某投資公司內(nèi)部評估和戰(zhàn)略診斷報告

發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案咨詢項目

中國北京北京華融綜合投資公司機密內(nèi)部評估和現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷總結(jié)報告完整版0保密文件、版權(quán)所有重要說明本報告是基于新華信對華融的內(nèi)部訪談和對現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的新華信對華融內(nèi)部能力的分析，發(fā)展戰(zhàn)略和實施方案咨詢項目的初步設(shè)想，還沒有進行行業(yè)和外部環(huán)境的分析，還不是新華信的最終結(jié)論。這些初步設(shè)想是新華信進行后續(xù)工作的分析起點。在繼續(xù)工作的過程中，新華信會不斷檢驗、修正初步的方案，并最后逐漸形成切實可行的適合華融的戰(zhàn)略實施方案。1保密文件、版權(quán)所有本次報告的思路華融戰(zhàn)略和核心競爭力分析華融發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思華融現(xiàn)狀描述華融能力評估華融核心競爭力分析華融現(xiàn)有戰(zhàn)略評估華融戰(zhàn)略目標(biāo)描述華融發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)想華融房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)想培養(yǎng)華融核心競爭力股東利益差異分析上市和非上市公司差異董事會運營考核激勵約束治理模式建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)建立考核激勵制度制訂職能戰(zhàn)略完善管理制度和流程統(tǒng)一品牌管理提高投資策劃和市場營銷能力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換模式市場擴展資源國際化提高華融治理結(jié)構(gòu)競爭力提高華融管理競爭力提高華融市場競爭力2保密文件、版權(quán)所有匯報議程一、項目進展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄3保密文件、版權(quán)所有為了迅速了解華融，新華信項目組訪談了華融公司和下屬二級公司的45位中高層管理人員4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人4保密文件、版權(quán)所有訪談總結(jié)表明：公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰；總部職能部門能力不強，缺乏成形的職能戰(zhàn)略；公司資源共享程度差，組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化5保密文件、版權(quán)所有絕大多數(shù)人支持華融未來發(fā)展應(yīng)該以房地產(chǎn)為主Ｎ１＝１６6保密文件、版權(quán)所有根據(jù)對公司總部１６人的訪談初步總結(jié)，大多數(shù)人認為目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確Ｎ１＝１６7保密文件、版權(quán)所有對公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)三年做大，六年做強的認可程度不高Ｎ１＝１６8保密文件、版權(quán)所有對于公司是否需要發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，支持和不支持的比例比較接近Ｎ１＝１６9保密文件、版權(quán)所有只有少數(shù)人認認為公司有明明確的品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略Ｎ１＝１６10保密文件、版版權(quán)所有大多數(shù)人認為為公司有較強強的房地產(chǎn)專專業(yè)人才Ｎ１＝１６11保密文件、版版權(quán)所有只有少數(shù)人認認為公司有較較強的管理人人才Ｎ１＝１６12保密文件、版版權(quán)所有大多數(shù)人認為為通過股東代代表管理二級級公司的模式式不盡合理Ｎ１＝１６13保密文件、版版權(quán)所有沒有人認為華華融公司內(nèi)部部資源共享程程度高Ｎ１＝１６14保密文件、版版權(quán)所有沒有人認為華華融總部的職職能部門綜合合能力強Ｎ１＝１６15保密文件、版版權(quán)所有通過對二級公公司的高層２２９人的訪談?wù)効梢钥吹?，，二級公司本本身的發(fā)展方方向大部分比比較明確Ｎ２＝２９16保密文件、版版權(quán)所有通過對二級公公司的高層２２９人的訪談?wù)効梢钥吹?，，二級公司高高層支持華融融未來發(fā)展以以房地產(chǎn)為主主Ｎ２＝２９17保密文件、版版權(quán)所有在訪談的基礎(chǔ)礎(chǔ)上完成了對對華融的內(nèi)部部評估和現(xiàn)有有戰(zhàn)略的初步步診斷項目啟動會介紹工作方法法和計劃安排排第一階段工作作啟動管理層訪談明確問題和內(nèi)內(nèi)部診斷戰(zhàn)略判斷和初初步建議現(xiàn)狀分析審閱華融現(xiàn)有有戰(zhàn)略材料財務(wù)培訓(xùn)和數(shù)數(shù)據(jù)收集資源評估和核核心技能分析析第一期報告修修改和定稿現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷斷報告公司現(xiàn)有資源源配置、競爭爭特點、核心心技能分析報報告華融系統(tǒng)及關(guān)關(guān)鍵二級企業(yè)業(yè)未來五年貨貨幣資金需求求預(yù)測18保密文件、版版權(quán)所有項目進度基本本按照計劃進進行主要任務(wù)時間安排(星期)1234567891011121314第一階段:環(huán)境分析管理層訪談經(jīng)營現(xiàn)狀分析內(nèi)部資源評估現(xiàn)有戰(zhàn)略和核心能力評估政策和任務(wù)環(huán)境分析行業(yè)分析多元產(chǎn)業(yè)分析第二階段:戰(zhàn)略制訂使命和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計公司成長戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計第三階段:系統(tǒng)設(shè)計組織管理體系設(shè)計職能戰(zhàn)略設(shè)計激勵約束機制設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程診斷和設(shè)計管理制度制訂實施計劃匯報安排10/810/2811/2512/2019保密文件、版版權(quán)所有本報告用到的的15種分析析方法和管理理模型，其中中8種為國際際通用的經(jīng)典典管理模型和和方法，7種種為新華信結(jié)結(jié)合中國企業(yè)業(yè)的實際情況況而總結(jié)出的的新華信管理理模型和方法法價值鏈分析法法（VALUECHAIN）7S模型重要性--緊緊迫性模型（PQM模模型）標(biāo)桿比較法（BENCHMARKING）平衡記分卡模模型集團控股公司司管理模式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展展模式STP模型新華信中國產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展展模型新華信中國企企業(yè)危機周期期模型新華信中國企企業(yè)的人才危危機周期模型型新華信創(chuàng)新模模型新華信競爭力力模型新華信改造中中國董事會模模型新華信中國公公司企業(yè)管理理發(fā)展模型20保密文件、版版權(quán)所有匯報議程一、項目進展展回顧二、華融公司司戰(zhàn)略和核心心競爭力分析析三、華融公司司的發(fā)展戰(zhàn)略略總體構(gòu)思四、提高華融融公司的治理理結(jié)構(gòu)競爭力力五、提高華融融公司的管理理競爭力六、提高華融融公司的市場場競爭力七、報告總結(jié)結(jié)八、下一步工工作安排九、附錄21保密文件、版版權(quán)所有自1999年年華融重組以以來，經(jīng)營業(yè)業(yè)績穩(wěn)步增長長，已成為實實力雄厚的大大型企業(yè)，為為下一步騰飛飛奠定了基礎(chǔ)礎(chǔ)至2001年年底，華融系系統(tǒng)總資產(chǎn)52.2億元元，同比增長長55.13%；公司業(yè)業(yè)務(wù)以房地產(chǎn)產(chǎn)為核心(占90%業(yè)業(yè)務(wù)），并且且擴張到了文文化旅游、商商業(yè)、服務(wù)業(yè)業(yè)等方面。*2002年為預(yù)測數(shù)數(shù)字22保密文件、版版權(quán)所有華融的核心子子公司金融街街成績驕人，，具有良好的的成長潛力房地產(chǎn)上市公公司財務(wù)分析析根據(jù)滬、深兩兩市以及香港港聯(lián)交所40余家房地產(chǎn)產(chǎn)上市公司公公布的2001年財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，金融街街凈資產(chǎn)收益益率名列前茅茅《財經(jīng)時報》》新地產(chǎn)周刊刊推出的中國國房地產(chǎn)上市市公司排名中中，金融街控控股公司綜合合名列第十二二位，成長排名列第第一位以目前的發(fā)展展趨勢，控股股公司未來五五年將為華融融貢獻利潤八八個億，直接接融資接近九九億23保密文件、版版權(quán)所有但是華融各下下屬公司的發(fā)發(fā)展極不平衡衡，各現(xiàn)存業(yè)業(yè)務(wù)的貢獻也也相差懸殊金融街股份占占到了全部利利潤貢獻的95%絕大多數(shù)子公公司處在長期期虧損或微利利狀態(tài)金融街股份作作為華融集團團的旗艦公司司，銷售收入入占集團總銷銷售的一半以以上其他業(yè)務(wù)如物物業(yè)、文化旅旅游營收規(guī)模模過小，業(yè)務(wù)務(wù)分布沒有形形成層次24保密文件、版版權(quán)所有財務(wù)分析說明明：華融銷售貢獻主要要來自金融街街控股、開發(fā)發(fā)公司及嘉鴻鴻公司，金融融街區(qū)域市場場銷售良好是是銷售迅速增增長的主要原原因2001年華華融公司銷售售同比增加74%,主要要貢獻來自于于金融街控股股公司，嘉鴻鴻銷售穩(wěn)中有有升，金融街街開發(fā)公司銷銷售有小幅下下降房地產(chǎn)企業(yè)的的復(fù)蘇，北京京申辦奧運成成功及加入世世界貿(mào)易組織織，中國金融融業(yè)逐步對外外開放，金融融街區(qū)域市場場銷售十分看看好2001年公公司在金融街街區(qū)域內(nèi)市政政配套設(shè)施投投入增加,主主營業(yè)務(wù)收入入大幅度增加加單位（萬元））控股德勝開發(fā)嘉鴻近三年銷售收收入變動圖財務(wù)分析報告告25保密文件、版版權(quán)所有凈利潤收入變變動表明：金金融街控股公公司是過去兩兩年華融主要要利潤貢獻者者，其中部分利利潤來源于政政府補貼2001年華華融公司凈利利潤同比增加加73%，變變動情況與主主營業(yè)務(wù)基本本一致，金融融街控股公司司占到了全部部利潤貢獻的的90%以上上2001年控控股公司凈利利潤比上年增增長了280%,其中中含有北京市市財政根據(jù)政政策返還和西西城區(qū)政府貸貸款貼息，此此項收入屬于于非經(jīng)常性損損益金融街控股公公司享受的首首都概念股財財政返還政策策在2001年末到期，，這將對未來來利潤預(yù)測會會有負面影響響控股德勝嘉鴻開發(fā)近三年利潤變變動圖單位（萬元））26保密文件、版版權(quán)所有盈利情況分析析表明：華融融凈資產(chǎn)收益益率達到9%，資金使用用效率有較大大提高，其中中控股公司在在2001年年上市公司本本項指標(biāo)排名名第一金融街控股公公司占據(jù)了華華融的優(yōu)良資資產(chǎn)，資產(chǎn)負負債率低，2001年度度銷售收入及及凈利潤遠遠遠高于華融平平均水平。根根據(jù)滬、深兩兩市以及香港港聯(lián)交所40家房地產(chǎn)上上市公司公布布的2001年財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，金融街在在上市公司凈凈資產(chǎn)收益率率上均名列前前茅。華融凈資產(chǎn)收收益率盡管比比2000年年有了較大提提高，表明企企業(yè)資產(chǎn)利用用效率有所提提高，依然低低于10%的的上市公司平平均水平。由于房地產(chǎn)市市場的特殊性性，建設(shè)周期期長及結(jié)算面面積的不均衡衡容易導(dǎo)致全全年甚至年度度業(yè)績的不均均衡，不可將將2002年年中期數(shù)據(jù)簡簡單外推來預(yù)預(yù)測年終結(jié)果果。凈資產(chǎn)收益率2002年中期

