設(shè)備公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告

設(shè)備公司組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)概況管理職能診斷流程診斷導(dǎo)讀雖然公司擁有龐大組織結(jié)構(gòu)，但是幾乎所有部門(mén)只是服務(wù)于XX，對(duì)民品是一種只管理不服務(wù)的狀態(tài)董事會(huì)總經(jīng)理規(guī)劃副廠長(zhǎng)XX副廠長(zhǎng)民品副廠長(zhǎng)人力資源副廠長(zhǎng)總會(huì)計(jì)師監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)處審計(jì)處總工程師黨政辦公室設(shè)計(jì)所技術(shù)開(kāi)發(fā)中心質(zhì)監(jiān)處XX科技委辦檔案信息處武保處人勞處培訓(xùn)處計(jì)算機(jī)中心政研企管辦離退休管理處基建處規(guī)劃處技改處機(jī)動(dòng)處生產(chǎn)處技術(shù)處綜合計(jì)劃處檢驗(yàn)處技安處供應(yīng)處XX分廠XX分廠XX分廠特器公司XX分廠XX分廠XX分廠工具分廠水暖分廠機(jī)修分廠合金分廠運(yùn)輸公司電氣分廠XX建筑安裝公司進(jìn)出口公司鏈條公司汽車公司XX公司勞動(dòng)服務(wù)公司各種社會(huì)辦機(jī)構(gòu)黨委書(shū)記黨委副書(shū)記紀(jì)監(jiān)委、組織部、宣傳部、團(tuán)委、廠工會(huì)對(duì)民品有管理職能只對(duì)XX管理服務(wù)同時(shí)，職能部門(mén)較低的專業(yè)服務(wù)水平和支持能力，妨礙了公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的有效管理歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)最佳做法職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持缺乏對(duì)職能部門(mén)的明確定位和要求，很難滿足業(yè)務(wù)部門(mén)提出的需求缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證職能部門(mén)往往將自己定位在管理者的角色上整體上，職能部門(mén)的定位有問(wèn)題，以管理為主，而不是以服務(wù)為主職能部門(mén)和基層單位之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢職能部門(mén)對(duì)基層單位服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)總部的管理能力太弱，沒(méi)有足夠的計(jì)劃財(cái)務(wù)管理以會(huì)計(jì)記帳為主，缺乏財(cái)務(wù)分析和控制能力各個(gè)職能部門(mén)有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運(yùn)營(yíng)管理的作用；各個(gè)職能部門(mén)具備能夠完成其職責(zé)要求所應(yīng)有的技能水平另外，缺乏對(duì)基層單位系統(tǒng)、全面的考核，也是影響企業(yè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的重要問(wèn)題歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)最佳做法對(duì)下屬部門(mén)的考核沒(méi)有完善的考核體系和指標(biāo)，并且現(xiàn)有的指標(biāo)過(guò)多偏重于財(cái)務(wù)面和主觀判斷公司總部沒(méi)有完善的激勵(lì)機(jī)制，打擊了各分廠的積極性公司總體戰(zhàn)略對(duì)某些部門(mén)沒(méi)有特定要求對(duì)職能部門(mén)缺乏有效的考核只考核子公司或分廠的效益指標(biāo)，對(duì)營(yíng)運(yùn)方面的指標(biāo)缺乏考核沒(méi)有考核各子公司、分廠的投資回報(bào)率對(duì)部門(mén)的考核主觀因素較強(qiáng)應(yīng)該將現(xiàn)金流、庫(kù)存等方面指標(biāo)作為考核指標(biāo)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)和目標(biāo)值按照戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則建立綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核體系，不僅僅關(guān)注短期結(jié)果性的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還注重外部客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展等方面的指標(biāo)公司目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能充分支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，特別是多元化業(yè)務(wù)的運(yùn)作公司的組織成熟度公司的市場(chǎng)成熟度起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能為主權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)市場(chǎng)與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品、市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)錯(cuò)位優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制明確的組織設(shè)置原則的缺位，導(dǎo)致部門(mén)職能界定不清、部門(mén)間的溝通也缺乏制度和流程的保證歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)最佳做法組織結(jié)構(gòu)的合理性沒(méi)有明確的組織設(shè)置原則，組織調(diào)整的目的性不強(qiáng)部門(mén)的調(diào)整和整合沒(méi)有十分明確的方向和指導(dǎo)原則部門(mén)的劃分缺乏必要的整合總部、子、分公司之間在溝通和協(xié)調(diào)上存在一定的問(wèn)題缺少必要的組織功能，如市場(chǎng)調(diào)研和全面預(yù)算管理等組織結(jié)構(gòu)支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和多元化發(fā)展的需要；對(duì)核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證其持續(xù)發(fā)展減少中間環(huán)節(jié)，組織扁平化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整部門(mén)職能沒(méi)有清晰明確的部門(mén)職能，個(gè)別職能部門(mén)名不符實(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)一多半的人員在做會(huì)計(jì)記賬的工作，同時(shí)缺乏必要的財(cái)務(wù)分析和管理職能沒(méi)有部門(mén)職能明確的成文規(guī)定和描述有些職能部門(mén)名不符實(shí)，職能設(shè)置比較隨意企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門(mén)之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分能夠合理體現(xiàn)集中和分散的關(guān)系部門(mén)職能的確定必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有效降低管理成本部門(mén)間溝通缺乏制度性的協(xié)調(diào)和信息共享機(jī)制和手段日常工作中，大量的時(shí)間用于同其他部門(mén)的溝通和信息的獲取部門(mén)之間的工作協(xié)調(diào)均能實(shí)現(xiàn)制度化管理、明確需要協(xié)作和溝通事項(xiàng)，明確文檔傳遞程序，范圍和時(shí)間要求，同時(shí)兼顧縱向和橫向兩個(gè)方面的溝通并且沒(méi)有將部門(mén)職能具體落實(shí)到每個(gè)工作崗位上歸類核心問(wèn)題問(wèn)題表現(xiàn)最佳做法崗位職責(zé)基本上沒(méi)有通過(guò)明確的崗位職責(zé)描述將部門(mén)職責(zé)分解到關(guān)鍵員工崗位上沒(méi)有清晰的崗位職責(zé)描述和崗位分析沒(méi)有明確崗位資治崗位角色和職責(zé)有明確的書(shū)面規(guī)范，有具體的工作內(nèi)容執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)，工作內(nèi)容涉及有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃崗位職責(zé)的功能劃分要做到部門(mén)之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊根據(jù)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化，及時(shí)進(jìn)行崗位職責(zé)的擴(kuò)充，更改和修訂工作企業(yè)文化企業(yè)文化缺乏具體表述和內(nèi)部的傳遞通路在組織調(diào)研和訪談過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)總體而言，XX人對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化和工作氛圍都是比較認(rèn)同的；但值得注意的是，同樣也有很多人對(duì)企業(yè)文化的具體化和宣講存有異議我們認(rèn)為，缺乏具體的企業(yè)文化表述和載體是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因有良好的企業(yè)環(huán)境和工作氛圍在企業(yè)內(nèi)部具有強(qiáng)有力的，被企業(yè)員工所認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀有完善的企業(yè)文化傳播載體和渠道組織結(jié)構(gòu)概況管理職能診斷流程診斷導(dǎo)讀管理職能是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的保證企業(yè)的各項(xiàng)管理職能就好像人體的各個(gè)系統(tǒng)的功能，它們相對(duì)獨(dú)立，但又密切配合。