某技術(shù)有限公司案例

華為技術(shù)有限公司

----案例分析初入華為華為的發(fā)展華為與中興華為經(jīng)營(yíng)成功之道總結(jié)與致謝華為面臨的挑戰(zhàn)2345611目錄初入華為2、華為領(lǐng)軍人物簡(jiǎn)介1、華為簡(jiǎn)介4、華為的成就3、華為的團(tuán)隊(duì)1之公司簡(jiǎn)介初入華為華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商；全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商；中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜首；世界500強(qiáng)中唯一未上市公司；全球第六大手機(jī)廠商1之公司簡(jiǎn)介初入華為華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入；6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施；2、固定接入；7、業(yè)務(wù)與軟件；3、核心網(wǎng)；8、OSS；4、傳送網(wǎng)；9、安全存儲(chǔ)；5、數(shù)據(jù)通信；10、華為終端。1之公司簡(jiǎn)介視頻欣賞初入華為1之領(lǐng)軍人物簡(jiǎn)介1、初入華為任正非是華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司總裁。2011年任正非以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國(guó)第92名。在《財(cái)富》中文版第七次發(fā)布中，位居“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單之首。1之領(lǐng)軍人物簡(jiǎn)介1、初入華為

童年時(shí)期

家庭貧困知識(shí)分子家庭

大學(xué)時(shí)期重慶大學(xué)自學(xué)電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)自動(dòng)控制、哲學(xué)、邏輯、三門外語

部隊(duì)時(shí)期貴州安順軍工飛機(jī)制造廠多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國(guó)家空白軍方代表到北京參加全國(guó)科學(xué)大會(huì)創(chuàng)建華為民營(yíng)企業(yè)資金匱乏第一桶金研制C&C08交換機(jī)“農(nóng)村包圍城市”1之團(tuán)隊(duì)建設(shè)初入華為華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)：1、重人才87000員工的構(gòu)成2、重研發(fā)接近50%為研發(fā)人員華為重視人力資源的挖掘。不惜一切代價(jià)廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。初入華為華為的團(tuán)隊(duì)70%博士后、博士、碩士等高級(jí)研究人才占70％87000多名員工中，85％以上是大學(xué)本科學(xué)歷，其中博士后、博士、碩士等高級(jí)研究人才占70％。1研發(fā)人員管理人員25943人占29.65%37432人占42.78%市場(chǎng)人員6020人占6.88%生產(chǎn)人員18104人占20.69%初入華為華為的團(tuán)隊(duì)隊(duì)1初入華為華為的團(tuán)隊(duì)隊(duì)11之公司成就就初入華為2008200920102007年合同銷售額額160億美元，其中海外外銷售額115億美元，位位列全球第第五大電信信設(shè)備經(jīng)銷銷商。2008年華為全球銷銷售收入達(dá)達(dá)183.3億美元，同比增長(zhǎng)長(zhǎng)42.7%2009年華為全球銷銷售收入218億美元，增長(zhǎng)19%，約合1491億元人民幣幣2010年全年銷售收收入達(dá)280億美元，合1850億人民幣，，較上年增增長(zhǎng)28%2011年實(shí)現(xiàn)銷售總總收入324億美元，同比增長(zhǎng)長(zhǎng)11.7%20112007初入華為華為的發(fā)展展華為與中興興華為經(jīng)營(yíng)成成功之道總結(jié)致謝遭遇的挑戰(zhàn)戰(zhàn)3561422華為的發(fā)展展環(huán)境分析之之國(guó)內(nèi)發(fā)展展背景1、政策支持第九個(gè)五年年計(jì)劃(1996年-2000年)期間，中國(guó)國(guó)政府提出出要大力支支持了第三三產(chǎn)業(yè)的發(fā)發(fā)展。在政政策的支持持下，電信信行業(yè)開始始高速發(fā)展展。