2001年2000年

華融公司0.040.090.06

金融街控股0.140.440.2027保密文件、版版權(quán)所有業(yè)務(wù)組合分析析表明：過去三三年華融的業(yè)業(yè)務(wù)組合及利利潤貢獻比率率沒有明顯變變化，公司業(yè)業(yè)績存在高度依賴單一一行業(yè)，單一一市場的風(fēng)險險華融自1999年來，業(yè)業(yè)務(wù)組合及利利潤貢獻比率率沒有發(fā)生明明顯變化房地產(chǎn)業(yè)作為為公司核心業(yè)業(yè)務(wù)占到了公公司銷售收入入90%，利利潤貢獻的99%,公司司業(yè)績高度依依賴于北京市市，特別是金金融街區(qū)域市市場表現(xiàn)，存存在依賴單一一市場的風(fēng)險險物業(yè)公司及其其他業(yè)務(wù)（包包含旅游，家家電分銷）銷銷售雖然逐年年提高，但在在集團中的比比重依然小，，無法起到平平抑房地產(chǎn)周周期的作用1999年2000年2001年2002年預(yù)預(yù)測其他房地產(chǎn)物業(yè)28保密文件、版版權(quán)所有華融普遍資產(chǎn)產(chǎn)負債率偏高高，資產(chǎn)質(zhì)量量有待改善華融的平均資資產(chǎn)負債率為為85%，除除去金融街控控股在上市融融資后降低了了負債率多數(shù)數(shù)子公司凈資資產(chǎn)少，負債債高達90%。抵御財務(wù)務(wù)風(fēng)險的能力力較弱金融街控股資資產(chǎn)負債率由由去年的68%增加到76%，主要要是2001年和2002年上半年年對富凱大廈廈項目及開發(fā)發(fā)投入較大，，所需資金主主要來自于銀銀行貸款29保密文件、版版權(quán)所有華融資產(chǎn)的流流動性在行業(yè)業(yè)內(nèi)屬正常范范圍，但部分分子公司短期期償債能力弱弱由于房地產(chǎn)開開發(fā)周期長，，在開發(fā)過程程當(dāng)中形成存存貨的數(shù)額較較大，導(dǎo)致房房地產(chǎn)公司速速動比率偏低低華融的平均流流動比率為及及速動比率為為1.83/0.68，，這兩個指標(biāo)標(biāo)的標(biāo)準值分分別為2和1，部分子公公司的短期償償債能力較弱弱金融街控股公公司比率變化化呈現(xiàn)良好趨趨勢

金易金融街控股嘉鴻金融街開發(fā)德勝華融（合并）流動比率2.142.720.941.352.961.83速動比率1.590.980.370.420.690.68流動比率速動比率30保密文件、版版權(quán)所有華融整體存貨貨增長速度低低于銷售增長長率，存貨周周轉(zhuǎn)率基本正正常

