某管理顧問有限公司人力資源管理教材

人力資源管理南京正博管理顧問有限公司二00二1現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)建目標(biāo)極大地激活人現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度定向以人為本現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度內(nèi)涵系統(tǒng)管理人企業(yè)通過制定系統(tǒng)的職位評估制度、公平合理的薪酬管理制度及合理有效的績效管理制度，以建立與國際接軌、具有市場競爭力的人力資源管理系統(tǒng)，形成一個積極進取、勤奮務(wù)實、蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化，推動有序高效、有競爭力的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的建立，并最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)目前，在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，都強調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都是以崗位分析為基礎(chǔ)的。工作分析的作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高激勵職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計與薪酬管理績效評估工作分析崗位分析崗位描述崗位評估績效管理系統(tǒng)9第一部分績效管理系統(tǒng)介紹 第二部分績效管理系統(tǒng)流程

第一部部分：：績效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)介紹紹績效管管理系系統(tǒng)－－綜述述驅(qū)動力力調(diào)動全全員積積極性性,發(fā)發(fā)揮各各崗位位優(yōu)勢勢,提提高公公司績績效,實現(xiàn)現(xiàn)/創(chuàng)創(chuàng)造股股東價價值載體關(guān)鍵績績效指指標(biāo)工作目目標(biāo)設(shè)設(shè)定能力發(fā)發(fā)展計計劃步驟:制定績績效計計劃及及衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定期進進行績績效指指導(dǎo)和和強化化年終評評估,考核核并確確定回回報措措施第二部部分：：績績效效管理理流程程步驟一一：績績效計計劃及及目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定績效計計劃及及目標(biāo)設(shè)設(shè)定績效指指導(dǎo)和和強化化績效評評估及及回報報員工和和經(jīng)理理相互互承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任績效管管理系系統(tǒng)200014績效管管理系系統(tǒng)第第一步步即績績效計計劃及及目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定，是是指對對各級級績效效期望望進行行確認認和討討論，，并獲獲得員員工的的積極極參與與以達達到其其績效效目標(biāo)標(biāo)的過過程。。因此，，在各各級部部門確確定企企業(yè)年年度經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績計計劃之之后，，各級級部門門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和員員工一一道討討論和和確認認員工工個人人績效效計劃劃績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定－概述設(shè)定員工績績效計劃及及目標(biāo)確定企業(yè)整整體戰(zhàn)略及及業(yè)績目標(biāo)標(biāo)設(shè)定分公司司的績效計計劃及目標(biāo)標(biāo)設(shè)定部門績績效計劃及及目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營業(yè)業(yè)績計劃員工績效計計劃200015績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定－概述I.關(guān)鍵績績效指標(biāo)即即用來衡量量評估對象象工作績效效表現(xiàn)的具具體量化指指標(biāo),是對對工作效果果最直接的的衡量方式式.