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企業(yè)經(jīng)營決策主講:史鴻洲企業(yè)經(jīng)營決策主講:史鴻洲1本章學習的主要內容
案例導入經(jīng)營決策概述經(jīng)營決策方法本章學習的主要內容案例導入2案例導入在一次偶然的機會,李經(jīng)理發(fā)覺了他的一位能干的工程師小王,正偷偷地與競爭對手聯(lián)絡,準備跳槽。李經(jīng)理又驚又怒,為了栽培小王,李經(jīng)理曾花過不少的培訓費與培訓時間。同時,公司目前的兩個系統(tǒng)集成項目,正由工程師小王負責。如果小王去競爭對手公司工作,無疑對李經(jīng)理的事業(yè)打擊很大。但如果李經(jīng)理不開除小王,心里又難以咽下這口氣。案例導入在一次偶然的機會,李經(jīng)理發(fā)覺了他的一位能干的工程師小3如果你是李經(jīng)理,將如何處理這一問題呢?開動您的腦筋,培養(yǎng)你的管理才能吧。如果你是李經(jīng)理,將如何處理這一問題呢?4案例討論一:李經(jīng)理的煩惱當你的部下要離開公司時,你首先要做的不是給他提薪,不是給他升官而是要搞清楚他為什么要離開公司,才能對癥下藥。一般的講,員工離開公司無外乎這幾個方面:1.對薪水福利不滿意,這很好辦,給他加薪;2.他可能在公司里感到不受重視,于他談話,搞清楚他想要做什么,并和他討論他在公司里最適合的工作是什么;案例討論一:李經(jīng)理的煩惱當你的部下要離開公司時,你首先要做的53.他在公司里與其他人關系很僵,有點難辦,調個部門可能不是什么好辦法但值得一試;4.他可能對公司的整個氛圍不滿意,感覺不好.最難辦,這個牽涉到企業(yè)文化的問題,實在不行,就讓他走吧.好聚好散,沒準將來還可以再合作。3.他在公司里與其他人關系很僵,有點難辦,調個部門可能不是什6分析方案1:采取措施:1.曉之以情動之以禮2.重薪+良好的工作環(huán)境3.敗壞對手聲譽4.或者采取暫時和對手合作,讓小王覺得跳槽也沒不是辦法。當然這必須是有一定物質基礎采可以作到的。分析方案1:采取措施:7方案2:李經(jīng)理首先要做的是盡快找小王的替代者,以備萬一小王鐵心走人以后項目癱瘓;其次,了解小王的需求,盡量挽留他;第三,公司的管理要重新審視,IT行業(yè)的流動性時非常大的,公司必須有足夠的措施應付以后可能會出現(xiàn)的這種情形。方案2:8方案3:目前最關鍵的是如何繼續(xù)項目的延續(xù)工作和防止相關技術的流失風險。因此首相必須解決的是認的問題:1.找到可以代替小王的技術人才2.找到小王跳槽的原因,根據(jù)小王的具體需要給以適當?shù)奈镔|或精神激勵,留住小王。
方案3:9我認為第二點是最好的方法,即可以使項目工作不中斷,又可以防止技術流失如果不行,就必須動用一定的法律手段比如簽定三年內不能從事相關工作的約束型合約。目前IT行業(yè)技術人才流動比較大,因此一個企業(yè)必須有良好的企業(yè)文化氛圍,有較強的凝聚力,并且要指定一些規(guī)章制度防止人才流失以及由此帶來的技術流失,我國也應當制訂相應的法律進行競爭避止。我認為第二點是最好的方法,即可以使項目工作不中斷,又可以防止10第一節(jié)經(jīng)營決策概述第一節(jié)經(jīng)營決策概述11一、經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實現(xiàn)某一特定目標,在占有市場信息和經(jīng)驗的基礎上,根據(jù)客觀條件,擬定幾種備選方案,并實施最優(yōu)方案,控制實施情況。這一系列的過程就是企業(yè)經(jīng)營決策。一、經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實現(xiàn)某一特定12企業(yè)經(jīng)營決策是對未來行動確定目標,從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷過程,是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一環(huán)節(jié)都需作出科學的決策。
企業(yè)經(jīng)營決策是對未來行動確定目標,從兩個以上可行方案中131經(jīng)營決策包含著以下內容:(1)決策針對明確的目標。(2)決策有多個可行方案。(3)決策是對方案的分析、判斷。(4)決策是一個整體性過程。2經(jīng)營決策的內容1)產(chǎn)品決策包括產(chǎn)品方向決策、產(chǎn)品開發(fā)決策、產(chǎn)品組合決策、產(chǎn)品的商標和包裝決策等。2)銷售決策1經(jīng)營決策包含著以下內容:14包括產(chǎn)品定價決策、銷售渠道決策、促銷決策等。3)財務、成本決策它包括籌資決策、投資決策、目標成本和目標利潤決策等。4)組織與人事決策組織決策包括:生產(chǎn)組織、勞動組織、管理組織的選擇,管理層次和管理機構的設計,領導體制、經(jīng)濟責任制形式的確定等。人事決策包括:人員的選拔與聘用,智力開發(fā),考核標準與考核制度的確定,工資形式與獎金制度的選擇等。包括產(chǎn)品定價決策、銷售渠道決策、促銷決策等。15二、經(jīng)營決策的分類1.按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃分:戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策2.按決策問題所處的條件劃分:確定型決策不確定型決策風險型決策3.按問題出現(xiàn)的重復程序和解決問題經(jīng)驗的成熟程度劃分:程序化決策非程序化決策二、經(jīng)營決策的分類1.