2001年2000年變動%華融公司銷售收入129826.7074894.7073存貨331867.70205493.0061金融街控股銷售收入85728.2017590.00387存貨86775.9040369.701152001年華華融的平均存存貨為27億元，占同同期流動資產(chǎn)產(chǎn)的比重為50%，存貨貨同比增長率率為61%。。低于同年銷銷售增長率73%。金融街控股公公司平均存貨貨6.3億。。同比增長115%，同同時期銷售增增長率則為387%2001年度度金融街控股股公司的存貨貨周轉(zhuǎn)率達到到0.93,基本接接近正常。由于房地產(chǎn)開開發(fā)周期長，，加上前幾年年房地產(chǎn)市場場不景氣，使使存貨周轉(zhuǎn)率率偏低。2002年由由于金融街區(qū)區(qū)域的加速開開發(fā)以及富凱凱大廈投入增增加，存貨周周轉(zhuǎn)率有所下下降。預(yù)計2002年富富凱大廈的銷銷售會一定程程度改善這一一指標(biāo)31保密文件、版版權(quán)所有總的說來，華華融目前正處處于一個關(guān)鍵鍵的歷史時期期從“政府任務(wù)務(wù)型”向“市市場導(dǎo)向型””轉(zhuǎn)變從“資源優(yōu)勢勢型”向“能能力優(yōu)勢型””轉(zhuǎn)變從“本埠型公公司”向“全全國性公司””轉(zhuǎn)變?nèi)A融的現(xiàn)狀用用三句話來概概括政府任務(wù)很重重遺留問題很多多發(fā)展目標(biāo)很大大華融的歷史用用三句話來概概括32保密文件、版版權(quán)所有從華融過去的的發(fā)展經(jīng)驗來來看，成功因因素主要在于于天時人和地利西城區(qū)所屬骨骨干企業(yè)，可可以較低成本本獲取土地良好的政府關(guān)關(guān)系和社會資資源使華融在在土地開發(fā)上上運作順利房地產(chǎn)業(yè)走出出低谷中國入世及北北京申奧成功功，寫字樓及及住宅市場需需求旺盛抓住北京重點點工程金融街街開發(fā)的契機機金融街上市融融資促進華融融迅速發(fā)展管理團隊風(fēng)氣氣正，凝聚力力強，培養(yǎng)了了一批業(yè)務(wù)素素質(zhì)過硬的年年輕隊伍員工有強烈的的歸屬感和自自豪感務(wù)實敬業(yè)的工工作作風(fēng)總結(jié)說來，華華融公司利用用自己的區(qū)位位優(yōu)勢，抓住住了歷史機遇遇，擴大了規(guī)規(guī)模，鍛煉了了隊伍，初步步形成了一個個品牌和較強強的區(qū)域開發(fā)發(fā)能力。33保密文件、版版權(quán)所有能力分析表明明，華融目前前的能力是““四有四沒有有”1、有“房地地產(chǎn)業(yè)核心能能力”，但沒沒有“控股投投資公司核心心能力”；2、有“房地地產(chǎn)項目公司司的戰(zhàn)術(shù)性開開發(fā)運作能力力”，但沒有有“房地產(chǎn)公公司的戰(zhàn)略性性市場營銷能能力”；3、有“股東東資源競爭力力”，但沒有有“客戶資源源競爭力”；；4、有“良好好的學(xué)習(xí)能力力”，但沒有有“突出的創(chuàng)創(chuàng)新能力”。。34保密文件、版版權(quán)所有華融還沒有形形成系統(tǒng)的核核心競爭力一種組織能力力，這種能力力是通過對下下述技能、價價值、流程和和技術(shù)的綜合合學(xué)習(xí)及運用用獲得的。能決定組織結(jié)結(jié)構(gòu)是否成功功的關(guān)鍵性因因素。能夠顯著地為為客戶帶來收收益或節(jié)約成成本。與競爭對手相相比，具有獨獨特性，而且且難以模仿。。企業(yè)精神社會資源融資能力專有人才專利技術(shù)品牌戰(zhàn)略資源儲備備華融具有良好好的調(diào)動和利利用社會資源源的能力，但但這種優(yōu)勢僅僅限于于北京京市和西城區(qū)區(qū)區(qū)域以內(nèi)。。華融具有精明明強干的有凝凝聚力的管理理團隊，工作作作風(fēng)務(wù)實敬敬業(yè)，但整個個華融系統(tǒng)的的企業(yè)文化沒沒有成型?！敖鹑诮帧逼菲放凭哂幸欢ǘㄖ龋鼉A向于地地域品牌而非非企業(yè)品牌，，也還沒有形形成全國知名名度。華融較強的區(qū)區(qū)域開發(fā)能力力還沒有經(jīng)過過完全市場化化的檢驗，現(xiàn)現(xiàn)有的項目管管理能力還沒沒有固化機制制。核心競爭力的的定義構(gòu)成要素華融的潛在核核心競爭力35保密文件、版版權(quán)所有“做大企業(yè)””和“做強企企業(yè)”的表現(xiàn)現(xiàn)差別1995年2000年公司治理發(fā)展戰(zhàn)略管理人才增長速度做強做大36保密文件、版版權(quán)所有由于五大客觀觀原因，華融融的“戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展觀”的形形成和實施比比國內(nèi)先進同同行萬科要晚晚至少五年1、出生于““名門望族””，作為“大大家閨秀”，，能拿到好地地，不愁吃、、不愁穿，沒沒有生存競爭爭壓力。2、房地產(chǎn)業(yè)業(yè)本身的暴利利。3、華遠原來來在西城區(qū)的的房地產(chǎn)龍頭頭老大的地位位。4、1999年發(fā)生的兩兩大公司重組組。5、北京作為為首都的特殊殊性，“首長長工程、政府府工程”多。。37保密文件、版版權(quán)所有但是根據(jù)新華華信的“中國國產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)發(fā)展四階段””模型，華融融的核心業(yè)務(wù)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)在在中國還處于于“有限競爭爭階段”，所所以一切還來來得及企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點-品牌推廣廣-擴大有效效需求代表行業(yè)證券，保險金融，汽車，，電信，電力，，石化，媒體入世對行業(yè)影響最大-專業(yè)-規(guī)模房地產(chǎn)化工品不大-綜合-資本運營營消費電子品日用化妝品家電最小管制壟斷競爭階段有限競爭階段充分競爭階段市場競爭壟斷階段-產(chǎn)業(yè)資源源-新技術(shù)無大38保密文件、版版權(quán)所有根據(jù)“新華信信中國企業(yè)危危機周期模型型”，華融目目前面臨“競競爭危機”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機機(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力力危機(Leading)3、競爭危機機(Competition)4、企業(yè)文化化危機(Culture)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團隊組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗新華信“L2C2”模型型39保密文件、版版權(quán)所有房地產(chǎn)企業(yè)““強”的標(biāo)桿桿研究表明華華融的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進進一步做強總資產(chǎn)規(guī)模至至少達到50億元；房地產(chǎn)主營業(yè)業(yè)務(wù)年銷售收收入至少達到到30億元；；凈資產(chǎn)收益率率至少達到10%；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)能夠擺脫脫地域性，立立足若干房地地產(chǎn)核心市場場；公司品牌具備備廣泛的知名名度、良好的的美譽度以及及一定的顧客客忠誠度。通過對萬科、、萬達、中遠遠房地產(chǎn)等標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)以及及中國所有上上市房地產(chǎn)企企業(yè)的研究，，新華信認為為在房地產(chǎn)業(yè)業(yè)“做強”應(yīng)應(yīng)至少達到以以下五個指標(biāo)標(biāo)資本雄厚房地產(chǎn)主營業(yè)業(yè)務(wù)市場地位突出出企業(yè)盈利能力力強不吃關(guān)系飯體現(xiàn)公司綜合合能力的品牌優(yōu)勢突突出40保密文件、版版權(quán)所有五大指標(biāo)制定定的外部依據(jù)據(jù)總資產(chǎn)50億億房地產(chǎn)主營業(yè)業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率率10%地域擴張強勢品牌2001年全全國上市房地地產(chǎn)公司主營營收入前五強強的企業(yè)平均均主營業(yè)務(wù)收收入是26.6億元（該該指標(biāo)相對更更為重要，因因此新華信選選取了前五強強企業(yè)作為參參考）萬科2001年的主營業(yè)業(yè)務(wù)收入為45億元，萬萬達2001年的主營業(yè)業(yè)務(wù)收入為40億元2001年全全國上市房地地產(chǎn)公司凈資資產(chǎn)收益率高高位數(shù)為9.9%；萬科2001年的凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率為12%；作為市場化程程度較高的房房地產(chǎn)企業(yè)萬萬科已基本擺擺脫了地域性性的限制，目目前業(yè)務(wù)已拓拓展到全國10個城市；；萬達2001年已將業(yè)務(wù)務(wù)拓展到全國國12個城市市萬科、萬達等等的品牌已經(jīng)經(jīng)在全國范圍圍內(nèi)具備了一一定的知名度度，美譽度和和顧客忠誠度度。