工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定是由由主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與員工在在績效計劃劃時共同商商議確定,員工在考考核期內(nèi)應(yīng)應(yīng)完成的主主要工作及及其效果,考核期結(jié)結(jié)束由主管管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)所設(shè)定的的目標(biāo)打分分的方式。。是對工作作職責(zé)范圍圍內(nèi)的一些些相對長期期性,過程程性,輔助助性,難以以量化的關(guān)關(guān)鍵工作任任務(wù)完成情情況的考核核方法.能力發(fā)展展計劃是指指主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和員工共共同確定為為了實現(xiàn)績績效指標(biāo)，，完成工作作目標(biāo)的過過程中所必必須的能力力發(fā)展需要要，并根據(jù)據(jù)此設(shè)定能能力發(fā)展具具體實施方方案，跟蹤蹤評估能力力發(fā)展落實實情況在進行績效效計劃及目目標(biāo)設(shè)定步步驟中，可可以運用關(guān)關(guān)鍵績效指指標(biāo)和工作作目標(biāo)設(shè)定定兩種工具具制定績效效計劃，并并設(shè)定相應(yīng)應(yīng)的指標(biāo)目目標(biāo)，同時時，為了讓讓員工更好好地實現(xiàn)績績效指標(biāo)目目標(biāo)，在績績效計劃的的同時應(yīng)該該制定能力力發(fā)展計劃劃：關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計劃績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定

－I.關(guān)鍵績效效指標(biāo)關(guān)鍵績效指指標(biāo)即以定定量的指標(biāo)標(biāo)衡量經(jīng)營營活動的量量化結(jié)果，，一般由客客觀計算公公式得出，，并側(cè)重考考察當(dāng)期績績效，最終終成果以及及對經(jīng)營成成果有直接接控制力的的工作關(guān)鍵績效指指標(biāo)設(shè)定的的原則應(yīng)該該依據(jù)“平平衡計分卡卡”進行設(shè)設(shè)定，根據(jù)據(jù)企業(yè)整體體績效目標(biāo)標(biāo)及戰(zhàn)略，，層層分解解，平衡考考慮制定企企業(yè)各層級級的關(guān)鍵績績效指標(biāo)。。平衡考慮四四個方面財務(wù)目標(biāo) 指標(biāo)我們怎樣使股東滿意？市場/客戶客戶如何看待我們？目標(biāo) 指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？目標(biāo) 指標(biāo)內(nèi)部營運我們應(yīng)如何自我超越？目標(biāo) 指標(biāo)遠景戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定

－I.關(guān)鍵績效效指標(biāo)確定關(guān)鍵績績效指標(biāo)的的時候，應(yīng)應(yīng)圍繞平衡衡計分卡的的主要因素素，提出相相應(yīng)的問題題，引導(dǎo)不不同方面的的關(guān)鍵績效效指標(biāo)的建建立：財務(wù)市場/客戶戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)與發(fā)展展公司的戰(zhàn)略略是否創(chuàng)造造出我們和和我們的投投資者所希希望的價值值？我們的目標(biāo)標(biāo)客戶是否否認同并嘉嘉許我們所所創(chuàng)造的價價值？我們的新價價值觀是否否為市場所所認同？公司在產(chǎn)生生利潤和創(chuàng)創(chuàng)造未來的的現(xiàn)金流方方面是否有有效？我們的流程程及崗位設(shè)設(shè)計是否能能使我們的的員工保留留并爭取更更多的客戶戶？我們管理營營運過程是是否有效？？我們管理員工是否有效？我們運用科技以及其他手段提高員工的生產(chǎn)力是否做得有效？提出以下問問題，引導(dǎo)導(dǎo)建立平衡衡計分卡的的過程內(nèi)部營運方方面-產(chǎn)品（（服務(wù)）質(zhì)質(zhì)量-產(chǎn)品開開發(fā)/創(chuàng)創(chuàng)新-事故回回應(yīng)速度-安全與與環(huán)境影響響-勞動生生產(chǎn)率-產(chǎn)品開開發(fā)周期-生產(chǎn)周周期-生產(chǎn)計計劃/銷銷售額-預(yù)測準(zhǔn)準(zhǔn)確率財務(wù)方面-利潤率率-收入增增長/組成成-資產(chǎn)回回報率-毛利率率-股票市市值學(xué)習(xí)與發(fā)展展方面-員工滿滿意度-重要員員工的保有有率-關(guān)鍵技技能的發(fā)展展-繼任計計劃-領(lǐng)導(dǎo)能能力的發(fā)展展客戶方面-市場份份額-新客戶戶的增加-現(xiàn)有客客戶的保有有率-客戶的的利潤率-客戶滿滿意程度-品牌形形象/識識別-新產(chǎn)品品的市場表表現(xiàn)相互聯(lián)系的的指標(biāo)績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定－

