組織設(shè)計教學(xué)課件

組織設(shè)計

組織設(shè)計

課程內(nèi)容體系總論；組織理論；職能分解與設(shè)計；管理幅度與層次；集權(quán)與分權(quán)設(shè)計；部門設(shè)計；橫向協(xié)調(diào)設(shè)計；高層結(jié)構(gòu)與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計；業(yè)務(wù)流程再造

BPR

；課程內(nèi)容體系總論；一、組織設(shè)計的含義

第一章總論組織：由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而協(xié)調(diào)同行動的集合體；

設(shè)計：現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義第一章總論組織：

◆組織理論與設(shè)計是深化企業(yè)改革的需要◆組織理論與設(shè)計是組織運行成功的關(guān)鍵要素◆組織理論與設(shè)計是進一步開展企業(yè)咨詢的需要

二、課程的重要性

◆組織理論與設(shè)計是深化企業(yè)改革的需要二、課

三、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計

結(jié)構(gòu)本身設(shè)計運行制度設(shè)計職能設(shè)計框架設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計人員設(shè)計規(guī)范設(shè)計激勵設(shè)計

三、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容組結(jié)構(gòu)本身設(shè)計運行制度設(shè)計職能設(shè)四、全過程設(shè)計傳統(tǒng)組織設(shè)計全過程設(shè)計的優(yōu)點在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計

從框架設(shè)計中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計

結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計的結(jié)合擔(dān)任組織設(shè)計工作的機構(gòu)

四、全過程設(shè)計傳統(tǒng)組織設(shè)計決策層管理層作業(yè)層生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)貫徹執(zhí)行企業(yè)組織政策負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計劃未來的發(fā)展方向決策層管理層作業(yè)層生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)貫徹執(zhí)行企業(yè)組織政策負(fù)責(zé)制定企組織理論

組織設(shè)計教學(xué)課件古典組織理論

一、泰勒（泰羅）

指導(dǎo)思想:

“勞動分工”能夠提高勞動生產(chǎn)率

·

勞動者的技巧因業(yè)專而日進

·

減少由于變換工作而損失的時間。

·

有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備

單獨設(shè)置職能部門：在工人與管理者之間劃清責(zé)任主張實行職能管理制

提出例外原則，實行權(quán)力下授

古典組織理論

二、法約爾1、從組織管理過程的角度，提出了管理的五個基本職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制2、十四項原則——組織職能方面的指導(dǎo)原則

等級鏈：管理機構(gòu)中，最高一級到最低一級建立的關(guān)系明確的職權(quán)等級系列。3、提出了“法約爾橋”的思路二、法約爾

三、馬克斯·韋伯1、理想的行政組織體系應(yīng)具有一些特征2、權(quán)力的類型： 傳統(tǒng)式權(quán)力（慣例、世襲、低效率） 個人崇拜式權(quán)力（非理性） 法理權(quán)力（理性、法律）3、縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式三、馬克斯·韋伯四、厄威克總結(jié)歸納了古典管理學(xué)派組織理論的八項原則（1）目標(biāo)原則（2）相符原則（3）責(zé)任原則（4）等級原則四、厄威克（5）管理幅度原則（6）專業(yè)化原則（7）協(xié)調(diào)原則（8）明確性原則（5）管理幅度原則古典組織理論的共性

對人的看法對組織的看法古典組織理論的共性對人的看法現(xiàn)代組織理論社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論

現(xiàn)代組織理論社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論、行為科學(xué)學(xué)派的組一、社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論

代表人物：美巴納德《經(jīng)理人員的職責(zé)》主要觀點：1、組織是人與人合作的系統(tǒng)2、權(quán)力接受理論:組織是建立在參與者做出貢獻的意愿之上的3、誘因和貢獻平衡論：貢獻≤誘因→組織存續(xù)和發(fā)展組織兩人以上有意識的協(xié)調(diào)和活動的合作系統(tǒng)一、社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論兩人以上有意識的協(xié)調(diào)和活動的合作系

4、非正式組織的職能

一些不便通過非正式組織解決的問題，可通過利用非正式組織;有助于維持正式組織的團結(jié);有助于提高個人自尊心，縮短人們心里上的距離

5、正式組織的三個要件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系。6、信息交流的原則

7、對經(jīng)理人員的三點要求：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；善于使組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻；規(guī)定組織目標(biāo)。4、非正式組織的職能

二、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論梅奧（EltonMayo），《工業(yè)文明和人類問題》（1933）；馬斯洛《人類動機理論》1、分工有利于提高效率，但分工過細(xì)又造成單調(diào)，使人厭煩勞動，容易疲勞；分工越細(xì)，協(xié)調(diào)工作量越大，2、組織設(shè)計應(yīng)以人為主，必須考慮人的特性二、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論

三、管理過程學(xué)派的組織理論代表人物：美孔茨主要觀點：提出健全組織工作的15條基本原則1、有關(guān)組織工作的目的方面目標(biāo)一致原則效率原則2、有關(guān)組織工作的起因方面管理幅度原則三、管理過程學(xué)派的組織理論3、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面分權(quán)原則授權(quán)原則職責(zé)的絕對性原則職權(quán)和職責(zé)對等的原則統(tǒng)一指揮的原則職權(quán)等級的原則3、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面4、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面分工原則職能明確性原則檢查職務(wù)與義務(wù)部門分設(shè)的原則5、有關(guān)組織工作的過程方面平衡的原則靈活性原則便于領(lǐng)導(dǎo)的原則4、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面四、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論代表人物：彼得·德魯克斯隆主要觀點：1、各學(xué)派各有所長，應(yīng)綜合運用2、歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型3、提出了目標(biāo)管理的方法( MBO)四、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論彼得·德魯克(PeterF.Drucker)《公司概念》《管理實踐》《卓有成效的管理者》《管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐》(1909-2005)《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》彼得·德魯克(PeterF.Drucker)彼得·德魯克(PeterF.Drucker)

作為第一個提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個比德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

彼得·德魯克(PeterF.Drucker)

五、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論代表人物：卡斯特，羅森茨韋克主要論點：1、組織是由人、物資、機器和其他資源在一定目標(biāo)下組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。2、組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的一體化系統(tǒng)。3、要求運用系統(tǒng)思想考察管理問題，部分服從整體、局部服從全局、部門目標(biāo)服從組織總目標(biāo)。五、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論六、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論代表人物：勞倫斯赫里格爾主要方法：研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，尋求最佳的管理模式。六、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論七、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論代表人物：明茨伯格《組織的結(jié)構(gòu)》亨利·明茨伯格是當(dāng)今世界上最杰出的管理思想家。自上個世紀(jì)七十年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響深遠(yuǎn)的管理角色學(xué)派和實踐管理教育范式。

七、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最具影響力的包括《管理工作的本質(zhì)》

(1973),

《組織的結(jié)構(gòu)》(1979),

《組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭》(1983),《[[明茨伯格論管理]]:

我們的奇妙組織世界》(1989),《戰(zhàn)略過程》(1991)，《戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄》(1994),