2001年全全國上市房地地產(chǎn)公司總資資產(chǎn)排名前十十強企業(yè)的平平均總資產(chǎn)是是是48.13億元萬科2001年的總資產(chǎn)產(chǎn)為65億元元，萬達2001年的總總資產(chǎn)為100億元41保密文件、版版權(quán)所有五大指標(biāo)制定定的內(nèi)部依據(jù)據(jù)總資產(chǎn)50億億房地產(chǎn)主營業(yè)業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率率10%地域擴張強勢品牌整個集團公司司的總資產(chǎn)在在2001年年末已經(jīng)達到到57億元，，因此，華融融“做大”的的階段性目標(biāo)標(biāo)可以說已經(jīng)經(jīng)完成2001年華華融系統(tǒng)的主主營業(yè)務(wù)收入入為8.3億億元根據(jù)華融各公公司提供的財財務(wù)預(yù)測，2005年華華融系統(tǒng)的房房地產(chǎn)開發(fā)主主營業(yè)務(wù)收入入為21.5億元左右，，尚不能達到到這個目標(biāo)，，但“跳一跳跳，摸得著””，需要進一一步努力2001年華華融的凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率為9%，2000年的凈資資產(chǎn)收益率為為6%10%的目標(biāo)標(biāo)在公司膨脹脹較快的基礎(chǔ)礎(chǔ)上也需努力力才能達到華融的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)目前還還局限在北京京市、尤其是是西城區(qū)的范范圍內(nèi)，要想想實現(xiàn)真正做做強的戰(zhàn)略目目標(biāo)，就必須須跳出本地市市場，尋求區(qū)區(qū)域外的發(fā)展展“金融街”在在北京地區(qū)的的寫字樓市場場尚有一定的的知名度，但但還遠遠談不不上是全國知知名品牌，華華融在品牌建建設(shè)上還任重重而道遠42保密文件、版版權(quán)所有價值鏈分析表表明：華融部部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢勢突出，但關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在在劣勢明確的公司理念和戰(zhàn)略方向政府關(guān)系和社會資源的利用項目運作中的協(xié)調(diào)能力人員經(jīng)驗和判別能力歷史成功經(jīng)驗積累外部信息的獲取和反饋宏觀經(jīng)濟和行業(yè)分析市場化運作經(jīng)驗和操作能力規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗和成功案例外部信息的獲取和反饋管理中的透明度銷售經(jīng)驗政策的研判資金實力和融資能力資金運作能力創(chuàng)新能力流程通暢的保證清晰的市場定位，細分目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶全國布局的土地儲備組織和人員保證質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力市場趨勢預(yù)測、客戶分析、市場營銷能力地域性市場壁壘突破能力新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用品牌優(yōu)勢資金運作的保證組織和人員的保證組織和人員的保證整體較弱區(qū)域內(nèi)較強區(qū)域外較弱整體能力較強整體能力較強整體能力強整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤潤劣勢優(yōu)勢無差異人力資源融融資能力組組織機構(gòu)研研發(fā)能力價值鏈前端環(huán)環(huán)節(jié)較弱或呈呈弱化狀態(tài)，，價值鏈中間間各環(huán)節(jié)呈較較強狀態(tài)部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)的能力有弱弱化的危險，，將導(dǎo)致未來來總利潤的下下降可復(fù)制的能力力多體現(xiàn)在中中間環(huán)節(jié)華融價值鏈分分析弱強43保密文件、、版權(quán)所有有價值鏈分析析表明：華華融部分環(huán)環(huán)節(jié)優(yōu)勢突突出，但關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)存存在劣勢明確的公司理念和戰(zhàn)略方向現(xiàn)有經(jīng)營理念模糊，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。在市場化運作模式下，投資策劃整體把握上缺乏方向感，項目的選擇上隨機性強，客觀上增大了投資風(fēng)險。宏觀經(jīng)濟和行業(yè)分析研發(fā)能力整體偏弱，對宏觀經(jīng)濟和行業(yè)的分析主要依靠外部信息，難免缺乏針對性，對參與市場競爭的指導(dǎo)性不強。政策的研判有較強的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢在市場化運作中起到指導(dǎo)決策的作用，如何從政策的變化中預(yù)測到市場變化趨勢，現(xiàn)階段還缺乏經(jīng)驗和相應(yīng)的能力。清晰的市場定位，細分目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶華融公司現(xiàn)有項目中政府任務(wù)型比重較大，因此出現(xiàn)兩種情況：1、定位和目標(biāo)市場選擇由政府有關(guān)部門決定，實際上體現(xiàn)的是政府功能和能力。2、接到任務(wù)后，再去進行相關(guān)的市場分析和定位，導(dǎo)致決策程序的混亂和倒置，極大地限制了相關(guān)能力的培養(yǎng)和檢驗。市場趨勢預(yù)測、客戶分析、市場營銷能力品牌優(yōu)勢沒有形成公司統(tǒng)一品牌，對品牌作用的認識不統(tǒng)一組織和人員的保證無相關(guān)市場分析調(diào)研部門，研發(fā)部現(xiàn)階段能力無法保證整體較弱市場研發(fā)能力和經(jīng)驗的不足，使華融公司在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨很大的風(fēng)險，這將給整體項目的利潤帶來極大的不確定性投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤潤人力資源融融資能力力組織機機構(gòu)研發(fā)發(fā)能力弱強44保密文件、、版權(quán)所有有價值鏈分析析表明：華華融部分環(huán)環(huán)節(jié)優(yōu)勢突突出，但關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)存存在劣勢政府關(guān)系和社會資源的利用現(xiàn)階段在區(qū)域內(nèi)發(fā)展，此項能力比較突出，但區(qū)域外發(fā)展和市場化運作將導(dǎo)致能力的弱化。市場化運作經(jīng)驗和操作能力政府任務(wù)型運作方式導(dǎo)致此項能力的缺失資金實力和融資能力上市公司的直接融資和較高的企業(yè)信用使公司有較強的融資能力全國布局的土地儲備現(xiàn)階段仍然是區(qū)域內(nèi)發(fā)展，無全國布局的土地儲備地域性市場壁壘突破能力市場化和區(qū)域外運作經(jīng)驗少，此項能力有較大差距區(qū)域內(nèi)較強區(qū)域外較弱由于華融公司沒有形成戰(zhàn)略上的區(qū)域外布局，在區(qū)域外的資源獲取和利用能力沒有得到市場化的檢驗，這使得這一環(huán)節(jié)的能力伴隨市場化運作和區(qū)域外發(fā)展的可能而呈現(xiàn)弱化趨勢投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤潤人力資源融融資能力力組織機機構(gòu)研發(fā)發(fā)能力弱強45保密文件、、版權(quán)所有有價值鏈分析析表明：華華融部分環(huán)環(huán)節(jié)優(yōu)勢突突出，但關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)存存在劣勢項目運作中的協(xié)調(diào)能力有大規(guī)模區(qū)域性開發(fā)的成功案例，并且有一批有經(jīng)驗的專業(yè)骨干規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗和成功案例有較多的成功案例資金運作能力有強有力的融資保障組織和人員保證有一批有經(jīng)驗的專業(yè)管理人員整體能力較強這一環(huán)節(jié)的能力已固化成公司整體的工作能力，區(qū)域內(nèi)開發(fā)的成功經(jīng)驗可以復(fù)制到區(qū)域外的項目開發(fā)上投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤潤人力資源融融資能力力組織機機構(gòu)研發(fā)發(fā)能力弱強46保密文件、、版權(quán)所有有價值鏈分析析表明：華華融部分環(huán)環(huán)節(jié)優(yōu)勢突突出，但關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)存存在劣勢人員經(jīng)驗和判別能力有較多的成功經(jīng)驗，并已形成自己的一套風(fēng)格外部信息的獲取和反饋比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷創(chuàng)新能力有一定的創(chuàng)新能力，反映在幾個特殊項目上（西直門項目）整體能力較強規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)有較強的同質(zhì)化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步弱化投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤潤人力資源融融資能力力組織機機構(gòu)研發(fā)發(fā)能力弱強47保密文件、、版權(quán)所有有價值鏈分析析表明：華華融部分環(huán)環(huán)節(jié)優(yōu)勢突突出，但關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)存存在劣勢歷史成功經(jīng)驗積累有較多的成功經(jīng)驗管理中的透明度有