十一一五規(guī)劃中中明確指出出要加大信信息產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展力度，，積極開展展3G建設(shè)及業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)用，力力推進(jìn)TD產(chǎn)業(yè)化、商商業(yè)化進(jìn)程程、加快通通信轉(zhuǎn)型步步伐、保持持行業(yè)的平平穩(wěn)發(fā)展。。2、巨大市場(chǎng)中國(guó)已擁有有世界上最最龐大的通通信網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)模、最多多的電話用用戶、最多多的移動(dòng)用用戶；中國(guó)國(guó)制造著全全世界大約約1／3的手機(jī)產(chǎn)品品；數(shù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)也飛速速成長(zhǎng)；中中國(guó)電信業(yè)業(yè)務(wù)總量29年增長(zhǎng)將近近1000倍，固定電電話增長(zhǎng)將將近4000倍，移動(dòng)電電話用戶的的增長(zhǎng)將近近11500倍。2華為的發(fā)展展環(huán)境分析之之國(guó)際環(huán)境境1、全球電信設(shè)設(shè)備業(yè)的低低迷電信業(yè)在這這十年間不不斷地產(chǎn)生生新的用戶戶，推動(dòng)信信息革命，，制造各種種新的應(yīng)用用需求，但但實(shí)際并沒沒有在設(shè)備備商市場(chǎng)上上產(chǎn)生新的的價(jià)值。2、復(fù)雜的國(guó)際際環(huán)境，難難以打開國(guó)國(guó)外市場(chǎng)2012年，華為和和中興兩家家中國(guó)通訊訊設(shè)備制造造商被美國(guó)國(guó)眾議院指指控“威脅脅美國(guó)國(guó)家家安全”，，美國(guó)眾議議院以此為為借口，建建議阻止華華為和中興興在美開展展投資貿(mào)易易活動(dòng)。3、但是總體體來說全球球電信制造市市場(chǎng)是一個(gè)個(gè)利潤(rùn)高的的市場(chǎng)，為為華為的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)展展提供廣闊闊的空間。。2華為的發(fā)展展環(huán)境分析企業(yè)文化一、愿景：：豐富人們們的溝通和和生活。二、使命：：聚焦客戶戶關(guān)注的挑挑戰(zhàn)和壓力力，提供有有競(jìng)爭(zhēng)力的的通信解決方案和和服務(wù)，持持續(xù)為客戶戶創(chuàng)造最大大價(jià)值。三、發(fā)展目標(biāo)四、企業(yè)文文化：1.民族文化、、政治文化化企業(yè)化、、雙重利益益驅(qū)動(dòng)、同同甘共苦，，榮辱與共共、“華華為基本法法”“狼性”企企業(yè)文化。2華為的發(fā)展展發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)業(yè)初期：：成為世界級(jí)級(jí)通信設(shè)備備制造商。。1998年：鎖定IBM為自己通向向世界級(jí)企企業(yè)道路上上的學(xué)習(xí)榜榜樣和戰(zhàn)略略合作伙伴伴，華為首首先確定業(yè)業(yè)務(wù)模式由由電信設(shè)備備制造商向向電信整體體解決方案案提供商和和服務(wù)商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型。2000年以后：任正華提出出華為要成成為世界級(jí)級(jí)企業(yè)，擴(kuò)擴(kuò)展歐洲市市場(chǎng)，并搶搶占海外市市場(chǎng)。2011年，華為提出印印度企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)：未未來5年創(chuàng)收10億美元；12年提出在十十年內(nèi)融入入美國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)。企業(yè)文化2華為的發(fā)展展任正非在一一篇廣為流流傳的文章章“華為的的紅旗到底底能打多久久”中提出出：企業(yè)就是要要發(fā)展一批批狼，狼有有三大特性性，一是敏敏銳的嗅覺覺。二是不不屈不撓、、奮不顧身身的進(jìn)攻精精神。三是是群體奮斗斗。企業(yè)要要擴(kuò)張，必必須有這三三要素?？偠灾?，狼性文化化是華為之之所以為華華為的根本本。