企業(yè)競爭戰(zhàn)略成功理念慨述課件

競爭戰(zhàn)略CompetitiveStrategy版權(quán)所有者Liguozhen2004.2.12競爭戰(zhàn)略CompetitiveStrategy版美國1997年度最暢銷獎

《新規(guī)則》

TheNewRules約翰?科特JohnP.Kotter哈佛商學(xué)院著名教授管理行為科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威—21世紀(jì)企業(yè)和個人成功的8項理念—

20年前，誰也沒有預(yù)料到，競爭和全球化會如此巨大的影響著經(jīng)濟發(fā)展與格局、管理的特征、組織的結(jié)構(gòu)與功能、職業(yè)成功的道路??????工資水平。美國1997年度最暢銷獎

《新規(guī)則》

TheNewR2

新規(guī)則之一：新現(xiàn)象

——《新規(guī)則》產(chǎn)生之動因不要依靠慣性本世紀(jì)大多數(shù)成功之路已不再能保證成功成功要素的改變有許多因素驅(qū)動，最為重要的是：競爭和全球化注視全球化及其后果：一切都在變化大量機會和巨大風(fēng)險并存新規(guī)則之一：新現(xiàn)象

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新規(guī)則之二：新反應(yīng)

——新形勢下的立業(yè)途徑?擺脫官僚化的大企業(yè)，走向小企業(yè)速度和靈活性在日益劇烈的競爭中將會取勝?從內(nèi)部、外部幫助大公司發(fā)展、咨詢和其他服務(wù)領(lǐng)域存在大量機會?一般性管理遠遠不夠，必須加強領(lǐng)導(dǎo)，才能獲勝?如有可能，你應(yīng)推動企業(yè)的發(fā)展并為之決策，在財務(wù)、金融和其他職業(yè)中存在大量機會

全球化時代：誰抓住機會事業(yè)就發(fā)達誰失去機會事業(yè)就失敗新規(guī)則之二：新反應(yīng)

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新規(guī)則之三：新對策

——新形勢下之對策?提升你的競爭力高標(biāo)準(zhǔn)和強烈的取勝欲望在今天和未來顯得特別重要?不要停止不前終身學(xué)習(xí)對于成功顯得愈來愈必要充滿自信，不斷學(xué)習(xí)、探索新事物害怕競爭、追求安全、希望穩(wěn)定必將衰亡

新規(guī)則之三：新對策

574屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告?大公司的掌舵人應(yīng)不斷創(chuàng)新?變革的目標(biāo)：改變機構(gòu)，減少官僚主義、等級和派系代，削減成本，但根本的是文化的轉(zhuǎn)變?讓自己的大公司操作象小企業(yè)，卻保留了大公司的資源操作簡明明快，讓員工有雇主的感覺讓每個人都為客戶著想

這明顯需要文化的改變?老和大機構(gòu)中，企業(yè)文化轉(zhuǎn)變很難，組織頂層許多人的強有力領(lǐng)導(dǎo)是必要條件74屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告?大公司的掌舵人應(yīng)不674屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告?去年，你公司吸收了多少名最出色大學(xué)的畢業(yè)生零或接近于零，公司的文化就存在問題?妨礙公司文化轉(zhuǎn)變的人是因為缺乏緊迫感，特別是有成功的過去和缺少有魄力者領(lǐng)導(dǎo)之大公司?組織在減少，層次在減少，與外界聯(lián)系在加強，因供應(yīng)商和銷售商的關(guān)系日益緊密，大政府機構(gòu)中的管理者面臨尤其困難的挑戰(zhàn)?在大機構(gòu)中工作的人若認為變化不大可能，就應(yīng)該離開，去一家可變化的公司，或去小公司，從大公司外部幫助它變化74屆畢業(yè)生的經(jīng)歷為大機構(gòu)中的人士之忠告?去年，你公司吸收了7

競爭戰(zhàn)略慨述李國振競爭戰(zhàn)略慨述李國振如：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭對手分析

基本戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略戰(zhàn)略整合基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境等

教學(xué)內(nèi)容：有系統(tǒng)、有條理的介紹有關(guān)的理論和方法如：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析教學(xué)內(nèi)容：有系統(tǒng)、有條理的介紹有關(guān)的理論和方目標(biāo)企業(yè)如何從事競爭

盈利增長市場份額社會形象

市場目標(biāo)市場營銷銷售分銷勞動力采購產(chǎn)品系列制造研究與開發(fā)財務(wù)與控制競爭戰(zhàn)略輪盤:企業(yè)目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營諸方針目標(biāo)企業(yè)如何從事競爭盈利市場目標(biāo)市場營銷銷售分競爭戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢關(guān)鍵（實施）者的個人價值企業(yè)內(nèi)部因素成功實施之內(nèi)部極限影響競爭戰(zhàn)略制定的因素（戰(zhàn)略環(huán)境）經(jīng)濟、技術(shù)上產(chǎn)業(yè)機會與威脅公司外部因素廣泛的社會期望外部極限政府政策社會關(guān)注風(fēng)俗演變競爭戰(zhàn)略企業(yè)的關(guān)鍵（實施）企業(yè)內(nèi)部因素成功實施之內(nèi)部極限影響理想競爭戰(zhàn)略的檢驗內(nèi)部一致性：這些目標(biāo)可以共同達到嗎？主要經(jīng)營方針體現(xiàn)出要達到之目標(biāo)？主要經(jīng)營方針之間相互促進嗎？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗內(nèi)部一致性：這些目標(biāo)可以共同達到嗎？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗環(huán)境適應(yīng)性：目標(biāo)與方針是否抓住了產(chǎn)業(yè)機遇？產(chǎn)業(yè)風(fēng)險及遭受反擊時，目標(biāo)與方針是否在資源允許范圍？時間上是否反應(yīng)了環(huán)境對某行動的吸收能力？目標(biāo)與方針是否與社會廣泛關(guān)注相適應(yīng)？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗環(huán)境適應(yīng)性：目標(biāo)與方針是否抓住了產(chǎn)業(yè)機遇？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗

相對競爭對手而言資源適應(yīng)性目標(biāo)與方針是否與企業(yè)可獲取的資源匹配？目標(biāo)與方針的時間安排能否體現(xiàn)組織應(yīng)變能力？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗

相對競爭對手而言資源適應(yīng)性目標(biāo)與方針是否理想競爭戰(zhàn)略的檢驗溝通與實施：目標(biāo)是否被主要執(zhí)行人員充分理解？目標(biāo)和方針與主要執(zhí)行人員的價值取向是否一致？有否足夠的管理能力來保證有效的貫徹實施？理想競爭戰(zhàn)略的檢驗溝通與實施：目標(biāo)是否被主要執(zhí)行人員充分理解形成競爭戰(zhàn)略的程序

執(zhí)行什么戰(zhàn)略

企業(yè)當(dāng)前行為對公司內(nèi)部競爭對手、產(chǎn)業(yè)趨勢的假設(shè)

產(chǎn)業(yè)分析獲勝因素、產(chǎn)業(yè)機會、威脅競爭對手分析現(xiàn)實、潛在優(yōu)劣勢、可能之行動社會分析政治、經(jīng)濟、社會因素產(chǎn)生之機遇風(fēng)險優(yōu)劣勢鑒于上述各方面與競爭對手的比較

環(huán)境的變化對環(huán)境分析作檢驗?zāi)男?zhàn)略可行，與現(xiàn)行的相符嗎？戰(zhàn)略確定企業(yè)的反應(yīng)形成競爭戰(zhàn)略的程序產(chǎn)業(yè)分析李國振產(chǎn)業(yè)分析李國振產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

競爭產(chǎn)生的原因、實質(zhì)人力資源有限時間資源有限資金資源有限市場經(jīng)濟存在的前提:競爭戰(zhàn)略產(chǎn)生和存在----適應(yīng)外部環(huán)境的變化資源有限自然資源有限產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

競爭產(chǎn)生的原因、實質(zhì)人力資源有限市場經(jīng)濟存在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化顧客需求變化政策法規(guī)變化競爭格局變化產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化顧客需求變化政策法規(guī)變化競爭格局變化描述產(chǎn)業(yè)未來狀況競爭優(yōu)勢銷售模式生產(chǎn)模式技術(shù)趨勢用戶趨勢描述產(chǎn)業(yè)未來狀況競爭優(yōu)勢銷售模式生產(chǎn)模式技術(shù)趨勢用戶趨勢

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

五種競爭作用力Competitiveforce產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手潛在進入者替代品替代品的威脅供方供方侃價實力買方買方侃價實力新進入者的威脅產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