較完善的機制和控制體系，高管層管理作用突出流程通暢的保證有完善的機制和操作經(jīng)驗質(zhì)量控制能力工期控制能力成本控制能力長期的運作經(jīng)驗可成功案例培養(yǎng)出很強的各項控制能力新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用在一些項目中有一些新材料和工藝的利用，但沒有形成機制或有意識地去培養(yǎng)這種能力資金運作的保證有較強的融資能力做保障組織和人員的保證有一批有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)骨干整體能力強能力可以被復(fù)制到區(qū)域外開發(fā)項目上投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤潤人力資源融融資能力力組織機機構(gòu)研發(fā)發(fā)能力弱強48保密文件、、版權(quán)所有有價值鏈分析析表明：華華融部分環(huán)環(huán)節(jié)優(yōu)勢突突出，但關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)存存在劣勢可以做到信息的及時反饋，對銷售策略加以改進外部信息的獲取和反饋對于大型客戶的銷售，華融公司有較好的經(jīng)驗和成功案例銷售經(jīng)驗由于此環(huán)節(jié)市場同質(zhì)化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體價值鏈利潤貢獻率呈弱化趨勢，因此華融公司在這一環(huán)節(jié)的能力也將隨之弱化整體能力一般投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤潤人力資源融融資能力力組織機機構(gòu)研發(fā)發(fā)能力弱強49保密文件、、版權(quán)所有有在市場化競競爭中，華華融現(xiàn)有能能力還沒有有形成強大大的競爭優(yōu)優(yōu)勢利潤潤投資策劃土地獲取規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)人力資源融資能力組織機構(gòu)研發(fā)能力價值鏈中各各環(huán)節(jié)對利利潤的貢獻獻率逐級遞遞減越靠近價值值鏈前端，，風(fēng)險越大大，利潤越越高相對劣勢保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢市場同質(zhì)化化使該環(huán)節(jié)節(jié)逐步淡出出市場同質(zhì)化化使該環(huán)節(jié)節(jié)逐步淡出出市場化程度度加強和區(qū)區(qū)域外開發(fā)發(fā)增加，原原有優(yōu)勢將將弱化華融現(xiàn)有優(yōu)勢在市場化競爭中可能的利潤貢獻率各環(huán)節(jié)在價值鏈中的利潤貢獻率房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)的競競爭優(yōu)勢主主要體現(xiàn)在在價值鏈的的前幾個環(huán)環(huán)節(jié)華融公司在在投資策劃劃環(huán)節(jié)中的的能力相對對較弱，是是公司的劣劣勢由于西城區(qū)區(qū)內(nèi)的可用用土地資源源減少和土土地獲取市市場化進程程的加快，，華融土地地獲取環(huán)節(jié)節(jié)的能力呈呈弱化趨勢勢華融在區(qū)域域開發(fā)上積積累了相當(dāng)當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，，但還沒有有經(jīng)過完全全市場化的的檢驗，還還沒有形成成強大的競競爭優(yōu)勢，，進而培養(yǎng)養(yǎng)成核心競競爭能力華融價值鏈鏈分析華融目前的的政府任務(wù)務(wù)導(dǎo)向使公公司忽視了了對投資策策劃能力的的培養(yǎng)50保密文件、、版權(quán)所有有專門化，專專做房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，尋求求通過資本本運作獲得得企業(yè)所需需的資源。。細分住宅市市場，尤其其是城郊結(jié)結(jié)合部的中中檔住宅。。文科萬科：：重營銷，，重炒作，，文化鮮明明張揚。萬科給顧客客的第一印印象：年輕輕的、活力力的、親和和的、溫馨馨的。優(yōu)質(zhì)永遠———礪煉自自我的大氣氣口號；為為理想去實實現(xiàn)——造造物主般的的美好追求求；每一天天我們持續(xù)續(xù)超越———我們其實實挑戰(zhàn)的是是自己！建建筑無限生生活。全國性品牌牌，地方性性運作；法法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)完善。。一支業(yè)內(nèi)公公認的較強強的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人隊伍伍，有自己己的“黃埔埔軍?！?《萬科雜雜志》推崇西點模模式：斯巴巴達（嚴格格治理）+雅典（藝藝術(shù)靈活））較強的項目目前期策劃劃、運作能能力形成品品牌優(yōu)勢，，表現(xiàn)在從從建筑質(zhì)量量、品質(zhì)控控制、營銷銷策劃、物物業(yè)管理各各方面，有有品牌溢價價。政府關(guān)系是是弱項。強調(diào)規(guī)范化化、數(shù)字化化、成本管管理，該優(yōu)優(yōu)勢體現(xiàn)在在品牌溢價價上。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價值觀觀系統(tǒng)7S戰(zhàn)略略評估模型型:萬科科51保密文件、、版權(quán)所有有7S戰(zhàn)略略評估模型型:萬達達戰(zhàn)略從多元化收收縮，集中中在房地產(chǎn)產(chǎn)和購物廣廣場建設(shè)經(jīng)經(jīng)營，東北北最早股份份制改造企企業(yè)，有戰(zhàn)戰(zhàn)略眼光和和決心。強強調(diào)質(zhì)量和和規(guī)模。房地產(chǎn)主要要集中在超超大規(guī)模住住宅區(qū)開發(fā)發(fā)。個人的軍人人背景的影影響比較大大強調(diào)誠信信、務(wù)實。。領(lǐng)導(dǎo)強有有力。企業(yè)精神：：超值奉奉獻，優(yōu)質(zhì)質(zhì)創(chuàng)新。企企業(yè)原則：：誠實做做人，精明明做事。企業(yè)口號：：讓一切切工作成為為精品。企企業(yè)目標(biāo)：：追求最最好，追求求最大。全國性品牌牌，統(tǒng)一布布局，職能能部門相對對集中在總總部。人員素質(zhì)較較高，較強強的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人隊伍伍，有自己己的研究院院。員工敬業(yè)，，低調(diào)。激激勵機制比比較完善。。市場化程度度高，國際際合作經(jīng)驗驗豐富（電電梯、商場場都是合作作項目）策策劃營銷能能力強政府關(guān)系是是強項，從從區(qū)域公司司開始全國國擴張，也也從政府關(guān)關(guān)系入手。。區(qū)域開發(fā)能能力較強。。強調(diào)規(guī)范化化、管理嚴嚴格。結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價值觀觀系統(tǒng)萬達案例52保密文件、、版權(quán)所有有選擇萬達作作為標(biāo)桿的的原因萬達的現(xiàn)狀狀表明在目目前國內(nèi)房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)中，萬達達是比較優(yōu)優(yōu)秀的。萬達從區(qū)域域內(nèi)迅速拓拓展成為全全國布局規(guī)規(guī)模較大的的房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)，，其經(jīng)驗是是有指導(dǎo)意意義的。萬達發(fā)展過過程中盲目目培育知名名度，錯誤誤地實施品品牌戰(zhàn)略，，搞多元化化經(jīng)營的教教訓(xùn)是有借借鑒意義的的。3年前的萬萬達也同樣樣提出做強強主業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，，這點與華華融的現(xiàn)狀狀是有可比比性的。萬達提出誠誠實做人，，精明做事事，不作秀秀的管理風(fēng)風(fēng)格與華融融高層管理理風(fēng)格相似似。萬達也同樣樣具有很強強的區(qū)域開開發(fā)能力和和成功經(jīng)驗驗。53保密文件、、版權(quán)所有有7S戰(zhàn)略略評估模型型:華融融集中在房地地產(chǎn)開發(fā)，，做大做強強，戰(zhàn)略受受政府指導(dǎo)導(dǎo)成分多。。房地產(chǎn)主要要集中在大大規(guī)模區(qū)域域整體開發(fā)發(fā)。高調(diào)做事，，低調(diào)做人人。沒有成形的的企業(yè)文化化。法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)較完善善，董事長長位置前移移。人員素質(zhì)較較高，但結(jié)結(jié)構(gòu)單一，，職業(yè)化程程度較低。。員工敬業(yè)精精神和忠誠誠度高。政府關(guān)系是是強項，規(guī)規(guī)劃、協(xié)調(diào)調(diào)能力強。。有一定的的國際合作作經(jīng)驗。區(qū)域開發(fā)能能力較強。。但是品牌牌優(yōu)勢還未未確立，市市場化程度度低。強調(diào)規(guī)范化化、嚴格管管理，但是是職能部門門功能弱化化。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價值觀觀系統(tǒng)54保密文件、、版權(quán)所有有對華融的現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略診診斷表明，，華融缺乏乏系統(tǒng)化的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃和管理體體系