企業(yè)各項(xiàng)管理職能自身的高效運(yùn)作，以及相互間的協(xié)調(diào)配合是企業(yè)取得發(fā)展壯大的最重要的保證。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃戰(zhàn)略管理人力資源管理生產(chǎn)作業(yè)管理研究與開(kāi)發(fā)管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理判斷管理職能有效性主要有兩個(gè)維度：管理職能在組織機(jī)構(gòu)中配置的合理程度以及其反饋的時(shí)間第一個(gè)維度的問(wèn)題：管理職能缺失管理職能弱化管理職能錯(cuò)位管理職能過(guò)度分散管理職能交叉重疊反饋時(shí)間反饋時(shí)間短+不合理的配置反饋時(shí)間長(zhǎng)+不合理的配置公司現(xiàn)在所取的位置反饋時(shí)間長(zhǎng)+合理的配置反饋時(shí)間短+合理的配置目標(biāo)位置配置的合理程度合理長(zhǎng)短不合理第一維度第二維度公司管理職能改革的現(xiàn)實(shí)路徑第二個(gè)維度的問(wèn)題：管理職能效率低下服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，官僚作風(fēng)嚴(yán)重缺乏保障職能運(yùn)行制度缺乏流程保障體系從整體上看，公司的許多重要管理職能在組織內(nèi)部處于一種低效、無(wú)序的狀態(tài)，難以形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)有力的支撐；且沒(méi)有形成完善的職能體系，存在“部門(mén)真空”和“職能真空”——一方面是并不健全的職能部門(mén)，而另一方面，又或多或少存在部門(mén)間職能交叉重復(fù)的現(xiàn)象傳統(tǒng)落后的管理職能體系，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)低效無(wú)序，企業(yè)決策者感覺(jué)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)是一種自上而下的壓力。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)科學(xué)現(xiàn)代的管理職能體系，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)井然有序，協(xié)調(diào)配合。企業(yè)決策者感覺(jué)組織內(nèi)部有一種自下而上的動(dòng)力。決策層決策層管理職能缺失：企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)實(shí)施和動(dòng)態(tài)調(diào)整的職能，戰(zhàn)略的實(shí)施得不到有效支撐財(cái)務(wù)處規(guī)劃處參謀職能基本缺失綜合計(jì)劃處政企辦決策層公司曾經(jīng)在戰(zhàn)略管理方面的職能完全缺失，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向不明，資源浪費(fèi)嚴(yán)重；現(xiàn)在雖然明確了企業(yè)“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略，但是缺乏按照既定目標(biāo)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的職能和動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略的職能在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)沒(méi)有給予足夠的重視；戰(zhàn)略規(guī)劃只是規(guī)劃處其中一項(xiàng)職能，只有處長(zhǎng)及一名員工負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃研究與制訂高層管理者在戰(zhàn)略規(guī)劃職能中作用發(fā)揮不足。領(lǐng)導(dǎo)忙于許多事務(wù)性工作，沒(méi)有足夠的精力參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂戰(zhàn)略制訂缺乏充分的信息依據(jù)。在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃職能時(shí)，缺乏對(duì)外部行業(yè)相關(guān)信息，國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)內(nèi)部信息等資料的收集及研究分析政企辦、財(cái)務(wù)處在企業(yè)制度建設(shè)、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施提供有效支持對(duì)企業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)環(huán)境的分析不夠；行業(yè)信息搜集（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)趨勢(shì)等）不全面；缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等職能的缺失導(dǎo)致整體的人力資源管理沒(méi)有方向指引，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用受到限制人力資源管理職能的主體部分被忽視事務(wù)性工作成為人力資源管理職能的主體沒(méi)有人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核工資管理勞動(dòng)定額管理人事調(diào)動(dòng)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)再就業(yè)管理投入不足現(xiàn)在主要工作員工訪談：現(xiàn)在車間都不提培訓(xùn)的需求了，都是我們年初去調(diào)查需求；培訓(xùn)的出勤率很低，60%就相當(dāng)不錯(cuò)了；很多人根本就不重視培訓(xùn)曾經(jīng)成立了考核辦公室，好像只有領(lǐng)導(dǎo)考核下面的，有很多問(wèn)題……,考核要和職稱掛鉤，但處于無(wú)力狀態(tài)；打分制都沒(méi)有說(shuō)到它的實(shí)際還有好多事情沒(méi)有壓過(guò)來(lái)，比如人力資源規(guī)劃等管理職能弱化：市場(chǎng)營(yíng)銷職能雖然有崗位設(shè)置，卻名存實(shí)亡在龐大的機(jī)構(gòu)中沒(méi)有專門(mén)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷的部門(mén)，只在綜合計(jì)劃處設(shè)置XX銷售的職能，由1人負(fù)責(zé)。XX剩余能力對(duì)外加工業(yè)務(wù)的營(yíng)銷職能全部分散在各分廠，沒(méi)有進(jìn)行很好的整合，管理幾近失控狀態(tài)缺乏組織與人才支撐在實(shí)際運(yùn)作中，沒(méi)有建立營(yíng)銷信息管理體系，市場(chǎng)調(diào)研能力弱，沒(méi)有客觀地進(jìn)行營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析和市場(chǎng)機(jī)遇的研究和選擇，導(dǎo)致市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確營(yíng)銷策劃的職能缺失，市場(chǎng)拓展手段單一，缺乏有效的方法和措施保障產(chǎn)品銷售目標(biāo)的完成市場(chǎng)信息管理匱乏營(yíng)銷手段有限目前公司的市場(chǎng)營(yíng)銷職能，既缺乏組織和人才的支撐，更沒(méi)有充實(shí)的市場(chǎng)信息來(lái)源渠道，營(yíng)銷手段有限。雖然公司所處的XX行業(yè)具有計(jì)劃性強(qiáng)的特點(diǎn)，但事實(shí)上這種環(huán)境正在發(fā)生大的改變，尤其是國(guó)際軍貿(mào)市場(chǎng)和XX外協(xié)能力市場(chǎng)兩個(gè)方面由于多方面的原因，技術(shù)研發(fā)的職能被嚴(yán)重削弱人員素質(zhì)偏低、研發(fā)信息渠道單一、研發(fā)資金短缺，管理體制不到位嚴(yán)重削弱了公司的研發(fā)實(shí)力的提升；XX的研發(fā)能力只能夠勉強(qiáng)維持企業(yè)的發(fā)展，缺乏技術(shù)核心能力和創(chuàng)新能力，缺乏前瞻性和技術(shù)遠(yuǎn)見(jiàn)，不能有效支撐通過(guò)研發(fā)能力提升公司軍工企業(yè)品牌的目標(biāo)員工訪談：研發(fā)信息來(lái)源單一，缺乏必要的市場(chǎng)調(diào)研，致使研發(fā)工作與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)；資金投入有限，我們現(xiàn)在的研發(fā)基本上是仿制，拿別人的過(guò)來(lái)拆開(kāi)再仿制。