按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃16企業(yè)經(jīng)營決策的程序一般可分為:提出問題,確定目標,制定多種方案,選擇最滿意的方案,實施方案及反饋等部分。企業(yè)經(jīng)營決策的程序如圖3-1所示。三、企業(yè)經(jīng)營決策的程序企業(yè)經(jīng)營決策的程序一般可分為:提出問題,確定目標,制17圖3-1企業(yè)經(jīng)營決策的程序提出問題確定目標制定多種方案實施方案選擇方案滿意反饋圖3-1企業(yè)經(jīng)營決策的程序提出問題確定目標制定多種方案實施18經(jīng)營決策方法第二節(jié)經(jīng)營決策方法第二節(jié)19目前,企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營決策方法可以分為兩類:一類叫定性決策方法;另一類叫定量決策方法。前者注重于決策者本人的經(jīng)驗和思維能力,后者則注重于決策問題各因素之間客觀存在的數(shù)量關系。在具體使用中,兩者不能截然分開,必須緊密結合,相輔相成。定量決策中有確定型、風險型和不確定型三種決策方法。目前,企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營決策方法可以分為兩類:一類叫20一、確定型決策方法確定型決策的基本特征是假設事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定而明確的,經(jīng)過計算可以得到各方案的明確結果。一、確定型決策方法確定型決策的基本特征是假設事件的各種自21確定型決策的方法主要有以下幾種:直觀判斷法盈虧平衡點法
ABC分析法線性規(guī)劃法經(jīng)濟批量法投資效果分析法最常用的方法是盈虧平衡點法。確定型決策的方法主要有以下幾種:22盈虧平衡分析也稱為保本分析或量本利分析,它是根據(jù)產(chǎn)量(銷售量、銷售額)、成本和利潤三者之間的關系,進行綜合分析比較,掌握盈虧變化規(guī)律,指導企業(yè)選擇以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并使企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營方案。盈虧分析法的基本原理如下:將總成本劃分為固定成本和變動成本。企業(yè)產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品銷售量、成本之間成比例關系。當取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時,即實現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時,利潤為零。盈虧平衡分析也稱為保本分析或量本利分析,它是根據(jù)產(chǎn)量23將銷售收入、總成本、固定成本、變動成本的關系用圖表示出來,可以繪制成盈虧平衡圖,如圖3-2所示。設固定成本為F,變動成本為V,總成本為TC,單位產(chǎn)品變動成本為CV,銷售量為X,銷售收入為R,單位產(chǎn)品價格為P,利潤為E,則R
=
P·XTC
=
F+V
=
F+CV·XE
=
R–TC
=
P·X
﹣
(
F+CV·X
)將銷售收入、總成本、固定成本、變動成本的關系用圖表示24圖3-2盈虧平衡分析圖
0金額虧損區(qū)盈利區(qū)銷售收入總成本固定成本銷售量X0圖3-2盈虧平衡分析圖0金額虧損區(qū)盈利區(qū)銷售收入總成本固25當利潤為零時,即E=0時,P·X
﹣(F+CV·X)=
0設此時X為X0,即盈虧平衡時的銷售量。所以當企業(yè)的銷售量大于X0時,企業(yè)盈利;當企業(yè)的銷售量小于X0時,企業(yè)虧損。當利潤為零時,即E=0時,P·X﹣(F+CV·X)=026例3-1:某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,年需固定成本10萬元,單位產(chǎn)品變動成本40元,產(chǎn)品單價估計80元。該產(chǎn)品市場需求量很大,如果該生產(chǎn)線設計成年產(chǎn)2000臺,問該方案是否可行?為什么?例3-1:某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,年需27解:首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量X0企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺時盈虧平衡。而設計的生產(chǎn)線年設計能力僅為2000臺,小于盈虧平衡時的產(chǎn)量,顯然按此方案設計生產(chǎn)線,即使達到了設計能力2000臺,企業(yè)也要虧損。因此,此方案不可取。解:首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量X028例3-2:某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品,年固定費用為20萬元,單位產(chǎn)品變動費用為30元,單位產(chǎn)品價格為50元,企業(yè)欲實現(xiàn)年利潤5萬元,試決策企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的產(chǎn)量。解:所以,企業(yè)要實現(xiàn)年利潤5萬元,必須生產(chǎn)該產(chǎn)品12500件。例3-2:某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品,年固定費用為20萬元,單29課堂練習某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件,單位售價20元,單位變動成本14元,年固定費用總額50000元,問全年利潤有多少?如果要求增加利潤20%,應采取哪些措施可實現(xiàn)這個目標利潤?課堂練習某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件,單位售價20元30利用盈虧平衡分析可以對企業(yè)的經(jīng)營安全狀況進行分析。企業(yè)的經(jīng)營安全狀況可用安全余額和經(jīng)營安全率來表示。安全余額是實際(或預計)銷售額與盈虧平衡點銷售額的差額,其計算公式為:L