五種競爭作用力Co產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析—競爭分析產(chǎn)品服務(wù)價格及其策略渠道及其效能促銷活動可見的產(chǎn)品的差異性.完整產(chǎn)品價格政策.成本結(jié)構(gòu)銷售模式.使用價格信息.主要買點可分析的對手的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略第一目標(biāo)市場及其優(yōu)勢下一步行動方案想知道的關(guān)鍵問題產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析—競爭分析產(chǎn)品服務(wù)可見的產(chǎn)品的差異性.完整產(chǎn)品可競爭分析的層次及目標(biāo)識別誰是競爭對手洞察對手的現(xiàn)狀掌握對手的方向引導(dǎo)對手行動“破譯”對手的戰(zhàn)略意圖競爭分析的層次及目標(biāo)識別誰是競爭對手洞察對手的現(xiàn)狀掌握對手的

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析使公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位。保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭力或以自己的意愿來影響這五個方面。企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析使公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳定位。影響參加競爭的因素進入該市場的資金需求大小產(chǎn)品可替代性高低轉(zhuǎn)換產(chǎn)品代價高低品牌忠誠度高低品牌效應(yīng)的大小專有技術(shù)、專利、優(yōu)勢大小地點優(yōu)勢環(huán)境優(yōu)勢文化優(yōu)勢學(xué)習(xí)周期長短現(xiàn)有渠道利用程度政府控制程度規(guī)模經(jīng)濟效益（單位成本）大小影響參加競爭的因素進入該市場的資金需求大小規(guī)模經(jīng)濟效益（單現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的原因：競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)中只有幾個規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)競爭對手分散戰(zhàn)略收益高產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)多，實力相當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的原因：競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)中只有幾個規(guī)模相當(dāng)大的企現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因

——需求、市場條件市場增長緩慢產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品服務(wù)差異性小市場橫向透明度低，縱向透明度高轉(zhuǎn)換廠家成本低

市場需求彈性大現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因

——需求、市場條件市場增長緩慢市現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因：成本條件儲存成本高競爭者間成本差別大

固定成本高（相對增值來說）現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因：成本條件儲存成本高固定成本高（相對現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因

——市場推出條件退出市場的感情障礙大公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單位間戰(zhàn)略關(guān)系緊密政策與社會限制多退出市場的固定成本高現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈原因

——市場推出條件退出市場的感情障礙替代威脅

替代品：具有同樣類似的功能，滿足消費者需求

此類產(chǎn)品忠誠度低技術(shù)先進比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于健康比現(xiàn)有產(chǎn)品更有利于環(huán)保成本遠低于現(xiàn)有產(chǎn)品（原料、能耗、工藝…價廉）替代威脅

替代品：具有同樣類似的功能，滿足消費者需求此類產(chǎn)供應(yīng)上侃價能力：侃價優(yōu)勢沒有更便宜，更適當(dāng)?shù)奶娲穼?yīng)商來講，此行業(yè)并不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品是該產(chǎn)品的核心部分產(chǎn)品獨特，轉(zhuǎn)換成本高供應(yīng)商容易參入制造最終產(chǎn)品只有少數(shù)幾家壟斷的供應(yīng)商供應(yīng)上侃價能力：侃價優(yōu)勢沒有更便宜，更適當(dāng)?shù)奶娲分挥猩儋I方侃價能力

（顧客討價還價能力）產(chǎn)品對用戶來講成本大，選擇慎重產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏獨特性，容易替代轉(zhuǎn)換成本低用戶的最終產(chǎn)品利潤低產(chǎn)品對用戶的最終產(chǎn)品質(zhì)量影響不大用戶可自己制造產(chǎn)品橫向透明度高，用戶熟悉采購量占總產(chǎn)量比例很大的用戶買方侃價能力

（顧客討價還價能力）產(chǎn)品對用戶來講成本大，選進入壁壘對手反擊難獲大的市場份額難抵消原產(chǎn)品吸引力難投入較大的流動資金（資本需求大）難建立新的物流網(wǎng)絡(luò)難建立通暢銷售網(wǎng)專有技術(shù)、原料供應(yīng)經(jīng)驗、地點、政策方面的優(yōu)勢政府進入限制保護既得利益各種先得之利充足現(xiàn)金、借貸力充足資源知名度渠道產(chǎn)業(yè)飽和進入價格壁壘（扼制價格）進入壁壘對手反擊難獲大的市場份額保護既得利益各種先得之利充

壁壘與盈利性

退出壁壘

低高進低入壁壘高回報低，穩(wěn)定回報低，有風(fēng)險回報高，穩(wěn)定回報高，有風(fēng)險壁壘與盈利性政府作用力政府法規(guī)政府補貼、優(yōu)惠政策（提倡節(jié)能、環(huán)保等替代品） ——政府：第六種競爭作用力政府采購（作為買方）和銷售（作為供方）的政策影響產(chǎn)生競爭政府作用力政府法規(guī)政府采購（作為買方）和銷售（作為供方）結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略了解五種競爭作用力了解五種競爭作用力產(chǎn)生之原因辨明出公司相對于產(chǎn)業(yè)之優(yōu)、劣勢，正確定位進攻戰(zhàn)防守戰(zhàn)迂回包抄戰(zhàn)游擊戰(zhàn)選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：準(zhǔn)備：結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略了解五種競爭作用力進攻戰(zhàn)選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略進攻戰(zhàn)了解對手長處、短處長處中找弱點集中優(yōu)勢突破迂回包抄術(shù)向不設(shè)防的地方閃電戰(zhàn)乘勝追擊防守戰(zhàn)領(lǐng)先者常用之注意對手的反應(yīng)游擊戰(zhàn)不聲不響進入對方不屑一顧之市場隨時準(zhǔn)備退出結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略進攻戰(zhàn)迂回包抄術(shù)防守戰(zhàn)游擊戰(zhàn)基本戰(zhàn)略李國振

基本戰(zhàn)略李國振基本戰(zhàn)略

采取進攻或防守戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)中建立進退自如的態(tài)勢，成功應(yīng)對五種競爭作用力，贏得超常的投資收益總成本領(lǐng)先overallcostleadership標(biāo)岐立異differentiation目標(biāo)積聚focus三大競爭戰(zhàn)略或三大競爭優(yōu)勢基本戰(zhàn)略采取進攻或防守戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)中建立進退

三種戰(zhàn)略之區(qū)別戰(zhàn)略優(yōu)勢顧客覺察之獨特特性低成本戰(zhàn)略目標(biāo)全產(chǎn)業(yè)范圍特定細分市場標(biāo)新立異總成本領(lǐng)先

目標(biāo)積聚三種戰(zhàn)略之區(qū)別戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)全產(chǎn)業(yè)范圍特定細分市場總成本領(lǐng)先之基礎(chǔ)良好原料供應(yīng),通暢銷售渠道等產(chǎn)品設(shè)計便于制造較寬的產(chǎn)品系列,資源共享程度高客戶群多而且能獲批量效益

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有時會引起一個產(chǎn)業(yè)之革命較高的市場份額總成本領(lǐng)先之基礎(chǔ)良好原料供應(yīng),通暢銷售渠道等較高的市場

持續(xù)的資本投資和融資能力工藝加工的技能對工人之嚴格監(jiān)督產(chǎn)品易于制造低成本的分銷系統(tǒng)職責(zé)分明之組織結(jié)構(gòu)以嚴格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)之激勵嚴格的成本控制規(guī)范程序式的控制報告基本組織要求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要之技能、資源持續(xù)的資本投資和融資能力職責(zé)分明之組織結(jié)構(gòu)基本組織要求總成總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險新加入者或追隨著以高技術(shù)水平設(shè)施的投資、模仿、較低成本的學(xué)習(xí)注意了成本降低而無法看輕產(chǎn)品或市場營銷的變化成本增長削弱了公司保持足夠價格差的能力，因而無法抵消對手的品牌形象或其他標(biāo)新立異的影響

技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險新加入者或追隨著以高技術(shù)水平設(shè)施的投資、強大的生產(chǎn)、營銷能力產(chǎn)品加工創(chuàng)造性鑒別力基礎(chǔ)研究能力質(zhì)量、技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽基本組織要求標(biāo)新立異戰(zhàn)略需要的技能與資源悠久的產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)和獨特的技能組合有銷售渠道的高度合作在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間密切合作有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能的工人、科學(xué)家和創(chuàng)造人才重視主觀評價和激勵而非定量指標(biāo)強大的生產(chǎn)、營銷能力基本組織要求標(biāo)新立異戰(zhàn)略需要的技能與資源標(biāo)岐立異戰(zhàn)略實施方法技術(shù)特點（Coleman于野營設(shè)備業(yè)中）外觀特點（CD.CK于服裝業(yè))客戶服務(wù)(IBM于電腦業(yè))經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(Cater