人員隊(duì)伍管理體制信息來(lái)源資金來(lái)源人才匱乏，技術(shù)骨干人員空缺，隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)老化，中青年技術(shù)研發(fā)力量出現(xiàn)斷層，研發(fā)隊(duì)伍的整體素質(zhì)偏低，人力資源狀況令人擔(dān)憂。信息來(lái)源渠道單一，缺乏對(duì)XX市場(chǎng)以及相關(guān)民品市場(chǎng)信息的充分調(diào)查研究，基本上以客戶臨時(shí)性的需要為最終目標(biāo)，缺乏引導(dǎo)客戶的能力和技術(shù)的前瞻性。資金短缺，資金來(lái)源缺乏企業(yè)的重視和制度性的保障，研發(fā)部門(mén)開(kāi)展符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)需求的研發(fā)工作的能力受到很大的限制，短期目標(biāo)取向嚴(yán)重?；旧蠜](méi)有建立科學(xué)的項(xiàng)目研發(fā)管理體制，考核體系不以實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，激勵(lì)力度不大，領(lǐng)導(dǎo)意志嚴(yán)重，不利于研發(fā)隊(duì)伍的長(zhǎng)期發(fā)展和隊(duì)伍的穩(wěn)定。信息管理職能被忽視和弱化，降低了管理決策的正確性和效率信息反饋方式不科學(xué)很少采取書(shū)面形式工作匯報(bào)，大部分信息滯留在員工的記憶中，沒(méi)有形成工作檔案，造成許多工作無(wú)從查證，在工作總結(jié)和考核時(shí)，不能提供客觀依據(jù)。另一方面，一些已經(jīng)形成的書(shū)面信息散布在各部門(mén)或各崗位，沒(méi)有形成統(tǒng)一的信息庫(kù)，使信息不能共享，信息資源的利用度極低。信息傳遞渠道不暢通信息在上傳下達(dá)的過(guò)程中，員工有“報(bào)喜不報(bào)憂”和“爭(zhēng)功諉過(guò)”的傾向，造成有些信息失真。另一方面，由于沒(méi)有制定信息傳遞機(jī)制，使需要的員工不能及時(shí)得到最新工作信息，降低了工作質(zhì)量和效率。信息傳播渠道不規(guī)范由于沒(méi)有對(duì)信息的知情權(quán)做出限制，致使有的崗位得到較高層面的信息，使信息擴(kuò)大了范圍，對(duì)工作和決策造成負(fù)面影響。隨著企業(yè)環(huán)境的加速變化，管理者及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握企業(yè)內(nèi)外部信息，對(duì)企業(yè)管理決策起到越來(lái)越重要的作用。公司大量的經(jīng)營(yíng)信息由于缺乏深入分析和反饋，造成大量信息資源不能被有效利用。管理職能錯(cuò)位：規(guī)劃處承擔(dān)著廣告管理和商標(biāo)管理等市場(chǎng)營(yíng)銷管理類職能規(guī)劃處處長(zhǎng)1戰(zhàn)略規(guī)劃員1技措計(jì)劃員1科研計(jì)劃員1廣告管理員1商標(biāo)管理員1市場(chǎng)調(diào)研員1外調(diào)員工1新增固定資產(chǎn)投資決策，固定資產(chǎn)管理科研項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)全廠廣告商標(biāo)，側(cè)重民品。民品新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)調(diào)研規(guī)劃處（8人）主要職責(zé)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)與實(shí)施，重要的投資決策分析和科研項(xiàng)目的統(tǒng)籌管理。但事實(shí)上卻承擔(dān)各類民品業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷類管理職能，由于規(guī)劃處的部門(mén)職責(zé)并不包含市場(chǎng)營(yíng)銷的職責(zé)，管理職能的錯(cuò)位導(dǎo)致部分員工工作責(zé)任不明確，工作量不飽滿，而與部門(mén)主要職責(zé)相關(guān)工作的力度和深度受到一定程度的影響。管理職能過(guò)于分散：相近相似職能分散，會(huì)降低組織運(yùn)行效率，增加部門(mén)間溝通協(xié)調(diào)的壁壘，造成管理職能的混亂，效率的損失和資源的浪費(fèi)基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，進(jìn)行聚合。部門(mén)三一項(xiàng)特定的組織職能公司的資源平臺(tái)部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)五部門(mén)四確定職能的基本原則——根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門(mén)，增強(qiáng)部門(mén)活力公司現(xiàn)有的人力資源管理職能被分散在組織部、人勞處和培訓(xùn)處；在缺乏現(xiàn)代人力資源管理的背景下，現(xiàn)有的人力資源管理職能又過(guò)于分散，導(dǎo)致整體職能不能執(zhí)行到位

工資管理勞動(dòng)定額管理人事調(diào)動(dòng)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)再就業(yè)管理員工與干部考核人力資源培訓(xùn)人勞處（13人）

工資管理勞動(dòng)定額管理人事調(diào)動(dòng)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)再就業(yè)管理公司的現(xiàn)有人力資源管理職能受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響十分嚴(yán)重，主要包括：組織部（4人）

中干考核培訓(xùn)處（20人）

人力資源培訓(xùn)公司特種裝備有限公司現(xiàn)代人力資源管理體系培訓(xùn)投入不少，卻流于形式；對(duì)公司管理的的核心團(tuán)隊(duì)——中干考核幾年才舉行一次，且只限于局部；人事檔案信息不能共享，部門(mén)之間相互抱怨；職能處室對(duì)基層不了解，指揮不當(dāng)；……組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造管理職能重疊交叉：固定資產(chǎn)投資審察要經(jīng)過(guò)數(shù)個(gè)部門(mén)的審察，許多工作程序基本上重復(fù)，流于形式，沒(méi)有真正體現(xiàn)審察職能的實(shí)質(zhì)主管副廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)技術(shù)改造辦公室規(guī)劃處開(kāi)始調(diào)研技改需求并報(bào)告規(guī)劃處撰寫(xiě)并上報(bào)技改項(xiàng)目建議書(shū)組織撰寫(xiě)可研報(bào)告和擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)方案結(jié)束審批是否審批審批轉(zhuǎn)發(fā)至技改處組建技改項(xiàng)目辦公室通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展與工程預(yù)算否是評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)否是是否結(jié)束基建/機(jī)動(dòng)處審計(jì)處初審審定認(rèn)定審批下達(dá)項(xiàng)目固定資產(chǎn)投資令號(hào)審核是否最快2天最快2天最快1天最快1天審定每一期工程預(yù)算需要經(jīng)過(guò)4個(gè)部門(mén)，一位主管領(lǐng)導(dǎo)，至少需要一周工作日還多的時(shí)間，速度非常緩慢，部門(mén)審察職能重疊導(dǎo)致相互之間爭(zhēng)端非常嚴(yán)重，但無(wú)人對(duì)結(jié)果負(fù)明確責(zé)任，整體上損失效率同時(shí)，決策的質(zhì)量難以得到提高。技改辦提供技改需求的基本信息和數(shù)據(jù)，但項(xiàng)目建議書(shū)卻由規(guī)劃處完成，形成職能上的交叉，降低了效率。集團(tuán)公司職能交叉職能重疊現(xiàn)場(chǎng)管理的參與部門(mén)眾多，技術(shù)處、機(jī)動(dòng)處、生產(chǎn)處、技術(shù)安全處、武保處以及政企辦，部門(mén)之間的現(xiàn)場(chǎng)管理職能存在諸多重疊交叉，造成現(xiàn)場(chǎng)管理職責(zé)不清，檢查流于形式處長(zhǎng)1法律事務(wù)1職員1副處長(zhǎng)1政研、企業(yè)管理監(jiān)察考核、現(xiàn)代管理方法、技術(shù)推廣、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理副處長(zhǎng)1副處長(zhǎng)1改制辦副主任1負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)承包政企辦處長(zhǎng)1生產(chǎn)調(diào)度2工具協(xié)調(diào)3副處長(zhǎng)1計(jì)劃統(tǒng)計(jì)1分管工具協(xié)調(diào)、現(xiàn)場(chǎng)管理保管員2生產(chǎn)調(diào)度與現(xiàn)場(chǎng)管理等生產(chǎn)處員工訪談：以前政企辦的現(xiàn)場(chǎng)管理是合在生產(chǎn)處，后來(lái)又分開(kāi)了，我覺(jué)得沒(méi)有必要分開(kāi)，這還是要看領(lǐng)導(dǎo)的意思政企辦還管現(xiàn)場(chǎng)管理，讓人不能理解，現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)在一個(gè)月一次檢查，基本上流于形式，大家好像都管，但好像又都不管，我們稍微準(zhǔn)備就行了。