華為的“狼性”企業(yè)文化2華為的發(fā)展展企業(yè)文化戰(zhàn)略計(jì)劃全球運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與專利利公司層戰(zhàn)略略財(cái)務(wù)管理組織變革核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略研究開發(fā)流程重整質(zhì)量控制與與生產(chǎn)工藝藝供應(yīng)鏈管理體系戰(zhàn)略計(jì)劃◆全球運(yùn)營(yíng)服務(wù)：10億+用戶產(chǎn)品與解決決方案：：100+國(guó)家和地區(qū)區(qū)銷售的主要要來源—國(guó)際市場(chǎng)2011年67.8%的銷售額來來自海外市市場(chǎng)分支：22個(gè)地區(qū)部&100多個(gè)分支機(jī)機(jī)構(gòu)23個(gè)研究所(國(guó)際化的全全球同步研研發(fā)體系)36個(gè)區(qū)域培訓(xùn)訓(xùn)中心(本地化經(jīng)營(yíng)營(yíng))華為的發(fā)展2◆研究開發(fā)圍繞客戶需需求進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)新研發(fā)投入>銷售收入的的10%研發(fā)投入的的10%預(yù)研（對(duì)新新技術(shù)、新新領(lǐng)域進(jìn)行行持續(xù)不斷斷的研究究和跟蹤））2011年研發(fā)費(fèi)費(fèi)用支出：：23,696百萬元近十年投入入的研發(fā)費(fèi)費(fèi)用>100,000百萬元在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和和新應(yīng)用領(lǐng)領(lǐng)域，都已已經(jīng)成功推推出了解決決方案。全球各地設(shè)設(shè)立研發(fā)機(jī)機(jī)構(gòu)通過跨文化化團(tuán)隊(duì)合作作，實(shí)施全全球異步研研發(fā)戰(zhàn)略。。華為的發(fā)展2◆標(biāo)準(zhǔn)與專利利標(biāo)準(zhǔn)加入全球130個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組織（如如：3GPP、IETF、ITUOMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。）并在在其中一些些權(quán)威組織織擔(dān)任董事事會(huì)成員。。專利中國(guó)專利：：36,344件，國(guó)際PCT10,650件，外國(guó)專專利10,978件。共獲得得專利授權(quán)權(quán)23,522件，其中90%以上為發(fā)明明型專利。。華為的發(fā)展2核心戰(zhàn)略(1)為客戶服務(wù)是是華為存在的的惟一理由；；客戶需求是華華為發(fā)展的原原動(dòng)力。(2)質(zhì)量好、服務(wù)務(wù)好、運(yùn)作成成本低，優(yōu)先滿足客戶戶需求，提升升客戶競(jìng)爭(zhēng)力力和盈利能力力。(3)持續(xù)管理變革革，實(shí)現(xiàn)高效的流流程化運(yùn)作，，確保端到端端的優(yōu)質(zhì)交付付。(4)與友商共同發(fā)發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，也是合作作伙伴，共同創(chuàng)造良好好的生存空間間，共享價(jià)值值鏈的利益。。華為的發(fā)展2初入華為華為的發(fā)展華為與中興華為經(jīng)營(yíng)成功功之道總結(jié)致謝遭遇的挑戰(zhàn)2561343華為與中興所有權(quán)比較與與企業(yè)效率華為：華為是純粹的私營(yíng)企企業(yè)，公司控制權(quán)權(quán)由出資者完完全享有。企業(yè)效率：華為是完全私私有的企業(yè)，，其代理成本本最小，因而而其效率最高高。但是由于于企業(yè)規(guī)模的的擴(kuò)大，管理理中的低效率率現(xiàn)象開始出出現(xiàn)（這是難難以避免的））。中興通訊：是公、私合營(yíng)的經(jīng)濟(jì)，但是是私方享有有企業(yè)的的控制權(quán)。企業(yè)效率：中興通訊公司司是公私合營(yíng)營(yíng)，但控制權(quán)權(quán)在私方，又又由于公、私私兩方有明確確的獎(jiǎng)罰協(xié)議議，作為上市市公司，企業(yè)業(yè)信息的不對(duì)對(duì)稱程度較輕輕，因而同樣樣具有較小的的代理成本，，企業(yè)效率較較高?？傮w來說，二二者的企業(yè)效效率都比較高高3華為與中興企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力華為：公司的的產(chǎn)品覆蓋面面最廣，涵蓋蓋了交換、傳傳輸、接入、、無線及移動(dòng)動(dòng)通信、、ATM、數(shù)據(jù)通信、、智能網(wǎng)、支支撐網(wǎng)、智能能高頻開關(guān)通通信電源等主主要電信產(chǎn)品品。中興通訊：產(chǎn)產(chǎn)品包括交換換機(jī)、接入入網(wǎng)、光纖通通傳輸、多媒媒體通信、動(dòng)動(dòng)力環(huán)境監(jiān)控控、網(wǎng)網(wǎng)管等。中興通訊產(chǎn)品品的覆蓋面較較華為窄，但但是在其產(chǎn)品品進(jìn)入入的領(lǐng)域，都都有較強(qiáng)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。