------不必追求低成本和低價格競爭------但會與市場份額目標(biāo)產(chǎn)生矛盾設(shè)計品牌形象（MercedesBenz于汽車業(yè)界）------建立客戶的品牌忠誠度，避開競爭標(biāo)岐立異戰(zhàn)略實施方法技術(shù)特點（Coleman于野營設(shè)備業(yè)中標(biāo)岐立異戰(zhàn)略的風(fēng)險顧客越來越挑剔，更加精明，需要和岐異程度下降產(chǎn)業(yè)日益成熟，模仿、仿制使差異縮小，吸引力因而下降實施低成本的對手使本公司標(biāo)岐立異不再有吸引力而搶走顧客標(biāo)岐立異戰(zhàn)略的風(fēng)險顧客越來越挑剔，更加精明，需要和岐異程度下目標(biāo)集聚：針對某個特定顧客群體

以更高的效率、更好的效果為這一狹窄戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，對之實現(xiàn)低成本或標(biāo)岐立異——局部市場取得競爭優(yōu)勢通常需要的基本技能和資源、基本組織要求為成本領(lǐng)先和標(biāo)岐立異戰(zhàn)略所需要求的組合構(gòu)成目標(biāo)集聚：針對某個特定顧客群體以更高的效率、更好的效果

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險大范圍提供服務(wù)的對手成本比目標(biāo)集聚公司成本小,集聚之優(yōu)勢抵消了現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體目標(biāo)市場之間所期待的產(chǎn)品、服務(wù)差距日益縮小對于在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又發(fā)掘出細分市場，使目標(biāo)集聚公司不夠集聚目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險大范圍提供服務(wù)的對手成本比目標(biāo)集聚公司成領(lǐng)先戰(zhàn)略李國振領(lǐng)先戰(zhàn)略李國振領(lǐng)先者回報率比追隨者高的產(chǎn)業(yè)>4%葡萄酒，軟飲料香皂，香水、化妝品油漆，盥洗用品家具，刀具、工具、一般硬件廣播、電視，照相設(shè)備及供應(yīng)品2.5—4%奶制品啤酒藥物珠寶谷物磨制品領(lǐng)先者回報率比追隨者高的產(chǎn)業(yè)>4%葡萄酒，軟飲料2.5—4%追隨者回報率比領(lǐng)先者高的產(chǎn)業(yè)>4%以上肉產(chǎn)品酒精期刊地毯皮貨光學(xué)、保健、眼科產(chǎn)品0.5--4%糖煙草針織品男女裝鞋陶器及相關(guān)品光照明設(shè)施玩具及運動產(chǎn)品追隨者回報率比領(lǐng)先者高的產(chǎn)業(yè)>4%以上肉產(chǎn)品0.5--4%糖公司在目標(biāo)市場中的六種競爭地位主宰型(dominant) 控制其他對手，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地強壯型 (strong) 可以獨立采取并不會危及長期地位的行動優(yōu)勢型 (favorable) 有較多的力量可供使用，有較多機會改進自己的地位防守型 (tenable) 經(jīng)營狀態(tài)良好，但受主宰企業(yè)控制，改善地位的機會較少虛弱型(weak) 經(jīng)營狀況不理想，有改善機會，不改善得退出市場難存活型(nonviable) 經(jīng)營情況差，無改善機會公司在目標(biāo)市場中的六種競爭地位主宰型(dominant) 市場的構(gòu)成市場領(lǐng)先者占有40%市場市場挑戰(zhàn)者占有30%市場市場追隨者占有20%市場市場補缺者占有10%市場 市場的構(gòu)成市場領(lǐng)先者占有40%市場市場挑戰(zhàn)者占有30%市領(lǐng)先者的戰(zhàn)略1、陣地防御防御者Positiondefense2、側(cè)翼防御Flankingdefense6、收縮防御Contractiondefense5、運動防御進攻者3、先發(fā)制人的防御4、反擊式防御Counteroffensivedef.MobiledefensePreemptivedef.

領(lǐng)先者的戰(zhàn)略1、陣地Positiondefense2、側(cè)翼領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴大總市場，領(lǐng)先者得益最大方法：開發(fā)新用戶 開發(fā)新用途 增加使用量擴大市場占有率 市場份額增加1%軟飲料分銷1.2億美元 咖啡分銷4800萬美元領(lǐng)先者戰(zhàn)略擴大總市場，領(lǐng)先者得益最大擴大市場占有率獲得長期領(lǐng)先的三層面層面1：維護和延伸核心業(yè)務(wù)層面2：發(fā)展新興業(yè)務(wù)層面3：創(chuàng)造可行的發(fā)展機會主要特點：現(xiàn)在能產(chǎn)生利潤之業(yè)務(wù)具有一定潛力但最終會衰退提供下一步增長所需之技能和資源挑戰(zhàn)：穩(wěn)固競爭地位，發(fā)展核心業(yè)務(wù)的潛能短期內(nèi)可能產(chǎn)生利潤有前途的業(yè)務(wù)中期內(nèi)巨大利潤的來源商業(yè)概念正在確定，收入增長加速，但投資巨大新領(lǐng)域中建立生產(chǎn)能力，促進增長處于胚胎時期，是未來的發(fā)展機會長期內(nèi)會有部分成功，并帶來巨大利潤是真正的行動和投資決策確定發(fā)展機會并身體力行利潤時間獲得長期領(lǐng)先的三層面層面1：維護和延伸核心業(yè)務(wù)層面2：挑戰(zhàn)趕超者戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手趕超市場領(lǐng)先者攻擊當(dāng)前經(jīng)營該業(yè)務(wù)不良、財力不足、與已規(guī)模相當(dāng)者攻擊地方性經(jīng)營該業(yè)務(wù)不良、財力不足的小公司挑戰(zhàn)趕超者戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手趕超市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)趕超者的戰(zhàn)略體系挑戰(zhàn)者防御者1、正面攻擊Frontalattack2、側(cè)翼攻擊flankattack3、圍堵攻擊encirclementattack5、游擊攻擊guerrillaattack4、迂回攻擊bypassattack挑戰(zhàn)趕超者的戰(zhàn)略體系挑戰(zhàn)者防御者1、正面攻擊Frontal挑戰(zhàn)（趕超）者的特定戰(zhàn)略價格折扣戰(zhàn)略廉價品戰(zhàn)略聲望商品戰(zhàn)略產(chǎn)品擴散戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略改進服務(wù)戰(zhàn)略分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略降低制造成本戰(zhàn)略密集廣告促銷戰(zhàn)略上述戰(zhàn)略要素之組合意味著成功挑戰(zhàn)（趕超）者的特定戰(zhàn)略價格折扣戰(zhàn)略改進服務(wù)戰(zhàn)略上述戰(zhàn)略要素追隨（緊跟）者戰(zhàn)略抄襲者cloner其實是一種模仿者Counterfeiter模仿者imitator 包裝、廣告、價格不同緊跟者trailing 非?？蓸愤m應(yīng)者adapter 改進、改良仿制

時刻保持低成本、高品質(zhì)和服務(wù)是逃避身后黃雀——挑戰(zhàn)者的有力法寶追隨（緊跟）者戰(zhàn)略抄襲者cloner其實是一種模仿者C補缺（利基）者戰(zhàn)略市場目標(biāo)：大公司不屑一顧的小市場戰(zhàn)略目標(biāo)；避免與大公司競爭競爭優(yōu)勢：貼近顧客，適銷對路大市場、大眾化營銷取得高銷量，補缺者取得高毛利戰(zhàn)略研究所報告：小市場投資報酬率27%>>大市場投資報酬率11%補缺（利基）者戰(zhàn)略市場目標(biāo)：大公司不屑一顧的小市場戰(zhàn)略目標(biāo)；補缺者（利基）者戰(zhàn)略的專業(yè)化概念最終用戶專家End-userspecialist縱向用戶專家Vertical-leverspecialist顧客規(guī)模專家Customer-sizespecialist特定顧客專家Specific-customerspecialist產(chǎn)品、產(chǎn)品線專家productorproduct-linespecialist地理區(qū)域?qū)＜褿eographicspecialist產(chǎn)品特色專家Product-featurespecialist定制專家job-shopspecialist品質(zhì)價格專家Quality/pricespecialist服務(wù)專家Servicespecialist渠道專家Channelspecialist補缺者（利基）者戰(zhàn)略的專業(yè)化概念最終用戶專家進入戰(zhàn)略李國振

