組織行為學-理論、方法與藝術(shù)課件

組織行為學：理論、方法與藝術(shù)組織行為學：理論、方法與藝術(shù)1第一章組織行為學概述第一節(jié)什么是OB？OB是研究個體在組織中的行為規(guī)律的科學。--OB關(guān)心個體在組織做什么、怎樣做，以及這些行為如何影響整個組織的績效；--OB研究組織中行為的決定因素：個體、群體和結(jié)構(gòu)。

第一章組織行為學概述第一節(jié)什么是OB？2第一章第一節(jié)（續(xù)）OB對個體的假定上面的結(jié)論：OB的對象是個體的行為。那么，怎樣看待個體呢？1、利益最大化：這是傳統(tǒng)的假定，又是一個最經(jīng)典的假定。這里的利益是多方面的：金錢的，職業(yè)的，職務(wù)的，地位的，成就感的等。----利益最大化假定回答了個體的行為動力問題。第一章第一節(jié)（續(xù)）OB對個體的假定3第一章第一節(jié)（續(xù)）2、有限理性：個體有理性，會算計、有智慧。個體有三種理性，或者說智商（3Q）：我們用分析、運算、邏輯等理性智商（IQ，intelligencequotient）解決復(fù)雜的現(xiàn)實問題，用理解力、自我控制力、自我調(diào)適力等情緒智商（EQ，emotionalQ)去面對問題，用追求卓越、奮發(fā)自強的心靈智商（SQ，soulQ）去超越問題。但受主、客觀條件的制約，個體的算計能力、智慧等，又是非常有限的。因此，不能要求個體有無限的能力，不能期望他們能解決所有問題。

第一章第一節(jié)（續(xù)）2、有限理性：個體有理性，會算計、有智慧。4續(xù)---有限理性下的行為目標：滿意即最優(yōu)。續(xù)---有限理性下的行為目標：滿意即最優(yōu)。5第一章第一節(jié)（續(xù)）3、機會主義：個體有投機取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。這是一種普遍的心理。這種假定是中性的，不能從倫理、道德等角度理解，不帶貶義。---機會主義假定回答了個體的行為傾向：個體有投機取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懶等心理，人有回避責任、違約的心理。--有些在一些條件下誠實、善良，而變換環(huán)境后便變得狡滑、不誠實，機會主義傾向表現(xiàn)出來了。這是否意味著他們“變壞”了？怎樣認識這個問題？第一章第一節(jié)（續(xù)）3、機會主義：個體有投機取巧、少投入多收益6第一章第一節(jié)（續(xù)）個體的三條假定：行為動力、行為目標、行為傾向OB對個體假定的管理意義---現(xiàn)實中的人有多重屬性，只有全面地認識人、理解人，才能有針對性地做好管理工作。---對個體的假定是組織行為學、管理學的基礎(chǔ)和出發(fā)點。假定不同，理論就不同。---對個體的假定同樣是做好管理工作的基礎(chǔ)。假定不同，管理方式、方法就不一樣。第一章第一節(jié)（續(xù)）個體的三條假定：行為動力、行為目標、行為傾7第二節(jié)OB的基本內(nèi)容一、組織行為學基本內(nèi)容框架圖人的輸入（行為動力、行為目標、行為傾向）：·傳記特征·知覺·價值觀·態(tài)度·能力·領(lǐng)導(dǎo)·溝通·群體決策·沖突·工作團隊·組織文化·組織結(jié)構(gòu)·人力資源政策·技術(shù)特征人的輸出·生產(chǎn)率·出勤率·流動率·工作滿意度第二節(jié)OB的基本內(nèi)容一、組織行為學基本內(nèi)容框架圖·傳記特8第一章第二節(jié)（續(xù)）二、生產(chǎn)率衡量組織績效的重要指標。通常要從效果和效率兩方面進行衡量。效率效果對資源的利用對目標的實現(xiàn)均衡生產(chǎn)率第一章第二節(jié)（續(xù)）二、生產(chǎn)率對資源的利用對目標的實現(xiàn)均衡生9第一章第二節(jié)（續(xù)）三、缺勤率任何組織的缺勤率超過一定程度，都會對生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。從這一角度講，OB要關(guān)心缺勤率。并不是所有的缺勤都是壞事。疲勞狀態(tài)的醫(yī)生、飛行員缺勤比上班后不能正常工作對組織更為有利。第一章第二節(jié)（續(xù)）三、缺勤率10第一章第二節(jié)（續(xù)）四、流動率--組織中的流動意味著招聘、培訓(xùn)、解聘等事情的發(fā)生，也意味著一些關(guān)鍵崗位缺少熟練工。這會增加組織的管理費用、損失。因此，要控制流動率。--但是，并不是所有的流動都是不利的。第一章第二節(jié)（續(xù)）四、流動率11第一章第二節(jié)（續(xù)）五、員工滿意度--定義：員工希望得到的利益與其實際得到的利益的差距。--滿意的員工比不滿意的員工有更的生產(chǎn)率。--滿意度與缺勤率、流動率負相關(guān)。--傳統(tǒng)的觀念：滿意----不滿意--現(xiàn)代觀念：滿意--沒有滿意--沒有不滿意--不滿意討論：你認為應(yīng)如何衡量工作滿意度？第一章第二節(jié)（續(xù)）五、員工滿意度12第二章組織管理與創(chuàng)新第一節(jié)傳統(tǒng)組織管理的幾個問題一、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略直線制、職能制、直線職能制、矩陣制，與戰(zhàn)略有關(guān)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)——數(shù)量擴張——地區(qū)擴張——多元化

直線制——直線職能制——直線職能制—————矩陣制第二章組織管理與創(chuàng)新第一節(jié)傳統(tǒng)組織管理的幾個問題13續(xù)二、集權(quán)與分權(quán)-分權(quán)是指決策權(quán)分散到處于較低管理層次的職位上。-授權(quán)是指隨著職責的委派而將部分職權(quán)讓給其直接報告工作的下屬的行為。-分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：--從范圍方面講，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。--從對象方面講，授權(quán)的對象是上級的直接下級機構(gòu)和其負責人，而分權(quán)則是較低管理層次的職位。授權(quán)是一個過程，分權(quán)是一個結(jié)果。--從內(nèi)容方面講，授權(quán)是將管理者的部分職權(quán)讓給下屬，包括人權(quán)、事權(quán)，是權(quán)力的授予和責任的建立的統(tǒng)一（上級有監(jiān)督權(quán)，并承擔最終責任），而分權(quán)是管理者將決策權(quán)分配給下級。續(xù)二、集權(quán)與分權(quán)14續(xù)授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是在某一時期，依法或受命代替某人執(zhí)行其職務(wù)，代理期間相當于該職，是平級關(guān)系，而不是授權(quán)的上下級關(guān)系。授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)：后者只幫助主管工作，而不承擔責任。授權(quán)中，受權(quán)者承擔相應(yīng)的操作上的責任，而授權(quán)者則承擔最終責任。續(xù)授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是在某一時期，依法或受命代替某15續(xù)不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠都是“一人公司”，授權(quán)的老板有可能經(jīng)營“億人公司”。續(xù)不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠都是“一人公司”，授權(quán)的老板有可能經(jīng)16續(xù)第二節(jié)工作團隊一、工作團隊的含義--管理上，圍繞小組，而不是圍繞個人設(shè)計職務(wù)時，這個小組就是工作團隊。工作團隊是從研究日本為什么成功中發(fā)現(xiàn)的。日本企業(yè)有80年代有強大的競爭力，其背后有團隊精神、合作精神。--美國講個人英雄主義，中國講窩里斗，而日本則講合作、溝通。--棋牌反映文化。續(xù)第二節(jié)工作團隊17續(xù)二、工作團隊與群體的區(qū)別工作群體工作團隊

信息共享中性（有時消極）個體化隨機、不同集體績效積極共同相互補充目標協(xié)調(diào)責任技能續(xù)二、工作團隊與群體的區(qū)別信息共享集體績效目標18續(xù)三、工作團隊的發(fā)展

