑪使命幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)我們重視每一分錢(qián)的價(jià)值因?yàn)槲覀兒糜侄嗍姑糜侄嗍姑鼑?guó)美使命成就品質(zhì)生活國(guó)美使命成就品質(zhì)生活2、目的與目標(biāo)零售使命精神目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)社會(huì)目標(biāo)2、目的與目標(biāo)零售使命精神目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)社會(huì)目標(biāo)（1）市場(chǎng)目標(biāo)一個(gè)零售企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較銷(xiāo)售額市場(chǎng)占有率研究證明盈利性和市場(chǎng)份額顯著正相關(guān)贏家通吃（1）市場(chǎng)目標(biāo)一個(gè)零售企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較國(guó)美電器的市場(chǎng)目標(biāo)在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一國(guó)美電器的市場(chǎng)目標(biāo)在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行（2）財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)盈利性目標(biāo)凈利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率生產(chǎn)率目標(biāo)空間生產(chǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、商品生產(chǎn)率（2）財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)盈利性目標(biāo)零售戰(zhàn)略利潤(rùn)模型總銷(xiāo)售額/總資產(chǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額凈利潤(rùn)率凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)財(cái)務(wù)杠桿凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)回報(bào)率××==零售戰(zhàn)略利潤(rùn)模型總銷(xiāo)售額/總資產(chǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額凈美國(guó)頂尖零售商的戰(zhàn)略利潤(rùn)模型公司利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝資產(chǎn)回報(bào)率×財(cái)務(wù)杠桿＝凈資產(chǎn)回報(bào)沃爾瑪3.3%×2.79.0%×2.421.4%塔吉特3.8%×1.76.3%×3.220.1%家得寶6.3%×2.012.7%×1.519.4%凱洛格2.4%×2.76.5%×5.435.0%Alberfsons2.6%×1.96.0%×2.716.4%百思買(mǎi)2.6%×2.97.5%×3.123.3%Kohls6.9%×1.711.4%×1.820.5%Walgreens3.6%×3.011.0%×1.617.9%美國(guó)頂尖零售商的戰(zhàn)略利潤(rùn)模型公司利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝資產(chǎn)回報(bào)9、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2022/12/222022/12/22Thursday,December22,202210、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2022/12/222022/12/222022/12/2212/22/20224:16:55AM11、人總是珍惜為得到。2022/12/222022/12/222022/12/22Dec-2222-Dec-2212、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2022/12/222022/12/222022/12/22Thursday,December22,202213、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來(lái)懲罰自己。2022/12/222022/12/222022/12/222022/12/2212/22/202214、抱最大的希望，作最大的努力。22十二月20222022/12/222022/12/222022/12/2215、一個(gè)人炫耀什么，說(shuō)明他內(nèi)心缺少什么。。