進入戰(zhàn)略李國振進入戰(zhàn)略進入壁壘：結(jié)構(gòu)性進入壁壘 現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng)收購—產(chǎn)業(yè)中并未增加新企業(yè)內(nèi)部發(fā)展—產(chǎn)業(yè)內(nèi)增加新企業(yè)進入戰(zhàn)略進入壁壘：結(jié)構(gòu)性進入壁壘進入戰(zhàn)略：收購收購價格由公司市場確定公司市場組織完善（經(jīng)紀(jì)人、投資銀行家介入）投標(biāo)價格必須超過底價底價由繼續(xù)經(jīng)營該業(yè)務(wù)的預(yù)期現(xiàn)值決定通常是賣方而非買方從收購中獲得多數(shù)好處基本概念進入戰(zhàn)略：收購收購價格由公司市場確定基本概念收購的有利條件賣方保留業(yè)務(wù)的經(jīng)營，定出較低的底價低底價的原因賣方有產(chǎn)權(quán)問題賣方急需資金賣方缺得力經(jīng)營者業(yè)務(wù)前景黯淡資金緊，難維持管理營銷方面不足公司市場不完善某買方掌握較多信息投標(biāo)人太少經(jīng)濟蕭條出售者公司太糟出售者還追求名稱、品牌，保留一定權(quán)利獨特能力買主可提高賣方經(jīng)營能力買主購入有利內(nèi)部結(jié)構(gòu)完善收購提升公司在產(chǎn)業(yè)中的地位公司市場不完善，沒有正規(guī)投標(biāo)過程買方有獨特能力經(jīng)營收購的業(yè)務(wù)收購的有利條件賣方保留業(yè)務(wù)的經(jīng)營，定出較低的底價低底價的原進入戰(zhàn)略：內(nèi)部發(fā)展需用于新業(yè)務(wù)中的投資成本，如對生產(chǎn)設(shè)施和存貨的投資克服因商標(biāo)識別、技術(shù)專利等結(jié)構(gòu)性壁壘之附加投入現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)而產(chǎn)生的預(yù)期成本平衡于進入新業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的預(yù)期現(xiàn)金流進入決策分析：使下列收益平衡進入戰(zhàn)略：內(nèi)部發(fā)展需用于新業(yè)務(wù)中的投資成本，如對生產(chǎn)設(shè)施和存進入戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)緩慢、無效內(nèi)部進入者對進入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極影響有能力影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進入成本低于現(xiàn)有企業(yè)成功進入的目標(biāo)要進入之產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀態(tài)進入戰(zhàn)略現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)緩慢、無效成功進入的目標(biāo)要進入之產(chǎn)成功進入的目標(biāo)：新產(chǎn)業(yè)冷的、死角產(chǎn)業(yè)進入壁壘在增加的產(chǎn)業(yè)不均衡的產(chǎn)業(yè)成功進入的目標(biāo)：新產(chǎn)業(yè)不均衡的產(chǎn)業(yè)

成功進入的目標(biāo):報復(fù)緩慢、無效報復(fù)成本過大，報復(fù)成本大于收益長期領(lǐng)先企業(yè)未有認識或不屑一顧家族式、家長專制式企業(yè)缺少競爭和學(xué)習(xí)意識有盈利但惰性大，信息不靈，反應(yīng)不及時成功進入的目標(biāo):報復(fù)緩慢、無效報復(fù)成本過大，報復(fù)成本大于收成功進入的目標(biāo)：

內(nèi)部進入者對現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極影響通過公司形象對威脅的防御通過與分銷商的關(guān)系成功進入的目標(biāo)：

內(nèi)部進入者對現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極影響成功進入的基本方法低價購買：犧牲短期回報，迫使對手提高份額提供特色產(chǎn)品，產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新發(fā)掘市場，細分再細分，補缺市場營銷創(chuàng)新利用他人銷售系統(tǒng)降低成本：新工藝、擴大規(guī)模、新設(shè)備、與現(xiàn)有業(yè)務(wù) 共享資源成功進入的基本方法低價購買：犧牲短期回報，迫使對手提高份額

經(jīng)營擴展專業(yè)化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略Diversification 行業(yè)數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍的指標(biāo)。這兩種戰(zhàn)略就是依據(jù)行業(yè)的數(shù)量來劃分的。如果沒有嚴格的、國際上普遍認同的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，就不能分清楚什么是專業(yè)化戰(zhàn)略，什么是多元化戰(zhàn)略。經(jīng)營擴展專業(yè)化戰(zhàn)略 行業(yè)數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍的指標(biāo)1998年第三次修訂版的《國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類》（ISIC),采用四級分類法，將行業(yè)分為門類、大類、中類和小類，并對應(yīng)采用一至四位數(shù)代碼來表示。我國1995年4月1日問世的《國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼，GD/T4757—94〉，等效與《國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類》例如，我國《國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼》中的制造業(yè)門類門類大類中類小類A農(nóng)林牧漁業(yè)B采掘業(yè)C制造業(yè)……K社會服務(wù)業(yè)40電器機械及器材制造業(yè)83計算機應(yīng)用41電子及通訊設(shè)備制造業(yè)404電工器材制造業(yè)406日用電器制造業(yè)414電子計算機制造業(yè)831軟件開發(fā)咨詢業(yè)417日用電子器具制造業(yè)4061洗衣機制造業(yè)4171電視、錄攝像機制造業(yè)4062吸塵器制造業(yè)4172收音機、錄音機制造業(yè)4063電冰箱制造業(yè)4065空調(diào)制造業(yè)一位數(shù)分類二位數(shù)分類三位數(shù)分類

四位數(shù)分類1998年第三次修訂版的《國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類》（ISIC),采“專業(yè)化”與“多元化”從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域角度來看，企業(yè)都是在一定的行業(yè)范圍內(nèi)從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動。從企業(yè)經(jīng)營成果角度來看，企業(yè)都是向一定的市場提供自己的產(chǎn)品和服務(wù)。美國學(xué)者賴利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一產(chǎn)品占企業(yè)總銷售額的比重大小來測量該企業(yè)的多元化程度，并進一布劃分專業(yè)化和低度、中度、高度多元化四種程度，并按相應(yīng)比重分為四種類型。某一類產(chǎn)品占銷售額比重企業(yè)類型多元化程度>=95%單一產(chǎn)品（專業(yè)化）〈95%，〉=70%主導(dǎo)低度〈70%，產(chǎn)品相關(guān)相關(guān)多元化中度〈70%，產(chǎn)品無關(guān)無關(guān)多元化高度 賴利以定量標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)多元化程度的方法及四種基本類型，已被國際學(xué)術(shù)屆廣泛采用，成為一種研究的范式。“專業(yè)化”與“多元化”從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域角度來看，企業(yè)都是在一定熵的定律隨著時間的延續(xù)，任何封閉系統(tǒng)的熵都會增加抓住效率，提高效益，回歸專業(yè)化經(jīng)營，集中優(yōu)勢發(fā)展一項才能真正獲得成功熵的定律隨著時間的延續(xù)，任何封閉系統(tǒng)的熵都會增加抓住效