使命目標(biāo)策略政策反饋

社會環(huán)境

行業(yè)分析

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源

企業(yè)文化

企業(yè)存在的理由在什么時間達到什么結(jié)果

完成任務(wù)

的計劃

作決策的指導(dǎo)方針

方案

預(yù)算程序

評估結(jié)果并作出修改

結(jié)果外部內(nèi)部戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃評估和控制環(huán)境評估系統(tǒng)化的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體體系華融現(xiàn)狀戰(zhàn)略的提出出來源可以以歸結(jié)為政政府的指導(dǎo)導(dǎo)因素、自自身的經(jīng)驗驗和感覺三三個方面，，缺乏科學(xué)學(xué)的論證過過程和評估估標(biāo)準總公司層面面缺乏強有有力的參謀謀團隊的支支持，目前前也缺乏建建立戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃團隊的的機制戰(zhàn)略的制訂訂和執(zhí)行過過程缺乏廣廣泛的溝通通55保密文件、、版權(quán)所有有華融的愿景景和使命缺缺失，企業(yè)業(yè)的定位不不明行動規(guī)劃目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景一體化程度度具體化程度度具體而言，，愿景和使使命是在回回答兩個極極端重要的的問題愿景：我們們渴望成為為什么樣的的企業(yè)?使命：我們們處在哪一一行業(yè)、誰誰是我們的的客戶、我們們?yōu)榭蛻籼崽峁┦颤N價價值？愿景和使命命是制定企企業(yè)戰(zhàn)略的的總綱。華華融在這兩個環(huán)環(huán)節(jié)的缺失失，將使企企業(yè)未來的的發(fā)展失去去方向感。。特別是華華融正處于于從政府任任務(wù)型定位位向市場導(dǎo)導(dǎo)向型定位位的轉(zhuǎn)型階階段，提出出符合企業(yè)業(yè)自身狀況況的愿景和和使命是華華融統(tǒng)一思思想、提高高企業(yè)凝聚聚力的有力力手段，更更是制定中中長期戰(zhàn)略略規(guī)劃的當(dāng)當(dāng)務(wù)之急。。舉例華融現(xiàn)狀福特愿景：：成為全球領(lǐng)領(lǐng)先的提供供汽車產(chǎn)品品和服務(wù)的消費費品公司萬科使命：：建筑無限限生活56保密文件、、版權(quán)所有有“三年做大大，六年做做強”的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)缺缺乏指導(dǎo)性性精確可衡量量涉及最重要要的議題有挑戰(zhàn)性但但是可以實實現(xiàn)有具體的時時間限制公司愿景目目標(biāo)公司利潤目目標(biāo)公司凈資產(chǎn)產(chǎn)預(yù)計公司銷售收收入目標(biāo)公司預(yù)計總總成本開支支凈資產(chǎn)收益益率銷售利潤率率房地產(chǎn)銷售售收入預(yù)測測其它業(yè)務(wù)銷銷售收入預(yù)預(yù)測外地市場北京市場上海深圳廣州比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)組成和和設(shè)定示意意管理費用研發(fā)費用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財務(wù)費用銷售成本++清晰的戰(zhàn)略略目標(biāo)必須須符合以下四四個標(biāo)準成長性目標(biāo)標(biāo)銷售收入及及其增長率率市場份額及及其增長率率資產(chǎn)及其增增長率效益性目標(biāo)標(biāo)投資收益率率銷售利潤率率凈資產(chǎn)收益益率目標(biāo)細分按主要業(yè)務(wù)務(wù)按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)57保密文件、、版權(quán)所有有“四業(yè)”的的發(fā)展戰(zhàn)略略并沒有落落實，值得得商榷華融系統(tǒng)目目前的營業(yè)業(yè)收入構(gòu)成成華融系統(tǒng)目目前的利潤潤構(gòu)成99年華融融重組后確確定的“四四業(yè)”發(fā)展展現(xiàn)狀房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)仍然是華華融的絕對對主業(yè)。公公司絕大部分分收入和利利潤都來自自房地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)務(wù)。相相應(yīng)地，公公司的主要要資源也主主要分配給了了房地產(chǎn)業(yè)業(yè)；依托于阜景景項目的文文化旅游產(chǎn)產(chǎn)業(yè)目前囿囿于資源和人人才的匱乏乏而前景不不明；高科技行業(yè)業(yè)之所以在在當(dāng)時被提提出作為華華融的四業(yè)之之一帶有較較大的時代代特征。高高科技泡沫破破滅后，華華融在該領(lǐng)領(lǐng)域基本處處于停頓狀態(tài)態(tài)；華融高層對對于公司未未來在金融融業(yè)的發(fā)展展抱有很大的的期望，但但金融業(yè)的的政策和資資金門檻使華華融在該領(lǐng)領(lǐng)域到目前前為止也沒有大的作作為。華融發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略方向基于華融業(yè)業(yè)務(wù)組合的的現(xiàn)狀和未未來分散單單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險的需需要，華融應(yīng)應(yīng)在未來逐步降低整整個系統(tǒng)對房房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)的依賴，提高其其它業(yè)務(wù)在公公司業(yè)務(wù)收入入和利潤構(gòu)成中所占占的比重華融系統(tǒng)未來來的利潤構(gòu)成成示意華融系統(tǒng)未來來的營業(yè)收入入構(gòu)成示意58保密文件、版版權(quán)所有高層領(lǐng)導(dǎo)危機機意識很強，，中低層員工工的危機意識識不夠，管理理上存在“高高低配置”現(xiàn)現(xiàn)象，不利于于從內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)人才，造成成華融內(nèi)部高高級管理人才才培養(yǎng)的不足足，公司戰(zhàn)略略實施能力落落后管理級別低高管理職位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機孕育管理危機爆發(fā)新華信中國企企業(yè)的人才危危機周期模型型59保密文件、版版權(quán)所有匯報議程一、項目進展展回顧二、華融公司司戰(zhàn)略和核心心競爭力分析析三、華融公司司的發(fā)展戰(zhàn)略略總體構(gòu)思四、提高華融融公司的治理理結(jié)構(gòu)競爭力力五、提高華融融公司的管理理競爭力六、提高華融融公司的市場場競爭力七、報告總結(jié)結(jié)八、下一步工工作安排九、附錄60保密文件、版版權(quán)所有強勁的企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略大都都有近期和長長期的規(guī)劃，，華融目前的的業(yè)務(wù)缺乏層層次性，必須須考慮對三個個發(fā)展層面進進行均衡管理理，保證企業(yè)業(yè)長期穩(wěn)定增增長價值第一層面拓展并確保核核心業(yè)務(wù)的運運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)務(wù)的機會時間安排利潤投資回報銷售收入選擇方案價值衡量標(biāo)準以財務(wù)為主以里程碑為主以具體工作為主激勵完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三層面示意61保密文件、、版權(quán)所有有新華信認為為，除了諸諸如行業(yè)吸吸引力和競競爭狀況等等通常因素素外，華融融在制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略時時必須考慮慮現(xiàn)實資源源、核心能能力、現(xiàn)存存市場以及及風(fēng)險關(guān)聯(lián)聯(lián)度這四個個方面的因因素現(xiàn)實資源發(fā)展戰(zhàn)略的的制定要受受到公司現(xiàn)現(xiàn)實資源狀狀況的約束束，企業(yè)的的資源包括括人、財、、物三個主主要方面。。