十二月222022/12/222022/12/222022/12/2212/22/202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/222022/12/2222December202217、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2022/12/222022/12/222022/12/222022/12/229、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2022/12/1百貨商店與折扣商店的比較高毛利率低周轉(zhuǎn)率低毛利率高周轉(zhuǎn)率百貨商店折扣商店百貨商店與折扣商店的比較高毛利率低周轉(zhuǎn)率低毛利率高周轉(zhuǎn)率百貨資料沃爾瑪：周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，毛利率15%亞馬遜：周轉(zhuǎn)天數(shù)7-10天國(guó)美蘇寧：周轉(zhuǎn)天數(shù)47-60天，毛利率16%（2008），帳期112天京東商城：周轉(zhuǎn)天數(shù)12天，毛利率5%，帳期0天資料沃爾瑪：周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，毛利率15%好事多的零售戰(zhàn)略好事多（costco）：“沃爾瑪唯一害怕的對(duì)手。”限定自己的毛利在14%，稅前利潤(rùn)3%限定自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種不得超過(guò)4000種沃爾瑪12萬(wàn)種消費(fèi)者必須付錢(qián)才能進(jìn)賣(mài)場(chǎng)消費(fèi)一般會(huì)員55美元和金卡會(huì)員100美元/年會(huì)費(fèi)達(dá)到11億美元好事多的零售戰(zhàn)略好事多（costco）：“沃爾瑪唯一害怕的公司每平方英尺賣(mài)場(chǎng)的年銷(xiāo)售額（美元）公司每平方英尺賣(mài)場(chǎng)的年銷(xiāo)售額（美元）（3）社會(huì)目標(biāo)消費(fèi)者選擇解決就業(yè)納稅公平（3）社會(huì)目標(biāo)消費(fèi)者選擇（4）個(gè)人目標(biāo)自我滿足地位與尊敬力量與權(quán)威（4）個(gè)人目標(biāo)自我滿足3、SWOT分析StrengthsSWOTOportunitiesWeaknessesThreaths3、SWOT分析StrengthsSWOTOportunit4、零售戰(zhàn)略設(shè)法讓顧客走進(jìn)你的零售商店第一步降低上面兩步的運(yùn)作成本第三步把客流量變成購(gòu)買(mǎi)顧客第二步4、零售戰(zhàn)略設(shè)法讓顧客降低上面把客流量三姆與彭尼的故事我們不是在商品上賺錢(qián)利潤(rùn)來(lái)自節(jié)約的包裝和繩子三姆與彭尼的故事我們不是在商品上賺錢(qián)利潤(rùn)來(lái)自節(jié)約的包裝和繩子吸引顧客最常用手段是價(jià)格促銷(xiāo)價(jià)格促銷(xiāo)通常只能吸引顧客但不可能留住顧客吸引顧客最常用手段是價(jià)格促銷(xiāo)價(jià)格促銷(xiāo)通常只能吸引顧客家樂(lè)福在日本家樂(lè)福在日本吸引顧客的最根本的武器差異化（帕特里克·鄧恩）產(chǎn)品實(shí)體差異化銷(xiāo)售過(guò)程差異化售后服務(wù)差異化商店位置優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)不斷貨吸引顧客的最根本的武器差異化（帕特里克·鄧恩）李飛：零售創(chuàng)新要素主要維度產(chǎn)品品類(lèi)數(shù)量、某類(lèi)單品數(shù)、商品性質(zhì)、商品質(zhì)量、品牌歸屬服務(wù)服務(wù)范圍、人員服務(wù)、結(jié)算方式、營(yíng)業(yè)時(shí)間、會(huì)員制、服務(wù)效率價(jià)格價(jià)格水平、促銷(xiāo)方式店址店鋪區(qū)位、店鋪地址、商圈范圍、停車(chē)場(chǎng)環(huán)境店鋪規(guī)模、店鋪布局、商品陳列、休閑設(shè)施、后臺(tái)設(shè)施（倉(cāng)店）溝通溝通方式、溝通內(nèi)容李飛：零售創(chuàng)新要素主要維度產(chǎn)品品類(lèi)數(shù)量、某類(lèi)單品數(shù)、商品性質(zhì)美國(guó)Target“平價(jià)時(shí)尚”、“提供有設(shè)計(jì)的產(chǎn)品”“像瑪莎那樣漂亮，像凱馬特那樣便宜”美國(guó)Target“平價(jià)時(shí)尚”、“提供有設(shè)計(jì)的產(chǎn)品”第二節(jié)零售擴(kuò)張戰(zhàn)略一、地理戰(zhàn)略1、區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略適應(yīng)消費(fèi)相對(duì)分散、區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)不明顯的小店第二節(jié)零售擴(kuò)張戰(zhàn)略一、地理戰(zhàn)略2、物流配送范圍內(nèi)的推進(jìn)策略以物流配送中心為圓心向外擴(kuò)張?zhí)貏e是對(duì)新鮮度要求很高的產(chǎn)品一鳴奶吧2、物流配送范圍內(nèi)的推進(jìn)策略以物流配送中心為圓心向外擴(kuò)張一鳴沃爾瑪擴(kuò)張戰(zhàn)略2146661529196672214834889711344217459148101693049637949678470372814330沃爾瑪擴(kuò)張戰(zhàn)略21466615291966722148348沃爾瑪戰(zhàn)略1、店鋪擴(kuò)張以分銷(xiāo)中心為中心。在超過(guò)分銷(xiāo)中心的分銷(xiāo)能力之前，在其周?chē)罅康亻_(kāi)店2、幾乎不越過(guò)一個(gè)州到另外一個(gè)州開(kāi)店3、在中小城鎮(zhèn)開(kāi)大店沃爾瑪戰(zhàn)略1、店鋪擴(kuò)張以分銷(xiāo)中心為中心。