3華為與中興國(guó)際業(yè)務(wù)拓展展華為：將重點(diǎn)點(diǎn)放在東歐市市場(chǎng)，公司的的綜合商業(yè)業(yè)網(wǎng)進(jìn)入了了挑剔的香港港市場(chǎng)；大容容量程控交換換機(jī)開始進(jìn)入入立陶宛、愛愛沙尼亞、保保加利利亞、羅馬尼尼亞等近十個(gè)個(gè)東歐國(guó)家。。中興：最引人人注目的海外外項(xiàng)目是在剛剛果的合資項(xiàng)項(xiàng)目，但是由由于剛果爆發(fā)發(fā)內(nèi)戰(zhàn)而拖延延?，F(xiàn)現(xiàn)在公又在積積極同南亞的的一些國(guó)家接接觸，很有希希望獲得突破破。最近和巴巴基斯坦完完成了一一筆重大的項(xiàng)項(xiàng)目合同。華為的國(guó)際市市場(chǎng)拓展最為為成功3華為與中興組織結(jié)構(gòu)華為的組織形形式：采用矩矩陣形式的事事業(yè)部制，這這適合于其規(guī)規(guī)模大、產(chǎn)品品種類多、為為保持靈活而而分權(quán)的特點(diǎn)點(diǎn)。各事業(yè)部部都是利潤(rùn)中中心，實(shí)行分分權(quán)原則，有有利于增強(qiáng)激激勵(lì)，，減小代理成成本。中興：由于企企業(yè)較小，因因而采用的是是傳統(tǒng)的直線線制。直線制制的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)權(quán)責(zé)分明，協(xié)協(xié)調(diào)容易，總總經(jīng)理的權(quán)威威更容易貫徹徹。二者皆成功3華為與中興融資實(shí)力華為：由于率先采用用了買方信信貸的營(yíng)銷方方式，因而資資金回收加快快，改善了企企業(yè)的流動(dòng)性性。但是不足足之處在在于沒有股股權(quán)融資的機(jī)機(jī)會(huì)，主要依依靠銀行信貸貸，致使資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債率偏高高，達(dá)到60%。中興：在上市公司中，，電信行業(yè)的的企業(yè)由于效效益較好而具具有較強(qiáng)的配配股融資的能能力。華為由于不能能在資本市場(chǎng)場(chǎng)上融資而處處于不利地位位。3華為與中興技術(shù)實(shí)力華為公司：技技術(shù)開發(fā)投入入強(qiáng)度最大。。按其規(guī)定，，公司把每年年銷售額的10%用于科研投入入。中興：資金不不如華為雄厚厚，因而選擇擇了跟蹤華為為、重點(diǎn)突破破的戰(zhàn)略，在在接入網(wǎng)、、多媒體體通訊等領(lǐng)域域獲得優(yōu)勢(shì)，，并在交換機(jī)機(jī)的研究上取取得突破。這種高強(qiáng)度的的技術(shù)投入使使得華為相比比國(guó)內(nèi)同行處處于全面領(lǐng)先先地位。初入華為華為的發(fā)展華為與中興華為經(jīng)營(yíng)成功功之道總結(jié)致謝遭遇的挑戰(zhàn)256134差異化戰(zhàn)略選選擇華為經(jīng)營(yíng)成功功之道4一．差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇以某一地區(qū)為為攻略市場(chǎng)，，根據(jù)自身的的實(shí)情再結(jié)合合當(dāng)時(shí)國(guó)際這這個(gè)大壞境的的情況，經(jīng)過過分析在決定定先進(jìn)入那個(gè)個(gè)區(qū)在轉(zhuǎn)戰(zhàn)別別的地區(qū)。華華為選擇差異異化戰(zhàn)略，目目標(biāo)集中而逐逐步地登陸發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家的市市場(chǎng)。4華為成功之道道差異化戰(zhàn)略選選擇“微笑”曲線二．形成“微微笑”曲線人員配置角度度：技術(shù)研究究及開發(fā)人員員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和和服務(wù)人員占占33%，管理及其他他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員員。制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)角角度：加強(qiáng)研研發(fā)，可以保保證產(chǎn)品的差差異化；加強(qiáng)強(qiáng)市場(chǎng)，則能能夠提高企業(yè)業(yè)的響應(yīng)速度度，并且為研研發(fā)指明方向向。制造業(yè)價(jià)值最最豐厚的區(qū)域域集中在價(jià)值值鏈的兩端——研發(fā)和市場(chǎng)4華為成功之道道“微笑”曲線高效的供應(yīng)管管理三．高效的供供應(yīng)鏈管理1999年華為的供應(yīng)應(yīng)鏈管理水平平與領(lǐng)先的跨跨國(guó)公司相比比，存在很大大差距：華為公司領(lǐng)先先的跨國(guó)公司司訂單及時(shí)交交貨率50%94%庫存周轉(zhuǎn)率3．6次/年9．