專業(yè)化的法則專一經(jīng)營，推出有利的營銷規(guī)則 聯(lián)邦快遞FederalExpress“小件隔夜快遞”超過包攬一切貨運業(yè)務(wù)的EmeryAirFreight專一經(jīng)營并非是某種產(chǎn)品或服務(wù) 施樂公司著重“普通紙”的特征 富豪（Volvo)經(jīng)營核心是“安全性”有得有失、有取有舍，才能建立經(jīng)營核心 美國快餐老二達美勒比薩店（DominosPizza)“送貨上門” 美國快餐老三LittleCeesars“外賣”要持之以恒，專一經(jīng)營不會一夜成功 Volvo追求“安全性”30年 FordMotorCompany嘗試了一年，放棄專業(yè)化的法則專一經(jīng)營，推出有利的營銷規(guī)則市場開發(fā)多元化市場滲透產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品——市場矩陣（企業(yè)發(fā)展Development策略）美戰(zhàn)略專家安索夫（H./.Ansoff)《多元化戰(zhàn)略》1957產(chǎn)品種類行業(yè)數(shù)量單行業(yè)多行業(yè)單品種多品種單一化系列化一體化多元化行業(yè)——產(chǎn)品矩陣《企業(yè)多元化經(jīng)營》 康榮平、柯樹斌市場開發(fā)成長(Growth)路徑的選擇成長路徑的選擇，其實質(zhì)是為了尋找和到達更有利于企業(yè)成長的活動空間專業(yè)化戰(zhàn)略地域擴張地域維持地域收縮從公司戰(zhàn)略層次來看，專業(yè)化戰(zhàn)略只有三種與地域有關(guān)的成長路徑。 專業(yè)化戰(zhàn)略只在一個行業(yè)內(nèi)尋求發(fā)展。因為顧客需求是有差異的，所以企業(yè)可以增加產(chǎn)品的品種和規(guī)格型號，形成系列化從而增加銷量。成長(Growth)路徑的選擇成長路徑的選擇，其實質(zhì)是為了尋成長(Growth)路徑的選擇多元化戰(zhàn)略既涉及到領(lǐng)域的變化，也涉及到地域的變化，可以組合成9種成長路徑多元化戰(zhàn)略地域維持，領(lǐng)域擴張地域維持，領(lǐng)域維持地域維持，領(lǐng)域收縮多元化戰(zhàn)略地域擴張，領(lǐng)域擴張地域擴張，領(lǐng)域維持地域擴張，領(lǐng)域收縮多元化戰(zhàn)略地域收縮，領(lǐng)域擴張地域收縮，領(lǐng)域維持地域收縮，領(lǐng)域收縮成長(Growth)路徑的選擇多元化戰(zhàn)略既涉及到領(lǐng)域的變化，多元化戰(zhàn)略的實施選擇行業(yè)目標(biāo)后，戰(zhàn)略途徑為內(nèi)部開發(fā)Internaldevelopment合并與并購Mergerandacquisition聯(lián)合開發(fā)與戰(zhàn)略聯(lián)盟Jointdevelopmentoralliance多元化戰(zhàn)略的實施選擇行業(yè)目標(biāo)后，戰(zhàn)略途徑為內(nèi)部開發(fā)I多元化戰(zhàn)略選擇方法：工具：行業(yè)競爭模型 SWOT分析行業(yè)聚群表 企業(yè)價值鏈行業(yè)吸引力評價 行業(yè)相關(guān)性評價過程：起點行業(yè)目標(biāo)行業(yè)企業(yè)自身實力綜合平衡之結(jié)果多元化戰(zhàn)略選擇方法：工具：行業(yè)競爭模型 SWOT分析過起點行業(yè)的評估報告行業(yè)處于生命周期的那個階段行業(yè)競爭格局行業(yè)技術(shù)特性行業(yè)潛在風(fēng)險過度競爭，利潤低下，可轉(zhuǎn)軌技術(shù)結(jié)構(gòu)收斂型，適合專業(yè)化技術(shù)結(jié)構(gòu)發(fā)散型，適合多元化目標(biāo)行業(yè)的評估行業(yè)處于生命周期的哪個階段， 宜選擇成長期的新興行業(yè)，市場容量穩(wěn)定的成熟行業(yè)行業(yè)競爭格局 行業(yè)集中度低，對手實力弱，進入和成長較易該行業(yè)與起點行業(yè)技術(shù)的相關(guān)性行業(yè)進入障礙潛在風(fēng)險起點行業(yè)的評估報告行業(yè)處于生命周期的那個階段過度競爭，利潤低本企業(yè)實力評估經(jīng)營資源剩余：有形資源與無形資源核心競爭力綜合分析：資源匹配性企業(yè)的經(jīng)營資源剩余與進入目標(biāo)行業(yè)所需資源是否一致行業(yè)對接性起點行業(yè)與目標(biāo)行業(yè)內(nèi)在關(guān)系（相關(guān)性）大不大本企業(yè)實力評估經(jīng)營資源剩余：有形資源與無形資源綜合分析：資源核心競爭力（Corecompetence)是指開發(fā)獨特產(chǎn)品發(fā)展獨特技術(shù)發(fā)明獨特營銷策略手段的能力涉及知識（技術(shù)訣竅），技能（個人能力與重要社團之關(guān)系等）管理體制（激勵機制、內(nèi)部培養(yǎng)機制等）實物系統(tǒng)（建筑、設(shè)備、工具、工藝及技術(shù)體系等）價值觀（經(jīng)營觀念、行業(yè)規(guī)范等）核心競爭力（Corecompetence)是指開發(fā)獨特產(chǎn)品核心競爭力的管理找出現(xiàn)有的核心競爭力制定獲取核心競爭力的計劃培養(yǎng)新的核心競爭力部署核心競爭能力保護并保持核心競爭能力的地位伊夫.多茲（YvesDoz1994法國）：競爭力培養(yǎng) CompetenceCultivation競爭力擴散 Competencediffusion競爭整合 Competenceaggregation競爭發(fā)揮 Competenceleverage競爭更新 Competencerenewal核心競爭力的管理找出現(xiàn)有的核心競爭力伊夫.多茲（YvesD戰(zhàn)略整合李國振戰(zhàn)略整合李國振企業(yè)成長生命周期理論孕育期CourtshipStage嬰兒期InfantStage學(xué)步期Go--GoStage青春期AdolescenceStage盛年期PrimeStage企業(yè)成長生命周期理論孕育期CourtshipSta企業(yè)老化階段穩(wěn)定期 StableStage貴族期 AristocracyStage官僚化早期 EarlyBureaucracy官僚期 Bureaucracy死亡期創(chuàng)業(yè)者陷阱Founder’strap企業(yè)老化階段穩(wěn)定期 StableStage創(chuàng)業(yè)者陷阱企業(yè)成長四階段理論艾爾費雷得.D.錢得勒Alfred.D.Chandler增加產(chǎn)量階段地域擴張階段縱向一體化階段多元化階段企業(yè)成長四階段理論艾爾費雷得.D.錢得勒A成本優(yōu)勢從大量生產(chǎn)的新技術(shù)中獲得成本優(yōu)勢必須對大得足以利用技術(shù)的規(guī)模或范圍的潛在市場投資對本國和國際銷售、批發(fā)網(wǎng)絡(luò)投資為發(fā)揮上述優(yōu)勢，對管理工作投資硬技術(shù)創(chuàng)新：核心產(chǎn)品創(chuàng)新，設(shè)備創(chuàng)新軟技術(shù)創(chuàng)新：工藝創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新、（管理）觀念創(chuàng)新成本優(yōu)勢從大量生產(chǎn)的新技術(shù)中獲得成本優(yōu)勢必須對大得足以利用技戰(zhàn)略整合：擴張型（GrowthStrategy）擴張性戰(zhàn)略是指企業(yè)為了利用市場機會，以內(nèi)部資源和競爭能力為支持，以謀求更大發(fā)展為目的一種積極的戰(zhàn)略。擴張的形式表現(xiàn)為地域擴張和領(lǐng)域擴張.戰(zhàn)略整合：擴張型（GrowthStrategy）戰(zhàn)略整合：維持型（StabilityStrategy）維持性戰(zhàn)略是企業(yè)處于不利的情況下，既不可能擴張而又不愿意撤退時，為了穩(wěn)住整地、積蓄實力，以求尋機發(fā)展的一種積極的戰(zhàn)略。我們主張的是積極的維持戰(zhàn)略。如果不上進，消極維持，實際上是難以守住地盤，遲早會被淘汰出局.戰(zhàn)略整合：維持型（StabilityStrategy）戰(zhàn)略整合：收縮型

（RetrenchmentStrategy）收縮性戰(zhàn)略通常是在企業(yè)產(chǎn)品的市場疲軟，競爭形勢不利的情況下，所采取的以退為進的一種積極的戰(zhàn)略。通過地域或領(lǐng)域的收縮，以便集中資源，去掉包袱，尋求新的生長點，目的是為了未來的健康成長，我們主張的是積極的收縮戰(zhàn)略。如果被動的收縮，則是一種對環(huán)境變化的消極反應(yīng)，往往會使企業(yè)處于越來越不利的地位，甚至導(dǎo)致徹底敗退。戰(zhàn)略整合：收縮型