在超過(guò)分銷(xiāo)中心的分銷(xiāo)3、弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先布局戰(zhàn)略被其他零售商忽視的地區(qū)“農(nóng)村包圍城市”瞄準(zhǔn)二三級(jí)城市瞄準(zhǔn)一級(jí)城市的社區(qū)3、弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先布局戰(zhàn)略被其他零售商忽視的地區(qū)瞄準(zhǔn)二三級(jí)城市4、跳躍式布局戰(zhàn)略在值得進(jìn)入的地區(qū)開(kāi)設(shè)店鋪在關(guān)鍵市場(chǎng)占領(lǐng)較大份額主要考察市場(chǎng)潛力4、跳躍式布局戰(zhàn)略在值得進(jìn)入的地區(qū)開(kāi)設(shè)店鋪Target的擴(kuò)張模式1962196619681969同時(shí)在澳大利亞和加拿大開(kāi)店Target的擴(kuò)張模式1962196619681969同時(shí)在二、擴(kuò)張路徑滾動(dòng)發(fā)展自己投資建立新門(mén)店逐步擴(kuò)張?zhí)卦S連鎖加盟企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期采用跨國(guó)零售企業(yè)主流戰(zhàn)略收購(gòu)兼并資本運(yùn)營(yíng)，收購(gòu)兼并，再進(jìn)行整合二、擴(kuò)張路徑滾動(dòng)發(fā)展三、擴(kuò)張速度管理基礎(chǔ)：經(jīng)營(yíng)模式成熟資源條件：資金、人才、經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)：市場(chǎng)空檔和市場(chǎng)潛力三、擴(kuò)張速度管理基礎(chǔ)：經(jīng)營(yíng)模式成熟鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)中原之行哪里去？鄭州亞細(xì)亞！鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)中原之行哪里去？鄭州亞細(xì)亞！四、零售企業(yè)的多元化1、形式商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本滲透控制貨源降低供貨成本獲得供貨高利潤(rùn)全新產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域四、零售企業(yè)的多元化1、形式陶瓷行業(yè)：商業(yè)資本滲透到產(chǎn)業(yè)資本廣東人做磚、福建人賣(mài)磚陶瓷行業(yè)：商業(yè)資本滲透到產(chǎn)業(yè)資本廣東人做磚、福建人賣(mài)磚麥當(dāng)勞的多元化麥當(dāng)勞的多元化國(guó)美多元化：跨行業(yè)發(fā)展資本運(yùn)作家電零售500億左右房地產(chǎn)業(yè)500億左右資金銷(xiāo)售利潤(rùn)率2.31%銷(xiāo)售利潤(rùn)率23.3%國(guó)美房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期是同行的35.7%國(guó)美多元化：跨行業(yè)發(fā)展資本運(yùn)作家電零售房地產(chǎn)業(yè)資金銷(xiāo)售利潤(rùn)率五、國(guó)際化1、全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的零售營(yíng)銷(xiāo)組合在全球范圍內(nèi)復(fù)制運(yùn)營(yíng)模式管理高度集中、密切依賴于快速的信息交換2、多國(guó)化戰(zhàn)略靈活的零售營(yíng)銷(xiāo)組合管理權(quán)限下放五、國(guó)際化1、全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略國(guó)際零售巨頭中國(guó)模式的比較合作伙伴空間布局利潤(rùn)模式家樂(lè)福聯(lián)手上市公司遍地開(kāi)花（一線城市）從供貨商處尋找利潤(rùn)沃爾瑪合資非零售企業(yè)三邊戰(zhàn)略物流優(yōu)先麥德龍合資非零售企業(yè)以華東為主有限顧客、有限利潤(rùn)歐尚交叉持股、捆綁擴(kuò)張三點(diǎn)式布局（京滬蓉）以配送中心輻射經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)普爾斯馬特“專(zhuān)有權(quán)”進(jìn)入搶占二三線城市會(huì)員制+折扣店國(guó)際零售巨頭中國(guó)模式的比較合作伙伴空間布局利潤(rùn)模式家樂(lè)福聯(lián)手家樂(lè)福與沃爾瑪選址比較家樂(lè)福1995年進(jìn)入上海，使沃爾瑪失去了進(jìn)入上海的機(jī)會(huì)沃爾瑪被迫南下深圳，一直在華南等邊緣區(qū)域發(fā)展沃爾瑪選址城市郊區(qū)結(jié)合部，限制了客流，家樂(lè)福選址繁華市區(qū)家樂(lè)福與沃爾瑪選址比較家樂(lè)福1995年進(jìn)入上海，使沃爾瑪失去家樂(lè)福與沃爾瑪擴(kuò)張方式比較家樂(lè)福的“擦邊球”策略和依靠地方越權(quán)審批沃爾瑪“遵紀(jì)守法”，2004年以后依然采用合資中創(chuàng)商業(yè)公司家樂(lè)福家創(chuàng)商業(yè)管理公司創(chuàng)益佳商城家樂(lè)福連鎖家