=
R﹣R0式中
R
——實際銷售額;
R0——盈虧平衡點銷售額;
L
——安全余額。利用盈虧平衡分析可以對企業(yè)的經(jīng)營安全狀況進行31表3-1判斷經(jīng)營安全狀況的標準
經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況30%以上安全10%~15%要警惕25%~30%比較安全10%以下很不安全15%~25%不安全經(jīng)營安全率是安全余額與實際銷售額的比值。經(jīng)營安全率在0~1之間,越接近于0,越不安全,越接近于1,越安全,贏利的可能性越大。判斷經(jīng)營安全狀況的標準如表3-1所示。表3-1判斷經(jīng)營安全狀況的標準經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率32二、風險型決策方法風險型決策的特點是對問題的未來情況不能事先確定,即是隨機的,但對未來發(fā)生情況的各種可能性即概率是可以知道的。一般要具備五個條件:有一個明確的決策目標,如最大利潤、最低成本等;存在兩個以上可供選擇的方案;存在著不以決策者意志為轉移的各種自然狀態(tài);可測算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值;可測算出各種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率。二、風險型決策方法風險型決策的特點是對問題的未來情況33風險型決策是以決策矩陣為基礎,分別計算各個方案在不同自然狀態(tài)下的收益,然后按客觀概率的大小,加權平均計算出各個方案的期望收益值,進行比較,從中選擇出一個最佳方案。風險型決策方法有收益矩陣、決策樹等。風險型決策是以決策矩陣為基礎,分別計算各個方案在不同自然341.收益矩陣例3-3:某肉食加工廠2007年6-8月份的產(chǎn)品日銷售量統(tǒng)計資料如表3-2所示。設每箱利潤50元,如果當天售不出去,每剩一箱就要支出30元冷藏保管費,預計2008年6~8月份需求量與去年同期相比無變化。試決策該廠日產(chǎn)計劃定為多少可獲利最大?表3-2銷售統(tǒng)計資料表日銷售量/箱銷售天數(shù)/天概率100180.2110360.4120270.313090.1總計901.01.收益矩陣表3-2銷售統(tǒng)計資料表日銷售量35
解:根據(jù)已知條件計算決策收益矩陣,如表3-3所示。表3-3決策收益矩陣
自然狀態(tài)方案日銷售量(箱)期望利潤(元)1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110470055005500550053401204400520060006000536013041004900570065005140當日產(chǎn)量為120箱時,期望利潤為5360元,大于其他方案,應按日產(chǎn)量120箱決策。概率解:根據(jù)已知條件計算決策收益矩陣,如表3-3所362.決策樹決策樹法是以其圖形的形態(tài)而命名的,它由節(jié)點和分枝兩部分組成。節(jié)點有兩種:一種叫決策點,用符號□表示,從決策點引出的分枝稱為方案枝;另一種節(jié)點叫作狀態(tài)節(jié)點,用○符號表示,接在方案枝后面,從狀態(tài)節(jié)點引出的分枝稱為概率分枝。決策樹法可按以下步驟進行:第一步,繪制樹形圖。第二步,計算期望值。第三步,剪枝。2.決策樹37例3-4:某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,根據(jù)市場調查的資料進行分析,該產(chǎn)品投入市場后,可能出現(xiàn)銷路好、銷路一般、銷路差等三種狀態(tài),其發(fā)生概率分別為0.3、0.5、0.2。企業(yè)現(xiàn)有三個方案可供選擇,預計大批、中批和小批生產(chǎn)自然狀態(tài)下的收益見表3-4。例3-4:某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,根據(jù)市場調查的資38表3-4銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預測表
單位:萬元
方案設備投資自然狀態(tài)銷路好概率0.3銷路一般概率0.5銷路差概率0.2大批生產(chǎn)1035209中批生產(chǎn)5242110小批生產(chǎn)0141312表3-4銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預測表39
按步驟繪制決策樹并計算期望值。三個方案的期望盈利值:
大批生產(chǎn)方案
=(35×0.3+20×0.5+9×0.2)-10=12.3(萬元)
中批生產(chǎn)方案
=(24×0.3+21×0.5+10×0.2)-5=14.7(萬元)小批生產(chǎn)方案