I.關(guān)鍵績效效指標(biāo)舉例績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定

－.工工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定了解公司戰(zhàn)略目標(biāo),部門使命

進行崗位分析,了解崗位職責(zé)寫出主要工作職責(zé)描述

分析客戶對這些職責(zé)的期望對關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定的通常常步驟為：：如有特殊項項目,對特特殊項目設(shè)設(shè)定衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)真石漆噴涂涂機公司決策層層決定公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略決定年度經(jīng)經(jīng)營計劃審校批準(zhǔn)各各職能部門門的職責(zé)參與審批工工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定及衡量量標(biāo)準(zhǔn)員工和經(jīng)理理人確定每個崗崗位的主要要職責(zé)確定每個崗崗位的關(guān)鍵鍵結(jié)果區(qū)域域進行工作目目標(biāo)設(shè)定公司人事部部明確制定職職位說明書書收集、匯總總工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定負責(zé)核對工工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定的正確確性績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定－.工作作目標(biāo)設(shè)定定在進行工作作目標(biāo)設(shè)定定的過程中中，不同的的層面充當(dāng)當(dāng)不同的角角色：在績效計劃劃時，制定定能力發(fā)展展計劃可以以幫助企業(yè)業(yè)：制定員工發(fā)發(fā)展的整體體框架，加加強企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的人力力資源以具體的技技能知識的的方式，將將企業(yè)對個個人能力的的要求落實實到人，落落實到行動動上作為一種工工具，在評評估員工表表現(xiàn)與所需需發(fā)展的領(lǐng)領(lǐng)域方面，，采用統(tǒng)一一的管理方方法將企業(yè)發(fā)展展與個人發(fā)發(fā)展的目標(biāo)標(biāo)、內(nèi)容與與行動相互互結(jié)合同時，制定定能力發(fā)展展計劃也可可以幫助個個人：了解需要發(fā)發(fā)展什么樣樣的專業(yè)與與管理能力力明確在何時時、采取何何種行動來來發(fā)展這些些能力明確如何判判斷個人已已具備這些些能力形成持續(xù)不不斷、協(xié)調(diào)調(diào)一致的個個人能力發(fā)發(fā)展績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定

－.能能力發(fā)展計計劃確定所需發(fā)展的的能力制定行動計計劃，列明明：－如何發(fā)展展（如：培訓(xùn)訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)關(guān)項目）－何時發(fā)展展－如何評估估是否實現(xiàn)現(xiàn)（如：合格格證書/專專業(yè)資格證證書/輪崗崗工作表現(xiàn)現(xiàn)評估結(jié)果果/項目表表現(xiàn)評估結(jié)結(jié)果）跟蹤并指導(dǎo)導(dǎo)能力發(fā)展計計劃的實施通過個人與與其直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的討論論，根據(jù)個個人關(guān)鍵績績效指標(biāo)與與工作目標(biāo)標(biāo)的設(shè)置，，確定所需需發(fā)展的個個人能力通過個人與與其直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的討論論，根據(jù)個個人目前水水平及企業(yè)業(yè)具體情況況，制定出出行動計劃劃，發(fā)展個個人能力，，完成關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)與工作目目的通過對個人人行為的觀觀察與對能能力發(fā)展計計劃實施狀狀況的了解解，領(lǐng)導(dǎo)需需要針對個個人能力發(fā)發(fā)展的狀況況進行反饋饋和指導(dǎo)。。以下是設(shè)定定能力發(fā)展展計劃的一一般步驟：：績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定