4次/年訂單履行周周期20～25天約為10天為了改變這一一現(xiàn)狀，華為為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管管理，對(duì)公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整整，成立了統(tǒng)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈鏈管理部。華華為借此通過過發(fā)達(dá)國(guó)家的的苛刻認(rèn)證，，為產(chǎn)品逐步步進(jìn)入歐美發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)場(chǎng)打下了基礎(chǔ)礎(chǔ)。4華為成功之道道高效供應(yīng)管理理重視人力資本本四、重視人力力資本20年來，華為在在人力資本上上的持續(xù)投入入相當(dāng)驚人，，僅公司培訓(xùn)訓(xùn)中心的硬件件投資就近10億元，而國(guó)際際上排名前十十位的人力資資源管理咨詢?cè)児?，華為為5年內(nèi)就先后請(qǐng)請(qǐng)了3家。（數(shù)據(jù)））華華為認(rèn)為，，人才是資本本，而且是比比金錢更重要要的資本，因因而不遺余力力地廣攬高素素質(zhì)、開拓型型、敬業(yè)型人人才，并創(chuàng)造造一種吸引人人才、留住人人才、用好人人才的機(jī)制。。4重視人力資本本華為成功之道道持續(xù)進(jìn)行管理理變革五．持續(xù)進(jìn)行行管理變革華為一直強(qiáng)調(diào)調(diào)與IBM、思科等企業(yè)業(yè)的人均效率率比。在2001年，華為和IBM、思科的人均均效率比為1：3．5，通過持續(xù)地地管理變革，，到2006年前后，已經(jīng)經(jīng)到1：2．6左右。（數(shù)據(jù)據(jù)）華為認(rèn)為“要要達(dá)到優(yōu)先滿滿足客戶需求求的目標(biāo)，就就必須進(jìn)行持持續(xù)的管理變變革。只有持持續(xù)的管理變變革，才能真真正構(gòu)筑端到到端的流程，，才能真正職職業(yè)化、國(guó)際際化，達(dá)到業(yè)業(yè)界最佳的運(yùn)運(yùn)作水平。（（總結(jié)）初入華為華為的發(fā)展華為與中興華為經(jīng)營(yíng)成功功之道總結(jié)致謝遭遇的挑戰(zhàn)2613545華為面臨的挑挑戰(zhàn)總體挑戰(zhàn)1、產(chǎn)品研發(fā)，，產(chǎn)業(yè)變化太太快，競(jìng)爭(zhēng)變變化也太快2、業(yè)務(wù)。原先華為的業(yè)業(yè)務(wù)是聚焦運(yùn)營(yíng)商，但現(xiàn)在華為為把業(yè)務(wù)鋪開，既面向運(yùn)營(yíng)營(yíng)商，又面向向企業(yè)和消費(fèi)費(fèi)者，這是非非常大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，歷史上沒有一一家電信設(shè)備備商在面向這這三家的時(shí)候候能夠取得成成功。3、資格問題。。目前華為公司司的優(yōu)勢(shì)僅建建立在產(chǎn)品價(jià)價(jià)位上，用戶戶對(duì)華為產(chǎn)品品質(zhì)量和技術(shù)術(shù)的認(rèn)可還不不能與國(guó)際大大公司相比，，在很多國(guó)家家我們的產(chǎn)品品還沒有解決決資格問題。。4、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手。中國(guó)電信設(shè)備備制造商正在在瓜分國(guó)際市市場(chǎng)，而華為為公司在國(guó)際際市場(chǎng)上還暫暫時(shí)落后于一一些國(guó)內(nèi)同行行。5華為面臨的問問題特別案例---華為的美國(guó)夢(mèng)夢(mèng)舉步維艱華為總裁任正正非在一次半半公開場(chǎng)合表表示：“華為全球的戰(zhàn)戰(zhàn)略布局，唯唯一的困難就就是美國(guó)?！?華為面臨的問問題特別案例---華為的美國(guó)夢(mèng)夢(mèng)舉步維艱1、眾多強(qiáng)大的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。。華為在美國(guó)國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手很多，但在在這份美國(guó)眾眾議院的調(diào)查查報(bào)告中，唯唯一出現(xiàn)的對(duì)對(duì)手只有思科科。思科在報(bào)報(bào)告中多次強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，有證據(jù)據(jù)顯示，華為為漠視美國(guó)公公司和實(shí)體的的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。。