《戰(zhàn)略歷險》(1998)等。

他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最541231、提出組織結(jié)構(gòu)的5種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)節(jié)直接監(jiān)督流程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化員工技能標(biāo)準(zhǔn)化541231、提出組織結(jié)構(gòu)的5種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)節(jié)直O(jiān)AMO(a)相互調(diào)節(jié)非正式的簡單溝通實現(xiàn)對工作的協(xié)調(diào)即可以在簡單組織中使用，也可能在最復(fù)雜的組織中使用，如“奔月計劃”，主要解決模糊性的問題。OAMO(a)相互調(diào)節(jié)非正式的簡單溝通實現(xiàn)對工作OMO(b)直接監(jiān)督直接監(jiān)督靠一個人對他人的工作加以負(fù)責(zé)，向他人發(fā)布指令并監(jiān)督其行為，從而實現(xiàn)協(xié)調(diào)。OMO(b)直接監(jiān)督直接監(jiān)督靠一個人對他人的工作OAMO(c)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程工作輸出輸入技能當(dāng)工作內(nèi)容明確或程序化時，工作過程（流程）可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；當(dāng)工作的結(jié)果確定時，可以進行成果標(biāo)準(zhǔn)化；如果從事這項工作所需的培訓(xùn)要求非常清楚，就可以對員工技能（和知識）進行標(biāo)準(zhǔn)化。OAMO(c)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程工作輸出輸入技能當(dāng)工2、提出組織結(jié)構(gòu)5個基本組成部分2、提出組織結(jié)構(gòu)5個基本組成部分3、提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng)非正式溝通的流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)3、提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)4、提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型簡單結(jié)構(gòu)機械性行政結(jié)構(gòu)職業(yè)性行政組織分部式結(jié)構(gòu)特別小組4、提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型總經(jīng)理人事部財務(wù)部研究與開發(fā)部市場部車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長總經(jīng)理人事部財務(wù)部研究與開發(fā)部市場部車間主任車間主任車間主任

總裁分部1分部2分部3分部4財務(wù)人力資源采購設(shè)計營銷制造采購設(shè)計制造營銷采購營銷制造設(shè)計采購營銷制造設(shè)計

總裁分部1分部2分部3分部4財務(wù)人力資源采購設(shè)計營銷制造采

總經(jīng)理[總裁]車用電池事業(yè)部

銷售科

研究開發(fā)部

財務(wù)部

人事部

計劃處

供應(yīng)處電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部

財務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

銷售服務(wù)部

微型電池研究室

設(shè)備處總經(jīng)理[總裁]車用電池事業(yè)部銷售科研究開發(fā)部

廠長（總裁）

職能部門（3）

職能部門（1）

職能部門（2）

甲產(chǎn)品（項目）辦公室

乙產(chǎn)品（項目）辦公室

丙產(chǎn)品（項目）辦公室制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造及質(zhì)量控制采購及財務(wù)管理合同管理采購、財務(wù)采購、財務(wù)采購、財務(wù)合同組合同組合同組廠長職能部門職能部門職能部門美國世界鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)總裁制造副總裁營銷副總裁財務(wù)副總裁制造服務(wù)副總裁冶金副總裁銷售副總裁工業(yè)關(guān)系副總裁型鋼經(jīng)理板材經(jīng)理優(yōu)鋼經(jīng)理鑄件經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理：業(yè)務(wù)計劃、設(shè)定產(chǎn)品成本、庫存、發(fā)運日期、毛利潤方面的目標(biāo)職能副總裁：專業(yè)技術(shù)決策，跟蹤專業(yè)領(lǐng)域最新技術(shù)動態(tài)，人員技術(shù)培訓(xùn)、各產(chǎn)品線的技術(shù)革新美國世界鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)總裁制造營銷財務(wù)制造服務(wù)冶金銷售現(xiàn)代組織設(shè)計的重要特征是什么？優(yōu)點有哪些?韋伯、厄威克組織理論要點是什么?現(xiàn)代組織設(shè)計的重要特征是什么？優(yōu)點有哪些?謝謝！謝謝！第3章職能設(shè)計河南工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院陳曉霞第3章職能設(shè)計河南工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院CompanyLogo本章內(nèi)容職能設(shè)計概述1基本職能設(shè)計2企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整3關(guān)鍵職能設(shè)計4職能分解5CompanyLogo本章內(nèi)容職能設(shè)計概述1基本職能設(shè)計2CompanyLogo概述---基本定義1職能

：事物運行應(yīng)發(fā)揮的作用與功能

2企業(yè)管理職能:對企業(yè)管理的具體業(yè)務(wù)活動所做的理論概括

.3職責(zé):為履行職能而制定的規(guī)則

1CompanyLogo概述---基本定義1職能：CompanyLogo企業(yè)職能分類序號分類標(biāo)準(zhǔn)職能類別1管理范圍和權(quán)限經(jīng)營職能和生產(chǎn)管理職能2管理層次高層、中層和基層（決策層、管理層、作業(yè)層）3按工作所處階段決策、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、反饋、監(jiān)督4專業(yè)分工生產(chǎn)管理、技術(shù)、財務(wù)、勞動人事5業(yè)務(wù)性質(zhì)專業(yè)性、綜合性、服務(wù)性6戰(zhàn)略重要性關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能7貫徹執(zhí)行決策作用決策性、執(zhí)行性、監(jiān)督保證性8按有無直接指揮關(guān)系直線職能和參謀職能9按歸屬關(guān)系基本職能和派生職能CompanyLogo企業(yè)職能分類序號分類標(biāo)準(zhǔn)職能類別1管CompanyLogo職能設(shè)計的內(nèi)容

基本職能設(shè)計：企業(yè)設(shè)計應(yīng)該考慮的基本作用和功能的設(shè)計

關(guān)鍵職能設(shè)計：對完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)起到關(guān)鍵性作用的職能

職能分解：將各類職能細(xì)分為二級職能、三級職能等。職能調(diào)整：增加、弱化、改變、重疊和脫節(jié)的調(diào)整CompanyLogo職能設(shè)計的內(nèi)容基本職能設(shè)計：企業(yè)設(shè)CompanyLogo基本職能設(shè)計制造企業(yè)15647研究和發(fā)展工程財務(wù)采購市場23工業(yè)關(guān)系生產(chǎn)2CompanyLogo基本職能設(shè)計制造企業(yè)1564CompanyLogoCompanyLogoCompanyLogo基本職能設(shè)計和調(diào)整1按行業(yè)特點設(shè)計是否要增加新職能是否要強化某些職能是否要細(xì)化某些職能是否需要簡化某些職能

2按技術(shù)特點設(shè)計技術(shù)水平提高引起職能細(xì)化技術(shù)實力的強弱對基本職能設(shè)計要求不同

3按外部環(huán)境特點設(shè)計

增加對外聯(lián)系的職能

分析可以加強對外聯(lián)系與協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)