處長(zhǎng)1環(huán)保3安全7副處長(zhǎng)1技安處全廠生產(chǎn)安全管理（XX、民品）第二個(gè)維度的管理職能問(wèn)題在公司內(nèi)部表現(xiàn)得更加普遍，其產(chǎn)生的負(fù)面影響不僅在于其影響了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效率、有秩序地開(kāi)展，更為嚴(yán)重是，它會(huì)使企業(yè)喪失凝聚力，使員工喪失對(duì)企業(yè)的信心第二個(gè)維度的問(wèn)題：管理職能效率低下服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，官僚作風(fēng)嚴(yán)重缺乏職能運(yùn)行的制度和流程保障體系員工訪談：畢業(yè)來(lái)的學(xué)生9個(gè)人，還剩下3個(gè)人，其他都跑了。如果這次改制還是沒(méi)有成功，這么好的機(jī)會(huì)把握不了，我們廠可能就真的完了，我也要走了。反饋時(shí)間反饋時(shí)間短+不合理的配備反饋時(shí)間長(zhǎng)+不合理的配備公司現(xiàn)在所取的位置反饋時(shí)間長(zhǎng)+合理的配備反饋時(shí)間短+合理的配備目標(biāo)位置分布的合理程度合理長(zhǎng)短不合理第一維度第二維度公司管理職能改革的現(xiàn)實(shí)路徑此地二，公司目前企業(yè)管理職能存在反饋不及時(shí)，效率很低，執(zhí)行不到位的突出問(wèn)題外部工作請(qǐng)求生產(chǎn)單位職能部門(mén)員工訪談：我們現(xiàn)在辦點(diǎn)什么事情很難，要不斷的打報(bào)告，報(bào)告打上去了還不知道什么時(shí)候能批，有時(shí)候要趕著生產(chǎn)，但是設(shè)備用不了，急得我們夠嗆我現(xiàn)在都不去大樓去辦事了，一是經(jīng)常找不到人，二是找到人，打了報(bào)告很久都沒(méi)有結(jié)果。部門(mén)職責(zé)很不清晰，很多時(shí)候是看人不看事，人際關(guān)系嚴(yán)重員工訪談：現(xiàn)在許多部門(mén)，有利益的事情大家搶著做，沒(méi)有利益的事情大家都不愿意干，出了問(wèn)題拼命往對(duì)方推，生怕承擔(dān)責(zé)任，攬功推過(guò)，推諉責(zé)任上級(jí)機(jī)關(guān)門(mén)類繁多，使我們不能集中生產(chǎn)，上面千絲萬(wàn)縷，下面一根針。事務(wù)性工作太多，至少占到20％。他們對(duì)下級(jí)生產(chǎn)單位的了解比較少……組織沒(méi)有特定的促發(fā)某項(xiàng)職能的激勵(lì)機(jī)制和考核制度，部門(mén)沒(méi)有清晰行使職能的意識(shí)，人員沒(méi)有完成特定職責(zé)的責(zé)任感，一方面管理職能的推動(dòng)缺乏動(dòng)力，另一方面又導(dǎo)致管理職能執(zhí)行偏離預(yù)期目標(biāo)許多管理職能部門(mén)之間協(xié)調(diào)非常困難，實(shí)際運(yùn)作中橫向信息溝通不暢，部門(mén)本位主義嚴(yán)重，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，官僚作風(fēng)嚴(yán)重銷售部門(mén)不知技術(shù)研發(fā)研究方向和進(jìn)程銷售部門(mén)技術(shù)研發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)供應(yīng)部門(mén)員工訪談：上次我們要到廠里要調(diào)個(gè)人，找了好多次，但就是不行。有些部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念十分嚴(yán)重，根本沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，現(xiàn)在我們有什么事情都自己想辦法?！痢撂?，官僚主義作風(fēng)非常嚴(yán)重，他們的權(quán)力很大，沒(méi)有人制約他，我需要什么人，我應(yīng)該說(shuō)了算，你只是服務(wù)，他們卻說(shuō)，“我們要從工廠的角度統(tǒng)籌安排”，不給辦。技術(shù)研發(fā)部門(mén)不了解銷售部門(mén)所掌握的市場(chǎng)新動(dòng)態(tài)生產(chǎn)部門(mén)計(jì)劃變化不能及時(shí)傳遞到供應(yīng)部，造成采購(gòu)不及時(shí)供應(yīng)部門(mén)沒(méi)有及時(shí)把供貨情況反應(yīng)給生產(chǎn)部門(mén)，造成生產(chǎn)日期拖延公司管理制度體系人力資源管理制度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度經(jīng)營(yíng)管理制度行政辦公管理制度員工招聘制度員工培訓(xùn)管理制度員工績(jī)效考核辦法薪酬管理制度員工職業(yè)生涯管理辦法勞動(dòng)合同管理辦法員工手冊(cè)考勤管理制度…………投資管理辦法財(cái)務(wù)控制與稽核審計(jì)制度財(cái)產(chǎn)管理制度收付款管理制度會(huì)計(jì)核算制度費(fèi)用報(bào)銷辦法信用管理制度…….售后服務(wù)管理制度…….預(yù)算管理制度企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)管理制度保密制度…….辦公用品、車輛管理制度文件檔案管理制度會(huì)議制度

：沒(méi)有：沒(méi)有明文的制度，但有約定成俗的規(guī)定：有企業(yè)管理制度不健全，內(nèi)容陳舊，已經(jīng)嚴(yán)重滯后于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。由于制度的不健全，管理人員在行使管理職能的時(shí)候無(wú)據(jù)可依；與此同時(shí)，已有制度的執(zhí)行流于形式，真正按制度規(guī)定的實(shí)質(zhì)內(nèi)容執(zhí)行的很少許多管理人員沒(méi)有管理流程的意識(shí)，許多業(yè)務(wù)部門(mén)的主管對(duì)于與部門(mén)職能發(fā)揮密切相關(guān)的業(yè)務(wù)流程心中無(wú)數(shù)，導(dǎo)致整體上管理流程和業(yè)務(wù)流程空缺或者混亂，與此同時(shí)，部門(mén)本位主義嚴(yán)重，企業(yè)的各項(xiàng)管理職能協(xié)調(diào)運(yùn)行受到制約規(guī)劃處——戰(zhàn)略管理流程人勞處——人力資源的需求計(jì)劃流程規(guī)劃處——市場(chǎng)調(diào)研流程培訓(xùn)處——培訓(xùn)管理的流程……組織部——中干的考核流程供應(yīng)處——采購(gòu)流程財(cái)務(wù)處——庫(kù)房盤(pán)點(diǎn)流程審計(jì)處——子公司審計(jì)流程……管理流程缺乏……業(yè)務(wù)流程混亂……組織結(jié)構(gòu)概況管理職能診斷流程診斷導(dǎo)讀在新產(chǎn)品研發(fā)流程中，由于研發(fā)與工藝銜接欠佳，常導(dǎo)致研發(fā)成型的產(chǎn)品工藝難以定型，研發(fā)與工藝之間相互推諉規(guī)劃處開(kāi)始接受上級(jí)下達(dá)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)結(jié)束產(chǎn)品研發(fā)工作基本由技術(shù)開(kāi)發(fā)中心獨(dú)立完成，缺少技術(shù)、生產(chǎn)部門(mén)的參與時(shí)間技術(shù)開(kāi)發(fā)中心與技術(shù)開(kāi)發(fā)中心簽署合同技術(shù)開(kāi)發(fā)合同研制總要求按節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核定期進(jìn)行進(jìn)度匯報(bào)提出產(chǎn)品建議書(shū)組織專家進(jìn)行方案論證內(nèi)部評(píng)審初樣正樣機(jī)試制與外部鑒定設(shè)計(jì)定型研制方案設(shè)計(jì)技術(shù)處試生產(chǎn)、生產(chǎn)定型產(chǎn)品的試生產(chǎn)過(guò)程由技術(shù)處負(fù)責(zé)組織，(技術(shù)中心基本不參與)完成技術(shù)工藝的的確定，工藝下放到車間技術(shù)組后，對(duì)執(zhí)行中的問(wèn)題缺乏對(duì)開(kāi)發(fā)中心的反饋在設(shè)計(jì)工作中，設(shè)計(jì)人員缺乏與技術(shù)、生產(chǎn)人員的充分溝通，缺乏對(duì)極限狀態(tài)的驗(yàn)證及技術(shù)經(jīng)濟(jì)性的分析，有些技術(shù)要求難以在生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)?？萍脊芾韱T對(duì)工廠的研發(fā)項(xiàng)目不熟悉，并且更換頻繁，考核只是按研發(fā)中心的周月項(xiàng)目報(bào)告，沒(méi)有深入現(xiàn)場(chǎng)了解，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展情況處于被動(dòng)接受狀態(tài)在產(chǎn)品研發(fā)的立項(xiàng)方面，市場(chǎng)信息收集的手段有限，不能準(zhǔn)確把握客戶需求，導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目針對(duì)性不強(qiáng)主管副廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)辦公會(huì)規(guī)劃處開(kāi)始收集分析XX與外貿(mào)市場(chǎng)信息結(jié)束時(shí)間技術(shù)開(kāi)發(fā)中心提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目建議書(shū)平衡內(nèi)外部資源進(jìn)行可行性論證審批上級(jí)指令性新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程自行研制開(kāi)發(fā)是否是否可行？