雖然這不是是思科第一次次向華為發(fā)難難，但不難發(fā)發(fā)現(xiàn)，隱藏在在這份報(bào)告背背后的，是思思科將華為徹徹底排斥在美美國(guó)市場(chǎng)之外外的決心。5華為面臨的問問題特別案例---華為的美國(guó)夢(mèng)夢(mèng)舉步維艱2、美國(guó)政府的阻阻撓。更為糟糕的是是，除了受到到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在在商業(yè)領(lǐng)域的的排擠之外，，美國(guó)政府也也一直對(duì)華為為抱有敵意。。由于受到美美國(guó)政治勢(shì)力力的打壓，華華為在北美市市場(chǎng)的海外投投資拓展一直直屢受挫折。。2008年，華為與貝貝恩資本聯(lián)合合競(jìng)購(gòu)3COM公司未能成行行。2011年，華為被迫迫接受美國(guó)外外國(guó)投資委員員會(huì)的建議，，撤銷收購(gòu)3Leaf公司特殊資產(chǎn)產(chǎn)的申請(qǐng)。2011年10月，美國(guó)商務(wù)務(wù)部阻止華為為參與美國(guó)國(guó)國(guó)家應(yīng)急網(wǎng)絡(luò)絡(luò)項(xiàng)目招標(biāo)。。5華為面臨的問問題特別案例---華為的美國(guó)夢(mèng)夢(mèng)舉步維艱華為一直沒有有放棄，這些些挑戰(zhàn)，在這這么一家有潛潛力的公司面面前，都有可可能變成機(jī)遇遇。這注定是是一條漫長(zhǎng)的的道路。初入華為華為的發(fā)展華為與中興華為經(jīng)營(yíng)成功功之道總結(jié)致謝遭遇的挑戰(zhàn)251364THEndThankYOU9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。2022/12/172022/12/17Saturday,December17,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。2022/12/172022/12/172022/12/1712/17/20227:30:59AM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。2022/12/172022/12/172022/12/17Dec-2217-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。2022/12/172022/12/172022/12/17Saturday,December17,202213、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。2022/12/172022/12/172022/12/172022/12/1712/17/202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見青山。。。17十二二月20222022/12/172022/12/172022/12/1715、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222022/12/172022/12/172022/12/1712/17/202216、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2022/12/172022/12/1717December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。2022/12/172022/12/172022/12/172022/12/179、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。2022/12/172022/12/17Saturday,December17,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。2022/12/172022/12/172022/12/1712/17/20227:31:00AM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積累。。。2022/12/172022/12/172022/12/17Dec-2217-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對(duì)圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。2022/12/172022/12/172022/12/17Saturday,December17,202213、不知香積積寺，數(shù)里里入云峰。。。2022/12/172022/12/172022/12/172022/12/1712/17/202214、意志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。17十二二月20222022/12/172022/12/172022/12/1715、楚塞三湘湘接