4其他影響因素企業(yè)規(guī)模的大小企業(yè)組織形式的影響強化經(jīng)營決策職能健全并強化人力資源管理職能強化技術(shù)情報職能

強化涉外經(jīng)營職能強化與其他企業(yè)橫向協(xié)作職能

強化技術(shù)開發(fā)職能

CompanyLogo基本職能設(shè)計和調(diào)整1按行業(yè)特點設(shè)計CompanyLogo

企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整3企業(yè)1企業(yè)一二三線的構(gòu)成和比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整2企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整.3產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整CompanyLogo企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的調(diào)整3企業(yè)CompanyLogo企業(yè)一二三線的構(gòu)成和比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整1、企業(yè)的一、二、三線

企業(yè)企業(yè)

一線（生產(chǎn)經(jīng)營部門）

二線（技術(shù)后方）

三線（后勤部門）CompanyLogo企業(yè)一二三線的構(gòu)成和比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整CompanyLogo2、

比例結(jié)構(gòu)

全能型:經(jīng)濟效益低下;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散;包袱重，競爭力低3、改革的原則和途徑“三化”原則

專業(yè)化商品化社會化職能分離途徑社會職能的剝離二線職能的剝離

移交、合資、組織新的法人企業(yè)、產(chǎn)權(quán)出售、外包CompanyLogo2、比例結(jié)構(gòu)“三化”原則CompanyLogo企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整技術(shù)開發(fā)制造營銷橄欖型啞鈴型制造技術(shù)開發(fā)營銷CompanyLogo企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整技CompanyLogo產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整1、資本經(jīng)營的產(chǎn)生：資本經(jīng)營是對資本的謀劃、籌措和管理使之升值的過程

2、資本經(jīng)營的內(nèi)容：

資產(chǎn)經(jīng)營

控股持股

證券投資銀行投資

企業(yè)上市

兼并

租賃、承包委托經(jīng)營

資金經(jīng)營CompanyLogo產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整1、CompanyLogo3、產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營分配的兩種形態(tài)

◆混合型---混合型的控股公司

◆單一資本經(jīng)營型

CompanyLogo3、產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營分配的兩種形CompanyLogo關(guān)鍵職能的設(shè)計什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能設(shè)計的要求

◆確定企業(yè)的關(guān)鍵職能◆放關(guān)鍵職能部門于組織中心地位

關(guān)鍵職能部門具有更大的權(quán)力和責(zé)任資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜

關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)

4

決策權(quán)指揮權(quán)否決權(quán)CompanyLogo關(guān)鍵職能的設(shè)計什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能4CompanyLogo關(guān)鍵職能設(shè)計的意義成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用

“任何一家卓有成效的公司，都總是把關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心地位。”

——德魯克區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志

CompanyLogo關(guān)鍵職能設(shè)計的意義CompanyLogo實踐中的關(guān)鍵職能

以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能以市場營銷為關(guān)鍵職能

以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能

以成本管理為關(guān)鍵職能

以原料管理為關(guān)鍵職能CompanyLogo實踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管CompanyLogo關(guān)鍵職能CompanyLogo關(guān)鍵職能CompanyLogo關(guān)鍵職能以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)CompanyLogo關(guān)鍵職能以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)CompanyLogo關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)CompanyLogo關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)CompanyLogo

以成本管理為關(guān)鍵職能以原料管理為關(guān)鍵職能CompanyLogo以成本管理為關(guān)鍵職能CompanyLogo思考關(guān)鍵職能決定性因素是什么？關(guān)鍵職能確定以后還會不會變呢？CompanyLogo思考關(guān)鍵職能決定性因素是什么？CompanyLogo

職能分解職能分解表的劃分◆一級職能是部門應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話概括?！舳壜毮苁峭瓿梢患壜毮芩枰龅淖钪匾膸醉椆ぷ??！羧壜毮苁菫榱送瓿啥壜毮芤龅囊恍┚唧w業(yè)務(wù)工作5CompanyLogo職能分解職能分解表的劃分5CompanyLogo一級職能二級職能三級職能R&D市場營銷制造人事財務(wù)工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運輸企業(yè)管理職能分解示意圖職能分解的方法——逐級分解CompanyLogo一級職能二級職能三級職能R&D工程生CompanyLogo北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)，其中包括工程塑料、黏合劑、功能高分子塑料等產(chǎn)品。公司總部在北京市內(nèi)，共設(shè)置10個部和一個辦公室，下屬的3個生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個地區(qū)。CompanyLogo北京市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型一級職能二級職能三級職能

企業(yè)管理戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理信息反饋規(guī)章制度建設(shè)組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)制度實施和監(jiān)督修訂和補充企業(yè)文化建設(shè)編制綱要（文化教育培訓(xùn)計劃等）企業(yè)內(nèi)部刊物等各項活動設(shè)計企業(yè)形象專家委員會的工作聘用顧問和專家給專家提供比較好的工作環(huán)境和條件法律事務(wù)研究與企業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)對員工進行法制教育處理訴訟或糾紛計算機網(wǎng)絡(luò)及信息化管理負(fù)責(zé)計算機網(wǎng)絡(luò)的管理、維護和維修編輯公司計算資料刊物提案與建議管理收集群眾建議整理后向領(lǐng)導(dǎo)報告一級職能二級職能三級職能

戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一級職能二級職能三級職能

組織生產(chǎn)和對生產(chǎn)過程進行管理計劃編制年度、季度、月度計劃審核平衡公司訂單并納入生產(chǎn)計劃給下屬生產(chǎn)單位下達(dá)任務(wù)調(diào)度定期召開調(diào)度會議調(diào)度原材料、設(shè)備編發(fā)調(diào)度會議紀(jì)要發(fā)布調(diào)度令統(tǒng)計編制統(tǒng)計報表公司領(lǐng)導(dǎo)審批后報上級有關(guān)單位和部門匯總、保管各種統(tǒng)計資料設(shè)備編制設(shè)備檔案設(shè)備折舊、報損和報廢處理生產(chǎn)設(shè)備的維修新增設(shè)備的詢價、采購和運輸安全制定安全制度編制年度生產(chǎn)安全計劃安全實施的詢價、采購和運輸安裝組織各類壓力容器、高壓儀表儀器的定期檢查和校驗處理生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故對職工進行安全教育一級職能二級職能三級職能

計劃編制年度、季度、月度計劃審核平一級職能二級職能三級職能

技術(shù)研發(fā)與技術(shù)管理技術(shù)市場信息調(diào)查與分析了解本行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r，收集發(fā)展信息對收集來的信息進行分析研究定期編寫國內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息研究報告技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理編制本公司的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、管理及控制收集反饋信息新產(chǎn)品研發(fā)管理制定新產(chǎn)品研發(fā)計劃對新產(chǎn)品做鑒定根據(jù)客戶要求對新產(chǎn)品進行改型引進新技術(shù)的消化組織引進先進技術(shù)編寫新技術(shù)工藝文件新技術(shù)實施過程的監(jiān)控技術(shù)與工藝管理對公司的技術(shù)和生產(chǎn)工藝進行管理處理出現(xiàn)的技術(shù)問題組織技術(shù)與工藝操作規(guī)定的工程研究和工藝標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)與工藝管理制度技術(shù)支持參與合同評審——技術(shù)內(nèi)容確認(rèn)與協(xié)調(diào)做好售后服務(wù)的技術(shù)支持工作對員工進行技術(shù)培訓(xùn)一級職能二級職能三級職能