（RetrenchmentStrate戰(zhàn)略整合：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長遠發(fā)展需要，對企業(yè)的經(jīng)營重心調(diào)整，這將改變企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式，并且期望通過經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移獲得更大的收益.從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結(jié)果，導(dǎo)致外部環(huán)境變化的因素包括顧客的需求、資源供應(yīng)、科技發(fā)展、政策、法規(guī)等戰(zhàn)略整合：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長遠發(fā)展需要，對企企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移動因之一：環(huán)境變化帶來之壓力行業(yè)衰退市場需求下降發(fā)展空間日益狹窄動因之二：環(huán)境變化帶來之吸引力新產(chǎn)業(yè)新技術(shù)成本低新需求新機遇動因之三：充分利用剩余資源以求發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移動因之一：環(huán)境變化帶來之壓力市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略動因服務(wù)對象、經(jīng)營領(lǐng)域不變，謀求新成長機會和發(fā)展空間市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略動因服務(wù)對象、經(jīng)營領(lǐng)域不變，謀求新成長機會和企業(yè)經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移程度的劃分S0：原目標(biāo)市場，原市場區(qū)域或原行業(yè)之銷售收入S1：新目標(biāo)市場，新市場區(qū)域或新行業(yè)之銷售收入S=S0+S1 C—Centerofgravity企業(yè)經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移程度的劃分S0：原目標(biāo)市場，原市場區(qū)域或原行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型和形式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的形式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移類型服務(wù)對象轉(zhuǎn)移市場區(qū)域轉(zhuǎn)移經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移保留原服務(wù)對象,著重滿足新服務(wù)對象逐步舍棄原服務(wù)對象,著重滿足新服務(wù)對象迅速舍棄原服務(wù)對象,集中力量滿足新服務(wù)對象保留原市場,著重開發(fā)新市場逐步放棄原市場,著重開發(fā)新市場迅速放棄原市場,集中力量開發(fā)新市場保留原行業(yè),著重拓展新行業(yè)逐步退出原行業(yè),著重拓展新行業(yè)迅速退出原行業(yè),集中力量拓展新行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型和形式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的形式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移類型服務(wù)對象轉(zhuǎn)服務(wù)對象轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略:動因之一：行業(yè)不變，產(chǎn)品更新?lián)Q代動因之二：市場區(qū)域不變動因之三：企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)、品牌已深入人心服務(wù)對象轉(zhuǎn)移＝目標(biāo)市場轉(zhuǎn)移服務(wù)對象轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略:動因之一：行業(yè)不變，產(chǎn)品更新?lián)Q代服務(wù)對象轉(zhuǎn)市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略服務(wù)對象和經(jīng)營領(lǐng)域不變謀求新的成長機會和發(fā)展方向市場區(qū)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略服務(wù)對象和經(jīng)營領(lǐng)域不變經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指在市場區(qū)域不變的前提下，企業(yè)從某個行業(yè)向另一個行業(yè)的轉(zhuǎn)移，很多企業(yè)因此而走向多元化經(jīng)營。經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指在市場區(qū)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的決策分析過程宏觀環(huán)境經(jīng)濟、技術(shù)、政治法律、社會文化、自然環(huán)境行業(yè)原行業(yè)與備選行業(yè)：成長性、收益性、競爭狀況及態(tài)勢，退出障礙、進入障礙等綜合分析企業(yè)競爭實力：競爭地位、競爭優(yōu)勢與劣勢等剩余資源：資金、技術(shù)、人才、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等是否進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的類型、形式與準(zhǔn)備條件與時機是否成熟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的實施不進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是否否戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的決策分析過程宏觀環(huán)境經(jīng)濟、技術(shù)、政治法律、行業(yè)原競爭對手分析李國振競爭對手分析李國振競爭對手分析內(nèi)容競爭對手反應(yīng)對現(xiàn)今地位的認可將有什么行動、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移何處易受反擊何處會激起強烈、有效的報復(fù)未來目標(biāo)假設(shè)能力現(xiàn)行戰(zhàn)略驅(qū)使對手的因素關(guān)于其自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣勢競爭對手將做什么競爭對手分析內(nèi)容競爭對手反應(yīng)競爭對手分析：可能的潛在的競爭對手不在本產(chǎn)業(yè)，但較易克服障礙而進入者進入可產(chǎn)生明顯協(xié)同效益的企業(yè)其戰(zhàn)略延伸必然導(dǎo)致進入本產(chǎn)業(yè)者可能實施前向整合，后向整合的客戶或供應(yīng)商競爭對手分析：可能的潛在的競爭對手不在本產(chǎn)業(yè)，但較易克服障礙競爭對手分析：假設(shè)競爭對手自我評價競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中同行的評價現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手各職能部門的經(jīng)營方針競爭對手各職能部門的相互聯(lián)系競爭對手分析：假設(shè)競爭對手自我評價競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中同行競爭對手分析：能力核心能力：競爭對手在各職能領(lǐng)域中能力，最特殊的優(yōu)劣勢競爭對手戰(zhàn)略一致性檢測表現(xiàn)成熟、發(fā)展，上述能力可能的變化及趨勢競爭對手分析：能力成長能力競爭對手成長、能力增減，哪些領(lǐng)域人力、技能，工廠能力方面，發(fā)展壯大的能力財務(wù)角度看，哪些方面會持續(xù)增長，會隨產(chǎn)業(yè)的增長而增長嗎？競爭對手分析：能力核心能力：競爭對手在各職能領(lǐng)域中能力，最特競爭對手分析:能力競爭對手迅速做出反應(yīng)的能力:快速反應(yīng)能力立即發(fā)動進攻的能力自由現(xiàn)金儲備留存借貸能力廠房設(shè)備的余力定型但尚未推出的新產(chǎn)品競爭對手分析:能力競爭對手迅速做出反應(yīng)的能力:快速反應(yīng)能力立競爭對手分析:能力

適應(yīng)變化的能力競爭對手的固定成本對可變成本競爭對手適應(yīng)職能領(lǐng)域條件變化之反應(yīng)能力如:應(yīng)付成本競爭、更復(fù)雜產(chǎn)品系列、開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)競爭、營銷活動升級競爭對手能否對外部事件做出反應(yīng)如應(yīng)付高通貨膨脹、經(jīng)濟衰退、工資率上升、政策條例、技術(shù)導(dǎo)致硬件落伍競爭對手有無退出壁壘使收縮困難競爭對手是否與母公司其他業(yè)務(wù)單位共享設(shè)備、銷售隊伍競爭對手分析:能力適應(yīng)變化的能力競爭對手的固定成本對可變成競爭對手分析：能力持久力

競爭對手面對收入、現(xiàn)金流緊迫之壓力能否持久現(xiàn)金儲備管理之堅定、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)財務(wù)上的長遠眼光較少受股市影響競爭對手分析：能力持久力競爭對手分析.信息系統(tǒng)收集實地資料收集出版資料來源:銷售人員工程人員渠道供應(yīng)商廣告機構(gòu)市場調(diào)查公司專業(yè)人才商會“內(nèi)線”編輯資料資料分類分析向決策者報告為戰(zhàn)略制定、分析對手服務(wù)來源：文章報紙廣告政府文件上層演講上交報告、檔案專利紀(jì)錄法庭紀(jì)錄競爭對手分析.信息系統(tǒng)收集實地資料收集出版資料來源:銷售人員競爭對手分析：市場信號

市場信號概念`指直接或間接反應(yīng)競爭對手的意圖、動機、目標(biāo)或內(nèi)部情況，是指競爭對手的任何行動發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確識別市場信號對制定戰(zhàn)略至關(guān)重要競爭對手分析：市場信號

市場信號概念`指直接或間接反應(yīng)競爭對競爭對手分析：市場信號

市場信號類型行動提前宣告既成事實再宣告對產(chǎn)業(yè)進行公開評論解釋自身行動防止反擊的策略體現(xiàn)表明心跡的戰(zhàn)略變更偏離過去的目標(biāo)偏離產(chǎn)業(yè)慣例交叉規(guī)避、間接反擊品牌攻擊秘密反托拉斯訴訟競爭對手分析：市場信號