=14×0.3+13×0.5+12×0.2=13.1(萬元)
經(jīng)過比較,應選擇中批生產(chǎn)方案,如圖3-3所示。按步驟繪制決策樹并計算期望值。40圖3-3決策樹
1234中批生產(chǎn)-5大批生產(chǎn)-10小批生產(chǎn)0銷路好0.3銷路一般0.5銷路差0.2銷路好0.3銷路好0.3銷路一般0.5銷路一般0.5銷路差0.2銷路差0.214.735209242110141312圖3-3決策樹1234中批生產(chǎn)-5大批生產(chǎn)-10小批41例3-5:某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設計了三個方案:I建大工廠,投資320萬元;Ⅱ建小工廠,投資140萬元;Ⅲ先建小工廠,投資140萬元,三年后若銷路好則考慮擴建,需追加投資200萬元,收益與新建大工廠方案相同。各方案預測的產(chǎn)品在各自然狀態(tài)下的銷售概率見表3-5。試作方案的決策。其步驟如下。例3-5:某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設計了三個方案:I42表3-5銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預測表
自然狀態(tài)概率方案收益(萬元/年)前3年后7年Ⅰ大工廠Ⅱ小工廠Ⅲ先小工廠后大工廠前3年后7年銷路好0.7銷路好
0.91608080160銷路差
0.1銷路好0.3銷路好
0-402020-40銷路差
1表3-5銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預測表自然概率方案收益(萬元/43解:(1)畫決策樹,如圖3-4所示。圖3-4決策樹-40-40802020160802020-40160銷路差1.0銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1140差0.3518780780好0.7634先小廠后大廠-140差0.3140518好0.7450.6建小-140-280差0.3好0.7582建大廠-320銷路好0.9銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差1.0銷路差0.1銷路差1.0后7年前3年不擴建擴建-200125637849101112980解:(1)畫決策樹,如圖3-4所示。圖3-4決策樹-4044(2)計算各節(jié)點的損益值。點5:[0.9×160+(-40)×0.1]×7=980(萬元)點6:
-40×1.0×7=-280(萬元)點7:(0.9×80+20×0.1)×7=518(萬元)點8:
7×1.0×20=140(萬元)點10:1.0×7×20=140(萬元)點9是決策點,先計算點11、點12,以確定該不該擴建。點11:160×0.9×7+(-40)×0.1×7-200=780(萬元)點12:0.9×80×7+(-40)×0.1×7=518(萬元)(2)計算各節(jié)點的損益值。45因擴建收益值780萬元大于不擴建518萬元,所以舍棄不擴建,選擇擴建方案。點2:
980×0.7+160×0.7×3+(-280)×0.3+(-40)×0.3×3-320=582(萬元)點3:
518×0.7+140×0.3+80×3×0.7+20×0.3×3-140=450.6(萬元)點4:
780×0.7+140×0.3+0.7×80×3+0.3×20×3-140=634(萬元)
(3)比較方案。因為方案Ⅱ<方案Ⅰ<方案Ⅲ,所以選擇先建小廠后擴建大廠的方案為最優(yōu)方案。因擴建收益值780萬元大于不擴建518萬元,所以舍棄不46三、不確定型決策不確定型決策的特點是對問題的未來情況不但無法估計其肯定結果,而且也無法確定在各種情況下發(fā)生結果的概率。在這種情況下,方案的選擇主要取決于企業(yè)的實力和目前的經(jīng)營狀態(tài)。一般選擇方案可遵循以下三個原則:1.悲觀原則采用悲觀原則進行決策的方法,稱為最大的最小收益值法。這種方法是先找出每種方案在各個狀態(tài)下可能的最小收益,然后選擇其中收益最大的方案作為最滿意方案。所以也叫“小中取大”法。三、不確定型決策不確定型決策的特點是對問題的未來情況47例3-6:某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法確定,只知道可能出現(xiàn)高需求、一般需求、低需求、很低需求等四種狀態(tài)?,F(xiàn)在有A、B、C、D四種方案可供選擇,各方案在不同需求狀態(tài)下的收益和損失見表3-6。表3-6利潤預測表
單位:萬元
方案自然狀態(tài)ABCD高需求400600240300一般需求250320180200低需求0-1002040很低需求-150-400-40-20例3-6:某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,對市場需求狀態(tài)出48根據(jù)小中取大的原則,各方案的最小收益值分別為A方案:-150萬元;B方案:-400萬元;C方案:-40萬元;D方案:-20萬元。相比較而言,其中D方案的收益又高于其他方案,因此應選擇D方案。根據(jù)小中取大的原則,各方案的最小收益值分別為A方案:492.樂觀原則采用樂觀原則進行決策,決策者對未來的估計持非常樂觀的態(tài)度。他們從最好的自然狀態(tài)出發(fā),假設未來的需求量較高,各方案的收益值都是最大的,決策時比較各方案的最大收益值,從中選取收益值最大的方案作為比較滿意的方案。所以稱為最大的收益值法,也叫“大中取大”法。根據(jù)此原則,上例中各方案的最大收益值分別為A方案:400萬元;B方案:600萬元;C方案:240萬元;D方案:300萬元。