技術(shù)市場信息調(diào)查與分析了解本行業(yè)經(jīng)一級職能二級職能三級職能

資產(chǎn)及運營管理制定制度編制資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)章制度報請領(lǐng)導(dǎo)批示檢查子公司執(zhí)行情況制定經(jīng)營計劃組織子公司制定本年度經(jīng)營計劃對子公司年度經(jīng)營計劃進行平衡與協(xié)調(diào)編制集團公司年度經(jīng)營計劃實施目標(biāo)的管理制定年度目標(biāo)管理計劃制定目標(biāo)管理考核方法制定目標(biāo)管理分解方案并組織實施編制目標(biāo)管理責(zé)任書并組織責(zé)任書簽訂工作按季度對目標(biāo)管理實施情況考核，情況上報績效考核根據(jù)年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)管理的指標(biāo)對各個子公司進行考核配合人力資源部，對子公司的管理層按照年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)管理進行考核總結(jié)組織進行年度經(jīng)營報告向董事會匯報集團公司和各個子公司年度經(jīng)營情況一級職能二級職能三級職能

制定制度編制資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)章制度報CompanyLogo編制職能分解表時要注意的幾個問題：一級職能的描述要準(zhǔn)確，考慮工作流程

不要將二級、三級職能混淆職能分解表是動態(tài)的，應(yīng)及時調(diào)整CompanyLogo編制職能分解表時要注意的幾個問題：CompanyLogo關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在哪幾個?談?wù)剬﹀F型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的認(rèn)識以及在實踐中的選用.CompanyLogo關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)Clicktoeditcompanyslogan.ThankYou!Clicktoeditcompanyslogan.4管理幅度與管理層次設(shè)計LOGO4管理幅度與管理層次設(shè)計LOGO管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)例如：一個銷售部經(jīng)理，下設(shè)25名銷售員，其結(jié)構(gòu)為：

銷售經(jīng)理25名管理幅度如果該銷售經(jīng)理要重新進行組織設(shè)計，增設(shè)兩名地區(qū)經(jīng)理和一名辦公室主任，此時管理幅度為多少，管理層次為多少？

一、管理幅度與管理層次

管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)25名管理幅度從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級.從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個職務(wù)等級。

副廠長廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副廠長副處長科長副科長副科長分廠副廠長班組長工段長車間副主任車間主任車間副主任組織層級職務(wù)層級管理層次：副廠長廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模大小成正比。即規(guī)模越大，管理層次越多。。管理幅度與管理層次之間存在反比例相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。管理幅度決定了組織的層次和管理人員的數(shù)量。管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次之間存在反比例相互制約的關(guān)系，其中管理幅度對比4116642561024409618645124096幅度：4；作業(yè)人員：4096幅度：8;作業(yè)人員：4096管理人員：1365（1—6層）管理人員：585（1—4層）123456712345管理幅度對比411664256102440961864512二、管理幅度設(shè)計---設(shè)計思想管理幅度的大小

--英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過5～6人。

--早期關(guān)于管理幅度設(shè)計的思想特點

（1）主管人員應(yīng)該知道管理幅度是有限度的；（2）管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)(5—6人），應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計中推而廣之二、管理幅度設(shè)計---設(shè)計思想管理幅度的大小管理幅度與上下級關(guān)系數(shù)量之間的關(guān)系-–法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）認(rèn)為，上下級關(guān)系可以分為三個基本類型：

1）直接的單個關(guān)系，如上級S和下級A之間直接地、單獨地發(fā)生聯(lián)系；2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時B在場；3）交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。

各類相互關(guān)系的總和為，N=n〔2n-1+(n-1)〕,n為下屬人員數(shù)。當(dāng)n=2，C=6；n=3，C=18；n=8，C=1080……

---管理學(xué)者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售主任進行經(jīng)驗研究中發(fā)現(xiàn),管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯:主管人員有助手；下屬人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經(jīng)驗.管理幅度與上下級關(guān)系數(shù)量之間的關(guān)系組織設(shè)計教學(xué)課件管理幅度設(shè)計---應(yīng)考慮的因素決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個標(biāo)志：1、關(guān)系的數(shù)量；2、相互接觸的頻率；3、相互接觸所需的時間。管理幅度設(shè)計---應(yīng)考慮的因素決定管理幅度大小的各種因素，可影響管理幅度的因素

管理工作的性質(zhì)人員素質(zhì)狀況

下級人員職權(quán)合理與明確的程度計劃和控制的明確性及難易程度組織溝通渠道的狀況:效率和效果組織變革的速度下級人員和單位空間分布的相近性影響管理幅度的因素管理工作的性質(zhì)管理幅度設(shè)計---方法經(jīng)驗統(tǒng)計法：參考各企業(yè)實際管理幅度，通過抽樣統(tǒng)計數(shù)據(jù)確定美國的管理學(xué)家E·戴爾的調(diào)查研究

管理幅度設(shè)計---方法經(jīng)驗統(tǒng)計法：管理幅度設(shè)計---方法變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量;管理幅度設(shè)計---方法變量測定法2、確定各變量對主管人員工作負(fù)荷的影響程度

2、確定各變量對主管人員工作負(fù)荷的影響程度3、確定各變量對管理幅度總的影響程度

根據(jù)助手情況和工作內(nèi)容修正總權(quán)數(shù)時，系數(shù)為0～1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有1為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等。4、確定具體的管理幅度

3、確定各變量對管理幅度總的影響程度三、管理層次設(shè)計

1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整（一）基本步驟三、管理層次設(shè)計（一）基本步驟基本管理層次品種多樣化、市場變化較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次?？偣緫?zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次基本管理層次品種多樣化、市場變化較快的大型集團公司，適合分散推算具體的管理層次假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)此推算管理層次管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

推算具體的管理層次假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次按照組織不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整組織設(shè)計教學(xué)課件管理層次多的結(jié)構(gòu)被稱為高聳(tall)結(jié)構(gòu)，管理層次少的結(jié)構(gòu)被稱為扁平(flat)結(jié)構(gòu)。–高聳（錐形）結(jié)構(gòu):管理幅度較小，管理層次較多–扁平結(jié)構(gòu)：幅度較大、管理層次較少（二）高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)管理層次多的結(jié)構(gòu)被稱為高聳(tall)結(jié)構(gòu)，管理層次高聳式組織結(jié)構(gòu)的評價–-優(yōu)點高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策；各級主管職務(wù)多，下屬晉升的機會多；–-缺點需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任。高聳式組織結(jié)構(gòu)的評價扁平式組織結(jié)構(gòu)的評價--優(yōu)點：信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費用；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；有利于解決較復(fù)雜的問題；下屬獲得充分的鍛煉。---缺點：領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；主管領(lǐng)導(dǎo)下屬多，協(xié)調(diào)困難。扁平式組織結(jié)構(gòu)的評價