樂(lè)福與沃爾瑪擴(kuò)張方式比較家樂(lè)福的“擦邊球”策略和依靠地方越家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)選擇比較家樂(lè)福選擇了大型綜合超市，相對(duì)于中國(guó)的百貨具有極大優(yōu)勢(shì)2004年后引進(jìn)了折扣店沃爾瑪采取購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店，但被萬(wàn)佳超市抑制；會(huì)員店和社區(qū)店發(fā)展不太理想家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)選擇比較家樂(lè)福選擇了大型綜合超市，相對(duì)于家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)奈锪鞑呗晕譅柆敁碛械男l(wèi)星信息系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境支持；現(xiàn)代化物流配送中心8000萬(wàn)美元投資需要120家店才能顯示規(guī)模效應(yīng)家樂(lè)福采取了單店自行采購(gòu)和第三方物流家樂(lè)福與沃爾瑪?shù)奈锪鞑呗晕譅柆敁碛械男l(wèi)星信息系統(tǒng)缺乏相應(yīng)的網(wǎng)盈利模式比較家樂(lè)福采取收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，占利潤(rùn)的1/3和供應(yīng)商關(guān)系緊張沃爾瑪采取降低物流成本、采購(gòu)成本來(lái)獲得利潤(rùn)，是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者和供應(yīng)商關(guān)系融洽盈利模式比較家樂(lè)福采取收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，占利潤(rùn)的1/3增長(zhǎng)速度比較家樂(lè)福2003年26%，2004年增長(zhǎng)24%沃爾瑪2003年23%，2004年30%增長(zhǎng)速度比較家樂(lè)福2003年26%，2004年增長(zhǎng)24%9、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2022/12/222022/12/22Thursday,December22,202210、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2022/12/222022/12/222022/12/2212/22/20224:16:55AM11、人總是珍惜為得到。2022/12/222022/12/222022/12/22Dec-2222-Dec-2212、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2022/12/222022/12/222022/12/22Thursday,December22,202213、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來(lái)懲罰自己。2022/12/222022/12/222022/12/222022/12/2212/22/202214、抱最大的希望，作最大的努力。22十二月20222022/12/222022/12/222022/12/2215、一個(gè)人炫耀什么，說(shuō)明他內(nèi)心缺少什么。。十二月222022/12/222022/12/222022/12/2212/22/202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/222022/12/2222December202217、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2022/12/222022/12/222022/12/222022/12/22謝謝大家9、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2022/12/1第五章零售戰(zhàn)略規(guī)劃第五章零售戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)零售戰(zhàn)略規(guī)劃的組成制定企業(yè)的使命（或目的）聲明定義零售企業(yè)的具體目標(biāo)識(shí)別并分析零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅制定能夠使零售企業(yè)達(dá)到目標(biāo)或完成使命的基本戰(zhàn)略第一節(jié)零售戰(zhàn)略規(guī)劃的組成制定企業(yè)的使命（或目的）聲明1、使命聲明使命聲明是對(duì)零售根本性質(zhì)、根本理論和發(fā)展方向的一個(gè)基本描述。