市場信號類型行動提前宣告既成事實再宣競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧銷售增長率明星類少量+或-現(xiàn)金流問題類?大量負現(xiàn)金流金牛類搖錢樹類大量正現(xiàn)金流狗類少量+或-現(xiàn)金流高低相對市場份額高低波士頓BCG矩陣增長份額矩陣(TheGrowth/ShareMatrix)最佳現(xiàn)金流競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧銷售增長率競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧地位衡量規(guī)模增長份額盈利性利潤技術(shù)地位優(yōu)劣勢形象污染人公司地位產(chǎn)業(yè)吸引力收割保持建立吸引力標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模市場增長、定價市場多元化競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)品盈利性技術(shù)角色社會因素環(huán)境因素法律因素人文因素通用（GE）公司和麥肯錫（Mckinsey）公司矩陣公司地位/產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣（TheCompanyPosition/IndustryArtrativenessScreen）高中低高中低競爭對手分析中的組合(Portfolio)的技巧地位衡量規(guī)模競爭行動李國振競爭行動李國振競爭行動：兩難博弈兩虎同籠兩虎相爭，兩敗俱傷兩虎共處，日久天長甲虎突襲，乙虎必亡乙虎突襲，甲虎必亡甲乙兩虎，如何決策兩囚入牢都交代，都從寬都隱瞞，均釋放A交代，B加罪B交代，A加罪A、B兩囚如何決策競爭行動：兩難博弈兩虎同籠兩虎相爭，兩敗俱傷兩囚入牢都交代，競爭行動：類型合作與無威脅行動威脅行動防御行動懲罰、釜底抽薪承諾的概念明確傳達企業(yè)將堅持某種行動的承諾如果對手行動，企業(yè)必將針鋒相對不罷休承諾不采取或放棄行動承諾能保證對進攻行動報復(fù)的可能性、速度和有力程度明確的傳播競爭行動：類型合作與無威脅行動威脅行動承諾的概念明確傳達企業(yè)客戶選擇要素相對于公司能力與購買需求，能否購買增長潛力：客戶所在產(chǎn)業(yè)增長速度其目標(biāo)市場增長速度其占有率變化結(jié)構(gòu)地位（侃價能力，運用來壓價之意向）服務(wù)成本客戶選擇要素相對于公司能力與購買需求，能否購買增長潛力：客戶提高對客戶吸引力的方法向客戶提供增值的機會提供反應(yīng)迅速的服務(wù)提供工程上的協(xié)助提供信用與快速交貨增加產(chǎn)品性能讓客戶認識公司產(chǎn)品較高的傳送價值再售價值高維修成本低，少損壞燃料成本低使用有效，創(chuàng)收能力強安裝、附加成本低提高對客戶吸引力的方法向客戶提供增值的機會提供反應(yīng)迅速的服務(wù)體現(xiàn)公司不同戰(zhàn)略決策的因素專業(yè)化程度品牌知名度推與拉服務(wù)成本狀態(tài)技術(shù)領(lǐng)先程度縱向整合價格政策與本國與東道國政府關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量渠道選級財務(wù)商的壓力與母公司的關(guān)系體現(xiàn)公司不同戰(zhàn)略決策的因素專業(yè)化程度品牌知名度成本狀態(tài)產(chǎn)品影響戰(zhàn)略集團的競爭因素產(chǎn)品岐異化程度行業(yè)內(nèi)各集團規(guī)?；笮?，占有份額大小實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素之擁有能力市場相互依賴性影響戰(zhàn)略集團的競爭因素產(chǎn)品岐異化程度市場相互依賴性產(chǎn)業(yè)演變的原因增長的長期變化面對細分客戶群的變化買主的學(xué)習(xí)不確定性的減少專有知識的擴散經(jīng)驗的積累規(guī)模的擴大、縮小投入與貨幣成本的變化產(chǎn)品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新過程創(chuàng)新相鄰產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化政策變化進入與退出產(chǎn)業(yè)演變的原因增長的長期變化面對細分客戶群的變化投入與貨幣成創(chuàng)新彼得.杜拉克：在變革的年代，經(jīng)營的秘訣，就是沒有革新就意味著死亡（NoInnovationIsDeath)強者創(chuàng)造機遇智者抓住機遇弱者等待機遇愚者失去機遇知識經(jīng)濟的核心是人的智力活動、腦力活動、思維活動及由此產(chǎn)生的一切創(chuàng)新事務(wù)創(chuàng)新彼得.杜拉克：在變革的年代，經(jīng)營的秘訣，就是沒有革營銷觀念創(chuàng)新SL:ServiceLife 使用壽命QC:QualityControl質(zhì)量管理（質(zhì)量導(dǎo)向）——TotalQuality ControlMC:MarketingConcept營銷觀念（市場導(dǎo)向、需求導(dǎo)向）CI:CorporateIdentity形象識別 （形象導(dǎo)向）CIS:CorporateIdentitySystem營銷觀念創(chuàng)新SL:ServiceLife 使用壽命QC:營銷觀念設(shè)計CS:CustomerSatisfaction顧客滿意（顧客導(dǎo)向）———TotalCustomerSatisfactionIMC:IntegratedMarketingCommunication———整合營銷傳播

BML:BrandLoyaltyMarketing———品牌忠誠營銷（第四次營銷浪潮）營銷觀念設(shè)計CS:CustomerSatisfaction營銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)組合（4P’s)Promotion促銷Product產(chǎn)品Price價格Place渠道單純從產(chǎn)品功能來說十分優(yōu)秀的產(chǎn)品為什么不被消費者接受？價廉物美的產(chǎn)品、受消費者歡迎的產(chǎn)品為什么進入不了該市場？營銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)組合（4P’s)Promotion7p’s+s+4c

9p’s+s+4c現(xiàn)代營銷戰(zhàn)術(shù)組合Product Price Place PromotionPeopleProcessPhysicalEvidenceServicePoliticalPowerPublicRelationCost 成本Convenience方便Communication溝通ConsumerWantsandneed需要和欲求7p’s+s+4c

9p’s+s+4c現(xiàn)代營銷戰(zhàn)術(shù)組合Pro營銷理論創(chuàng)新品牌忠誠營銷理論（第四次營銷浪潮）真正的品牌資產(chǎn)是品牌忠誠銷售不是營銷的最終目標(biāo)而是反復(fù)銷售重復(fù)銷售提高顧客滿意程度比增加銷售額和利潤更重要顧客滿意 就會購買 就會忠誠 就會反復(fù)購買 就會影響一大片企業(yè)才能持續(xù)銷售獲利營銷理論創(chuàng)新品牌忠誠營銷理論（第四次營銷浪潮）真正的品牌資產(chǎn)規(guī)范化是飯店優(yōu)質(zhì)服務(wù)的必不可少的基礎(chǔ)，但規(guī)范化服務(wù)不是飯店服務(wù)的最佳境界真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是規(guī)范化服務(wù)和個性化服務(wù)的結(jié)合，是規(guī)范化服務(wù)基礎(chǔ)上的個性化服務(wù)，這才是完全意義上的優(yōu)質(zhì)服務(wù) 發(fā)達國家飯店業(yè)的一句口號： “打破規(guī)范去創(chuàng)造更好的服務(wù)” （BreakingtherulesforbetterService)“One-On-One-Service”“One-On-One-Marketing”規(guī)范化是飯店優(yōu)質(zhì)服務(wù)的必不可少的基礎(chǔ)，但規(guī)范化服務(wù)不是飯店服管理理念創(chuàng)新如何看一個企業(yè)級別多高規(guī)模多大產(chǎn)量多少人數(shù)幾何利潤、人均創(chuàng)利效率、效果市場覆蓋率市場占有率傳統(tǒng)觀念：現(xiàn)代觀念：管理理念創(chuàng)新如何看一個企業(yè)級別多高利潤、人均創(chuàng)利傳統(tǒng)觀念：現(xiàn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境李國振