－.能能力發(fā)展計計劃200023績效計劃及及目標(biāo)設(shè)定定－員工績績效計劃企業(yè)使命與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)員工績效管管理衡量績效結(jié)結(jié)果獎勵與發(fā)展展核心價值交叉矩陣業(yè)務(wù)目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工將企業(yè)與與小組的工作作目標(biāo)融入績績效計劃之中中企業(yè)的業(yè)務(wù)計計劃是自上而而下的資源需求Industry.部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)標(biāo)小組與個人的的目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的目目標(biāo)績效計劃劃及目標(biāo)標(biāo)設(shè)定－－員工工績效計計劃步驟二：：績效指指導(dǎo)和強強化績效計劃劃及目標(biāo)設(shè)定定績效指導(dǎo)導(dǎo)和強化化績效評估估及回報報員工和經(jīng)經(jīng)理相互互承擔(dān)責(zé)責(zé)任績效管理理系統(tǒng)200026既定績效目標(biāo)標(biāo)日常工作作經(jīng)理和員員工共同同對績效效進行跟跟蹤相互提供供和接受受反饋和和指導(dǎo)公司績效效管理系系統(tǒng)的第第二步即即績效指指導(dǎo)及強強化是指指經(jīng)理與與員工一一起跟蹤蹤績效完完成情況況，并努努力幫助助他們達達到或超超越已制制定的績績效計劃劃完成績效指導(dǎo)導(dǎo)及強化化－概述述200027經(jīng)常性指指導(dǎo)的意意義在于于：通過過經(jīng)常不不斷的指指導(dǎo)能確確保員工工從一開開始就能能把工作作做正確確，省卻卻大量花花在等問問題產(chǎn)生生以后再再去解決決的時間間。同時時還能確確保員工工的工作作結(jié)果與與下道工工序客戶戶所期望望的產(chǎn)品品一致經(jīng)常性指指導(dǎo)可以以分為：：鼓勵型：：對那些些具有較較完善的的知識及及專業(yè)化化技能的的人員給給予一些些鼓勵或或建議，，以促動動更好的的效果。。方向引導(dǎo)導(dǎo)型：對對那些具具有完成成工作的的相關(guān)知知識及技技能但偶偶爾遇到到特定的的情況不不知所措措的員工工給予適適當(dāng)?shù)狞c點撥及大大方向指指引。具體指指示性性：對對于那那些對對完成成工作作所需需的知知識及及能力力較缺缺乏的的員工工，常常常需需要給給予較較具體體指示示型的的指導(dǎo)導(dǎo)，將將做事事的方方式分分成一一步一一步的的步驟驟傳授授并跟跟蹤完完成情情況事先指指導(dǎo)開展工工作工作回回顧進一步步改進下一道道工序開展工工作解決問問題下一道道工序發(fā)現(xiàn)問問題績效指指導(dǎo)及及強化化－I.經(jīng)經(jīng)常性性指導(dǎo)導(dǎo)中期回回顧的的意義義在于于提供供必要要的指指導(dǎo)以以確保保員工工能達達到或或超越越既定定的績績效指指標(biāo)及及工作作計劃劃，具具體步步驟如如下：：啟動數(shù)數(shù)據(jù)收收集程程序數(shù)據(jù)收收集的的角色色分配配召開中中期回回顧會會議收集工工作目目標(biāo)完完成效效果評評價收集關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)相相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)人事部部門于于每個個月或或季度度初給給有關(guān)關(guān)職能能部門門下達達書面面通知知，對對數(shù)據(jù)據(jù)收集集提出出具體體要求求，于于每個個月或或季度度末將將員工工的績績效完完成情情況數(shù)數(shù)據(jù)報報有關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門門審核核，然然后由由人事事部門門匯總總。人事部部門負負責(zé)組組織數(shù)數(shù)據(jù)收收集并并匯總總；職職能部部門或或相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門門負責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的審審計確確認，，保證證數(shù)據(jù)據(jù)的真真實可可靠，，最后后將審審定后后數(shù)據(jù)據(jù)報人人事部部門。。