是否目前分析技術(shù)市場(chǎng)的信息渠道和分析手段非常有限，主要局限于一些刊物、雜志等，信息閉塞，投入的人力和財(cái)力都十分有限，技術(shù)人員流失嚴(yán)重，研發(fā)的速度和方向方面缺乏足夠的資源支持經(jīng)常出現(xiàn)研發(fā)中心認(rèn)定的產(chǎn)品但是得不到上級(jí)主管的支持的情況，從其他項(xiàng)目轉(zhuǎn)移經(jīng)費(fèi)從事自主研發(fā)容易形成資源的浪費(fèi)和管理失控人員招聘缺乏人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)，臨時(shí)抱佛腳，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；且招聘渠道有限大專院校開(kāi)始時(shí)間人勞處地方軍轉(zhuǎn)辦到各個(gè)分廠/單位了解人力資源的需求狀況是否能夠內(nèi)部調(diào)劑？是否制定外部招聘計(jì)劃報(bào)告省市人事廳和集團(tuán)公司舉行畢業(yè)生見(jiàn)面會(huì)按比例派入轉(zhuǎn)業(yè)軍人按照一定的標(biāo)準(zhǔn)選拔畢業(yè)生或轉(zhuǎn)業(yè)軍人進(jìn)行內(nèi)部人事調(diào)整結(jié)束結(jié)束對(duì)人力資源的需求缺乏全面、系統(tǒng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，沒(méi)有具體統(tǒng)計(jì)、分析、研究公司內(nèi)部整體的人力資源狀況，對(duì)人力資源的現(xiàn)狀缺乏全面深入的了解，公司對(duì)自己到底缺乏什么樣的人才，以及從何種渠道可以引入相應(yīng)的人才缺乏清晰的人事，導(dǎo)致招聘計(jì)劃臨時(shí)制定，是造成人崗不匹配，人浮于事的重要原因之一。技工學(xué)校簽定工人培養(yǎng)協(xié)議公司從1992年之后就停止招聘熟練工人,人才招聘的渠道目前僅僅局限于以上三個(gè)方面，對(duì)人才市場(chǎng)的供求信息了解得非常有限。整體看來(lái)，公司缺乏從社會(huì)上和行業(yè)內(nèi)挖掘有經(jīng)驗(yàn)的、高質(zhì)量人力資源的主動(dòng)性和操作能力，而往往這一部分人是公司最為需要的，他們能夠快速、直接為公司發(fā)展帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是，他們的進(jìn)入能夠帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的更新和企業(yè)文化的變革，組織部的干部考核形式重于內(nèi)容，從考核次數(shù)、考核范圍、考核方式到結(jié)果處理都存在不合理的情況，沒(méi)有真正起到評(píng)價(jià)干部工作的作用被考核人員所在單位開(kāi)始時(shí)間組織部書(shū)記/廠長(zhǎng)/主管廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作必要性提出考核計(jì)劃確定考核范圍審批考核范圍應(yīng)該包括中干全體，部分考核的辦法既缺乏科學(xué)性有沒(méi)有說(shuō)服力。是結(jié)束否中干考核計(jì)劃明確職工代表，提交全體職工名單組建考核組，準(zhǔn)備考核工作測(cè)評(píng)表進(jìn)駐被考核人所在單位確定訪談對(duì)象和測(cè)評(píng)參與人員訪談與測(cè)評(píng)統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，形成考核報(bào)告審閱并交黨政聯(lián)席會(huì)議討論確定處理意見(jiàn)，并同有關(guān)對(duì)象談話形成文件由被考核人所在單位提供職工代表名單，不利于考核組獲取全面、真實(shí)、客觀的信息。憑主觀判斷確定訪談對(duì)象和測(cè)評(píng)參與人員，不能保證考核的公正公平。打分的權(quán)重沒(méi)有體現(xiàn)一級(jí)隊(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的組織原則：廠長(zhǎng)書(shū)記（30）主管副廠長(zhǎng)（15）本單位領(lǐng)導(dǎo)班子（20）本單位職工（20）考核組（10）自評(píng)（5)，廠長(zhǎng)書(shū)記對(duì)背考核人不見(jiàn)的了解，但占的分?jǐn)?shù)比重卻很高沒(méi)有定期對(duì)中干進(jìn)行考核的制度，過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間只進(jìn)行了兩次考核：1996年全面考核過(guò)一次，2002年對(duì)143位中干中的僅僅39進(jìn)行過(guò)考核。考核過(guò)程中隨意性大，執(zhí)行不到位，結(jié)果流于形式，考核結(jié)果沒(méi)有對(duì)考核對(duì)象產(chǎn)生客觀上的影響。對(duì)中干測(cè)評(píng)內(nèi)容包括德（15）能（15）勤（15）績(jī)（40）廉（15）占最大比例的績(jī)效指標(biāo)是由測(cè)評(píng)人員打分決定，而不是按照現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)衡量。測(cè)評(píng)表末尾淘汰向被考核干部所在單位反饋事實(shí)上并沒(méi)有形成末尾淘汰的機(jī)制，干部能上不能下考核結(jié)果中，只有對(duì)末尾有淘汰的壓力（事實(shí)上沒(méi)有實(shí)現(xiàn)），沒(méi)有對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的對(duì)象的表彰和激勵(lì)。在工資管理流程中，考核指標(biāo)中的成本、定額和質(zhì)量存在不同程度的失真；另外職能處室的工資核定辦法過(guò)于簡(jiǎn)單，起不到應(yīng)有的作用月底報(bào)工資請(qǐng)領(lǐng)單各職能處室開(kāi)始時(shí)間人勞處輔助車間確定各單位的保障工資（基本工資＋各種津貼）結(jié)束各XX分廠機(jī)修分廠按照系數(shù)計(jì)算本處室工作人員工資報(bào)告本月實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)月底報(bào)工資請(qǐng)領(lǐng)單工資請(qǐng)領(lǐng)單月底報(bào)工資請(qǐng)領(lǐng)單報(bào)告本月產(chǎn)量和保障工資數(shù)‘額審核報(bào)告費(fèi)用降低額工資請(qǐng)領(lǐng)單工資請(qǐng)領(lǐng)單計(jì)算各單位（機(jī)關(guān)除外）工資發(fā)放總量依照聯(lián)責(zé)聯(lián)酬原則，確定機(jī)關(guān)處室工資系數(shù)發(fā)放全廠工資財(cái)務(wù)處向人勞處通報(bào)工資發(fā)放情況匯總?cè)珡S工資報(bào)表審核生產(chǎn)處全機(jī)關(guān)工資調(diào)整系數(shù)為同一系數(shù)，工作多少，表現(xiàn)好壞都一樣，沒(méi)有區(qū)分出各個(gè)處室的工作表現(xiàn)和對(duì)各個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)，基本上是“大鍋飯”，不利于調(diào)動(dòng)各職能處室的工作積極性?？己酥笜?biāo)為成本、定額和質(zhì)量三類。事實(shí)上三類指標(biāo)主要是以車間上報(bào)的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)的。職能處室雖然有監(jiān)控，但力度是有限的。事實(shí)上成本、定額和質(zhì)量指標(biāo)都是不準(zhǔn)確的，調(diào)整也是不及時(shí)的。職能處室人員（非中干）調(diào)出調(diào)入過(guò)程中不考慮處室意見(jiàn)，存在官僚作風(fēng)開(kāi)始時(shí)間調(diào)入處室人勞處提出用人申請(qǐng)否申請(qǐng)書(shū)調(diào)出處室是是否同意？接受調(diào)入人員下達(dá)調(diào)令審批否是結(jié)束人勞處通過(guò)直接調(diào)動(dòng)人員的人事和工資關(guān)系，直接操作人事調(diào)動(dòng)，官僚作風(fēng)嚴(yán)重。多個(gè)單位反應(yīng)人勞處要人要不到，不調(diào)硬要調(diào)過(guò)來(lái)，服務(wù)意識(shí)差。審定主管副廠長(zhǎng)沒(méi)有對(duì)工廠的人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，對(duì)工廠的人力資源結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀缺乏準(zhǔn)確的人事，沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，人事調(diào)動(dòng)缺乏系統(tǒng)、全面的考慮，決策缺乏依據(jù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。