相互之間進行比較,應選擇B方案作為最滿意方案。2.樂觀原則503.后悔值原則按最小后悔值原則所進行的決策,也稱為最小的最大后悔值法。在同一自然狀態(tài)中,如果所采用的方案正好是獲得收益值最多的方案,當然無后悔可言,后悔值為0;如果采用了其他方案,方案就有機會損失就會感到后悔。后悔值等于各自然狀態(tài)的最大收益值與所采用方案的收益值之差。按照這種分析方法,先找出每個方案的最大后悔值,然后在各方案的最大后悔值之間進行比較,后悔值最小的方案為最滿意方案。所以,這種方法也叫“大中取小法”。3.后悔值原則51例3-7:某企業(yè)為了擴大經(jīng)營,準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,兩年后投放市場共生產(chǎn)5年。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的方案有三種:A.改建本廠原有的生產(chǎn)線;B.從國外引進一條高效自動生產(chǎn)線;C.按專業(yè)化協(xié)作組織“一條龍”生產(chǎn)。由于對未來兩年市場需求無法預計,只能大致估計較高、一般、很低三種可能情況的需要量,并且這三種情況發(fā)生的概率也不知道,應如何決策?已知三種方案在未來兩年的三種自然狀態(tài)下的損益額,見表3-7。例3-7:某企業(yè)為了擴大經(jīng)營,準備生產(chǎn)一種新52根據(jù)表3-7中的資料,先計算各種自然狀態(tài)下的各方案后悔值,見表3-8。
表3-7利潤預測表
單位:萬元方案自然狀態(tài)Ⅰ改建生產(chǎn)線Ⅱ引進生產(chǎn)線Ⅲ協(xié)作生產(chǎn)需求量較高700980400需求量一般250-50090需求量很低-200-800-30根據(jù)表3-7中的資料,先計算各種自然狀態(tài)下的各方案后53表3-8后悔值表單位:萬元方案自然狀態(tài)Ⅰ改建生產(chǎn)線Ⅱ引進生產(chǎn)線Ⅲ協(xié)作生產(chǎn)需求量較高2800580需求量一般0750160需求量很低1707700從表3-8中可以看到各方案最大后悔值是分別為280、770、580萬元。其中最小的是280萬元,因而選擇改建生產(chǎn)線方案作為最滿意方案。表3-8后悔值表54企業(yè)經(jīng)營決策主講:史鴻洲企業(yè)經(jīng)營決策主講:史鴻洲55本章學習的主要內容
案例導入經(jīng)營決策概述經(jīng)營決策方法本章學習的主要內容案例導入56案例導入在一次偶然的機會,李經(jīng)理發(fā)覺了他的一位能干的工程師小王,正偷偷地與競爭對手聯(lián)絡,準備跳槽。李經(jīng)理又驚又怒,為了栽培小王,李經(jīng)理曾花過不少的培訓費與培訓時間。同時,公司目前的兩個系統(tǒng)集成項目,正由工程師小王負責。如果小王去競爭對手公司工作,無疑對李經(jīng)理的事業(yè)打擊很大。但如果李經(jīng)理不開除小王,心里又難以咽下這口氣。案例導入在一次偶然的機會,李經(jīng)理發(fā)覺了他的一位能干的工程師小57如果你是李經(jīng)理,將如何處理這一問題呢?開動您的腦筋,培養(yǎng)你的管理才能吧。如果你是李經(jīng)理,將如何處理這一問題呢?58案例討論一:李經(jīng)理的煩惱當你的部下要離開公司時,你首先要做的不是給他提薪,不是給他升官而是要搞清楚他為什么要離開公司,才能對癥下藥。一般的講,員工離開公司無外乎這幾個方面:1.對薪水福利不滿意,這很好辦,給他加薪;2.他可能在公司里感到不受重視,于他談話,搞清楚他想要做什么,并和他討論他在公司里最適合的工作是什么;案例討論一:李經(jīng)理的煩惱當你的部下要離開公司時,你首先要做的593.他在公司里與其他人關系很僵,有點難辦,調個部門可能不是什么好辦法但值得一試;4.他可能對公司的整個氛圍不滿意,感覺不好.最難辦,這個牽涉到企業(yè)文化的問題,實在不行,就讓他走吧.好聚好散,沒準將來還可以再合作。3.他在公司里與其他人關系很僵,有點難辦,調個部門可能不是什60分析方案1:采取措施:1.曉之以情動之以禮2.重薪+良好的工作環(huán)境3.敗壞對手聲譽4.或者采取暫時和對手合作,讓小王覺得跳槽也沒不是辦法。當然這必須是有一定物質基礎采可以作到的。分析方案1:采取措施:61方案2:李經(jīng)理首先要做的是盡快找小王的替代者,以備萬一小王鐵心走人以后項目癱瘓;其次,了解小王的需求,盡量挽留他;第三,公司的管理要重新審視,IT行業(yè)的流動性時非常大的,公司必須有足夠的措施應付以后可能會出現(xiàn)的這種情形。方案2:62方案3:目前最關鍵的是如何繼續(xù)項目的延續(xù)工作和防止相關技術的流失風險。因此首相必須解決的是認的問題:1.找到可以代替小王的技術人才2.找到小王跳槽的原因,根據(jù)小王的具體需要給以適當?shù)奈镔|或精神激勵,留住小王。
方案3:63我認為第二點是最好的方法,即可以使項目工作不中斷,又可以防止技術流失如果不行,就必須動用一定的法律手段比如簽定三年內不能從事相關工作的約束型合約。目前IT行業(yè)技術人才流動比較大,因此一個企業(yè)必須有良好的企業(yè)文化氛圍,有較強的凝聚力,并且要指定一些規(guī)章制度防止人才流失以及由此帶來的技術流失,我國也應當制訂相應的法律進行競爭避止。我認為第二點是最好的方法,即可以使項目工作不中斷,又可以防止64第一節(jié)經(jīng)營決策概述第一節(jié)經(jīng)營決策概述65一、經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實現(xiàn)某一特定目標,在占有市場信息和經(jīng)驗的基礎上,根據(jù)客觀條件,擬定幾種備選方案,并實施最優(yōu)方案,控制實施情況。這一系列的過程就是企業(yè)經(jīng)營決策。一、經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實現(xiàn)某一特定66企業(yè)經(jīng)營決策是對未來行動確定目標,從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷過程,是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一環(huán)節(jié)都需作出科學的決策。