管理者至高無上傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理者是工作中心專案小組管理者是小組成員管理者是導(dǎo)師、顧問半自我管理型團隊現(xiàn)代意義上的團隊續(xù)三、工作團隊的發(fā)展管理者傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理者是工作中心專案小19第三節(jié)如何塑造高效的工作團隊一、控制團隊成員的規(guī)模最好的團隊規(guī)模一般比較小。實證研究表明，團隊規(guī)模應(yīng)在8-12人之間。太多，難以統(tǒng)一認識，難以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互補較為困難。第三節(jié)如何塑造高效的工作團隊一、控制團隊成員的規(guī)模20第三節(jié)（續(xù)）二、確定合理的成員能力結(jié)構(gòu)-技術(shù)專長的人員：-發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人：-協(xié)調(diào)人際關(guān)系的人：第三節(jié)（續(xù)）二、確定合理的成員能力結(jié)構(gòu)21第三節(jié)（續(xù)）三、建立適當?shù)目冃гu估和獎酬體系個人績效評估、固定工資、個人激勵等與高效團隊的開發(fā)是不一致的。關(guān)鍵是要形成以群體為基礎(chǔ)的績效評估、利潤分享等體系。第三節(jié)（續(xù)）三、建立適當?shù)目冃гu估和獎酬體系22第三節(jié)（續(xù)）四、建立共同目標-有效的團隊存在一個大家共同追求的、有意義的共同目標。它能為團隊成員指引方向、提供動力，讓團隊成員愿意為它工作。第三節(jié)（續(xù)）四、建立共同目標23第三節(jié)（續(xù)）五、確定領(lǐng)導(dǎo)方式--在團隊中，對誰做什么和保證所有的成員承擔相同的工作負荷問題，團隊成員必須達到一致意見。另外，團隊還需要決定以下問題：如何安排工作日程，需要開發(fā)什么技能，如何解決沖突，如何作出和修改決策等。所有這些，都需要團隊的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用。--這些與團隊中領(lǐng)導(dǎo)是顧問、導(dǎo)師不矛盾。第三節(jié)（續(xù)）五、確定領(lǐng)導(dǎo)方式24第三節(jié)（續(xù)）六、培養(yǎng)信任感--團隊成員間的信任是其工作的基礎(chǔ)。信任產(chǎn)生合作，不信任導(dǎo)致分裂。信任會帶來信任，不信任會帶來不信任。--討論：你認為應(yīng)如何培養(yǎng)信任感？或者說，你信任某人，是從哪幾個方面衡量的？或者說，你要取信于他人，應(yīng)做到哪幾點？第三節(jié)（續(xù)）六、培養(yǎng)信任感25第三節(jié)（續(xù)）--如何培養(yǎng)信任感？第三節(jié)（續(xù)）--如何培養(yǎng)信任感？26慷慨的農(nóng)夫美國南部一個州，每年要舉行南瓜品種大賽。有個叫約加里的農(nóng)夫的成績相當優(yōu)秀，經(jīng)常是特等獎、一等獎的得主。這個農(nóng)夫居住的小城鎮(zhèn)是典型的鄉(xiāng)村，家家戶戶的田地都毗鄰相連。在得獎之后，有人建議他將新的優(yōu)良品種申請專利，有人建議他將新品種以高價賣給鄰居。但是，他沒有這樣做，而是在每次得獎后，都將得到獎的品種無償?shù)胤纸o鄰居們。有人不解地問他：“你得獎是來之不易的，每個季度你都投入了大量的時間和精力來做品種改良，為什么要這么慷慨地將種子給我們呢？你難道不怕我們的南瓜品種超過你的嗎？”農(nóng)夫回答說：“我將種子分給大家，幫助大家，也是幫助我自己。”原來，農(nóng)夫意識到，將優(yōu)良品種分給大家，鄰居們就能改良他們的品種，就可以避免蜜蜂在傳遞花粉的過程中，將鄰近較差的品種轉(zhuǎn)而傳給自己的南瓜，自己才有心思研究品種改良。相反，如果農(nóng)夫很小氣，那么，鄰居在南瓜品種的改良上會跟不上。一邊種的是優(yōu)良品種，一邊種的則是較差的品種。蜜蜂在傳遞花粉的過程中，慷慨的農(nóng)夫美國南部一個州，每年要舉行南瓜品種大賽。有個叫約加27續(xù)會將較差的品種傳給較好的品種、從而影響后者的優(yōu)良性能。為防止損失，農(nóng)夫還要花很多精力來防范外來不良花粉。這當然會影響他研究品種改良了。在農(nóng)夫與鄰居的關(guān)系上，他們是競爭關(guān)系。然而，從另一方面講，他們之間又有合作關(guān)系，是典型的合作競爭關(guān)系。日本人在商業(yè)競爭中，共同對外。先聯(lián)手將對手趕走，然后來瓜分市場。這就是一種合作競爭關(guān)系。日本企業(yè)在研究開發(fā)方面，也采取合作競爭策略。“基礎(chǔ)合作、應(yīng)用競爭”。這也可以說是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，或叫策略聯(lián)盟。續(xù)會將較差的品種傳給較好的品種、從而影響后者的優(yōu)良性能。為防28角色扮演孤島求生——怎樣使一個團隊能更有效的工作？角色扮演孤島求生——怎樣使一個團隊能更有效的工作？29第三章領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)是影響力，是影響他人心甘情愿和滿腔熱情地為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是形成追隨關(guān)系。第三章領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別30第一節(jié)（續(xù)）二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成1、法定權(quán)：組織內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)職位所具有的正式權(quán)力。是通過法定的、正式的程序、方式獲得的。2、獎勵權(quán)：是決定給予，還是取消獎勵的權(quán)力。3、強制權(quán)：對下屬在精神，或物質(zhì)上進行威脅，強迫其服從的權(quán)力。第一節(jié)（續(xù)）二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成31第一節(jié)（續(xù)）4、專長權(quán)：因具有某種專門知識、技能而獲得的對他人發(fā)號施令的權(quán)力。5、統(tǒng)御權(quán)：因個人品行、道德情操等方面的因素而產(chǎn)生的影響他人的能力。法定權(quán)獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)統(tǒng)御權(quán)正式權(quán)力非正式權(quán)力外在權(quán)力內(nèi)在權(quán)力第一節(jié)（續(xù)）4、專長權(quán)：因具有某種專門知識、技能而獲得的對他32第一節(jié)（續(xù)）三、領(lǐng)導(dǎo)的功能1、激勵功能2、鼓舞功能（或稱鼓動功能）3、引導(dǎo)功能。高瞻遠矚、把握方向。第一節(jié)（續(xù)）三、領(lǐng)導(dǎo)的功能33第一節(jié)（續(xù)）四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別1、從權(quán)力形成的角度講管理者是被任命的，其權(quán)力來源于正式的渠道；而領(lǐng)導(dǎo)者通常不是被任命的，其權(quán)力來源于自身的專長、品德等。第一節(jié)（續(xù)）四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別34第一節(jié)（續(xù)）2、從權(quán)力構(gòu)成的角度講不是管理者的領(lǐng)導(dǎo)者：擁有兩種內(nèi)在權(quán)力不是領(lǐng)導(dǎo)者的管理者：擁有三種外在權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者+管理者第一節(jié)（續(xù)）2、從權(quán)力構(gòu)成的角度講不是管理者的領(lǐng)導(dǎo)者：擁有兩35第一節(jié)（續(xù)）從上面可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響別人，而管理者只能運用正式權(quán)力影響別人。在理想狀態(tài)下，所有管理者都應(yīng)當是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是所有領(lǐng)導(dǎo)者都具備管理潛能。一個人能夠影響別人，并不能表明他同樣可以完成計劃、控制、組織等職能。第一節(jié)（續(xù)）從上面可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響別36第一節(jié)（續(xù)）3、從職能履行的角度講第一節(jié)（續(xù)）3、從職能履行的角度講37第一節(jié)（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)意味著方向、過程。方向不對，管理再到位，也是于事無補的。因此，計劃不能作為經(jīng)營方向的替代，而只能作為經(jīng)營方向擬定過程的補充。Dothethingsright----管理dorightthings-----領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)意味著方向、過程。方向不對，管理再到位，也是38第一節(jié)（續(xù)）五、討論領(lǐng)導(dǎo)與管理差別的意義1、美國10家成功公司的總經(jīng)理對其下屬的評價弱管理強強領(lǐng)導(dǎo)弱第一節(jié)（續(xù)）五、討論領(lǐng)導(dǎo)與管理差別的意義強39第一節(jié)（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足，或者管理有力而領(lǐng)導(dǎo)不足，都是不好的現(xiàn)象。大家用這一點來分析我國企業(yè)的現(xiàn)狀，可以得出什么結(jié)論？第一節(jié)（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足，或者管理有力而領(lǐng)導(dǎo)不足，都是不40第一節(jié)（續(xù)）2、對建立合理的領(lǐng)導(dǎo)班子的借鑒意義合理的班子結(jié)構(gòu)，既要有管理型人才，又要有領(lǐng)導(dǎo)型人才。至少董事長與總經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力方面應(yīng)當互補。第一節(jié)（續(xù)）2、對建立合理的領(lǐng)導(dǎo)班子的借鑒意義41第一節(jié)（續(xù)）商界管理層里有三種人：第一類人：夢想家第二類人：經(jīng)理人第三類人：領(lǐng)袖第一節(jié)（續(xù)）商界管理層里有三種人：42附：LPC得分測試(LeastPreferredCo-worker)想一想誰是你最不愿共事的人。他可以是現(xiàn)實中的，也可以是你想象中的。雖然你不一定最不喜歡他，但和他在一起工作，你感到任務(wù)最難完成。描述這個人的特征，在下面的表格適當?shù)奈恢媒o出得分。附：LPC得分測試(LeastPreferredC43LPC評分表