分廠工人互調(diào)過(guò)程缺乏對(duì)基層單位人員的調(diào)查了解，憑主觀判斷下發(fā)調(diào)令人勞處人事調(diào)動(dòng)崗開(kāi)始時(shí)間調(diào)出分廠人勞處副處長(zhǎng)/處長(zhǎng)請(qǐng)求調(diào)出工人報(bào)告審批結(jié)束否人員調(diào)出報(bào)告調(diào)入分廠審批分別向調(diào)入和調(diào)出分廠下達(dá)調(diào)出令和分配令接到調(diào)出令，安排人員調(diào)出接到分配令，安排人員調(diào)入否是是結(jié)束調(diào)出令調(diào)入令請(qǐng)求調(diào)入工人工人調(diào)動(dòng)過(guò)程中，人勞處沒(méi)有深入到生產(chǎn)一線，沒(méi)有認(rèn)真考察工人調(diào)動(dòng)的必要性和具體原因，沒(méi)有向生產(chǎn)單位主動(dòng)了解情況，工作程序和制度沒(méi)有明確，決策的隨意性比較大。命令多于服務(wù)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下用人觀念和用人體制仍然沒(méi)有大的改變。在形成決策過(guò)程中，沒(méi)有同調(diào)入和調(diào)出單位進(jìn)行全面的溝通，由于缺乏人力資源的統(tǒng)一規(guī)劃，人員調(diào)動(dòng)缺乏全盤(pán)考慮工廠人員離職管理流程中沒(méi)有了解原因和談話，不利于對(duì)優(yōu)秀人才的挽留主管副廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)開(kāi)始時(shí)間調(diào)出單位人勞處本人提出調(diào)出公司申請(qǐng)根據(jù)原則審批結(jié)束否申請(qǐng)書(shū)審批否是是結(jié)束審批財(cái)務(wù)結(jié)算財(cái)務(wù)處辦理勞資關(guān)系調(diào)動(dòng)是否基本上沒(méi)有人才離職的管理程序和理念，沒(méi)有建立起離職員工的反饋與溝通程序，員工離職時(shí)，沒(méi)有主動(dòng)了解他們的需求和期望，以及對(duì)公司改進(jìn)管理方面的建議，從而改進(jìn)我們管理和制度，導(dǎo)致人才持續(xù)流失。是否為技術(shù)工種是否基本上沒(méi)有建立起人才的甄別機(jī)制和崗位價(jià)值評(píng)估體系，沒(méi)有對(duì)重要的人才進(jìn)行溝通、挽留，有關(guān)部門(mén)缺乏愛(ài)才、惜才意識(shí)，命令多于服務(wù)，在人力資源管理的理念上嚴(yán)重滯后。三個(gè)審批多帶有感情色彩，缺乏決策的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。離職流程形式多于內(nèi)容，在關(guān)鍵問(wèn)題上，如通過(guò)離職人員信息反饋獲取關(guān)鍵的信息，改進(jìn)公司的管理等方面，缺乏考慮，培訓(xùn)流程中培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，參加人員重視不夠，并對(duì)培訓(xùn)效果缺乏相應(yīng)考核，培訓(xùn)流于形式主管副廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)辦公會(huì)/職代會(huì)開(kāi)始時(shí)間培訓(xùn)處參與培訓(xùn)個(gè)人/單位年初深入各單位進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查審批是結(jié)束否分析需求，制定年度培訓(xùn)方案全員培訓(xùn)？通知各單位教育干事教育干事組織全員培訓(xùn)組織集中考試組織專業(yè)培訓(xùn)通知培訓(xùn)對(duì)象是否出勤？是否通過(guò)？重新參加培訓(xùn)補(bǔ)考否是否是年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)結(jié)果沒(méi)有與人力資源其他職能掛鉤，同時(shí)缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，一是員工培訓(xùn)沒(méi)有積極性，二是培訓(xùn)失去作用，流于形式通過(guò)考試的形式不能完全評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果，特別是對(duì)生產(chǎn)操作工人或關(guān)于技能的培訓(xùn)考勤由部門(mén)或分廠做，出現(xiàn)“出假勤”情況，此外，僅通過(guò)出勤和考試對(duì)員工受訓(xùn)情況進(jìn)行考核，約束措施明顯不足更多的是自上而下的需求調(diào)查，很少自下而上的需求反饋，因此容易出現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，從而造成員工培訓(xùn)缺乏積極性建議：采取多種需求調(diào)查方式，對(duì)部門(mén)內(nèi)部培訓(xùn)更多關(guān)注需求的反饋，并通過(guò)激勵(lì)機(jī)制來(lái)保證部門(mén)或分廠參與培訓(xùn)的積極性培訓(xùn)最大的問(wèn)題在于不論部門(mén)或員工大多缺乏培訓(xùn)積極性，應(yīng)付了事，從而使培訓(xùn)陷入一種惡性循環(huán)建議：建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，并且培訓(xùn)需要與工資長(zhǎng)級(jí)、崗位晉級(jí)等掛鉤培訓(xùn)需求未能與人力資源發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系，使培訓(xùn)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的支持力度降低現(xiàn)有產(chǎn)品勞動(dòng)工時(shí)定額制定流程中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)靠基層上報(bào)，且由于人力部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)考查流于形式，導(dǎo)致制定的工時(shí)定額不準(zhǔn)確人勞處開(kāi)始時(shí)間各分廠由各個(gè)分廠自行上報(bào)勞動(dòng)定額數(shù)據(jù)，監(jiān)督機(jī)制缺乏，數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，直接影響了勞動(dòng)工時(shí)定額制定和調(diào)整的準(zhǔn)確性。結(jié)束執(zhí)行計(jì)劃，每月上報(bào)定額統(tǒng)計(jì)資料年初制定工時(shí)定額計(jì)劃由勞資員上報(bào)數(shù)據(jù)和提出修改意見(jiàn)，很難保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，提出新的工時(shí)定額目標(biāo)勞資員收集數(shù)據(jù)每年11月比較分析達(dá)額情況是否有重大差異？提出基礎(chǔ)的修改意見(jiàn)現(xiàn)場(chǎng)考核調(diào)整工時(shí)定額指標(biāo)結(jié)束每年10月是否現(xiàn)場(chǎng)考核基本流于形式?，F(xiàn)行定額的修訂有很大的問(wèn)題，由于車間上報(bào)是整體產(chǎn)量，沒(méi)有考慮到加班因素對(duì)工時(shí)定額的影響，人勞處仍然按照8小時(shí)工作制進(jìn)行計(jì)算，導(dǎo)致工時(shí)定額結(jié)果不準(zhǔn)確。技措大修流程中缺乏對(duì)技措大修需求的分析論證，只是從資金方面進(jìn)行平衡，計(jì)劃的合理性有待考慮主管副廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)辦公會(huì)相關(guān)單位機(jī)動(dòng)處/基建處規(guī)劃處開(kāi)始提出技措大修需求確定技措大修計(jì)劃是否匯總各單位技措大修需求年度技措大修草案統(tǒng)一上報(bào)年度技措大修草案平衡年度技措大修資金總額財(cái)務(wù)處審批年度技措大修計(jì)劃組織相關(guān)單位進(jìn)行計(jì)措大修驗(yàn)收合格結(jié)束是否平衡年度技措大修項(xiàng)目時(shí)間現(xiàn)行做法：年初根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算確定年度技措大修資金，再依此確定技措大修計(jì)劃原因：技措大修計(jì)劃工作量大，來(lái)回調(diào)整，現(xiàn)階段無(wú)法在編制財(cái)務(wù)預(yù)算前提出結(jié)果：報(bào)的計(jì)劃多，能夠?qū)嵤┑纳?，?guī)劃處協(xié)調(diào)工作量大建議：相關(guān)單位（分廠）定期（每月/季）提出需求，機(jī)動(dòng)或基建建立日常技措大修項(xiàng)目臺(tái)賬，并定時(shí)上報(bào)規(guī)劃處計(jì)劃員崗，年度匯總優(yōu)點(diǎn)：減少年度提計(jì)劃時(shí)的工作量，預(yù)期能夠根據(jù)項(xiàng)目情況決定資金總額，同時(shí)有利用于機(jī)動(dòng)處/基建處/規(guī)劃處了解各相關(guān)單位真實(shí)情況出于部門(mén)本位主義，很難在公司層面上考慮技措項(xiàng)目的取舍，容易出現(xiàn)“一堆往上報(bào)，由上面來(lái)定奪”的情況缺乏需求論證及適應(yīng)性評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)到底需要什么設(shè)備、什么設(shè)備適應(yīng)生產(chǎn)的需求一直處于模糊狀態(tài)，出現(xiàn)諸多設(shè)備閑置現(xiàn)象，浪費(fèi)嚴(yán)重設(shè)備采購(gòu)部門(mén)在整個(gè)過(guò)程中缺乏與提出需求單位的信息溝通和對(duì)實(shí)際生產(chǎn)情況的了解，出現(xiàn)問(wèn)題相互推委子公司固定資產(chǎn)投資流程中對(duì)子公司投資的管理基本流于形式，沒(méi)有起到監(jiān)控作用子公司機(jī)動(dòng)處/基建處規(guī)劃處開(kāi)始提出固定資產(chǎn)投資需求固定資產(chǎn)投資/施工令號(hào)登記備案結(jié)束是否金額巨大報(bào)告主管副廠長(zhǎng)時(shí)間2000元以內(nèi)？