企業(yè)經(jīng)營決策是對未來行動確定目標,從兩個以上可行方案中671經(jīng)營決策包含著以下內容:(1)決策針對明確的目標。(2)決策有多個可行方案。(3)決策是對方案的分析、判斷。(4)決策是一個整體性過程。2經(jīng)營決策的內容1)產(chǎn)品決策包括產(chǎn)品方向決策、產(chǎn)品開發(fā)決策、產(chǎn)品組合決策、產(chǎn)品的商標和包裝決策等。2)銷售決策1經(jīng)營決策包含著以下內容:68包括產(chǎn)品定價決策、銷售渠道決策、促銷決策等。3)財務、成本決策它包括籌資決策、投資決策、目標成本和目標利潤決策等。4)組織與人事決策組織決策包括:生產(chǎn)組織、勞動組織、管理組織的選擇,管理層次和管理機構的設計,領導體制、經(jīng)濟責任制形式的確定等。人事決策包括:人員的選拔與聘用,智力開發(fā),考核標準與考核制度的確定,工資形式與獎金制度的選擇等。包括產(chǎn)品定價決策、銷售渠道決策、促銷決策等。69二、經(jīng)營決策的分類1.按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃分:戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策業(yè)務決策2.按決策問題所處的條件劃分:確定型決策不確定型決策風險型決策3.按問題出現(xiàn)的重復程序和解決問題經(jīng)驗的成熟程度劃分:程序化決策非程序化決策二、經(jīng)營決策的分類1.按所解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位劃70企業(yè)經(jīng)營決策的程序一般可分為:提出問題,確定目標,制定多種方案,選擇最滿意的方案,實施方案及反饋等部分。企業(yè)經(jīng)營決策的程序如圖3-1所示。三、企業(yè)經(jīng)營決策的程序企業(yè)經(jīng)營決策的程序一般可分為:提出問題,確定目標,制71圖3-1企業(yè)經(jīng)營決策的程序提出問題確定目標制定多種方案實施方案選擇方案滿意反饋圖3-1企業(yè)經(jīng)營決策的程序提出問題確定目標制定多種方案實施72經(jīng)營決策方法第二節(jié)經(jīng)營決策方法第二節(jié)73目前,企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營決策方法可以分為兩類:一類叫定性決策方法;另一類叫定量決策方法。前者注重于決策者本人的經(jīng)驗和思維能力,后者則注重于決策問題各因素之間客觀存在的數(shù)量關系。在具體使用中,兩者不能截然分開,必須緊密結合,相輔相成。定量決策中有確定型、風險型和不確定型三種決策方法。目前,企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營決策方法可以分為兩類:一類叫74一、確定型決策方法確定型決策的基本特征是假設事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定而明確的,經(jīng)過計算可以得到各方案的明確結果。一、確定型決策方法確定型決策的基本特征是假設事件的各種自75確定型決策的方法主要有以下幾種:直觀判斷法盈虧平衡點法
ABC分析法線性規(guī)劃法經(jīng)濟批量法投資效果分析法最常用的方法是盈虧平衡點法。確定型決策的方法主要有以下幾種:76盈虧平衡分析也稱為保本分析或量本利分析,它是根據(jù)產(chǎn)量(銷售量、銷售額)、成本和利潤三者之間的關系,進行綜合分析比較,掌握盈虧變化規(guī)律,指導企業(yè)選擇以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并使企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營方案。盈虧分析法的基本原理如下:將總成本劃分為固定成本和變動成本。企業(yè)產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品銷售量、成本之間成比例關系。當取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時,即實現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時,利潤為零。盈虧平衡分析也稱為保本分析或量本利分析,它是根據(jù)產(chǎn)量77將銷售收入、總成本、固定成本、變動成本的關系用圖表示出來,可以繪制成盈虧平衡圖,如圖3-2所示。設固定成本為F,變動成本為V,總成本為TC,單位產(chǎn)品變動成本為CV,銷售量為X,銷售收入為R,單位產(chǎn)品價格為P,利潤為E,則R
=
P·XTC
=
F+V
=
F+CV·XE
=
R–TC
=
P·X
﹣
(
F+CV·X
)將銷售收入、總成本、固定成本、變動成本的關系用圖表示78圖3-2盈虧平衡分析圖