肯定回答否定回答LPC評分表肯定回答否定回答44第二節(jié)企業(yè)家問題一、企業(yè)家的本質(zhì)1、美國經(jīng)濟學家熊彼特認為，經(jīng)理、廠長們并不一定是企業(yè)家，只有那些創(chuàng)新、實現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的人，才是企業(yè)家。所以，企業(yè)家的本質(zhì)是創(chuàng)新。要想成為創(chuàng)新者，一個人必須有致對手于死地的殘酷本性。英特爾前總裁認為，只有偏執(zhí)狂才能生存。第二節(jié)企業(yè)家問題一、企業(yè)家的本質(zhì)45第二節(jié)（續(xù)）2、創(chuàng)新指什么在熊彼特的觀念里，創(chuàng)新并不是什么可望而不可及的事情。-開發(fā)新產(chǎn)品-采用新技術(shù)-開辟新市場-找到新的資源來源-實行新的企業(yè)組織制度第二節(jié)（續(xù)）2、創(chuàng)新指什么46第二節(jié)（續(xù)）3、創(chuàng)新與經(jīng)濟發(fā)展市場均衡（平均利潤）創(chuàng)新超額（壟斷）利潤模仿超額利潤消失市場均衡第二次創(chuàng)新由此可見，企業(yè)家是推動經(jīng)濟發(fā)展的動力。

第二節(jié)（續(xù)）3、創(chuàng)新與經(jīng)濟發(fā)展47第二節(jié)（續(xù)）二、個人財產(chǎn)對其成為企業(yè)家的必要性正反方辯論：你認為一個人是先有錢而后成為企業(yè)家，還是先當企業(yè)家而后賺錢？第二節(jié)（續(xù)）二、個人財產(chǎn)對其成為企業(yè)家的必要性48第二節(jié)（續(xù)）1、個人財產(chǎn)對其成為企業(yè)家是否是必要的？

第二節(jié)（續(xù)）1、個人財產(chǎn)對其成為企業(yè)家是否是必要的？49第二節(jié)（續(xù)）2、關(guān)于我國國企企業(yè)家的約束問題第二節(jié)（續(xù)）2、關(guān)于我國國企企業(yè)家的約束問題50第二節(jié)（續(xù)）關(guān)于財產(chǎn)約束的進一步說明：我國古代的說明：-爭起于不足，讓生于有余；-倉廩實而知禮節(jié)，民不足而可治者，自古至今，未知尚聞。美國有本書，叫《成為百萬富翁的八個步驟》，記錄了170位美國成功人士的經(jīng)歷，他們的行為均很理性。第二節(jié)（續(xù)）關(guān)于財產(chǎn)約束的進一步說明：51角色扮演：領(lǐng)導(dǎo)突然離崗度假試驗假設(shè)你是某公司的CEO，臨時接到董事局的通知，安排你及家人于次日去一個遙遠的海濱城市度假三個月。在此期間，你不能以任何形式與公司聯(lián)系，更不能進行現(xiàn)場指揮。為使公司的工作不因你的臨時度假而受到影響，現(xiàn)允許你寫一份不超過200字的文件，以便對未來三個月內(nèi)公司的運作進行交接安排。你將如何寫這一份工作安排書？角色扮演：領(lǐng)導(dǎo)突然離崗度假試驗假設(shè)你是某公司的CEO，臨時接52三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍我將這個問題歸結(jié)為“醫(yī)治三種病癥，做到三要三不要”。1、醫(yī)治哪三種病癥？-運動癥-霸王癥-狂想癥以上三種病癥是我國企業(yè)家不成熟的表現(xiàn)。中國現(xiàn)在沒有世界級，關(guān)鍵是沒有世界級企業(yè)家。三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍我將這個問題歸結(jié)為“醫(yī)治三種病癥53三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）2、做到”三要三不要“-要讓企業(yè)家發(fā)財，不要讓企業(yè)家守貧。三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）2、做到”三要三不要“54續(xù)古代孔子有個學生奮不顧身跳到河里去救人，其家屬非常感激，就送給他一頭牛。有人說，這個人太貪心，這么貴重的禮物都敢要?？鬃又篮髤s表揚了這個學生，說你做對了，你的這個行為在向社會宣告，只要你冒險去救人，家屬給再多的獎賞你都可以心安理得地拿回家，于是社會上便有更多的人在關(guān)鍵時候挺身而出去救人。續(xù)古代孔子有個學生奮不顧身跳到河里去救人，其家屬非常感激，就55三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）-要讓企業(yè)家承擔風險，不要出現(xiàn)風險與收益不相稱的情況。三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）-要讓企業(yè)家承擔風險，不要56三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）-要通過市場招聘、考核企業(yè)家，不要用傳統(tǒng)的人事辦法選用、評價企業(yè)家。三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）-要通過市場招聘、考核企業(yè)57第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格（方式）一、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)二、民主型領(lǐng)導(dǎo)三、放任型領(lǐng)導(dǎo)請討論：結(jié)合自己的工作經(jīng)歷和體會，你認為哪種方式最好？第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格（方式）一、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)58第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格（方式）（續(xù)）四、領(lǐng)導(dǎo)情境論結(jié)論：沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式（風格），只有適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式（風格）第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格（方式）（續(xù)）四、領(lǐng)導(dǎo)情境論59第四章激勵第一節(jié)公平觀一、討論

七人小團體，各人私利但相互平等。要在沒有標準稱量用具的情況下分食一鍋粥，解決每天的吃飯問題。請大家獻計獻策，設(shè)計一個制度進行分配，以做到公平。第四章激勵第一節(jié)公平觀60第一節(jié)（續(xù)）二、公平觀公平是指結(jié)果有差距，但大家可以接受的心理狀況。-需要觀-努力程度觀-能力觀-過程觀（程序公平觀）-貢獻觀-機會觀貢獻觀、機會觀與程序觀是最重要的。第一節(jié)（續(xù)）二、公平觀61第一節(jié)（續(xù)）公平是激勵的出發(fā)點和歸縮。如做不到公平，則最好不激勵；如沒做到公平，則激勵不僅不會有正的效果，反而還會出現(xiàn)負面作用。沒有公平的激勵比沒有激勵還要糟糕。第一節(jié)（續(xù)）公平是激勵的出發(fā)點和歸縮。如做不到公平，則最好不62第二節(jié)激勵機制設(shè)計一、為什么需要激勵請大家先思考一下這個問題：管理中，為什么要給被管理者以激勵？第二節(jié)激勵機制設(shè)計一、為什么需要激勵63第二節(jié)（續(xù)）對為什么需要激勵的回答1、存在委托代理關(guān)系。2、信息不對稱?？梢哉f，激勵機制設(shè)計的核心問題就是解決委托代理關(guān)系下的信息不對稱問題，就是要誘使代理人說真話、不偷懶。第二節(jié)（續(xù)）對為什么需要激勵的回答64第二節(jié)（續(xù)）二、激勵機制的設(shè)計1、行為誘導(dǎo)手段（用什么獎勵）票子——房子——車子——股權(quán)2、行為導(dǎo)向制度（獎勵什么行為）3、獎勵幅度（即獎勵多少）指對誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強度上進行控制。注意以下兩點：第二節(jié)（續(xù)）二、激勵機制的設(shè)計65第二節(jié)（續(xù)）-注意在激勵本身的價值和得到激勵的期望值之間達成均衡。這里的效價是激勵本身的價值，即個體對想得到多少激勵的判斷、期望；而期望值是指個體對得到激勵的把握、可能的估計。例子：

第二節(jié)（續(xù)）-注意在激勵本身的價值和得到激勵的期望值之間達66第二節(jié)（續(xù)）-注意激勵后果的公平性比較會有三種、三種不同的心理感受，個體會有不同的行為選擇。4、行為時空控制（即何時獎勵）第二節(jié)（續(xù)）-注意激勵后果的公平性67第二節(jié)（續(xù)）三、監(jiān)督機制設(shè)計激勵與監(jiān)督是同一個問題的兩個方面，或者說監(jiān)督是激勵的另一種表現(xiàn)形式。1、討論假設(shè)A、B二人組成了一個工作團隊，共同生產(chǎn)一種產(chǎn)品。工藝上要求A在月光下工作、B在黑暗的房子里工作。試設(shè)計一種制度，使他們二人合作的效率最高。第二節(jié)（續(xù)）三、監(jiān)督機制設(shè)計68續(xù)四、股權(quán)、期權(quán)激勵計劃1、什么是股權(quán)、期權(quán)激勵？續(xù)四、股權(quán)、期權(quán)激勵計劃69續(xù)期權(quán)(Future)是指未來一定時期行使的權(quán)利。期權(quán)購買者在交納一筆較小的期權(quán)費（即訂金）后，按協(xié)議規(guī)定的價格購買或出售某種證券。這種權(quán)利使他能夠在雙方商定的到期日前，以事先約定的價格向期權(quán)的賣方購買或出售一定數(shù)量的證券，而不管該種證券的價格是上漲，還是下跌。期權(quán)是一種選擇權(quán)(Option)。續(xù)期權(quán)(Future)是指未來一定時期行使的權(quán)利。期權(quán)購買者70續(xù)2、股權(quán)、期權(quán)激勵與委托代理、信息不對稱股權(quán)、期權(quán)激勵是解決委托代理關(guān)系下信息不對稱引起的道德風險、代理成本高等問題的一種辦法。也是自己監(jiān)督自己的辦法。股權(quán)、期權(quán)激勵給受獎?wù)邆€人以剩余索取權(quán)。有了以上知識，我們便可以討論股權(quán)、期權(quán)激勵不能解決什么問題。續(xù)2、股權(quán)、期權(quán)激勵與委托代理、信息不對稱71第五章沖突與溝通管理第一節(jié)沖突管理技術(shù)一、沖突的實質(zhì)先看“囚犯困境”，討論沖突是好還是壞。警察抓到兩個合謀作案的嫌疑犯A、B，并將他們關(guān)在不同的屋子里審訊。警察給他們交待的政策是：如果兩人都拒不交待，將分別被判二年；如果一人交待而另一人不交待，則前者無罪釋放，而后者則要被重判八年；如果兩人都供認不諱，則都要坐五年牢。請問：A、B該如何選擇？第五章沖突與溝通管理第一節(jié)沖突管理技術(shù)72第一節(jié)（續(xù)）“囚犯困境”對弈矩陣囚犯A坦白抵賴囚犯B坦白抵賴第一節(jié)（續(xù)）“囚犯困境”對弈矩陣囚犯B坦白73第一節(jié)（續(xù)）協(xié)議被遵守的前提：第一節(jié)（續(xù)）協(xié)議被遵守的前提：74第一節(jié)（續(xù)）沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致或差異。只要人們感覺到差異存在，而沖突并沒實際發(fā)生，也意味著有沖突。公開的、明顯的爭論、對抗，甚至戰(zhàn)爭是沖突，而微妙、間接、高度控制的抵觸，也是沖突。第一節(jié)（續(xù)）沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一75第一節(jié)（續(xù)）二、沖突觀的發(fā)展1、傳統(tǒng)觀念2、人際關(guān)系觀念3、相互作用觀念第一節(jié)（續(xù)）二、沖突觀的發(fā)展76沖突與組織績效沖突水平過高-分裂-不合作-混亂無秩序沖突水平適中-生命力強-自我批評意識強-不斷創(chuàng)新沖突水平過低-冷漠-遲鈍-缺乏新觀念-對變化反映慢績效水平高低中沖突與組織績效績效水平高低中77第一節(jié)（續(xù)）三、沖突管理技術(shù)1、謹慎地選擇你想處理的沖突不是每個沖突都是值得你花精力去處理的。也不要以為優(yōu)秀的管理者可以處理好每一個沖突。以下成功原則在你選擇想處理的沖突時，也許值得參考：第一節(jié)（續(xù)）三、沖突管理技術(shù)78Pareto原則（帕累托原則）