Industrialenvironment產(chǎn)業(yè)環(huán)境李國振Industrial五種主要產(chǎn)業(yè)環(huán)境1、零散性產(chǎn)業(yè)2、新興產(chǎn)業(yè)3、向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)4、衰弱產(chǎn)業(yè)5、全球性產(chǎn)業(yè)不成熟狀態(tài)產(chǎn)業(yè)不同產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略意義上的差別產(chǎn)業(yè)集中程度產(chǎn)業(yè)成熟程度面對國際競爭的情況五種主要產(chǎn)業(yè)環(huán)境1、零散性產(chǎn)業(yè)2、新興產(chǎn)業(yè)5、全球性產(chǎn)業(yè)不零散型產(chǎn)業(yè)一般特征：許多中小型私人企業(yè)在競爭著無壟斷性企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域：服務(wù)業(yè) 農(nóng)產(chǎn)品 零售業(yè) 木材金屬制作業(yè) 分銷業(yè) 創(chuàng)造性行業(yè) 零散型產(chǎn)業(yè)一般特征：許多中小型私人企業(yè)在競爭著無壟斷性企業(yè)產(chǎn)零散型產(chǎn)業(yè)零散原因：總的進入壁壘低 不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線 運輸成本高 庫存成本高或銷售的不穩(wěn)定性 與顧客、與供應(yīng)商交易時規(guī)模無優(yōu)勢 規(guī)模不經(jīng)濟性 市場需求多樣性 形象要求產(chǎn)品歧義化退出壁壘、地方法規(guī)、政府禁止壟斷以及新產(chǎn)業(yè)也會導(dǎo)致零散零散型產(chǎn)業(yè)零散原因：總的進入壁壘低 不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線零散型產(chǎn)業(yè)集中零散的產(chǎn)業(yè)回報會很高,易進入、風(fēng)險小、危險小抓住機遇之策略：克服零散創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線使多種市場需求標(biāo)準(zhǔn)化連續(xù)——使零散因素分離出來購并——以獲臨界批量及時抓住新興產(chǎn)業(yè)成熟時集中途徑:零散型產(chǎn)業(yè)集中零散的產(chǎn)業(yè)回報會很高,易進入、風(fēng)險小、危險零散型產(chǎn)業(yè)嚴格管理下的零散化（連鎖、特許）標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)施增加附加值產(chǎn)品類型、產(chǎn)品細分、專門化服務(wù)類型專門化訂貨類型專門化地域化低格調(diào)（低成本、技能、間接費）后向整合對付零散:零散型產(chǎn)業(yè)嚴格管理下的零散化（連鎖、特許）對付零散:零散型產(chǎn)業(yè)尋求支配地位缺乏戰(zhàn)略約束力過渡集中化認為競爭者有同樣的目標(biāo)、同樣的管理費用對新產(chǎn)品的過渡依賴戰(zhàn)略陷阱：零散型產(chǎn)業(yè)尋求支配地位戰(zhàn)略陷阱：零散型產(chǎn)業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的程序：1、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭者地位如何？2、產(chǎn)業(yè)為什么零散？3、若零散可以克服，如何克服？4、若克服零散有益，怎樣定位去獲益？5、零散不能克服，不可避免，最佳選擇是什么？零散型產(chǎn)業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的程序：1、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭者地位如何？不成熟狀態(tài)——新興產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)境：技術(shù)不確定性戰(zhàn)略不確定性高初始成本，但降低快易跳槽，另立門戶多首次消費者（引導(dǎo)消費重要）專有技術(shù)分銷渠道熟練人力及其他資源成本優(yōu)勢的遞增資本壁壘早期移動壁壘：不成熟狀態(tài)——新興產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)境：技術(shù)不確定性專有技術(shù)早期移動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的限制：原材料、零部件的獲利能力控制原材料價格上升的能力改善、增加基礎(chǔ)設(shè)施的能力缺乏產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品進入衰退期的預(yù)測能力顧客的盲然質(zhì)量不穩(wěn)定性金融界的影響力監(jiān)督、主管部門的態(tài)度高成本被替代者的反應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的限制：原材料、零部件的獲利能力控制原材料價格上升的受威脅產(chǎn)業(yè)對替代(新興產(chǎn)業(yè))的反應(yīng)單位成本時間新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)提升投資以降低成本受威脅產(chǎn)業(yè)利用法規(guī)、政策權(quán)力反擊放棄利潤，用壓價與服務(wù)反擊增加投資，提升產(chǎn)品競爭力反擊受威脅產(chǎn)業(yè)對替代(新興產(chǎn)業(yè))的反應(yīng)單位成本時間新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)提早期、晚期市場——新興市場中市場開拓的早、晚——市場、細分市場、甚至一個細分市場中的特 定顧客對一種新產(chǎn)品態(tài)度也不同——過去的細分市場標(biāo)準(zhǔn)已不適用 通常有用的標(biāo)準(zhǔn)是：追求利益的性質(zhì)性能利益Performanceadvantage成本利益costadvantage早期、晚期市場——新興市場中市場開拓的早、晚——市場、細分市性能利益：無論新產(chǎn)品提供的是成本還是利益，購買者的 接受程度都依賴于產(chǎn)品提供的利益性質(zhì)及其 相關(guān)的諸方面購買性能利益有多大利益的明顯程度購買者對新產(chǎn)品提供利益需求的迫切性這種利益能否改變購買者的競爭地位 購買者改變競爭地位的壓力有多大，以幫助他提 升競爭力 購買者對價格、成本敏感的程度性能利益：無論新產(chǎn)品提供的是成本還是利益，購買者的 成本利益：對一個特定的購買者來講，成本利益有多大利益明顯程度以成本的降低與否獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢迫使企業(yè)變革競爭壓力有多大潛在顧客的經(jīng)營戰(zhàn)略成本導(dǎo)向程度有多大成本利益：對一個特定的購買者來講，成本利益有多大利益明顯程度政策法規(guī)會迫使企業(yè)購買某種特定功能新產(chǎn)品，則購買者通常愿買成本最低，能滿足技術(shù)要求的產(chǎn)品——技術(shù)水平，技術(shù)變革之感受——失敗代價——轉(zhuǎn)換成本——支持服務(wù)——過時之代價——變革之資源——法規(guī)的影響，勞動力壁壘——決策者個人風(fēng)險政策法規(guī)會迫使企業(yè)購買某種特定功能新產(chǎn)品，則購買者通常愿買成戰(zhàn)略選擇：

處理好風(fēng)險和不確定性關(guān)鍵：塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)新生產(chǎn)方式、營銷方法、價格策略之規(guī)則，產(chǎn)業(yè)法規(guī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性自身私利和產(chǎn)業(yè)的倡導(dǎo)間平衡供應(yīng)商和渠道的角色變化由于戰(zhàn)略選擇，對方利益、需求相應(yīng)變化移動壁壘變化戰(zhàn)略選擇：

處理好風(fēng)險和不確定性關(guān)鍵：塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略早期進入之特點:新風(fēng)險高效益企業(yè)形象、聲望對顧客至關(guān)重要，作為先入者有利提升聲望產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)曲線重要，經(jīng)濟難模仿，而且不因技術(shù)革新而過時，早進入早學(xué)習(xí)。顧客忠誠度很重要，先進入，先獲利，先立業(yè)、出名早對供應(yīng)商、分銷渠道承諾，早建立關(guān)系，可獲絕對成本利益

下決心：捷足先登進入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略早期進入之特點:新風(fēng)險高效益企業(yè)形象、進入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略

早期進入之特點：新風(fēng)險，高效益早期經(jīng)營之市場與進入的新市場重要基礎(chǔ)不同，面臨高轉(zhuǎn)換成本開辟市場代價高昂，利益行業(yè)共享。先入成本高（法規(guī)批準(zhǔn)，技術(shù)創(chuàng)新，顧客引導(dǎo)等對行業(yè)有利）早期進入，小企業(yè)進入代價高，易被取巧企業(yè)、強大企業(yè)取代技術(shù)變化快而使早期進入者落伍，晚期進入者擁有更新技術(shù)、工藝之利謹慎，進入危險進入新興產(chǎn)業(yè)的時間戰(zhàn)略

早期進入之特點：新風(fēng)險，高效益早期經(jīng)不成熟狀態(tài)——向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)向成熟轉(zhuǎn)化意味著競爭環(huán)境之變化：增長減緩，市場占有的爭奪更盛企業(yè)更加傾向和注意吸引有經(jīng)驗的老客戶競爭由成本導(dǎo)向、服務(wù)導(dǎo)向，成本增長壓力迫使企業(yè)購買新式工具設(shè)備，從而擴大資金的需求生產(chǎn)能力、人員過剩，即使高速增長亦難緩解制造、營銷、批發(fā)、銷售及研究方法發(fā)生變化對新產(chǎn)品的開發(fā)研究難以認識成本導(dǎo)向、技術(shù)成熟、國際化競爭日趨激烈有暫時也有永久性的利潤下降中間商利潤下降但其力量增強不成熟狀態(tài)——向成熟轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)向成熟轉(zhuǎn)化意味著競爭環(huán)境之變化向成熟轉(zhuǎn)化意味著什么？迅速增長使企業(yè)得以生存且大量獲利從而粉飾太平掩蓋戰(zhàn)略錯誤總成本領(lǐng)先，標(biāo)岐立異，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略選擇騎虎難下生產(chǎn)流程設(shè)計，為低成本制造和控制交貨系統(tǒng)進行設(shè)計是關(guān)鍵增加現(xiàn)有顧客購買量比尋求新顧客有效維護老顧客、好顧客購買廉價資產(chǎn)非成本導(dǎo)向的企業(yè)仍可“目標(biāo)集聚”、“標(biāo)岐立異”撤資比盲目進入好小企業(yè)船小好掉頭，易市場細分從而實施補缺戰(zhàn)略復(fù)雜的成本分析變得日益重要： 成熟期必