財務(wù)類類和市市場、、營運運類關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)，，一般般由本本單位位綜合合職能能部門門和業(yè)業(yè)務(wù)部部門負負責(zé)提提供。。學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)發(fā)展類類關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)數(shù)據(jù)據(jù)，由由相關(guān)關(guān)部門門提供供。整理或或收集集一些些下屬屬人員員績效效完成成情況況以及及工作作方式式、行行為、、能力力方面面的信信息，，判斷斷年終終完成成績效效計劃劃的可可能性性，對對下屬屬人員員的行行為方方式及及能力力情況況進行行初步步評估估。人事部部門組組織有有關(guān)部部門對對績效效計劃劃完成成情況況進行行全面面的綜綜合分分析，，并對對個人人的業(yè)業(yè)績完完成情情況作作出階階段性性評估估結(jié)論論，上上下級級人員員間召召開中中期回回顧會會議。?？冃е钢笇?dǎo)及及強化化－.中期期回顧顧步驟三三：績績效評評估及及回報報績效計計劃及及目標(biāo)設(shè)設(shè)定績效指指導(dǎo)和和強化化績效評評估及及回報報員工和和經(jīng)理理相互互承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任績效管管理系系統(tǒng)200030績效評評估及及回報報－概概述進行年年終評評估與與考核核將考核核結(jié)果果與回回報掛掛鉤公司績績效管管理系系統(tǒng)的的第三三步即即績效效評估估及回回報，，該過過程是是將實實際績績效與與計劃劃的績績效目目標(biāo)進進行對對照評評估，，對已已完成成的結(jié)結(jié)果給給于相相應(yīng)的的分數(shù)數(shù)或給給予排排序,根據(jù)據(jù)分數(shù)數(shù)或排排序來來提供供相應(yīng)應(yīng)的薪薪酬回回報的的過程程制定員員工發(fā)發(fā)展目目標(biāo)人事部部門牽牽頭組組織，，各部部門予予以配配合根據(jù)事事先確確定的的指標(biāo)標(biāo)及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進進行考考核可采用用信息息系統(tǒng)統(tǒng)自動動生成成的數(shù)數(shù)據(jù)、、問卷卷調(diào)查查、個個別談?wù)勗挕?、征求求客戶戶意見見、調(diào)調(diào)閱有有關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)等等形式式與薪酬酬掛靠靠非薪酬酬回報報跟蹤能能力發(fā)發(fā)展行行動計計劃落落實情情況制定進進一步步發(fā)展展的方方向200031績效評評估及及回報報－績績效評評估績效評評估流流程及及方式式：人力資資源部部下發(fā)發(fā)評估估表格格員工自自評直接上上級評評估人力資資源部部，財財務(wù)部部，相相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部部門收收集相相關(guān)績績效指指標(biāo)結(jié)結(jié)果人力資資源部部核定定最后后分數(shù)數(shù)及績績效級級別公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)核核準(zhǔn)績績效評評估結(jié)結(jié)果績效評評估的的周期期為一一年一一次，，每季季度收收集一一次關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)，，每半半年收收集一一次工工作目目標(biāo)實實現(xiàn)結(jié)結(jié)果。。注：對對于銷銷售人人員可可以采采用更更多的的評估估次數(shù)數(shù)，例例如每每月或或每季季度評評估一一次直接上上級的的上級級審閱閱評估估的結(jié)結(jié)果并并和評評估雙雙方達達成一一致意意見績效評評估及及回報報－績績效評評估根據(jù)績績效計計劃時時對于于不同同的層層面設(shè)設(shè)定的的關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)，工工作目目標(biāo)以以及能能力發(fā)發(fā)展計計劃，，在一一定的的階段段應(yīng)該該分別別對于于不同同的指指標(biāo)進進行評評估：：階段第四季季度第三季季度第二季季度第一季季度123456789101112通報關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)評評估結(jié)結(jié)果進行工工作目目標(biāo)考考評根據(jù)以以上的的流程程安排排，公公司績績效管管理的的整體體時間間安排