費用收入原因效果努力結(jié)果

80%20%80%20%20%的原因費用努力投入產(chǎn)品客戶…導(dǎo)致80%的

結(jié)果費用利潤…

Pareto原則（帕累托原則）80%20%80%20%20%79第一節(jié)（續(xù)）2、評估沖突當事人-誰卷入了沖突-沖突各方的興趣何在-各方的價值觀、人格特點、資源因素如何能站在雙方當事人的立場上考慮問題，成功處理沖突的可能性會大幅度提高。第一節(jié)（續(xù)）2、評估沖突當事人80第一節(jié)（續(xù)）3、評估沖突源-溝通差異：溝通語言、工具等。-結(jié)構(gòu)差異：組織存在著部門、等級。這種結(jié)構(gòu)上的差異導(dǎo)致了整合的困難。不同個體在目標、績效標準、資源分配等問題經(jīng)常出現(xiàn)不一致意見。-人格沖突：背景、教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷等。第一節(jié)（續(xù)）3、評估沖突源81第一節(jié)（續(xù)）4、選擇沖突處理方式強制合作妥協(xié)回避克制關(guān)心他人關(guān)心自己武斷不武斷不合作合作第一節(jié)（續(xù)）4、選擇沖突處理方式強制合作妥協(xié)回避克制關(guān)心他人82第一節(jié)（續(xù)）四、激發(fā)沖突技術(shù)1、是否需要激發(fā)沖突的判斷-你是否被點頭稱是的人包圍-你的下屬是否害怕向你承認自己的無知-你的決策是否過于偏重折衷方案，而忽視價值觀和長遠目標-你是否過于注重不傷害他人感情-你是否認為，你的管理目標是不惜維持組織的和平與合作效果-在激勵方面，你是否認為得眾望比有能力和高績效更重要-員工是否對變革非常抵觸-是否缺乏新思想-員工的離職率是否異常低對上述問題作肯定回答的多，表明需要激發(fā)沖突第一節(jié)（續(xù)）四、激發(fā)沖突技術(shù)-你是否認為，你的管理目標是不惜832、激發(fā)沖突的技術(shù)（1）引進外人日本北海道出產(chǎn)一種味道珍奇的鰻魚，許多漁民以捕撈鰻魚過活。鰻魚的生命非常脆弱，如果喂養(yǎng)不當，此離開深海不到半天便會死掉，而死魚的價格遠遠低于活魚。在那些漁民中，有一個老者天天出海捕撈到的鰻魚，都是活蹦亂跳回來的，而其他人捕撈到的鰻魚無論如何也沒有活的回來。這個老漁民慢慢發(fā)財了，而其他人則仍守著貧窮過日子。2、激發(fā)沖突的技術(shù)（1）引進外人84續(xù)老漁民在臨終前將秘密告訴了他的兒子。原來，老漁民在捕撈到的整艙鰻里，放進了幾條叫狗魚的雜魚。鰻魚與狗魚不是同類，而是死對頭。幾條勢單力薄的狗魚遇到成群的對手，便驚惶失措地在鰻魚堆里四處亂竄。這樣一來，把滿滿一艙鰻魚全給激活了。另有鯰魚效應(yīng)：在飼養(yǎng)草魚的池子里，漁民一定要放進幾條兇的鯰魚。雖然會有幾條草魚葬身鯰魚之腹，但草魚也在掙扎中鍛煉了筋骨、多長了肉，魚的產(chǎn)量和質(zhì)量反而提高了。啟示：要善待對手，不要只想到把對手置于死地而后快。關(guān)在籠子里的老虎沒有威力，就是因為它的對手消失了，它的斗志消失。引進外人，可以激發(fā)士氣，維持一個組織的活力。組織維持一個適當?shù)牧鲃勇剩彩且ㄟ^引進外人，使組織保持活力、朝氣。續(xù)老漁民在臨終前將秘密告訴了他的兒子。原來，老漁民在捕撈到的852、激發(fā)沖突的技術(shù)（續(xù)）（2）重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（3）任命一員吹毛求疵者。讓他扮演批評家的角色，對那些自己實際上也贊同的事提反對意見。目的是活躍思維、氣氛。（4）改變組織文化。通過激勵等手段倡導(dǎo)革新、創(chuàng)新和新思維。2、激發(fā)沖突的技術(shù)（續(xù)）（2）重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)86第二節(jié)溝通技術(shù)一、溝通的含義-溝通是信息的傳遞。-溝通意味著理解。信息只有被接收者理解了，才算完成了溝通。-溝通并不意味著在當事各方之間達到了協(xié)議，并不意味著別人接受了自己的觀點。-溝通無所不在：有道是“老板聊天是辦公，主管聊天是溝通，員工聊天是怠工”。第二節(jié)溝通技術(shù)一、溝通的含義87二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)以五位成員為例，信息溝通有五種網(wǎng)絡(luò)：鏈式：特點：單線聯(lián)系，溝通慢，易失真，滿意度低。Y式：

二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)以五位成員為例，信息溝通有五種網(wǎng)絡(luò)：88二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）特點：有一個溝通中心，但他的任務(wù)重，秘書可能是此類人。在需要集中信息、而后分散信息的情況下，可運用這類溝通方式。但這易導(dǎo)致信息被過濾、失真。二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）特點：有一個溝通中心，但他的任務(wù)重，秘89二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）輪式：

Y式有一些相同的特點。但信息來源更多。主管人員控制度高，員工滿意度低。在組織面臨緊急任務(wù)、又需嚴密控制、爭取時間的情況下，采取這種方式比較適宜。二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）輪式：90二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）環(huán)式：特點：所有成員能平等地溝通信息。員工滿意度高，但集中度低，效率低。如果需要維持平等的溝通環(huán)境以提高士氣，可采用這種方式。二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）環(huán)式：91二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）全通式：

特點：信息溝通的速度快、平等化程度高，滿意度高，二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）全通式：92二、有效溝通的障礙1、缺乏溝通計劃2、對溝通假設(shè)前提的認識不統(tǒng)一：如統(tǒng)一語言3、語義模糊：如一些廣告中的低價出售。與什么比低？4、信息傳遞中的損失：失真5、不善于聆聽和過早地下結(jié)論6、過濾：發(fā)送信息者故意操縱信息。這在由下到上的溝通中常見。報喜不報憂即為此例。7、選擇性知覺：接收者根據(jù)自己的需要、背景等理解信息8、情緒：二、有效溝通的障礙1、缺乏溝通計劃93三、有效溝通的技術(shù)1、改進溝通的規(guī)則-完善溝通計劃、明確溝通目的-選擇良好的溝通手段2、運用反饋：只有被理解了，才算完成了溝通。3、注意聆聽：如使用目光接觸、避免分心的舉動、提問、復(fù)述、多聽別人說而自己少說等4、取得各管理層次的工作經(jīng)驗5、抑制情緒6、運用非正式溝通：即有意發(fā)布小道消息。-BadNewsrunsfaster.7、溝通是非常隨意的聯(lián)絡(luò)工具。有道是，老板聊天是辦公，主管聊天是溝通，員工聊天是怠工。三、有效溝通的技術(shù)1、改進溝通的規(guī)則94三、有效溝通的技術(shù)（續(xù)）8、與溝通對象自由地交談-交談要用描述性的語言，而不是用判斷性語言。--判斷性語言：--描述性語言：-采取支持性態(tài)度，而不是權(quán)威性態(tài)度。--權(quán)威性態(tài)度：--支持性態(tài)度：三、有效溝通的技術(shù)（續(xù)）8、與溝通對象自由地交談95三、有效溝通的技術(shù)（續(xù)）-交談要反映平等，而不是優(yōu)越感。--優(yōu)越感的體現(xiàn)：--平等性的體現(xiàn)：-接受他人的建議，而不獨斷專行。--獨斷專行的表現(xiàn)：--接受他人的表現(xiàn)：三、有效溝通的技術(shù)（續(xù)）-交談要反映平等，而不是優(yōu)越感。96第三節(jié)沖突、溝通與HR開發(fā)