屬非固定資產(chǎn)直接購(gòu)買是否否是建議：對(duì)子公司的重大投資需要經(jīng)過(guò)母公司的審批，非重大投資可由子公司自行進(jìn)行，但是需要幫助子公司建立規(guī)范的技措大修流程或采購(gòu)流程，同時(shí)通過(guò)外派財(cái)務(wù)人員監(jiān)督其做到賬物相符，避免出現(xiàn)資產(chǎn)流失何謂“金額巨大”沒(méi)有定量化，憑主管的感覺(jué)或經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷屬于約定俗成的做法，沒(méi)有制度規(guī)定。同時(shí)這種審批更多是履行一種手續(xù)，并沒(méi)有真正起到管理控制的效果分公司承包考核流程指標(biāo)確定不科學(xué)，信息收集不充分，激勵(lì)措施不到位開(kāi)始討論制定各分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)束時(shí)間各分公司按責(zé)任狀相關(guān)規(guī)定兌現(xiàn)年薪和獎(jiǎng)金資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)小組政企辦牽頭組建資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)小組選定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)檔，簽署責(zé)任狀資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀季度考核分公司經(jīng)營(yíng)情況經(jīng)營(yíng)狀況是否正常是否廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)辦公會(huì)報(bào)告主管副廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)年終全面檢查是否達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)采取相關(guān)措施按事故嚴(yán)重程度進(jìn)行相應(yīng)處理全額兌現(xiàn)年薪和獎(jiǎng)金是否是否審批是經(jīng)營(yíng)狀況是否正常是否發(fā)生過(guò)安全質(zhì)量事故否現(xiàn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制對(duì)經(jīng)營(yíng)者缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)，罰責(zé)力度皆不大，激勵(lì)作用不強(qiáng)對(duì)如何防止承包人短期行為及資產(chǎn)管理和保值增值上缺少考核指標(biāo)由下而上報(bào)告的形式，容易出現(xiàn)有問(wèn)題隱瞞不報(bào)的情況指標(biāo)的確定主要依賴各單位上年完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及今年工作思路提出的目標(biāo)，缺乏相關(guān)行業(yè)市場(chǎng)、外部環(huán)境及各單位資源能力的分析。否各項(xiàng)指標(biāo)的確定沒(méi)有根據(jù)充分的信息對(duì)各分廠的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的測(cè)算，只是簡(jiǎn)單采用三年平均，向歷史最好水平靠攏的辦法確定，使得資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制實(shí)質(zhì)成為“鞭打快牛”的政策。分公司重要經(jīng)營(yíng)信息報(bào)告流程中信息的收集處于被動(dòng)狀態(tài)，信息渠道單一，信息可信度不高政企辦開(kāi)始結(jié)束時(shí)間各分公司總部處于被動(dòng)接受信息的狀態(tài)，難以掌握重要的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況向政企辦報(bào)告是否統(tǒng)計(jì)、匯總每月經(jīng)營(yíng)情況分公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)每月報(bào)送政企辦及其他相關(guān)處室是否發(fā)生異常經(jīng)營(yíng)問(wèn)題？是否有特殊經(jīng)營(yíng)問(wèn)題根據(jù)責(zé)任狀實(shí)施季度檢查廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)辦公會(huì)協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)解決問(wèn)題決定處理方案問(wèn)題是否解決？報(bào)告廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)辦公會(huì)結(jié)束否是信息來(lái)源渠道單一，且不及時(shí)，影響整體的經(jīng)營(yíng)決策年度生產(chǎn)計(jì)劃流程中計(jì)劃、制度缺乏嚴(yán)肅性，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和溝通存在問(wèn)題開(kāi)始簽定軍貿(mào)訂貨合同時(shí)間各生產(chǎn)單位、職能部門(mén)結(jié)束提出年度生產(chǎn)計(jì)劃草案綜合計(jì)劃處計(jì)劃執(zhí)行缺乏嚴(yán)肅性，部門(mén)之間相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象非常普遍。生產(chǎn)、供應(yīng)和財(cái)務(wù)之間為了完成生產(chǎn)任務(wù)經(jīng)常摩擦，通常情況下是付款不及時(shí)，導(dǎo)致不能及時(shí)采購(gòu)，從而不能按期完成生產(chǎn)。主管副廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)年前10月份統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)總量和交貨時(shí)間修改年度生產(chǎn)計(jì)劃草案下發(fā)到生產(chǎn)單位和職能處室年前12月份確定年度生產(chǎn)計(jì)劃年度生產(chǎn)大綱審批是否有新生產(chǎn)任務(wù)部署相關(guān)工作下發(fā)補(bǔ)充生產(chǎn)計(jì)劃部署相關(guān)工作是否計(jì)劃制定本身缺乏嚴(yán)肅性，有時(shí)候明知道到期完不了生產(chǎn)任務(wù)，也照樣下發(fā)計(jì)劃，造成執(zhí)行中困難重重。對(duì)年度生產(chǎn)的綱領(lǐng)性文件只是一種形式上的審批，沒(méi)有聽(tīng)取多個(gè)處室的討論意見(jiàn)，也是導(dǎo)致年度生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行不到位的重要原因。季度生產(chǎn)大綱品種產(chǎn)品計(jì)劃綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃地制定流程實(shí)質(zhì)只是一個(gè)對(duì)各單位經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的匯總過(guò)程，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參考意義不大開(kāi)始結(jié)束時(shí)間各生產(chǎn)單位職能處室（質(zhì)監(jiān)處、生產(chǎn)處、安全處…）由各個(gè)生產(chǎn)單位自行報(bào)告綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，然后再簡(jiǎn)單審察、簡(jiǎn)單匯總以確定下一年的綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，指標(biāo)制定缺乏科學(xué)性、真實(shí)性和激勵(lì)性，必然會(huì)導(dǎo)致各個(gè)生產(chǎn)單位利己行為，例如工時(shí)定額偏高、安全指標(biāo)偏低等，造成公司整體上的資源浪費(fèi)和效率損失建議：參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者找行業(yè)標(biāo)桿的方法制定綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)綜合計(jì)劃處匯總統(tǒng)計(jì)上報(bào)數(shù)據(jù)報(bào)告綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)審察上報(bào)綜合計(jì)劃處設(shè)備利用指標(biāo)勞動(dòng)指標(biāo)定額指標(biāo)…要求各單位按月、季度報(bào)告綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)下達(dá)下一年綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)計(jì)劃年前11月份年前11月份是否原來(lái)要求各個(gè)生產(chǎn)單位按月和季度報(bào)告經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，現(xiàn)在很多單位都報(bào)，職能處室處于信息被動(dòng)接受狀態(tài)的同時(shí)，還不能得到全面的信息。