0金額虧損區(qū)盈利區(qū)銷售收入總成本固定成本銷售量X0圖3-2盈虧平衡分析圖0金額虧損區(qū)盈利區(qū)銷售收入總成本固79當利潤為零時,即E=0時,P·X
﹣(F+CV·X)=
0設此時X為X0,即盈虧平衡時的銷售量。所以當企業(yè)的銷售量大于X0時,企業(yè)盈利;當企業(yè)的銷售量小于X0時,企業(yè)虧損。當利潤為零時,即E=0時,P·X﹣(F+CV·X)=080例3-1:某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,年需固定成本10萬元,單位產(chǎn)品變動成本40元,產(chǎn)品單價估計80元。該產(chǎn)品市場需求量很大,如果該生產(chǎn)線設計成年產(chǎn)2000臺,問該方案是否可行?為什么?例3-1:某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,年需81解:首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量X0企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺時盈虧平衡。而設計的生產(chǎn)線年設計能力僅為2000臺,小于盈虧平衡時的產(chǎn)量,顯然按此方案設計生產(chǎn)線,即使達到了設計能力2000臺,企業(yè)也要虧損。因此,此方案不可取。解:首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量X082例3-2:某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品,年固定費用為20萬元,單位產(chǎn)品變動費用為30元,單位產(chǎn)品價格為50元,企業(yè)欲實現(xiàn)年利潤5萬元,試決策企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的產(chǎn)量。解:所以,企業(yè)要實現(xiàn)年利潤5萬元,必須生產(chǎn)該產(chǎn)品12500件。例3-2:某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品,年固定費用為20萬元,單83課堂練習某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件,單位售價20元,單位變動成本14元,年固定費用總額50000元,問全年利潤有多少?如果要求增加利潤20%,應采取哪些措施可實現(xiàn)這個目標利潤?課堂練習某企業(yè)的產(chǎn)品年產(chǎn)量10000件,單位售價20元84利用盈虧平衡分析可以對企業(yè)的經(jīng)營安全狀況進行分析。企業(yè)的經(jīng)營安全狀況可用安全余額和經(jīng)營安全率來表示。安全余額是實際(或預計)銷售額與盈虧平衡點銷售額的差額,其計算公式為:L
=
R﹣R0式中
R
——實際銷售額;
R0——盈虧平衡點銷售額;
L
——安全余額。利用盈虧平衡分析可以對企業(yè)的經(jīng)營安全狀況進行85表3-1判斷經(jīng)營安全狀況的標準
經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況30%以上安全10%~15%要警惕25%~30%比較安全10%以下很不安全15%~25%不安全經(jīng)營安全率是安全余額與實際銷售額的比值。經(jīng)營安全率在0~1之間,越接近于0,越不安全,越接近于1,越安全,贏利的可能性越大。判斷經(jīng)營安全狀況的標準如表3-1所示。表3-1判斷經(jīng)營安全狀況的標準經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率86二、風險型決策方法風險型決策的特點是對問題的未來情況不能事先確定,即是隨機的,但對未來發(fā)生情況的各種可能性即概率是可以知道的。一般要具備五個條件:有一個明確的決策目標,如最大利潤、最低成本等;存在兩個以上可供選擇的方案;存在著不以決策者意志為轉移的各種自然狀態(tài);可測算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值;可測算出各種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率。二、風險型決策方法風險型決策的特點是對問題的未來情況87風險型決策是以決策矩陣為基礎,分別計算各個方案在不同自然狀態(tài)下的收益,然后按客觀概率的大小,加權平均計算出各個方案的期望收益值,進行比較,從中選擇出一個最佳方案。風險型決策方法有收益矩陣、決策樹等。風險型決策是以決策矩陣為基礎,分別計算各個方案在不同自然881.收益矩陣例3-3:某肉食加工廠2007年6-8月份的產(chǎn)品日銷售量統(tǒng)計資料如表3-2所示。設每箱利潤50元,如果當天售不出去,每剩一箱就要支出30元冷藏保管費,預計2008年6~8月份需求量與去年同期相比無變化。試決策該廠日產(chǎn)計劃定為多少可獲利最大?表3-2銷售統(tǒng)計資料表日銷售量/箱銷售天數(shù)/天概率100180.2110360.4120270.313090.1總計901.01.收益矩陣表3-2銷售統(tǒng)計資料表日銷售量89
解:根據(jù)已知條件計算決策收益矩陣,如表3-3所示。表3-3決策收益矩陣