——一個民企案例一、基本情況有這樣一個民企，初期靠幾個年輕、有冒險精神的人創(chuàng)業(yè)，并成功。但是創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙、藩籬，家族式企業(yè)的風氣日漸盛行，封閉、保守、排外現(xiàn)象很嚴重。二、沖突、溝通障礙的發(fā)展過程1、職權(quán)沖突的發(fā)展過程-初期重疊：創(chuàng)業(yè)初期，人員較少，只有幾個創(chuàng)業(yè)者，個個都是身兼數(shù)職。但人心很齊，遇到問題很好商量、解決。創(chuàng)業(yè)者們雖然很疲憊，但都有“開國元老”的自第三節(jié)沖突、溝通與HR開發(fā)

——一個民企案例一、基本情97民企案例（續(xù)）尊，把“所有問題都自己扛”就在所難免，也心甘情愿。-中期加固：企業(yè)在成長、成員在擴編，原先身兼數(shù)職的元老讓出了一部分職權(quán)，但關(guān)鍵的職位仍由元老們掌握，并且讓出的位置也主要給了三親六戚。“局外人”（新進入的大學生等）有冷落感，覺得自己盡做些芝麻大的小事。在元老們的親戚間，也有職位分配不公平的感覺。企業(yè)的離心力產(chǎn)生。-晚期混沌：元老們的經(jīng)驗逐漸失靈；新生代（元老們的后代）進入企業(yè)，并力圖擴大自己的勢力范圍，但經(jīng)驗不足；“局外人”有的陷入這場權(quán)力之爭中，有的則袖手旁觀，而有的則離場。民企案例（續(xù)）尊，把“所有問題都自己扛”就在所難免，也心甘情98民企案例（續(xù)）2、溝通沖突的發(fā)展過程這主要發(fā)生在有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者和有知識的外來人（局外人之間）。-認知沖突：因缺乏溝通而產(chǎn)生的對一些問題的認識不一致。這種沖突有時是隱形的。-情緒沖突：相互不接納，公開爭吵，相互看不起。這是認知沖突的公開化。-行為沖突：爭奪職位，工作上互相推委、不合作。這是情緒沖突的發(fā)展。結(jié)果：相互回避、形成不正常的小團體，各自為陣，職位上不正當競爭，對企業(yè)發(fā)展非常不利。民企案例（續(xù)）2、溝通沖突的發(fā)展過程99民企案例（續(xù)）不良文化沖突的產(chǎn)生過程經(jīng)營機遇與有眼光的創(chuàng)業(yè)者結(jié)合，實施了非常成功的經(jīng)營策略企業(yè)在經(jīng)營上取得成就，利潤豐厚企業(yè)規(guī)模擴大，也取得了成功經(jīng)理們自命不凡，逐漸失去自知之明，覺得自己無所不能企業(yè)任人唯親，極力排外內(nèi)部員工向經(jīng)理們學習，也自高自大企業(yè)不良文化產(chǎn)生：集權(quán)、排外、保守、裙帶關(guān)系。民企案例（續(xù)）不良文化沖突的產(chǎn)生過程100民企案例（續(xù)）三、解決沖突的HR策略1、解決認知沖突的HR策略：學習-學院后教育：這是對新進入的大學生（局外人）而言的。方式：基層鍛煉，導(dǎo)師制-后學院教育：這是對沒有受過正規(guī)教育訓(xùn)練的局內(nèi)人而言的。方式：長、短期大學進修，國外考察-相互學習、交流：有經(jīng)驗的向有知識的人學習，學習其陳述性知識；有知識的向有經(jīng)驗的人學習，學習其程序性知識。民企案例（續(xù)）三、解決沖突的HR策略101民企案例（續(xù)）2、解決情緒沖突的策略：開放-建立開放性的和有凝聚力的文化-建立跨職能的決策、管理團隊，增加相互了解、認識、溝通與合作的機會-提高知識人員在管理人員中的比例，關(guān)鍵崗位競爭上崗，解決任人唯親問題-8小時工作之外的交流民企案例（續(xù)）2、解決情緒沖突的策略：開放102民企案例（續(xù)）3、解決行為沖突的HR策略：統(tǒng)一-建立共同目標，強化命運共同體觀念-建立統(tǒng)一的工作規(guī)范標準，局外人與局內(nèi)人一視同仁-建立統(tǒng)一的績效評估標準民企案例（續(xù)）3、解決行為沖突的HR策略：統(tǒng)一103民企案例（續(xù)）最根本的策略：重構(gòu)企業(yè)文化從老總開始，建立開放、統(tǒng)一的文化心態(tài)，樹立社會化觀念，逐步消除封閉觀念。不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠都是“一人公司”，授權(quán)的老板有可能經(jīng)營“億人公司”。民企案例（續(xù)）最根本的策略：重構(gòu)企業(yè)文化104組織行為學：理論、方法與藝術(shù)組織行為學：理論、方法與藝術(shù)105第一章組織行為學概述第一節(jié)什么是OB？OB是研究個體在組織中的行為規(guī)律的科學。--OB關(guān)心個體在組織做什么、怎樣做，以及這些行為如何影響整個組織的績效；--OB研究組織中行為的決定因素：個體、群體和結(jié)構(gòu)。

第一章組織行為學概述第一節(jié)什么是OB？106第一章第一節(jié)（續(xù)）OB對個體的假定上面的結(jié)論：OB的對象是個體的行為。那么，怎樣看待個體呢？1、利益最大化：這是傳統(tǒng)的假定，又是一個最經(jīng)典的假定。這里的利益是多方面的：金錢的，職業(yè)的，職務(wù)的，地位的，成就感的等。----利益最大化假定回答了個體的行為動力問題。第一章第一節(jié)（續(xù)）OB對個體的假定107第一章第一節(jié)（續(xù)）2、有限理性：個體有理性，會算計、有智慧。個體有三種理性，或者說智商（3Q）：我們用分析、運算、邏輯等理性智商（IQ，intelligencequotient）解決復(fù)雜的現(xiàn)實問題，用理解力、自我控制力、自我調(diào)適力等情緒智商（EQ，emotionalQ)去面對問題，用追求卓越、奮發(fā)自強的心靈智商（SQ，soulQ）去超越問題。但受主、客觀條件的制約，個體的算計能力、智慧等，又是非常有限的。因此，不能要求個體有無限的能力，不能期望他們能解決所有問題。