為了減少管理層次，美國通用電器公司曾經(jīng)實行了“零管理層”的改革。在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠，原來從董事長到基層員工一共有24-26個層次。實行“零管理層”后，只有廠長和工人，除此之外不存在其它任何層級，生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時性的工作，如招聘新員工，由老員工臨時抽調(diào)完成。–實行“零管理層”的前提條件是什么？為了減少管理層次，美國通用電器公司曾經(jīng)實行了“零管理層可能的前提條件–企業(yè)人員素質(zhì)高–管理工作不太復(fù)雜，許多可以標(biāo)準(zhǔn)化–生產(chǎn)有較高的機械化、自動化水平–廠長的能力、精力等都很優(yōu)秀–信息技術(shù)水平高–分權(quán)、團隊–……不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織，高聳結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確對待高聳式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。可能的前提條件四、領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計副職過多的弊端：機構(gòu)臃腫，人浮于事；多頭指揮，責(zé)任不清；分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作增加；不利于領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)提高領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的涵義

在組織設(shè)計時，各級領(lǐng)導(dǎo)只設(shè)置一個崗位，少設(shè)或不設(shè)副職。

其中高層應(yīng)少設(shè)副職，中基層則盡量不設(shè)副職。四、領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制設(shè)計副職過多的弊端：推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的措施

剝離非生產(chǎn)主體職能，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位簡化橫向分工實行助理制，用助理代替副職對下崗領(lǐng)導(dǎo)采取優(yōu)惠政策加強培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)

推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的措施第五章集權(quán)與分權(quán)設(shè)計第五章集權(quán)與分權(quán)設(shè)計一、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集權(quán)與分權(quán)的含義

集權(quán)，是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織。分權(quán)，是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層組織中去。

一、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)的含集權(quán)的優(yōu)點集權(quán)有利于資源的合理分配

避免內(nèi)耗，有利于增強對外競爭實力

集權(quán)的優(yōu)點集權(quán)有利于資源的合理分配分權(quán)的優(yōu)點有利于調(diào)動下級的積極性，發(fā)揮各單位的主動性和創(chuàng)造性。對市場的變化反應(yīng)靈敏

利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力

分權(quán)的優(yōu)點有利于調(diào)動下級的積極性，發(fā)揮各單位的主動性和創(chuàng)造性集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

任何企業(yè)進行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)。一個永恒的管理困境！集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則任何企業(yè)進行高層與中下層之間的

決策的數(shù)量決策的范圍決策問題的重要程度決策審批手續(xù)的簡繁集權(quán)和分權(quán)程度的衡量集權(quán)和分權(quán)程度的衡量集權(quán)與分權(quán)設(shè)計的制約因素集權(quán)與分權(quán)設(shè)計的制約因素

二、三種基本的管理體制

規(guī)范名稱和含義

企業(yè)的二級單位按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工國際標(biāo)準(zhǔn)代號事業(yè)部制Ｈ型結(jié)構(gòu)--控股結(jié)構(gòu)Holdingcompany

子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)含義企業(yè)的二級單位按職能進行分工職能制子公司制Ｕ型結(jié)構(gòu)--統(tǒng)一結(jié)構(gòu)unityＭ型結(jié)構(gòu)--多部門結(jié)構(gòu)Multidivisional

《公司法》規(guī)范名稱分公司制母子公司制分廠制一級單位和二級單位的關(guān)系總廠和分廠，或總部和分部總公司和分公司母公司和子公司基本管理體制

二、三種基本的管理體制

規(guī)范名

基本管理體制的特點

委托法人(原則上非法人，但經(jīng)總公司授權(quán)，對外經(jīng)營)集分權(quán)形式事業(yè)部制分權(quán)形式,自主經(jīng)營權(quán)。獨立法人法律地位（二級）非法人職能制子公司制集權(quán)形式權(quán)力小，內(nèi)部管理權(quán)分權(quán)形式。內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)經(jīng)濟責(zé)任利潤責(zé)任中心,銷售額大于成本投資責(zé)任中心,對母公司的投資保值和增殖。成本責(zé)任中心，對總部下達(dá)的成本指標(biāo)保證完成。核算方式統(tǒng)一核算統(tǒng)負(fù)盈虧內(nèi)部核算自計盈虧分別核算自負(fù)盈虧基本管理體制

基本管理體制的特點委托法人(原則上非法人，但經(jīng)總?cè)?、基本管理體制的三種變形

模擬分權(quán)制

★與事業(yè)部制的不同?

★

適用的情況?內(nèi)部公司制

獨資子公司制

兩者的區(qū)別三、基本管理體制的三種變形模擬分權(quán)制兩者的區(qū)四、管理體制的選擇

子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點

事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點分權(quán)比較徹底，激勵作用大

經(jīng)營風(fēng)險比較小

事業(yè)部制組織成本較低

總公司對二級單位控制能力強四、管理體制的選擇子公司制較事業(yè)部制職能制的存在條件企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點決定的職能制企業(yè)規(guī)模決定的職能制混合形式的運用職能制的存在條件6部門設(shè)計

部門化方式業(yè)務(wù)組合指導(dǎo)原則和方法職權(quán)設(shè)計職能部門綜合化6部門設(shè)計部門化方式部門----承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合。部門設(shè)計----確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置部門設(shè)計的內(nèi)容部門----承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系一部門化

部門化是按照一定的方法把組織中的人與事劃分成可管理單位的過程。部門化方式就是劃分部門的基本方式。一部門化

1職能部門化1職能部門化按職能劃分部門按職能劃分部門

2產(chǎn)品部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理2產(chǎn)品部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點:發(fā)揮個人的技能和專長發(fā)揮專用設(shè)備的效率有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)有利于發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化和系列化深度

缺點：要求更多的人具有全面管理的能力各產(chǎn)品部門的獨立性比較強而整體性比較差

按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點:發(fā)揮個人的技能和專長缺點：要求更多的人具

3區(qū)域部門化3區(qū)域部門化

組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客,但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客,產(chǎn)品的生產(chǎn)統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。總經(jīng)理部工業(yè)分部政府分部消費者分部4顧客部門化生產(chǎn)部

組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式總經(jīng)理部工業(yè)分市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部

5銷售渠道部門化5銷售渠道部門化

6項目部門化總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員6項目部門化總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部總裁制造副總裁營銷副總裁財務(wù)副總裁制造服務(wù)副總裁冶金副總裁銷售副總裁工業(yè)關(guān)系副總裁型鋼經(jīng)理板材經(jīng)理優(yōu)鋼經(jīng)理鑄件經(jīng)理

7項目和職能劃分相結(jié)合

優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)適用：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。總裁制造營銷財務(wù)制造服務(wù)冶金銷售工業(yè)關(guān)系型鋼板材優(yōu)鋼鑄件職能部門化、產(chǎn)品部門化、矩陣結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)勢和局限性 課中思考職能部門化、產(chǎn)品部門化、矩陣結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)勢和局限性 課中思二業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則和方法二業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則和方法第一類提供成果的活動:產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購、銷售第二類支持性活動:質(zhì)量管理、財務(wù)監(jiān)督、教育第三類后勤服活動:醫(yī)療保健、食堂第四類高層管理活動貢獻性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)要放在一個部門。貢獻不同的業(yè)務(wù)活動，地位不同。1任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻分析

第一類提供成果的活動:產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購、銷售

部門機構(gòu)設(shè)計要綜合運用技能類似和關(guān)系緊密性兩個方法，把技能類似的和關(guān)系緊密的組合到一個部門中去。業(yè)務(wù)活動的關(guān)系分析

某項業(yè)務(wù)活動所歸屬的適當(dāng)部門：

首先應(yīng)該是該項業(yè)務(wù)活動與這個部門其他業(yè)務(wù)活動之間的往來十分密切的部門.