目前，華華融在企業(yè)業(yè)資源方面面仍然存在在諸多瓶頸頸，如：人人才結(jié)構(gòu)單單一、發(fā)展展資金不足足等。如果果脫離華融融的現(xiàn)實資資源制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略則則無疑是紙紙上談兵核心能力客觀的講，，華融目前前即使在自自己的核心心業(yè)務(wù)—房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)領(lǐng)域也還還沒有形成成系統(tǒng)的核核心競爭力力，但公司司通過多年年的積累，，在某些價價值鏈環(huán)節(jié)節(jié)上已經(jīng)初初步具備了了某些競爭爭優(yōu)勢，如如何最大限限度的發(fā)揮揮這些優(yōu)勢勢，將是華華融制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略時時必須考慮慮的因素市場關(guān)聯(lián)度度發(fā)展戰(zhàn)略的的制定可以以圍繞著現(xiàn)現(xiàn)存的市場場和客戶群群來建立，，滿足同一一群客戶不不同的產(chǎn)品品需求往往往是企業(yè)做做業(yè)務(wù)延伸伸或多元化化的首選，，經(jīng)營風(fēng)險險的降低和和營銷成本本的減少將將直接增加加企業(yè)的贏贏利能力風(fēng)險關(guān)聯(lián)度度房地產(chǎn)業(yè)的的周期性和和在2008年以后后奧運概念念退潮可能能面臨整體體效益滑坡坡的風(fēng)險（（特別是華融融重心所在在的高檔寫寫字樓開發(fā)發(fā)），因而，在在制定發(fā)展展戰(zhàn)略時必必須考慮組組合中業(yè)務(wù)務(wù)與房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險險關(guān)聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略62保密文件、、版權(quán)所有有目前華融除除核心的房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)外，，其他的現(xiàn)現(xiàn)存業(yè)務(wù)和和潛在業(yè)務(wù)務(wù)的初步評評估文化旅游高科技金融物業(yè)管理物業(yè)經(jīng)營監(jiān)理業(yè)廣告娛樂家電分銷玻璃加工現(xiàn)實資源核心能力市場關(guān)聯(lián)度度風(fēng)險關(guān)聯(lián)度度63保密文件、、版權(quán)所有有新華信認為為，華融的的三層面發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略考考慮可以初初步總結(jié)為為“吃一個個、夾一個個、看一個個”價值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)業(yè)，如物業(yè)業(yè)經(jīng)營和物物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務(wù)選選擇時間安排三年五年五至十年華融三層面面示意即所謂“吃吃一個”，，就是爭取取在未來三三年內(nèi)，集集中精力將將房地產(chǎn)開開發(fā)業(yè)務(wù)做做強，以增增加盈利能能力為目標(biāo)標(biāo)，在這一一領(lǐng)域中真真正培育出出自己的核核心競爭力力即所謂“夾夾一個”，，就是借助助華融目前前在這些領(lǐng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略略存在，配配合第一層層面業(yè)務(wù)，，在資源分分配上適當(dāng)當(dāng)傾斜，以以銷售收入入增長為主主和盈利能能力為輔為為目標(biāo)，爭爭取在三到到五年內(nèi)使使這些領(lǐng)域域成為穩(wěn)定定的現(xiàn)金流流來源即所謂“看看一個”，，公司在現(xiàn)現(xiàn)階段的工工作主要是是積累資金金、儲備人人才、評估估機會，以少量投資資、增大選選擇的可能能性與靈活活性為主，，以待時機成成熟時和政政策許可時時進入這些些領(lǐng)域目標(biāo)控制手段控股控股或相對對控股參股64保密文件、、版權(quán)所有有香港的房地地產(chǎn)公司為為了維持企企業(yè)業(yè)績的的持續(xù)性，，一般在地地產(chǎn)業(yè)務(wù)上上兼顧物業(yè)業(yè)開發(fā)和物物業(yè)投資，，避免經(jīng)營營風(fēng)險舉舉例一：香香港恒基兆兆業(yè)集團91.69億港元40.98億港元舉例65保密文件、、版權(quán)所有有177億港港元82.67億港元舉例香港的房地地產(chǎn)公司為為了維持企企業(yè)業(yè)績的的持續(xù)性，，一般在地地產(chǎn)業(yè)務(wù)上上兼顧物物業(yè)開發(fā)和和物業(yè)投資資，避免經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險（（續(xù)）舉舉例二：：香港新鴻鴻基集團66保密文件、、版權(quán)所有有對于核心的的房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)，華融融應(yīng)采取““密集型增增長戰(zhàn)略””，強化自自我的競爭爭能力和盈盈利能力，，同時為新新層面業(yè)務(wù)務(wù)的成長提提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)華融應(yīng)充分分利用公司司在項目上上的經(jīng)驗積積累，發(fā)揮揮優(yōu)勢，在在產(chǎn)品組合合和細分市市場作出定定位和選擇擇，可以考考慮選擇特特定的細分分市場，如如高檔寫字字樓和中低低檔住宅市市場，在特特定市場營營造相應(yīng)品品牌，實現(xiàn)現(xiàn)在房地產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)域的密密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴張張和市場選選擇上，華華融公司可可以考慮借借助“金融融街”開發(fā)發(fā)的經(jīng)驗積積累和良好好口碑，實實現(xiàn)異地擴擴展，擺脫脫西城區(qū)的的資源束縛縛；并量力力而行，以以實現(xiàn)公司司的規(guī)模成成長。市場選擇產(chǎn)品選擇67保密文件、、版權(quán)所有有增長戰(zhàn)略和和增長模式式選擇增長戰(zhàn)略密集型增長一體化增長多元化增長產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)水平一體化縱向一體化相關(guān)多元化跨行業(yè)多元化增長模式有機發(fā)展合并收購自我創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟68保密文件、、版權(quán)所有有華融為實現(xiàn)現(xiàn)“做強””的階段性性目標(biāo)，需需要從“三三個層面””創(chuàng)新入手手，系統(tǒng)培培養(yǎng)自己的的核心競爭爭力制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新新華信創(chuàng)新新模型技術(shù)創(chuàng)新是是結(jié)果客戶細分———市場細細分——技技術(shù)研發(fā)———營銷策策劃技術(shù)創(chuàng)新形形成的競爭爭力管1年年管理創(chuàng)新是是關(guān)鍵員工——戰(zhàn)戰(zhàn)略——組組織——流流程——規(guī)規(guī)章制度管理創(chuàng)新形形成的競爭爭力管3年年制度創(chuàng)新是是基礎(chǔ)股東會———董事會———高管層層考核激勵勵約束制度創(chuàng)新形形成的競爭爭力管5年年69保密文件、、版權(quán)所有有具體而言，，根據