第一章第一節(jié)（續(xù)）2、有限理性：個體有理性，會算計、有智慧。108續(xù)---有限理性下的行為目標：滿意即最優(yōu)。續(xù)---有限理性下的行為目標：滿意即最優(yōu)。109第一章第一節(jié)（續(xù)）3、機會主義：個體有投機取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。這是一種普遍的心理。這種假定是中性的，不能從倫理、道德等角度理解，不帶貶義。---機會主義假定回答了個體的行為傾向：個體有投機取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懶等心理，人有回避責任、違約的心理。--有些在一些條件下誠實、善良，而變換環(huán)境后便變得狡滑、不誠實，機會主義傾向表現(xiàn)出來了。這是否意味著他們“變壞”了？怎樣認識這個問題？第一章第一節(jié)（續(xù)）3、機會主義：個體有投機取巧、少投入多收益110第一章第一節(jié)（續(xù)）個體的三條假定：行為動力、行為目標、行為傾向OB對個體假定的管理意義---現(xiàn)實中的人有多重屬性，只有全面地認識人、理解人，才能有針對性地做好管理工作。---對個體的假定是組織行為學、管理學的基礎(chǔ)和出發(fā)點。假定不同，理論就不同。---對個體的假定同樣是做好管理工作的基礎(chǔ)。假定不同，管理方式、方法就不一樣。第一章第一節(jié)（續(xù)）個體的三條假定：行為動力、行為目標、行為傾111第二節(jié)OB的基本內(nèi)容一、組織行為學基本內(nèi)容框架圖人的輸入（行為動力、行為目標、行為傾向）：·傳記特征·知覺·價值觀·態(tài)度·能力·領(lǐng)導(dǎo)·溝通·群體決策·沖突·工作團隊·組織文化·組織結(jié)構(gòu)·人力資源政策·技術(shù)特征人的輸出·生產(chǎn)率·出勤率·流動率·工作滿意度第二節(jié)OB的基本內(nèi)容一、組織行為學基本內(nèi)容框架圖·傳記特112第一章第二節(jié)（續(xù)）二、生產(chǎn)率衡量組織績效的重要指標。通常要從效果和效率兩方面進行衡量。效率效果對資源的利用對目標的實現(xiàn)均衡生產(chǎn)率第一章第二節(jié)（續(xù)）二、生產(chǎn)率對資源的利用對目標的實現(xiàn)均衡生113第一章第二節(jié)（續(xù)）三、缺勤率任何組織的缺勤率超過一定程度，都會對生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。從這一角度講，OB要關(guān)心缺勤率。并不是所有的缺勤都是壞事。疲勞狀態(tài)的醫(yī)生、飛行員缺勤比上班后不能正常工作對組織更為有利。第一章第二節(jié)（續(xù)）三、缺勤率114第一章第二節(jié)（續(xù)）四、流動率--組織中的流動意味著招聘、培訓(xùn)、解聘等事情的發(fā)生，也意味著一些關(guān)鍵崗位缺少熟練工。這會增加組織的管理費用、損失。因此，要控制流動率。--但是，并不是所有的流動都是不利的。第一章第二節(jié)（續(xù)）四、流動率115第一章第二節(jié)（續(xù)）五、員工滿意度--定義：員工希望得到的利益與其實際得到的利益的差距。--滿意的員工比不滿意的員工有更的生產(chǎn)率。--滿意度與缺勤率、流動率負相關(guān)。--傳統(tǒng)的觀念：滿意----不滿意--現(xiàn)代觀念：滿意--沒有滿意--沒有不滿意--不滿意討論：你認為應(yīng)如何衡量工作滿意度？第一章第二節(jié)（續(xù)）五、員工滿意度116第二章組織管理與創(chuàng)新第一節(jié)傳統(tǒng)組織管理的幾個問題一、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略直線制、職能制、直線職能制、矩陣制，與戰(zhàn)略有關(guān)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)——數(shù)量擴張——地區(qū)擴張——多元化

直線制——直線職能制——直線職能制—————矩陣制第二章組織管理與創(chuàng)新第一節(jié)傳統(tǒng)組織管理的幾個問題117續(xù)二、集權(quán)與分權(quán)-分權(quán)是指決策權(quán)分散到處于較低管理層次的職位上。-授權(quán)是指隨著職責的委派而將部分職權(quán)讓給其直接報告工作的下屬的行為。-分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：--從范圍方面講，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。--從對象方面講，授權(quán)的對象是上級的直接下級機構(gòu)和其負責人，而分權(quán)則是較低管理層次的職位。授權(quán)是一個過程，分權(quán)是一個結(jié)果。--從內(nèi)容方面講，授權(quán)是將管理者的部分職權(quán)讓給下屬，包括人權(quán)、事權(quán)，是權(quán)力的授予和責任的建立的統(tǒng)一（上級有監(jiān)督權(quán)，并承擔最終責任），而分權(quán)是管理者將決策權(quán)分配給下級。續(xù)二、集權(quán)與分權(quán)118續(xù)授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是在某一時期，依法或受命代替某人執(zhí)行其職務(wù)，代理期間相當于該職，是平級關(guān)系，而不是授權(quán)的上下級關(guān)系。授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)：后者只幫助主管工作，而不承擔責任。授權(quán)中，受權(quán)者承擔相應(yīng)的操作上的責任，而授權(quán)者則承擔最終責任。續(xù)授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是在某一時期，依法或受命代替某119續(xù)不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠都是“一人公司”，授權(quán)的老板有可能經(jīng)營“億人公司”。續(xù)不授權(quán)的老板經(jīng)營的永遠都是“一人公司”，授權(quán)的老板有可能經(jīng)120續(xù)第二節(jié)工作團隊一、工作團隊的含義--管理上，圍繞小組，而不是圍繞個人設(shè)計職務(wù)時，這個小組就是工作團隊。工作團隊是從研究日本為什么成功中發(fā)現(xiàn)的。日本企業(yè)有80年代有強大的競爭力，其背后有團隊精神、合作精神。--美國講個人英雄主義，中國講窩里斗，而日本則講合作、溝通。--棋牌反映文化。續(xù)第二節(jié)工作團隊121續(xù)二、工作團隊與群體的區(qū)別工作群體工作團隊

信息共享中性（有時消極）個體化隨機、不同集體績效積極共同相互補充目標協(xié)調(diào)責任技能續(xù)二、工作團隊與群體的區(qū)別信息共享集體績效目標122續(xù)三、工作團隊的發(fā)展