排將如如下圖圖所示示：公司績績效管管理系系統(tǒng)－－總結(jié)結(jié)績效計計劃績效指指導(dǎo)績效評評估及及獎勵勵1112123456789101112123確定部部門績績效指指標(biāo)確定公公司績績效指指標(biāo)設(shè)定員員工個個人績績效指指標(biāo)季度績績效指指導(dǎo)和和反饋饋季度績績效指指導(dǎo)和和反饋饋季度績績效指指導(dǎo)和和反饋饋績效計計劃過過程制定預(yù)預(yù)算過過程準(zhǔn)備年年度績績效評評估年度績績效評評估會會議確定基基本工工資及及獎金金員工自自評批準(zhǔn)績績效評評估結(jié)結(jié)果薪酬管管理系系統(tǒng)35第一部部分策策略略性薪薪酬管管理系系統(tǒng)介介紹第二部部分薪薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計方法法第三部分分 薪酬酬管理第一部分分：策略略性薪酬酬管理系系統(tǒng)介紹紹策略性薪薪酬管理理系統(tǒng)－－目的●吸引，，保留和和激勵有有才干的的員工以以達到組組織的目目標(biāo)●為建立立和支付付薪資提提供一個個可靠的的基礎(chǔ)●分別關(guān)關(guān)注關(guān)鍵鍵問題-崗崗位價值值(相相關(guān)的崗崗位價值值)-價值值實現(xiàn)(績效效衡量)●為管理理內(nèi)部的的平衡設(shè)設(shè)立政策策和程序序●幫助管管理部門門溝通薪薪資政策策策略性薪薪酬管理理系統(tǒng)－－特性具有內(nèi)部部公正性性具有外部部競爭力力可承受的的合法的淺顯易懂懂的/易于于推廣的的易于管理理的靈活的適合企業(yè)業(yè)的策略性薪薪酬管理理系統(tǒng)－－簡介經(jīng)營戰(zhàn)略略固定薪資資變動薪資資職位分析析/能能力分分析崗位評估估主要績效效指標(biāo)確確認等級架構(gòu)構(gòu)/職職位基準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計薪資資結(jié)構(gòu)核心能力力與專專業(yè)能力力確認績效管理理系統(tǒng)人力資源源策略薪酬理念念薪酬福利利組成,市市場比較較薪酬福利利系統(tǒng)第二部分分：薪薪資結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－準(zhǔn)備公司薪酬酬理念內(nèi)部等級級每個職位位和等級級的員工工數(shù)實際的薪薪資數(shù)據(jù)據(jù)預(yù)計薪資資增長率率相應(yīng)的市市場薪資資數(shù)據(jù)基本薪資資固定收入入變動薪資資。。。。。。。檢查薪酬酬結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計準(zhǔn)備備的明細細單薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－目的建立公平平分配薪薪資的體體系保證公司司的薪資資系統(tǒng)具具有競爭爭性為薪資決決策提供供管理工工具薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)的目的的：薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－程序3.確定定固定工工資中位位值和級級差4.確定定固定工工資帶寬寬2.建立立和調(diào)整整市場薪薪資曲線線1.收集集和分析析市場數(shù)數(shù)據(jù)5.決定定變動工工資占固固定工資資的比例例薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－1.收收集和分分析市場場數(shù)據(jù)￥￥￥公司￥￥￥市場薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－2.確定定和調(diào)整整市場薪薪資曲線線...............................................................薪資(貨幣價價值)相對崗位位等級市場薪資資曲線滯后政策策結(jié)構(gòu)構(gòu)與計劃劃年度初初期的競競爭性薪薪資相匹匹配開始結(jié)束計劃年度度確定公司司結(jié)構(gòu)政政策：富競爭性性的薪資資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－2.確定定和調(diào)整整市場薪薪資曲線線領(lǐng)先政策策結(jié)構(gòu)構(gòu)與計劃劃年度末末競爭性性薪資相相匹配富競爭性性的薪資資結(jié)構(gòu)開始結(jié)束計劃年度度薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－2.