其次，該項業(yè)務(wù)活動與這個部門其他業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系是十分重要的，是影響其成功與否和貢獻大小的決定性關(guān)系.2專業(yè)分工與協(xié)作原則與關(guān)系分析部門機構(gòu)設(shè)計要綜合運用技能類似和關(guān)系緊密性兩個方法，把技能

在業(yè)務(wù)組合時要有意識的設(shè)置適當(dāng)競爭因素，強調(diào)有控制的競爭與矛盾。對于貢獻相同的業(yè)務(wù)活動，有時需要有意識的設(shè)置競爭環(huán)境

。競爭必須適度，過了則導(dǎo)致混亂。3

有控制的競爭與矛盾分析在業(yè)務(wù)組合時要有意識的設(shè)置適當(dāng)競爭因素，強調(diào)有控制的競業(yè)務(wù)活動要與人的能力特性相適應(yīng)分析人：分析興趣、能力是否與部門相適應(yīng)、是否能很好的貫徹企業(yè)政策等.4人事相宜的原則與人事配合分析業(yè)務(wù)活動要與人的能力特性相適應(yīng)4人事相宜的原則與人事配合分用最少的資源來實現(xiàn)最大的收益

1)要處理好部門的效率與企業(yè)的效率的關(guān)系

2)要精簡機構(gòu)，壓縮人員調(diào)整的原則

1)工作負(fù)荷不足的部門，增加工作或減少人員

2)局部調(diào)整不能達(dá)到滿負(fù)荷時，負(fù)荷不足的部門合并，超負(fù)荷的部門要分解

3)人員過多，也可以組織出去學(xué)習(xí)

5效率原則與工作負(fù)荷分析用最少的資源來實現(xiàn)最大的收益5效率原則與工作負(fù)荷分析三職權(quán)設(shè)計

職權(quán)：由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權(quán)力職權(quán)關(guān)系：企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務(wù)活動所涉及上下左右的關(guān)系。

職權(quán)關(guān)系的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)三職權(quán)設(shè)計職權(quán)：由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權(quán)直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）特點：

上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行；下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并報告工作直線職權(quán)直線職權(quán)指管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）特點：直線參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力

。特點：不能向其他部門或人發(fā)號施令，而是幫助工作；沒有指揮權(quán)，有咨詢、建議權(quán)。

參謀職權(quán)直線與參謀的關(guān)系:“參謀建議，直線指揮”

。參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能直線總經(jīng)理銷售部副總經(jīng)理分銷經(jīng)理廣告部研發(fā)部制造部質(zhì)檢部副總經(jīng)理職能職權(quán)是參謀機構(gòu)和人員經(jīng)主管授權(quán)可按規(guī)定程序和制度在授權(quán)范圍內(nèi)進行指揮的權(quán)力。某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力.特點：參謀機構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認(rèn)可,并按一定的制度和程序行使.職能職權(quán)職能職權(quán)是參謀機構(gòu)和人員經(jīng)主管授權(quán)可按規(guī)定程序和制度在授權(quán)范職能職權(quán)的兩種形式-----1直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行

職能職權(quán)的兩種形式-----1直接向下一級組織的主管人員提出職能職權(quán)的兩種形式-----2參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中的相應(yīng)機構(gòu)和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督

職能職權(quán)的兩種形式-----2參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中的三者的關(guān)系：

一般的關(guān)系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。正確處理三者的關(guān)系：

防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；參謀人員的意見要得到重視；適當(dāng)限制職能職權(quán)。三者的關(guān)系：三類職權(quán)配置的基本原則保證權(quán)責(zé)一致原則

對職權(quán)做出明確規(guī)定原則

維護統(tǒng)一指揮原則讓參謀機構(gòu)確實發(fā)揮作用原則

三類職權(quán)配置的基本原則保證權(quán)責(zé)一致原則對職權(quán)做出明確規(guī)定原維護統(tǒng)一指揮原則

維護統(tǒng)一指揮原則:在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的集中領(lǐng)導(dǎo)，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。難點在于對直線職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計

。

措施直線部門負(fù)責(zé)人對本部門工作擁有決定權(quán).把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動上職能職權(quán)關(guān)系盡量不超越直線主管人員下屬的第一級組織機構(gòu).維護統(tǒng)一指揮原則維護統(tǒng)一指揮原則:在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要保證對保證權(quán)責(zé)一致原則

由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件,所以職權(quán)設(shè)計必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則,保證各級主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。

措施決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一運用貢獻分析法,正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系

(1)從事提供成果的業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)(2)從事支援性業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)保證權(quán)責(zé)一致原則由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件,所以職權(quán)設(shè)讓參謀機構(gòu)確實發(fā)揮作用原則

措施實行強制參謀制度(1)參謀人員提出的建議,直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍,但無權(quán)拒絕聽取(2)直線人員在制定重要的決策和計劃之前,必須征詢參謀機構(gòu)的意見,無權(quán)省略這一程序。授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)讓參謀機構(gòu)確實發(fā)揮作用原則對職權(quán)做出明確規(guī)定原則

措施各部門及主管人員的職責(zé)進行全面、具體的說明;組織設(shè)計中必須用科學(xué)、確切的語言進行職務(wù)的描述,不會產(chǎn)生歧義;以書面形式明文規(guī)定.

常借助于圖表:組織結(jié)構(gòu)圖、職權(quán)系統(tǒng)表、職務(wù)說明書等對職權(quán)做出明確規(guī)定原則決策分析與決策權(quán)的具體配置

決策配置的基本原則:要配置到合適的層次為了使決策的效率高，要使決策盡可能的與決策對象接近，接近決策現(xiàn)場一項決策會影響到方方面面的問題，決策下放時不能放的太低決策分析與決策權(quán)的具體配置決策配置的基本原則:要配置到合適

職能部門綜合化:為提高效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，部門機構(gòu)的設(shè)置要簡化分工，少設(shè)機構(gòu)。

四職能部門綜合化職能部門綜合化:為提高效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù)

專業(yè)分工的好處提高管理人員的勞動熟練程度，提高效率有利于進行更深入、更細(xì)致的管理工作。有利于培養(yǎng)專業(yè)管理人才

對專業(yè)分工新認(rèn)識在管理中進行專業(yè)分工是必要的

分工要適當(dāng),分工不能過細(xì)