管理者至高無上傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理者是工作中心專案小組管理者是小組成員管理者是導(dǎo)師、顧問半自我管理型團隊現(xiàn)代意義上的團隊續(xù)三、工作團隊的發(fā)展管理者傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理者是工作中心專案小123第三節(jié)如何塑造高效的工作團隊一、控制團隊成員的規(guī)模最好的團隊規(guī)模一般比較小。實證研究表明，團隊規(guī)模應(yīng)在8-12人之間。太多，難以統(tǒng)一認識，難以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互補較為困難。第三節(jié)如何塑造高效的工作團隊一、控制團隊成員的規(guī)模124第三節(jié)（續(xù)）二、確定合理的成員能力結(jié)構(gòu)-技術(shù)專長的人員：-發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人：-協(xié)調(diào)人際關(guān)系的人：第三節(jié)（續(xù)）二、確定合理的成員能力結(jié)構(gòu)125第三節(jié)（續(xù)）三、建立適當?shù)目冃гu估和獎酬體系個人績效評估、固定工資、個人激勵等與高效團隊的開發(fā)是不一致的。關(guān)鍵是要形成以群體為基礎(chǔ)的績效評估、利潤分享等體系。第三節(jié)（續(xù)）三、建立適當?shù)目冃гu估和獎酬體系126第三節(jié)（續(xù)）四、建立共同目標-有效的團隊存在一個大家共同追求的、有意義的共同目標。它能為團隊成員指引方向、提供動力，讓團隊成員愿意為它工作。第三節(jié)（續(xù)）四、建立共同目標127第三節(jié)（續(xù)）五、確定領(lǐng)導(dǎo)方式--在團隊中，對誰做什么和保證所有的成員承擔相同的工作負荷問題，團隊成員必須達到一致意見。另外，團隊還需要決定以下問題：如何安排工作日程，需要開發(fā)什么技能，如何解決沖突，如何作出和修改決策等。所有這些，都需要團隊的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用。--這些與團隊中領(lǐng)導(dǎo)是顧問、導(dǎo)師不矛盾。第三節(jié)（續(xù)）五、確定領(lǐng)導(dǎo)方式128第三節(jié)（續(xù)）六、培養(yǎng)信任感--團隊成員間的信任是其工作的基礎(chǔ)。信任產(chǎn)生合作，不信任導(dǎo)致分裂。信任會帶來信任，不信任會帶來不信任。--討論：你認為應(yīng)如何培養(yǎng)信任感？或者說，你信任某人，是從哪幾個方面衡量的？或者說，你要取信于他人，應(yīng)做到哪幾點？第三節(jié)（續(xù)）六、培養(yǎng)信任感129第三節(jié)（續(xù)）--如何培養(yǎng)信任感？第三節(jié)（續(xù)）--如何培養(yǎng)信任感？130慷慨的農(nóng)夫美國南部一個州，每年要舉行南瓜品種大賽。有個叫約加里的農(nóng)夫的成績相當優(yōu)秀，經(jīng)常是特等獎、一等獎的得主。這個農(nóng)夫居住的小城鎮(zhèn)是典型的鄉(xiāng)村，家家戶戶的田地都毗鄰相連。在得獎之后，有人建議他將新的優(yōu)良品種申請專利，有人建議他將新品種以高價賣給鄰居。但是，他沒有這樣做，而是在每次得獎后，都將得到獎的品種無償?shù)胤纸o鄰居們。有人不解地問他：“你得獎是來之不易的，每個季度你都投入了大量的時間和精力來做品種改良，為什么要這么慷慨地將種子給我們呢？你難道不怕我們的南瓜品種超過你的嗎？”農(nóng)夫回答說：“我將種子分給大家，幫助大家，也是幫助我自己?！痹瓉?，農(nóng)夫意識到，將優(yōu)良品種分給大家，鄰居們就能改良他們的品種，就可以避免蜜蜂在傳遞花粉的過程中，將鄰近較差的品種轉(zhuǎn)而傳給自己的南瓜，自己才有心思研究品種改良。相反，如果農(nóng)夫很小氣，那么，鄰居在南瓜品種的改良上會跟不上。一邊種的是優(yōu)良品種，一邊種的則是較差的品種。蜜蜂在傳遞花粉的過程中，慷慨的農(nóng)夫美國南部一個州，每年要舉行南瓜品種大賽。有個叫約加131續(xù)會將較差的品種傳給較好的品種、從而影響后者的優(yōu)良性能。為防止損失，農(nóng)夫還要花很多精力來防范外來不良花粉。這當然會影響他研究品種改良了。在農(nóng)夫與鄰居的關(guān)系上，他們是競爭關(guān)系。然而，從另一方面講，他們之間又有合作關(guān)系，是典型的合作競爭關(guān)系。日本人在商業(yè)競爭中，共同對外。先聯(lián)手將對手趕走，然后來瓜分市場。這就是一種合作競爭關(guān)系。日本企業(yè)在研究開發(fā)方面，也采取合作競爭策略?！盎A(chǔ)合作、應(yīng)用競爭”。這也可以說是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，或叫策略聯(lián)盟。續(xù)會將較差的品種傳給較好的品種、從而影響后者的優(yōu)良性能。為防132角色扮演孤島求生——怎樣使一個團隊能更有效的工作？角色扮演孤島求生——怎樣使一個團隊能更有效的工作？133第三章領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)是影響力，是影響他人心甘情愿和滿腔熱情地為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是形成追隨關(guān)系。第三章領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別134第一節(jié)（續(xù)）二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成1、法定權(quán)：組織內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)職位所具有的正式權(quán)力。是通過法定的、正式的程序、方式獲得的。2、獎勵權(quán)：是決定給予，還是取消獎勵的權(quán)力。3、強制權(quán)：對下屬在精神，或物質(zhì)上進行威脅，強迫其服從的權(quán)力。第一節(jié)（續(xù)）二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成135第一節(jié)（續(xù)）4、專長權(quán)：因具有某種專門知識、技能而獲得的對他人發(fā)號施令的權(quán)力。5、統(tǒng)御權(quán)：因個人品行、道德情操等方面的因素而產(chǎn)生的影響他人的能力。法定權(quán)獎勵權(quán)懲罰權(quán)專長權(quán)統(tǒng)御權(quán)正式權(quán)力非正式權(quán)力外在權(quán)力內(nèi)在權(quán)力第一節(jié)（續(xù)）4、專長權(quán)：因具有某種專門知識、技能而獲得的對他136第一節(jié)（續(xù)）三、領(lǐng)導(dǎo)的功能1、激勵功能2、鼓舞功能（或稱鼓動功能）3、引導(dǎo)功能。高瞻遠矚、把握方向。第一節(jié)（續(xù)）三、領(lǐng)導(dǎo)的功能137第一節(jié)（續(xù)）四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別1、從權(quán)力形成的角度講管理者是被任命的，其權(quán)力來源于正式的渠道；而領(lǐng)導(dǎo)者通常不是被任命的，其權(quán)力來源于自身的專長、品德等。第一節(jié)（續(xù)）四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別138第一節(jié)（續(xù)）2、從權(quán)力構(gòu)成的角度講不是管理者的領(lǐng)導(dǎo)者：擁有兩種內(nèi)在權(quán)力不是領(lǐng)導(dǎo)者的管理者：擁有三種外在權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者+管理者第一節(jié)（續(xù)）2、從權(quán)力構(gòu)成的角度講不是管理者的領(lǐng)導(dǎo)者：擁有兩139第一節(jié)（續(xù)）從上面可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響別人，而管理者只能運用正式權(quán)力影響別人。在理想狀態(tài)下，所有管理者都應(yīng)當是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是所有領(lǐng)導(dǎo)者都具備管理潛能。一個人能夠影響別人，并不能表明他同樣可以完成計劃、控制、組織等職能。第一節(jié)（續(xù)）從上面可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響別140第一節(jié)（續(xù)）3、從職能履行的角度講第一節(jié)（續(xù)）3、從職能履行的角度講141第一節(jié)（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)意味著方向、過程。方向不對，管理再到位，也是于事無補的。因此，計劃不能作為經(jīng)營方向的替代，而只能作為經(jīng)營方向擬定過程的補充。Dothethingsright----管理dorightthings-----領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)意味著方向、過程。方向不對，管理再到位，也是142第一節(jié)（續(xù)）五、討論領(lǐng)導(dǎo)與管理差別的意義1、美國10家成功公司的總經(jīng)理對其下屬的評價弱管理強強領(lǐng)導(dǎo)弱第一節(jié)（續(xù)）五、討論領(lǐng)導(dǎo)與管理差別的意義強143第一節(jié)（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足，或者管理有力而領(lǐng)導(dǎo)不足，都是不好的現(xiàn)象。大家用這一點來分析我國企業(yè)的現(xiàn)狀，可以得出什么結(jié)論？第一節(jié)（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足，或者管理有力而領(lǐng)導(dǎo)不足，都是不144第一節(jié)（續(xù)）2、對建立合理的領(lǐng)導(dǎo)班子的借鑒意義合理的班子結(jié)構(gòu)，既要有管理型人才，又要有領(lǐng)導(dǎo)型人才。至少董事長與總經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力方面應(yīng)當互補。第一節(jié)（續(xù)）2、對建立合理的領(lǐng)導(dǎo)班子的借鑒意義145第一節(jié)（續(xù)）商界管理層里有三種人：第一類人：夢想家第二類人：經(jīng)理人第三類人：領(lǐng)袖第一節(jié)（續(xù)）商界管理層里有三種人：146附：LPC得分測試(LeastPreferredCo-worker)想一想誰是你最不愿共事的人。他可以是現(xiàn)實中的，也可以是你想象中的。雖然你不一定最不喜歡他，但和他在一起工作，你感到任務(wù)最難完成。描述這個人的特征，在下面的表格適當?shù)奈恢媒o出得分。附：LPC得分測試(LeastPreferredC147LPC評分表

肯定回答否定回答LPC評分表肯定回答否定回答148第二節(jié)企業(yè)家問題一、企業(yè)家的本質(zhì)1、美國經(jīng)濟學家熊彼特認為，經(jīng)理、廠長們并不一定是企業(yè)家，只有那些創(chuàng)新、實現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的人，才是企業(yè)家。所以，企業(yè)家的本質(zhì)是創(chuàng)新。要想成為創(chuàng)新者，一個人必須有致對手于死地的殘酷本性。英特爾前總裁認為，只有偏執(zhí)狂才能生存。第二節(jié)企業(yè)家問題一、企業(yè)家的本質(zhì)149第二節(jié)（續(xù)）2、創(chuàng)新指什么在熊彼特的觀念里，創(chuàng)新并不是什么可望而不可及的事情。-開發(fā)新產(chǎn)品-采用新技術(shù)-開辟新市場-找到新的資源來源-實行新的企業(yè)組織制度第二節(jié)（續(xù)）2、創(chuàng)新指什么150第二節(jié)（續(xù)）3、創(chuàng)新與經(jīng)濟發(fā)展市場均衡（平均利潤）創(chuàng)新超額（壟斷）利潤模仿超額利潤消失市場均衡第二次創(chuàng)新由此可見，企業(yè)家是推動經(jīng)濟發(fā)展的動力。

第二節(jié)（續(xù)）3、創(chuàng)新與經(jīng)濟發(fā)展151第二節(jié)（續(xù)）二、個人財產(chǎn)對其成為企業(yè)家的必要性正反方辯論：你認為一個人是先有錢而后成為企業(yè)家，還是先當企業(yè)家而后賺錢？第二節(jié)（續(xù)）二、個人財產(chǎn)對其成為企業(yè)家的必要性152第二節(jié)（續(xù)）1、個人財產(chǎn)對其成為企業(yè)家是否是必要的？

第二節(jié)（續(xù)）1、個人財產(chǎn)對其成為企業(yè)家是否是必要的？153第二節(jié)（續(xù)）2、關(guān)于我國國企企業(yè)家的約束問題第二節(jié)（續(xù)）2、關(guān)于我國國企企業(yè)家的約束問題154第二節(jié)（續(xù)）關(guān)于財產(chǎn)約束的進一步說明：我國古代的說明：-爭起于不足，讓生于有余；-倉廩實而知禮節(jié)，民不足而可治者，自古至今，未知尚聞。美國有本書，叫《成為百萬富翁的八個步驟》，記錄了170位美國成功人士的經(jīng)歷，他們的行為均很理性。第二節(jié)（續(xù)）關(guān)于財產(chǎn)約束的進一步說明：155角色扮演：領(lǐng)導(dǎo)突然離崗度假試驗假設(shè)你是某公司的CEO，臨時接到董事局的通知，安排你及家人于次日去一個遙遠的海濱城市度假三個月。在此期間，你不能以任何形式與公司聯(lián)系，更不能進行現(xiàn)場指揮。為使公司的工作不因你的臨時度假而受到影響，現(xiàn)允許你寫一份不超過200字的文件，以便對未來三個月內(nèi)公司的運作進行交接安排。你將如何寫這一份工作安排書？角色扮演：領(lǐng)導(dǎo)突然離崗度假試驗假設(shè)你是某公司的CEO，臨時接156三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍我將這個問題歸結(jié)為“醫(yī)治三種病癥，做到三要三不要”。1、醫(yī)治哪三種病癥？-運動癥-霸王癥-狂想癥以上三種病癥是我國企業(yè)家不成熟的表現(xiàn)。中國現(xiàn)在沒有世界級，關(guān)鍵是沒有世界級企業(yè)家。三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍我將這個問題歸結(jié)為“醫(yī)治三種病癥157三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）2、做到”三要三不要“-要讓企業(yè)家發(fā)財，不要讓企業(yè)家守貧。三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）2、做到”三要三不要“158續(xù)古代孔子有個學生奮不顧身跳到河里去救人，其家屬非常感激，就送給他一頭牛。有人說，這個人太貪心，這么貴重的禮物都敢要?？鬃又篮髤s表揚了這個學生，說你做對了，你的這個行為在向社會宣告，只要你冒險去救人，家屬給再多的獎賞你都可以心安理得地拿回家，于是社會上便有更多的人在關(guān)鍵時候挺身而出去救人。續(xù)古代孔子有個學生奮不顧身跳到河里去救人，其家屬非常感激，就159三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）-要讓企業(yè)家承擔風險，不要出現(xiàn)風險與收益不相稱的情況。三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）-要讓企業(yè)家承擔風險，不要160三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）-要通過市場招聘、考核企業(yè)家，不要用傳統(tǒng)的人事辦法選用、評價企業(yè)家。三、如何塑造合格的企業(yè)家隊伍（續(xù)）-要通過市場招聘、考核企業(yè)161第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格（方式）一、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)二、民主型領(lǐng)導(dǎo)三、放任型領(lǐng)導(dǎo)請討論：結(jié)合自己的工作經(jīng)歷和體會，你認為哪種方式最好？第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格（方式）一、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)162第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格（方式）（續(xù)）四、領(lǐng)導(dǎo)情境論結(jié)論：沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式（風格），只有適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式（風格）第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格（方式）（續(xù)）四、領(lǐng)導(dǎo)情境論163第四章激勵第一節(jié)公平觀一、討論