它包括三個(gè)方面：企業(yè)面臨的環(huán)境是什么企業(yè)的資源有哪些為消費(fèi)者提供什么零售服務(wù)1、使命聲明使命聲明是對(duì)零售根本性質(zhì)、根本理論和發(fā)展方向的一沃爾瑪使命幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)我們重視每一分錢(qián)的價(jià)值因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢(qián)每當(dāng)我們省下一塊錢(qián)，就贏得了顧客的一份信任沃爾瑪使命幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)我們重視每一分錢(qián)的價(jià)值因?yàn)槲覀兒糜侄嗍姑糜侄嗍姑鼑?guó)美使命成就品質(zhì)生活國(guó)美使命成就品質(zhì)生活2、目的與目標(biāo)零售使命精神目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)社會(huì)目標(biāo)2、目的與目標(biāo)零售使命精神目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)社會(huì)目標(biāo)（1）市場(chǎng)目標(biāo)一個(gè)零售企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較銷(xiāo)售額市場(chǎng)占有率研究證明盈利性和市場(chǎng)份額顯著正相關(guān)贏家通吃（1）市場(chǎng)目標(biāo)一個(gè)零售企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較國(guó)美電器的市場(chǎng)目標(biāo)在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一國(guó)美電器的市場(chǎng)目標(biāo)在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行（2）財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)盈利性目標(biāo)凈利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率生產(chǎn)率目標(biāo)空間生產(chǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、商品生產(chǎn)率（2）財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)盈利性目標(biāo)零售戰(zhàn)略利潤(rùn)模型總銷(xiāo)售額/總資產(chǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額凈利潤(rùn)率凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)財(cái)務(wù)杠桿凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)回報(bào)率××==零售戰(zhàn)略利潤(rùn)模型總銷(xiāo)售額/總資產(chǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤(rùn)/總銷(xiāo)售額凈美國(guó)頂尖零售商的戰(zhàn)略利潤(rùn)模型公司利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝資產(chǎn)回報(bào)率×財(cái)務(wù)杠桿＝凈資產(chǎn)回報(bào)沃爾瑪3.3%×2.79.0%×2.421.4%塔吉特3.8%×1.76.3%×3.220.1%家得寶6.3%×2.012.7%×1.519.4%凱洛格2.4%×2.76.5%×5.435.0%Alberfsons2.6%×1.96.0%×2.716.4%百思買(mǎi)2.6%×2.97.5%×3.123.3%Kohls6.9%×1.711.4%×1.820.5%Walgreens3.6%×3.011.0%×1.617.9%美國(guó)頂尖零售商的戰(zhàn)略利潤(rùn)模型公司利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝資產(chǎn)回報(bào)9、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2022/12/222022/12/22Thursday,December22,202210、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2022/12/222022/12/222022/12/2212/22/20224:16:55AM11、人總是珍惜為得到。2022/12/222022/12/222022/12/22Dec-2222-Dec-2212、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2022/12/222022/12/222022/12/22Thursday,December22,202213、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來(lái)懲罰自己。2022/12/222022/12/222022/12/222022/12/2212/22/202214、抱最大的希望，作最大的努力。22十二月20222022/12/222022/12/222022/12/2215、一個(gè)人炫耀什么，說(shuō)明他內(nèi)心缺少什么。。