導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化增加了管理協(xié)調(diào)的工作量使管理工作缺乏全局的考慮要在分工基礎(chǔ)上更重視協(xié)作

職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù)專業(yè)分工的好處分工超過一定限度反而會使管理效率下降分工超過一定限度反而會使管理效率下降相鄰職能的合并相同或相似職能合并雙重職能的合并

職能部門綜合化的途徑相鄰職能的合并職能部門綜合化的途徑業(yè)務(wù)組合應(yīng)遵循“有控制的競爭”原則，為什么，試舉例。課后思考業(yè)務(wù)組合應(yīng)遵循“有控制的競爭”原則，為什么，試舉例。課后思謝謝！謝謝！第七章橫向協(xié)調(diào)設(shè)計第七章橫向協(xié)調(diào)設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論

明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。協(xié)調(diào)方式隨企業(yè)規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)方式發(fā)生變化，經(jīng)歷以下三個階段：相互調(diào)整方式直接監(jiān)督方式標(biāo)準(zhǔn)化方式明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論明茨伯格認(rèn)為一、相互協(xié)調(diào)方式一、相互協(xié)調(diào)方式二、直接監(jiān)督方式二、直接監(jiān)督方式三、標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式投入-技能標(biāo)準(zhǔn)化，工作-過程標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)出-成果標(biāo)準(zhǔn)化三、標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式投入-技能標(biāo)準(zhǔn)化，工作-過程標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)出-組織設(shè)計教學(xué)課件

協(xié)調(diào)方式設(shè)計橫向聯(lián)系存在嚴(yán)重缺陷的表現(xiàn)：部門間類似或相同的沖突不斷太多的人參加太多的會議企業(yè)存在過多的委員會較多的客戶、外部部門的不滿

導(dǎo)致橫向協(xié)調(diào)不良的因素組織運行因素-----制度性方式組織結(jié)構(gòu)因素-----結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系因素-----人際關(guān)系方式協(xié)調(diào)方式設(shè)計橫向聯(lián)系存在嚴(yán)重缺陷的表現(xiàn)：導(dǎo)致橫向協(xié)一、制度性協(xié)調(diào)管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度例會制度工序服從制度跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度一、制度性協(xié)調(diào)管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度二、結(jié)構(gòu)性方式設(shè)置聯(lián)絡(luò)員組織臨時性任務(wù)小組和委員會建立永久性任務(wù)小組和委員會設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門建立職能部門建立事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)二、結(jié)構(gòu)性方式設(shè)置聯(lián)絡(luò)員三、人際關(guān)系方式大辦公室制職工聯(lián)誼組織車間運營組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制三、人際關(guān)系方式大辦公室制權(quán)責(zé)設(shè)計的工具

組織結(jié)構(gòu)圖職權(quán)系統(tǒng)表職務(wù)說明書權(quán)責(zé)設(shè)計的工具組織結(jié)構(gòu)圖制約方式設(shè)計傳統(tǒng)組織設(shè)計關(guān)于監(jiān)督部門獨立的原則正確處理執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)的問題制約方式設(shè)計

8高層結(jié)構(gòu)設(shè)計8高層結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容一、法人治理結(jié)構(gòu)二、企業(yè)集團組織設(shè)計

三、集團公司管理職能轉(zhuǎn)變內(nèi)容一、法人治理結(jié)構(gòu)一、法人治理結(jié)構(gòu)

廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制：廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制：公司制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)（法人治理結(jié)構(gòu)）一、法人治理結(jié)構(gòu)

廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制：廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制企業(yè)監(jiān)事會股東大會董事會總經(jīng)理執(zhí)行部門代表領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系代表監(jiān)督關(guān)系法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式監(jiān)事會股東大法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部的制衡關(guān)系1、股東大會與董事會之間的信任托管關(guān)系2、董事會與經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系3、股東會和監(jiān)事會的委托受托監(jiān)督責(zé)任關(guān)系4、形成了股東大會、董事會、與經(jīng)理人員、監(jiān)事會間的相互制衡的關(guān)系。法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部的制衡關(guān)系1、股東大會與董事會之間的信任托管二、企業(yè)集團的組織設(shè)計企業(yè)集團：多個法人企業(yè)構(gòu)成的高級經(jīng)濟聯(lián)合體。

區(qū)別聯(lián)系企業(yè)集團多個法人集團公司往往是企業(yè)集團的核心企業(yè)集團公司一個法人二、企業(yè)集團的組織設(shè)計企業(yè)集團：多個法人企業(yè)構(gòu)成的高級經(jīng)濟聯(lián)行政聯(lián)結(jié)資產(chǎn)聯(lián)結(jié)契約聯(lián)結(jié)核心層協(xié)作層緊密層半緊密層企業(yè)集團組織特點三種聯(lián)結(jié)紐帶單點逐層環(huán)型四個組織層次三種持股類型行政聯(lián)結(jié)資產(chǎn)聯(lián)結(jié)契約聯(lián)結(jié)核心層協(xié)作層緊密層半緊密層企業(yè)集團組三菱重工三菱重工母公司子公司孫公司曾孫公司重孫公司企業(yè)集團母公司核心層半緊密層緊密層松散層企業(yè)集團的橫切面與縱切面縱切面結(jié)構(gòu)橫 切 面 結(jié) 構(gòu)母公司企業(yè)集團母公司核心層半緊密層緊密層松散層企業(yè)集團的橫切單點持股逐層持股單點持股逐層持股環(huán)型持股

環(huán)型持股企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)體制

類型設(shè)計方式領(lǐng)導(dǎo)方法（性質(zhì)）領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)名稱單個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制1.公司制領(lǐng)導(dǎo)體制2.廠長(經(jīng)理)負(fù)責(zé)制行政命令董事會企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)體制1.依托型2.獨立型民主協(xié)商董事會或理事會企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)體制類型設(shè)計方式領(lǐng)導(dǎo)方法（性質(zhì)）領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)依托型依托型獨立型獨立型1234資本運作戰(zhàn)略制定人事參與業(yè)績考核資本經(jīng)營

集團公司（本部）管理職能的轉(zhuǎn)變

1234資本運作戰(zhàn)略制定人事參與業(yè)績考核資本經(jīng)營

集團公司（法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成？

法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成？組織設(shè)計教學(xué)課件9

業(yè)務(wù)流程再造（ＢＰＲ）

BusinessProcessReengineering9業(yè)務(wù)流程再造（ＢＰＲ）BusinessProcess業(yè)務(wù)流程再造的涵義概念:

在理論上對業(yè)務(wù)流程做根本性的思考，在此基礎(chǔ)上對業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計，以提高管理效率。興起的背景美國的“大企業(yè)綜合癥”企業(yè)再造———管理革命的宣言書》市場占有率降低;成本增加;阻礙了創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程再造的涵義市場占有率降低;福特公司的業(yè)務(wù)流程再造