自然狀態(tài)方案日銷售量(箱)期望利潤(元)1001101201300.20.40.30.110050005000500050005000110470055005500550053401204400520060006000536013041004900570065005140當日產(chǎn)量為120箱時,期望利潤為5360元,大于其他方案,應按日產(chǎn)量120箱決策。概率解:根據(jù)已知條件計算決策收益矩陣,如表3-3所902.決策樹決策樹法是以其圖形的形態(tài)而命名的,它由節(jié)點和分枝兩部分組成。節(jié)點有兩種:一種叫決策點,用符號□表示,從決策點引出的分枝稱為方案枝;另一種節(jié)點叫作狀態(tài)節(jié)點,用○符號表示,接在方案枝后面,從狀態(tài)節(jié)點引出的分枝稱為概率分枝。決策樹法可按以下步驟進行:第一步,繪制樹形圖。第二步,計算期望值。第三步,剪枝。2.決策樹91例3-4:某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,根據(jù)市場調查的資料進行分析,該產(chǎn)品投入市場后,可能出現(xiàn)銷路好、銷路一般、銷路差等三種狀態(tài),其發(fā)生概率分別為0.3、0.5、0.2。企業(yè)現(xiàn)有三個方案可供選擇,預計大批、中批和小批生產(chǎn)自然狀態(tài)下的收益見表3-4。例3-4:某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,根據(jù)市場調查的資92表3-4銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預測表
單位:萬元
方案設備投資自然狀態(tài)銷路好概率0.3銷路一般概率0.5銷路差概率0.2大批生產(chǎn)1035209中批生產(chǎn)5242110小批生產(chǎn)0141312表3-4銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預測表93
按步驟繪制決策樹并計算期望值。三個方案的期望盈利值:
大批生產(chǎn)方案
=(35×0.3+20×0.5+9×0.2)-10=12.3(萬元)
中批生產(chǎn)方案
=(24×0.3+21×0.5+10×0.2)-5=14.7(萬元)小批生產(chǎn)方案
=14×0.3+13×0.5+12×0.2=13.1(萬元)
經(jīng)過比較,應選擇中批生產(chǎn)方案,如圖3-3所示。按步驟繪制決策樹并計算期望值。94圖3-3決策樹
1234中批生產(chǎn)-5大批生產(chǎn)-10小批生產(chǎn)0銷路好0.3銷路一般0.5銷路差0.2銷路好0.3銷路好0.3銷路一般0.5銷路一般0.5銷路差0.2銷路差0.214.735209242110141312圖3-3決策樹1234中批生產(chǎn)-5大批生產(chǎn)-10小批95例3-5:某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設計了三個方案:I建大工廠,投資320萬元;Ⅱ建小工廠,投資140萬元;Ⅲ先建小工廠,投資140萬元,三年后若銷路好則考慮擴建,需追加投資200萬元,收益與新建大工廠方案相同。各方案預測的產(chǎn)品在各自然狀態(tài)下的銷售概率見表3-5。試作方案的決策。其步驟如下。例3-5:某公司為滿足某產(chǎn)品的需求設計了三個方案:I96表3-5銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預測表
自然狀態(tài)概率方案收益(萬元/年)前3年后7年Ⅰ大工廠Ⅱ小工廠Ⅲ先小工廠后大工廠前3年后7年銷路好0.7銷路好
0.91608080160銷路差
0.1銷路好0.3銷路好
0-402020-40銷路差
1表3-5銷售概率及利潤數(shù)據(jù)預測表自然概率方案收益(萬元/97解:(1)畫決策樹,如圖3-4所示。圖3-4決策樹-40-40802020160802020-40160銷路差1.0銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1140差0.3518780780好0.7634先小廠后大廠-140差0.3140518好0.7450.6建小-140-280差0.3好0.7582建大廠-320銷路好0.9銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差1.0銷路差0.1銷路差1.0后7年前3年不擴建擴建-200125637849101112980解:(1)畫決策樹,如圖3-4所示。圖3-4決策樹-4098(2)計算各節(jié)點的損益值。點5:[0.9×160+(-40)×0.1]×7=980(萬元)點6:
-40×1.0×7=-280(萬元)點7:(0.9×80+20×0.1)×7=518(萬元)點8:
7×1.0×20=140(萬元)點10:1.0×7×20=140(萬元)點9是決策點,先計算點11、點12,以確定該不該擴建。點11:160×0.9×7+(-40)×0.1×7-200=780(萬元)點12:0.9×80×7+(-40)×0.1×7=518(萬元)(2)計算各節(jié)點的損益值。99因擴建收益值780萬元大于不擴建518萬元,所以舍棄不擴建,選擇擴建方案。點2:
980×0.7+160×0.7×3+(-280)×0.3+(-40)×0.3×3-320=582(萬元)點3:
518×0.7+140×0.3+80×3×0.7+20×0.3×3-140=450.6(萬元)點4:
780×0.7+140×0.3+0.7×80×3+0.3×20×3-140=634(萬元)
(3)比較方案。因為方案Ⅱ<方案Ⅰ
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