十二月222022/12/222022/12/222022/12/2212/22/202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/222022/12/2222December202217、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2022/12/222022/12/222022/12/222022/12/229、人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2022/12/1百貨商店與折扣商店的比較高毛利率低周轉(zhuǎn)率低毛利率高周轉(zhuǎn)率百貨商店折扣商店百貨商店與折扣商店的比較高毛利率低周轉(zhuǎn)率低毛利率高周轉(zhuǎn)率百貨資料沃爾瑪：周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，毛利率15%亞馬遜：周轉(zhuǎn)天數(shù)7-10天國(guó)美蘇寧：周轉(zhuǎn)天數(shù)47-60天，毛利率16%（2008），帳期112天京東商城：周轉(zhuǎn)天數(shù)12天，毛利率5%，帳期0天資料沃爾瑪：周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，毛利率15%好事多的零售戰(zhàn)略好事多（costco）：“沃爾瑪唯一害怕的對(duì)手?！毕薅ㄗ约旱拿?4%，稅前利潤(rùn)3%限定自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種不得超過(guò)4000種沃爾瑪12萬(wàn)種消費(fèi)者必須付錢(qián)才能進(jìn)賣(mài)場(chǎng)消費(fèi)一般會(huì)員55美元和金卡會(huì)員100美元/年會(huì)費(fèi)達(dá)到11億美元好事多的零售戰(zhàn)略好事多（costco）：“沃爾瑪唯一害怕的公司每平方英尺賣(mài)場(chǎng)的年銷(xiāo)售額（美元）公司每平方英尺賣(mài)場(chǎng)的年銷(xiāo)售額（美元）（3）社會(huì)目標(biāo)消費(fèi)者選擇解決就業(yè)納稅公平（3）社會(huì)目標(biāo)消費(fèi)者選擇（4）個(gè)人目標(biāo)自我滿足地位與尊敬力量與權(quán)威（4）個(gè)人目標(biāo)自我滿足3、SWOT分析StrengthsSWOTOportunitiesWeaknessesThreaths3、SWOT分析StrengthsSWOTOportunit4、零售戰(zhàn)略設(shè)法讓顧客走進(jìn)你的零售商店第一步降低上面兩步的運(yùn)作成本第三步把客流量變成購(gòu)買(mǎi)顧客第二步4、零售戰(zhàn)略設(shè)法讓顧客降低上面把客流量三姆與彭尼的故事我們不是在商品上賺錢(qián)利潤(rùn)來(lái)自節(jié)約的包裝和繩子三姆與彭尼的故事我們不是在商品上賺錢(qián)利潤(rùn)來(lái)自節(jié)約的包裝和繩子吸引顧客最常用手段是價(jià)格促銷(xiāo)價(jià)格促銷(xiāo)通常只能吸引顧客但不可能留住顧客吸引顧客最常用手段是價(jià)格促銷(xiāo)價(jià)格促銷(xiāo)通常只能吸引顧客家樂(lè)福在日本家樂(lè)福在日本吸引顧客的最根本的武器差異化（帕特里克·鄧恩）產(chǎn)品實(shí)體差異化銷(xiāo)售過(guò)程差異化售后服務(wù)差異化商店位置優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)不斷貨吸引顧客的最根本的武器差異化（帕特里克·鄧恩）李飛：零售創(chuàng)新要素主要維度產(chǎn)品品類(lèi)數(shù)量、某類(lèi)單品數(shù)、商品性質(zhì)、商品質(zhì)量、品牌歸屬服務(wù)服務(wù)范圍、人員服務(wù)、結(jié)算方式、營(yíng)業(yè)時(shí)間、會(huì)員制、服務(wù)效率價(jià)格價(jià)格水平、促銷(xiāo)方式店址店鋪區(qū)位、店鋪地址、商圈范圍、停車(chē)場(chǎng)環(huán)境店鋪規(guī)模、店鋪布局、商品陳列、休閑設(shè)施、后臺(tái)設(shè)施（倉(cāng)店）溝通溝通方式、溝通內(nèi)容李飛：零售創(chuàng)新要素主要維度產(chǎn)品品類(lèi)數(shù)量、某類(lèi)單品數(shù)、商品性質(zhì)美國(guó)Target“平價(jià)時(shí)尚”、“提供有設(shè)計(jì)的產(chǎn)品”“像瑪莎那樣漂亮，像凱馬特那樣便宜”美國(guó)Target“平價(jià)時(shí)尚”、“提供有設(shè)計(jì)的產(chǎn)品”第二節(jié)零售擴(kuò)張戰(zhàn)略一、地理戰(zhàn)略1、區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略適應(yīng)消費(fèi)相對(duì)分散、區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)不明顯的小店第二節(jié)零售擴(kuò)張戰(zhàn)略一、地理戰(zhàn)略2、物流配送范圍內(nèi)的推進(jìn)策略以物流配送中心為圓心向外擴(kuò)張?zhí)貏e是對(duì)新鮮度要求很高的產(chǎn)品一鳴奶吧2、物流配送范圍內(nèi)的推進(jìn)策略以物流配送中心為圓心向外擴(kuò)張一鳴沃爾瑪擴(kuò)張戰(zhàn)略2146661529196672214834889711344217459148101693049637949678470372814330沃爾瑪擴(kuò)張戰(zhàn)略21466615291966722148348沃爾瑪戰(zhàn)略1、店鋪擴(kuò)張以分銷(xiāo)中心為中心。在超過(guò)分銷(xiāo)中心的分銷(xiāo)能力之前，在其周?chē)罅康亻_(kāi)店2、幾乎不越過(guò)一個(gè)州到另外一個(gè)州開(kāi)店3、在中小城鎮(zhèn)開(kāi)大店沃爾瑪戰(zhàn)略1、店鋪擴(kuò)張以分銷(xiāo)中心為中心。