確定定和調(diào)整整市場薪薪資曲線線領(lǐng)先-滯滯后政策策結(jié)構(gòu)構(gòu)與計劃劃年度中中期的競競爭性薪薪資相匹匹配開始結(jié)束計劃年度度富競爭性性的薪資資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－2.確定和和調(diào)整市市場薪資資曲線2000年實際際薪資增增長率:13%2001年預(yù)計計薪資增增長率:10%薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－2.確定和和調(diào)整市市場薪資資曲線薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)政策的的舉例說說明職等薪資資的中位位值反應(yīng)應(yīng)了合格格在職人人員的總體薪資資水平，，是薪資資結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的基基礎(chǔ)]中位值級級差指兩兩個職級級對應(yīng)的的薪資中中位值之之差的百百分比。?！裰形恢抵导壊钸^過大：員員工晉升升的成本本較高●中位值值級差過過?。菏故沟脮x升升員工不不能得到到相應(yīng)的的獎勵中位值級級差%100,000115,000134,550161,460196,981245,226較高職等的中位值公式=-------------------------------------1x100%較低職等的中位值()薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－3.確確定固定定工資中中位值和和級差建立中位位值和中中位值級級差的舉舉例說明明公式:較較低低職等的的中位值值：除以以(1+中位值值級差)較較高職等等的中位位值：乘乘以(1+中位位值級差差)建立中位位值和中中位值級級差的舉舉例說明明（續(xù)））薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－3.確確定固定定工資中中位值和和級差各職級薪薪資的最最大值與與最小值值之差即即為職級級薪資的帶寬寬。根據(jù)據(jù)職位職職級所涉涉及技能能與職責(zé)責(zé)的復(fù)雜雜程度，薪薪資帶寬寬也有所所不同。。如果職位位所涉及及的技能能與職責(zé)責(zé)能在較較短時間間得以掌握，，則此職職級薪資資的帶寬寬較窄。。而管理理人員等等較高的職職位所需需學(xué)習(xí)時時間較長長，繼續(xù)續(xù)提升的的機會也也較小，所所以其相相應(yīng)的帶帶寬較大大。[]范圍寬度度%最大值最小值()-1x100公式:-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值=最小值2+范范圍寬度度=2中位值()最大值=()1+范圍寬度最小值決定中位位值帶寬寬的舉例例說明薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－4.確確定固定定工資帶帶寬薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－4.確確定固定定工資帶帶寬薪資(貨幣價價值)相對崗位位價值acbdfeg政策線或或薪資線線:b:a:::最大值最小值范圍寬度度或深度度重疊中位值,:中位值級級差按照每個個員工的的年度績績效表現(xiàn)現(xiàn)，確定定其獎金金占固定定工資的的比例。。變動工資資占固定定工資的的比例依依照員工工的績效效水平進進行調(diào)整整，一般般隨著員員工職等等的上升升及績效效水平的的上升而而不斷增增加。薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計－－5.確定變變動工資資占固定定工資比比例職等段級別最低值目標(biāo)值最優(yōu)值6543211918,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等績效水平平第三部分分：薪薪酬管管理薪酬管理理薪資比率率員工薪資資在帶寬寬內(nèi)員工薪資資在帶寬寬外根據(jù)崗位位或等級級變動調(diào)調(diào)整薪資資考慮:薪資比率率a.控控制薪資資比率：：薪資比率率是實際際薪資與與中位值值的比率率，以百百分數(shù)表表示。所所以它可可以表示示實際薪薪資與薪薪資的競競爭比率率。公式:=外部部競爭比比率*(實際薪薪資比市市場薪資資)市場平均均薪資公司平均均薪資公司中位位值公司平均均薪資=內(nèi)部部競爭比比率(實際薪薪資比結(jié)結(jié)構(gòu))*亦為市市場指數(shù)數(shù)舉例:1000010000=1.00A:900010000=0.90B:1100010000=1.10C:薪資比率率(續(xù)續(xù))a.控控制薪資資比率：：如何闡釋釋薪資比比率外部競爭爭比率薪資比率率值實際薪資資低于市市場比率率表明公司司的薪資資處于落落后的狀狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競爭爭比率在結(jié)構(gòu)中中仍有較較大的上上提空