信息的匱乏和準(zhǔn)確性的喪失必然會(huì)導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)決策的失誤或者不切實(shí)際。新產(chǎn)品更是如此審察流于形式，很多職能處室由于沒(méi)有深入到生產(chǎn)的第一線，缺乏對(duì)各類綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的深入了解和認(rèn)識(shí)，無(wú)法履行真正的審察職能。生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)常抱怨職能處室不懂生產(chǎn)的實(shí)際情況。指標(biāo)制定缺乏挑戰(zhàn)性，每一年絕大部分生產(chǎn)單位都能夠完成既定的綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，指標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，定得偏低生產(chǎn)單位完成指標(biāo)的表現(xiàn)目前處于無(wú)考核狀態(tài)，完成得好沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，完不成也沒(méi)有罰責(zé)。XX合同管理流程不規(guī)范，缺乏保密意識(shí)開(kāi)始結(jié)束時(shí)間主管副廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)綜合計(jì)劃處審察接受招標(biāo)方發(fā)送的標(biāo)書(shū)是否目前基本上公司任何單位和個(gè)人都可以查詢了解合同的內(nèi)容，合同的信息處于嚴(yán)重的流失狀態(tài)，合同信息管理基本缺失，基本沒(méi)有合同保密的意識(shí)和客戶保密的意識(shí)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易了解到具體的合同信息，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)，也是對(duì)客戶不負(fù)責(zé)任組織相關(guān)單位進(jìn)行合同評(píng)審簽定合同有關(guān)單位/人員本部門(mén)存檔一份，送檔案室存檔一份查詢合同出示或復(fù)印分送結(jié)束基本上是部門(mén)主管的主觀決策，沒(méi)有判斷的客觀標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，例如合同金額標(biāo)注，合同產(chǎn)品類型等，參加合同評(píng)審的工作比較隨意。是否要合同評(píng)審？否是合同副本發(fā)送和保存基本上處于無(wú)序狀態(tài)，發(fā)文對(duì)象沒(méi)有制度，基本上是只要有人或部門(mén)要求，便復(fù)印分送，建議：嚴(yán)格合同管理，查詢合同必須要經(jīng)過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和主管廠領(lǐng)導(dǎo)的審批成本核算流程中目標(biāo)成本的制定不科學(xué)，對(duì)基層單位指導(dǎo)和控制的意義不大本期成本比較分析財(cái)務(wù)處開(kāi)始生產(chǎn)月報(bào)結(jié)束時(shí)間各生產(chǎn)單位匯總各個(gè)生產(chǎn)單位的成本核算情況出具成本報(bào)表和有關(guān)資料是否超標(biāo)？解釋成本超標(biāo)的原因調(diào)整目標(biāo)成本完成率指標(biāo)并計(jì)入生產(chǎn)單位年終考核是是否送人勞處目標(biāo)成本考核當(dāng)月各項(xiàng)消耗匯總計(jì)算成本報(bào)表由于基礎(chǔ)定額不準(zhǔn)，生產(chǎn)單位的報(bào)表可操作性很大，對(duì)成本的可控性不強(qiáng)。由于目標(biāo)成本的制定只是參照往年的歷史數(shù)據(jù)，缺乏科學(xué)的基礎(chǔ)定額數(shù)據(jù)作參考，導(dǎo)致目標(biāo)成本準(zhǔn)確性欠佳，考核時(shí)說(shuō)服力不強(qiáng)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程中預(yù)算的編制基礎(chǔ)缺乏，預(yù)算沒(méi)有起到指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用，基本流于形式財(cái)務(wù)處開(kāi)始預(yù)測(cè)年度收入產(chǎn)值結(jié)束時(shí)間綜合計(jì)劃處年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各部門(mén)/分廠兵裝集團(tuán)財(cái)審部是否根據(jù)定額和實(shí)際情況確定年度資金使用計(jì)劃匯總年度資金使用計(jì)劃制定初步財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表總會(huì)計(jì)師審批廠長(zhǎng)/廠長(zhǎng)辦公會(huì)審批制定預(yù)算正式稿報(bào)送兵裝集團(tuán)財(cái)審部重新調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算審批是否重新討論年度財(cái)務(wù)預(yù)算否是預(yù)算的編制過(guò)程中，其他部門(mén)的預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，參與積極性不高，只是財(cái)務(wù)部門(mén)硬撐，且預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，經(jīng)驗(yàn)成分偏多，預(yù)算在一定程度上流于形式，對(duì)經(jīng)營(yíng)控制的指導(dǎo)意義不大。對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程沒(méi)有檢查與控制，在支出發(fā)生時(shí)，很少參照原定預(yù)算，對(duì)預(yù)算外的支出也沒(méi)有相應(yīng)的控制措施，預(yù)算失去應(yīng)有的約束作用預(yù)算做完后，基本束之高閣。不存在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的調(diào)整與檢查，也不存在執(zhí)行的分析，只在年末作為考核的依據(jù)。執(zhí)行預(yù)算年終預(yù)算考核財(cái)務(wù)處對(duì)民品分廠預(yù)算編制過(guò)程中的指導(dǎo)與監(jiān)督不夠，導(dǎo)致民品分廠的財(cái)務(wù)預(yù)算更加形式化。各項(xiàng)費(fèi)用與成本預(yù)算完全來(lái)自資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包指標(biāo)，具體表現(xiàn)為上一年承包指標(biāo)的實(shí)際完成情況，在此基礎(chǔ)上壓5%－10%，原有數(shù)據(jù)本身的不合理使用預(yù)算更加偏離實(shí)際目標(biāo)財(cái)務(wù)處庫(kù)房盤(pán)點(diǎn)從操作的流程、數(shù)據(jù)的來(lái)源和過(guò)程的監(jiān)控都是不規(guī)范，充分反應(yīng)職能處室不愿深入實(shí)際，浮在表面上，沒(méi)有真正行使監(jiān)督控制的職能財(cái)務(wù)處開(kāi)始每月報(bào)告庫(kù)房盤(pán)點(diǎn)情況結(jié)束時(shí)間各生產(chǎn)單位、部門(mén)是否超出盈虧線？列出盤(pán)虧/盈明細(xì)并解釋原因是向相關(guān)主管部門(mén)報(bào)告審計(jì)/紀(jì)監(jiān)委盤(pán)盈虧報(bào)告財(cái)務(wù)處長(zhǎng)/總會(huì)計(jì)師相關(guān)主管部門(mén)調(diào)查并簽署意見(jiàn)調(diào)查并簽署意見(jiàn)重新核對(duì)并調(diào)整帳目結(jié)束生產(chǎn)處匯總盤(pán)點(diǎn)報(bào)表生產(chǎn)處是否與帳目相符？是否否審批首先，財(cái)務(wù)處每年只有年底一次參與庫(kù)存單位的盤(pán)點(diǎn)，且參與盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程只是形式，沒(méi)有實(shí)質(zhì)上的盤(pán)點(diǎn)；其次，在各月的盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，財(cái)務(wù)處并沒(méi)有參與盤(pán)點(diǎn)過(guò)程，缺少對(duì)盤(pán)點(diǎn)過(guò)程的監(jiān)控，并且沒(méi)有復(fù)盤(pán)，只是簡(jiǎn)單的將盤(pán)點(diǎn)報(bào)表與賬面比較。由于各庫(kù)存單位預(yù)估入庫(kù)執(zhí)行不到位，造成盤(pán)點(diǎn)報(bào)表同賬面不符的情況是有發(fā)生。盤(pán)點(diǎn)不準(zhǔn)確：車間出于部門(mén)考核利益虛報(bào)數(shù)字，各庫(kù)存單位自己操作的空間很大。從審計(jì)的流程看，現(xiàn)行的審計(jì)往往是事后性、被動(dòng)性的，缺乏主動(dòng)監(jiān)控的作用審計(jì)處開(kāi)始時(shí)間各分廠總部處于被動(dòng)接受信息的狀態(tài)。是依照工廠相關(guān)文件制定審計(jì)工作計(jì)劃向有關(guān)分廠下達(dá)審計(jì)通知書(shū)紀(jì)監(jiān)委結(jié)束