在超過(guò)分銷(xiāo)中心的分銷(xiāo)3、弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先布局戰(zhàn)略被其他零售商忽視的地區(qū)“農(nóng)村包圍城市”瞄準(zhǔn)二三級(jí)城市瞄準(zhǔn)一級(jí)城市的社區(qū)3、弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先布局戰(zhàn)略被其他零售商忽視的地區(qū)瞄準(zhǔn)二三級(jí)城市4、跳躍式布局戰(zhàn)略在值得進(jìn)入的地區(qū)開(kāi)設(shè)店鋪在關(guān)鍵市場(chǎng)占領(lǐng)較大份額主要考察市場(chǎng)潛力4、跳躍式布局戰(zhàn)略在值得進(jìn)入的地區(qū)開(kāi)設(shè)店鋪Target的擴(kuò)張模式1962196619681969同時(shí)在澳大利亞和加拿大開(kāi)店Target的擴(kuò)張模式1962196619681969同時(shí)在二、擴(kuò)張路徑滾動(dòng)發(fā)展自己投資建立新門(mén)店逐步擴(kuò)張?zhí)卦S連鎖加盟企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期采用跨國(guó)零售企業(yè)主流戰(zhàn)略收購(gòu)兼并資本運(yùn)營(yíng)，收購(gòu)兼并，再進(jìn)行整合二、擴(kuò)張路徑滾動(dòng)發(fā)展三、擴(kuò)張速度管理基礎(chǔ)：經(jīng)營(yíng)模式成熟資源條件：資金、人才、經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)：市場(chǎng)空檔和市場(chǎng)潛力三、擴(kuò)張速度管理基礎(chǔ)：經(jīng)營(yíng)模式成熟鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)中原之行哪里去？鄭州亞細(xì)亞！鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)中原之行哪里去？鄭州亞細(xì)亞！四、零售企業(yè)的多元化1、形式商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本滲透控制貨源降低供貨成本獲得供貨高利潤(rùn)全新產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域四、零售企業(yè)的多元化1、形式陶瓷行業(yè)：商業(yè)資本滲透到產(chǎn)業(yè)資本廣東人做磚、福建人賣(mài)磚陶瓷行業(yè)：商業(yè)資本滲透到產(chǎn)業(yè)資本廣東人做磚、福建人賣(mài)磚麥當(dāng)勞的多元化麥當(dāng)勞的多元化國(guó)美多元化：跨行業(yè)發(fā)展資本運(yùn)作家電零售500億左右房地產(chǎn)業(yè)500億左右資金銷(xiāo)售利潤(rùn)率2.31%銷(xiāo)售利潤(rùn)率23.3%國(guó)美房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期是同行的35.7%國(guó)美多元化：跨行業(yè)發(fā)展資本運(yùn)作家電零售房地產(chǎn)業(yè)資金銷(xiāo)售利潤(rùn)率五、國(guó)際化1、全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的零售營(yíng)銷(xiāo)組合在全球范圍內(nèi)復(fù)制運(yùn)營(yíng)模式管理高度集中、密切依賴于快速的信息交換2、多國(guó)化戰(zhàn)略靈活的零售營(yíng)銷(xiāo)組合管理權(quán)限下放五、國(guó)際化1、全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略國(guó)際零售巨頭中國(guó)模式的比較合作伙伴空間布局利潤(rùn)模式家樂(lè)福聯(lián)手上市公司遍地開(kāi)花（一線城市）從供貨商處尋找利潤(rùn)沃爾瑪合資非零售企業(yè)三邊戰(zhàn)略物流優(yōu)先麥德龍合資非零售企業(yè)以華東為主有限顧客、有限利潤(rùn)歐尚交叉持股、捆綁擴(kuò)張三點(diǎn)式布局（京滬蓉）以配送中心輻射經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)普爾斯馬特“專(zhuān)有權(quán)”進(jìn)入搶占二三線城市會(huì)員制+折扣店國(guó)際零售巨頭中國(guó)模式的比較合作伙伴空間布局利潤(rùn)模式家樂(lè)福聯(lián)手家樂(lè)福與沃爾瑪選址比較家樂(lè)福1995年進(jìn)入上海，使沃爾瑪失去了進(jìn)入上海的機(jī)會(huì)沃爾瑪被迫南下深圳，一直在華南等邊緣區(qū)域發(fā)展沃爾瑪選址城市郊區(qū)結(jié)合部，限制了客流，家樂(lè)福選址繁華市區(qū)家樂(lè)福與沃爾瑪選址比較家樂(lè)福1995年進(jìn)入上海，使沃爾瑪失去家樂(lè)福與沃爾瑪擴(kuò)張方式比較家樂(lè)福的“擦邊球”策略和依靠地方越權(quán)審批沃爾瑪“遵紀(jì)守法”，2004年以后依然采用合資中創(chuàng)商業(yè)公司家樂(lè)福家創(chuàng)商業(yè)管理公司創(chuàng)益佳商城家樂(lè)福連鎖