七人小團體，各人私利但相互平等。要在沒有標準稱量用具的情況下分食一鍋粥，解決每天的吃飯問題。請大家獻計獻策，設(shè)計一個制度進行分配，以做到公平。第四章激勵第一節(jié)公平觀164第一節(jié)（續(xù)）二、公平觀公平是指結(jié)果有差距，但大家可以接受的心理狀況。-需要觀-努力程度觀-能力觀-過程觀（程序公平觀）-貢獻觀-機會觀貢獻觀、機會觀與程序觀是最重要的。第一節(jié)（續(xù)）二、公平觀165第一節(jié)（續(xù)）公平是激勵的出發(fā)點和歸縮。如做不到公平，則最好不激勵；如沒做到公平，則激勵不僅不會有正的效果，反而還會出現(xiàn)負面作用。沒有公平的激勵比沒有激勵還要糟糕。第一節(jié)（續(xù)）公平是激勵的出發(fā)點和歸縮。如做不到公平，則最好不166第二節(jié)激勵機制設(shè)計一、為什么需要激勵請大家先思考一下這個問題：管理中，為什么要給被管理者以激勵？第二節(jié)激勵機制設(shè)計一、為什么需要激勵167第二節(jié)（續(xù)）對為什么需要激勵的回答1、存在委托代理關(guān)系。2、信息不對稱?？梢哉f，激勵機制設(shè)計的核心問題就是解決委托代理關(guān)系下的信息不對稱問題，就是要誘使代理人說真話、不偷懶。第二節(jié)（續(xù)）對為什么需要激勵的回答168第二節(jié)（續(xù)）二、激勵機制的設(shè)計1、行為誘導(dǎo)手段（用什么獎勵）票子——房子——車子——股權(quán)2、行為導(dǎo)向制度（獎勵什么行為）3、獎勵幅度（即獎勵多少）指對誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強度上進行控制。注意以下兩點：第二節(jié)（續(xù)）二、激勵機制的設(shè)計169第二節(jié)（續(xù)）-注意在激勵本身的價值和得到激勵的期望值之間達成均衡。這里的效價是激勵本身的價值，即個體對想得到多少激勵的判斷、期望；而期望值是指個體對得到激勵的把握、可能的估計。例子：

第二節(jié)（續(xù)）-注意在激勵本身的價值和得到激勵的期望值之間達170第二節(jié)（續(xù)）-注意激勵后果的公平性比較會有三種、三種不同的心理感受，個體會有不同的行為選擇。4、行為時空控制（即何時獎勵）第二節(jié)（續(xù)）-注意激勵后果的公平性171第二節(jié)（續(xù)）三、監(jiān)督機制設(shè)計激勵與監(jiān)督是同一個問題的兩個方面，或者說監(jiān)督是激勵的另一種表現(xiàn)形式。1、討論假設(shè)A、B二人組成了一個工作團隊，共同生產(chǎn)一種產(chǎn)品。工藝上要求A在月光下工作、B在黑暗的房子里工作。試設(shè)計一種制度，使他們二人合作的效率最高。第二節(jié)（續(xù)）三、監(jiān)督機制設(shè)計172續(xù)四、股權(quán)、期權(quán)激勵計劃1、什么是股權(quán)、期權(quán)激勵？續(xù)四、股權(quán)、期權(quán)激勵計劃173續(xù)期權(quán)(Future)是指未來一定時期行使的權(quán)利。期權(quán)購買者在交納一筆較小的期權(quán)費（即訂金）后，按協(xié)議規(guī)定的價格購買或出售某種證券。這種權(quán)利使他能夠在雙方商定的到期日前，以事先約定的價格向期權(quán)的賣方購買或出售一定數(shù)量的證券，而不管該種證券的價格是上漲，還是下跌。期權(quán)是一種選擇權(quán)(Option)。續(xù)期權(quán)(Future)是指未來一定時期行使的權(quán)利。期權(quán)購買者174續(xù)2、股權(quán)、期權(quán)激勵與委托代理、信息不對稱股權(quán)、期權(quán)激勵是解決委托代理關(guān)系下信息不對稱引起的道德風險、代理成本高等問題的一種辦法。也是自己監(jiān)督自己的辦法。股權(quán)、期權(quán)激勵給受獎?wù)邆€人以剩余索取權(quán)。有了以上知識，我們便可以討論股權(quán)、期權(quán)激勵不能解決什么問題。續(xù)2、股權(quán)、期權(quán)激勵與委托代理、信息不對稱175第五章沖突與溝通管理第一節(jié)沖突管理技術(shù)一、沖突的實質(zhì)先看“囚犯困境”，討論沖突是好還是壞。警察抓到兩個合謀作案的嫌疑犯A、B，并將他們關(guān)在不同的屋子里審訊。警察給他們交待的政策是：如果兩人都拒不交待，將分別被判二年；如果一人交待而另一人不交待，則前者無罪釋放，而后者則要被重判八年；如果兩人都供認不諱，則都要坐五年牢。請問：A、B該如何選擇？第五章沖突與溝通管理第一節(jié)沖突管理技術(shù)176第一節(jié)（續(xù)）“囚犯困境”對弈矩陣囚犯A坦白抵賴囚犯B坦白抵賴第一節(jié)（續(xù)）“囚犯困境”對弈矩陣囚犯B坦白177第一節(jié)（續(xù)）協(xié)議被遵守的前提：第一節(jié)（續(xù)）協(xié)議被遵守的前提：178第一節(jié)（續(xù)）沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致或差異。只要人們感覺到差異存在，而沖突并沒實際發(fā)生，也意味著有沖突。公開的、明顯的爭論、對抗，甚至戰(zhàn)爭是沖突，而微妙、間接、高度控制的抵觸，也是沖突。第一節(jié)（續(xù)）沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一179第一節(jié)（續(xù)）二、沖突觀的發(fā)展1、傳統(tǒng)觀念2、人際關(guān)系觀念3、相互作用觀念第一節(jié)（續(xù)）二、沖突觀的發(fā)展180沖突與組織績效沖突水平過高-分裂-不合作-混亂無秩序沖突水平適中-生命力強-自我批評意識強-不斷創(chuàng)新沖突水平過低-冷漠-遲鈍-缺乏新觀念-對變化反映慢績效水平高低中沖突與組織績效績效水平高低中181第一節(jié)（續(xù)）三、沖突管理技術(shù)1、謹慎地選擇你想處理的沖突不是每個沖突都是值得你花精力去處理的。也不要以為優(yōu)秀的管理者可以處理好每一個沖突。以下成功原則在你選擇想處理的沖突時，也許值得參考：第一節(jié)（續(xù)）三、沖突管理技術(shù)182Pareto原則（帕累托原則）

費用收入原因效果努力結(jié)果

80%20%80%20%20%的原因費用努力投入產(chǎn)品客戶…導(dǎo)致80%的

結(jié)果費用利潤…

Pareto原則（帕累托原則）80%20%80%20%20%183第一節(jié)（續(xù)）2、評估沖突當事人-誰卷入了沖突-沖突各方的興趣何在-各方的價值觀、人格特點、資源因素如何能站在雙方當事人的立場上考慮問題，成功處理沖突的可能性會大幅度提高。第一節(jié)（續(xù)）2、評估沖突當事人184第一節(jié)（續(xù)）3、評估沖突源-溝通差異：溝通語言、工具等。-結(jié)構(gòu)差異：組織存在著部門、等級。這種結(jié)構(gòu)上的差異導(dǎo)致了整合的困難。不同個體在目標、績效標準、資源分配等問題經(jīng)常出現(xiàn)不一致意見。-人格沖突：背景、教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷等。第一節(jié)（續(xù)）3、評估沖突源185第一節(jié)（續(xù)）4、選擇沖突處理方式強制合作妥協(xié)回避克制關(guān)心他人關(guān)心自己武斷不武斷不合作合作