福特公司的業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造-1業(yè)務(wù)流程再造-1業(yè)務(wù)流程再造-2業(yè)務(wù)流程再造-2業(yè)務(wù)流程再造-3業(yè)務(wù)流程再造-3流程再造對中國企業(yè)改革的意義表現(xiàn)對分工過細(xì)的弊病進行改革面臨用計算機管理的技術(shù)革命適應(yīng)市場經(jīng)濟改革進行配套改革流程再造對中國企業(yè)改革的意義表現(xiàn)謝謝！謝謝！

組織設(shè)計

組織設(shè)計

課程內(nèi)容體系總論；組織理論；職能分解與設(shè)計；管理幅度與層次；集權(quán)與分權(quán)設(shè)計；部門設(shè)計；橫向協(xié)調(diào)設(shè)計；高層結(jié)構(gòu)與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計；業(yè)務(wù)流程再造

BPR

；課程內(nèi)容體系總論；一、組織設(shè)計的含義

第一章總論組織：由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而協(xié)調(diào)同行動的集合體；

設(shè)計：現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計一、組織設(shè)計的含義第一章總論組織：

◆組織理論與設(shè)計是深化企業(yè)改革的需要◆組織理論與設(shè)計是組織運行成功的關(guān)鍵要素◆組織理論與設(shè)計是進一步開展企業(yè)咨詢的需要

二、課程的重要性

◆組織理論與設(shè)計是深化企業(yè)改革的需要二、課

三、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計

結(jié)構(gòu)本身設(shè)計運行制度設(shè)計職能設(shè)計框架設(shè)計協(xié)調(diào)設(shè)計人員設(shè)計規(guī)范設(shè)計激勵設(shè)計

三、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容組結(jié)構(gòu)本身設(shè)計運行制度設(shè)計職能設(shè)四、全過程設(shè)計傳統(tǒng)組織設(shè)計全過程設(shè)計的優(yōu)點在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計

從框架設(shè)計中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計

結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計的結(jié)合擔(dān)任組織設(shè)計工作的機構(gòu)

四、全過程設(shè)計傳統(tǒng)組織設(shè)計決策層管理層作業(yè)層生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)貫徹執(zhí)行企業(yè)組織政策負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計劃未來的發(fā)展方向決策層管理層作業(yè)層生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)貫徹執(zhí)行企業(yè)組織政策負(fù)責(zé)制定企組織理論

組織設(shè)計教學(xué)課件古典組織理論

一、泰勒（泰羅）

指導(dǎo)思想:

“勞動分工”能夠提高勞動生產(chǎn)率

·

勞動者的技巧因業(yè)專而日進

·

減少由于變換工作而損失的時間。

·

有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備

單獨設(shè)置職能部門：在工人與管理者之間劃清責(zé)任主張實行職能管理制

提出例外原則，實行權(quán)力下授

古典組織理論

二、法約爾1、從組織管理過程的角度，提出了管理的五個基本職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制2、十四項原則——組織職能方面的指導(dǎo)原則

等級鏈：管理機構(gòu)中，最高一級到最低一級建立的關(guān)系明確的職權(quán)等級系列。3、提出了“法約爾橋”的思路二、法約爾

三、馬克斯·韋伯1、理想的行政組織體系應(yīng)具有一些特征2、權(quán)力的類型： 傳統(tǒng)式權(quán)力（慣例、世襲、低效率） 個人崇拜式權(quán)力（非理性） 法理權(quán)力（理性、法律）3、縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式三、馬克斯·韋伯四、厄威克總結(jié)歸納了古典管理學(xué)派組織理論的八項原則（1）目標(biāo)原則（2）相符原則（3）責(zé)任原則（4）等級原則四、厄威克（5）管理幅度原則（6）專業(yè)化原則（7）協(xié)調(diào)原則（8）明確性原則（5）管理幅度原則古典組織理論的共性

對人的看法對組織的看法古典組織理論的共性對人的看法現(xiàn)代組織理論社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論

現(xiàn)代組織理論社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論、行為科學(xué)學(xué)派的組一、社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論

代表人物：美巴納德《經(jīng)理人員的職責(zé)》主要觀點：1、組織是人與人合作的系統(tǒng)2、權(quán)力接受理論:組織是建立在參與者做出貢獻的意愿之上的3、誘因和貢獻平衡論：貢獻≤誘因→組織存續(xù)和發(fā)展組織兩人以上有意識的協(xié)調(diào)和活動的合作系統(tǒng)一、社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論兩人以上有意識的協(xié)調(diào)和活動的合作系

4、非正式組織的職能

一些不便通過非正式組織解決的問題，可通過利用非正式組織;有助于維持正式組織的團結(jié);有助于提高個人自尊心，縮短人們心里上的距離

5、正式組織的三個要件：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系。6、信息交流的原則

7、對經(jīng)理人員的三點要求：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；善于使組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻；規(guī)定組織目標(biāo)。4、非正式組織的職能

二、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論梅奧（EltonMayo），《工業(yè)文明和人類問題》（1933）；馬斯洛《人類動機理論》1、分工有利于提高效率，但分工過細(xì)又造成單調(diào)，使人厭煩勞動，容易疲勞；分工越細(xì)，協(xié)調(diào)工作量越大，2、組織設(shè)計應(yīng)以人為主，必須考慮人的特性二、行為科學(xué)學(xué)派的組織理論

三、管理過程學(xué)派的組織理論代表人物：美孔茨主要觀點：提出健全組織工作的15條基本原則1、有關(guān)組織工作的目的方面目標(biāo)一致原則效率原則2、有關(guān)組織工作的起因方面管理幅度原則三、管理過程學(xué)派的組織理論3、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面分權(quán)原則授權(quán)原則職責(zé)的絕對性原則職權(quán)和職責(zé)對等的原則統(tǒng)一指揮的原則職權(quán)等級的原則3、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面4、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面分工原則職能明確性原則檢查職務(wù)與義務(wù)部門分設(shè)的原則5、有關(guān)組織工作的過程方面平衡的原則靈活性原則便于領(lǐng)導(dǎo)的原則4、有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面四、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論代表人物：彼得·德魯克斯隆主要觀點：1、各學(xué)派各有所長，應(yīng)綜合運用2、歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型3、提出了目標(biāo)管理的方法( MBO)四、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論彼得·德魯克(PeterF.Drucker)《公司概念》《管理實踐》《卓有成效的管理者》《管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐》(1909-2005)《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》彼得·德魯克(PeterF.Drucker)彼得·德魯克(PeterF.Drucker)

作為第一個提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個比德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

彼得·德魯克(PeterF.Drucker)

五、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論代表人物：卡斯特，羅森茨韋克主要論點：1、組織是由人、物資、機器和其他資源在一定目標(biāo)下組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。2、組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的一體化系統(tǒng)。3、要求運用系統(tǒng)思想考察管理問題，部分服從整體、局部服從全局、部門目標(biāo)服從組織總目標(biāo)。五、系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論六、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論代表人物：勞倫斯赫里格爾主要方法：研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織與它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，尋求最佳的管理模式。六、權(quán)變理論學(xué)派的組織理論七、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論代表人物：明茨伯格《組織的結(jié)構(gòu)》亨利·明茨伯格是當(dāng)今世界上最杰出的管理思想家。自上個世紀(jì)七十年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界