(jù)“新新華信競爭爭力模型””，應(yīng)從三三個方面同同時入手，，培養(yǎng)華融融的核心競競爭力華融核心競爭力力管理競爭力力：內(nèi)部到外部部員工—中層層管理人員員—高管市場競爭力力：外部到內(nèi)部客戶—經(jīng)銷商商—供應(yīng)商——合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競爭爭力：由上到下股東會—董事事會—高管新華信競爭力力模型70保密文件、版版權(quán)所有將華融核心競競爭力的培養(yǎng)養(yǎng)分解成“三三個競爭力””的提高，就就是要使華融融實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，即：從從“政府任務(wù)務(wù)型”向“市市場導(dǎo)向型””轉(zhuǎn)變，從““資源優(yōu)勢型型”向“能力力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變市場競爭力管理競爭力治理結(jié)構(gòu)競爭爭力政府任務(wù)型市場導(dǎo)向型資源優(yōu)勢型能力優(yōu)勢型股東配給資源源的管理模式式單一項目市場場競爭力模式式短期完成項目目任務(wù)的管理理模式以股東價值最最大化為價值值取向的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和激激勵約束機制制系統(tǒng)性市場細細分、客戶定定位清晰化的的市場營銷戰(zhàn)略略適當(dāng)集權(quán)和分分權(quán)、整合資資源、優(yōu)化流流程的扁平式管理更大的能力帶帶來更多的資資源71保密文件、版版權(quán)所有匯報議程一、項目進展展回顧二、華融公司司戰(zhàn)略和核心心競爭力分析析三、華融公司司的發(fā)展戰(zhàn)略略總體構(gòu)思四、提高華融融公司的治理理結(jié)構(gòu)競爭力力五、提高華融融公司的管理理競爭力六、提高華融融公司的市場場競爭力七、報告總結(jié)結(jié)八、下一步工工作安排九、附錄72保密文件、版版權(quán)所有結(jié)果營運現(xiàn)象員工效益不好企業(yè)競爭力不強國有企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)不順市場營銷能力不強擴張緩慢運營效率不高高市場問題管理問題問題綜合戰(zhàn)略方向不清清根源什么產(chǎn)業(yè)掙錢錢，就做什么么業(yè)務(wù)非市場化的薪酬傳統(tǒng)的對干部的管理體系與市場不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)決策反應(yīng)時間間長，速度慢慢高管理成本能做多大，不不知道銷售能力不強二級公司項目設(shè)計分別采購品牌知名度弱資金占用大而而長雖然華融表現(xiàn)現(xiàn)出來的是市市場競爭力問問題，但從根根本上，是公公司治理問題題和企業(yè)管理理競爭力問題題公司治理問題股東回報不高華融的治理結(jié)結(jié)構(gòu)競爭力方方面共存在五五個方面的問問題1、合資方的的股東利益與與公司經(jīng)營發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)不一致，國國有獨資公司司和合資公司司股東價值追追求目標(biāo)不同同；2、上市公司司和非上市公公司股東目標(biāo)標(biāo)的差異；3、董事會本本身的運營問問題；4、董事會對對公司經(jīng)營管管理層的考核核、激勵和約約束；5、集團公司司對二級權(quán)屬屬子公司的治治理模式。74保密文件、版版權(quán)所有公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭力“重重要性—迫切切性”（PQM模型）分分析表明，集集團公司對二二級權(quán)屬子公公司的治理模模式是最重要要和最迫切的的問題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合資方方的股東利益益與公司經(jīng)營營發(fā)展戰(zhàn)略目目標(biāo)不一致，，國有獨資公公司和合資公公司股東價值值追求目標(biāo)不不同；P2：上市公公司和非上市市公司股東目目標(biāo)的差異；；P3：董事會會本身的運營營問題；P4：董事會會對公司經(jīng)營營管理層的考考核、激勵和和約束；P5：集團公公司對二級權(quán)權(quán)屬子公司的的治理模式。。75保密文件、版版權(quán)所有由于華融歷史史上的“政府府任務(wù)型”以以及“資源優(yōu)優(yōu)勢型”經(jīng)營營模式給華融融的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭力帶來來了很大的先先天不足公司名稱華融所占股份份其他公司所占占股份金融街控股62%其他股東38%德勝公司40%北京城建等兩兩大股東各占占30%敬遠公司51%華遠等兩大股股東占49%嘉鴻公司53%天恒置業(yè)占47%金易公司70%育榮公司占30%76保密文件、版版權(quán)所有從合作股東的的結(jié)構(gòu)看，這這種治理結(jié)構(gòu)構(gòu)帶來三大弊弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端舉例合資公司的利利益最大化與與合資股東的的利益最大化化有矛盾華融要在德勝勝公司增資擴擴股，合資的的另外兩方不不同意合資股東方對對合資公司未未來的發(fā)展方方向達成共識識比較困難，，因而，合資資公司本身也也左右為難各大股東方都都在合資公司司中派進自己己的管理人員員，造成行動動掣肘，內(nèi)耗耗嚴重嘉鴻公司的董董事長與總經(jīng)經(jīng)理來自不同同的股東方，，矛盾尖銳，，影響了公司司的正常運作作原華融股份投投資策略不一一致導(dǎo)致股東東方矛盾激化化77保密文件、版版權(quán)所有從合作股東的的性質(zhì)看，這這三大弊端只只有通過華融融對核心業(yè)務(wù)務(wù)二級子公司司盡量實行絕絕對控股才能能解決公司名稱目前所占股份份未來股份增持持（減持）目目標(biāo)金融街控股62%51%德勝公司40%67%嘉鴻公司53%67%金易公司70%維持不變敬遠公司51%33%78保密文件、版版權(quán)所有要解決華融法法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭力的第第一個問題，，就必須解決決國有獨資公公司和合資公公司股東價值值追求目標(biāo)的的差異華融/西城區(qū)區(qū)政府外資（個人））內(nèi)資國企戰(zhàn)略目標(biāo)的長長短投資的去向管理層追求區(qū)政府主主要班子任期期內(nèi)的長遠性性第三長最好投在西城城區(qū)，以便使使GDP和稅稅收留在西城城區(qū)合資公司生存存期長短，如如敬遠第二長取決于項目合合作期的長短短，如德勝、、嘉鴻、金易易最短能和“我”合合作，且有其其他附加利益益符合公司戰(zhàn)略略發(fā)展的投向向追求任期內(nèi)的的長遠戰(zhàn)略最長與“我”合作作，不和別人人合作79保密文件、版版權(quán)所有應(yīng)圍繞“把華華融辦成基業(yè)業(yè)常青的公司司”這一目標(biāo)標(biāo)來調(diào)整公司司的股東結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)資合資（含含最終是國有資本的的外資）民營控股公司司上市公司真正外資1.以此為為核心，運用用其資金收購購其他公司的的股權(quán)2.不同定定位組成不同同的上市公司司：將物業(yè)、、住宅和目前前的金融借控控股拆分開1.今后合合作的一類合合作伙伴2.范圍放放在下面一類類企業(yè)：有資資金方、有經(jīng)經(jīng)驗方1.原則上上逐步全額收收購現(xiàn)有伙伴伴的股份或全全部出售自己己在這些合資資企業(yè)的股份份2.今后，，凡到外地開開發(fā)找當(dāng)?shù)睾虾献骰锇楹腺Y資時，華融要要控股67%以上3.最終是是和國企的合合作方合作，，只有一個標(biāo)標(biāo)準：對方有有土地資源1.限定定在一些新新進入業(yè)務(wù)務(wù)中，如物物業(yè)管理、、設(shè)計、咨咨詢等2.對等等持股50%，以便便可以保持持合并報表表進入上市市公司的可可能性長遠目標(biāo)：：管理層持持股20%以上；在具體情況況下，學(xué)習(xí)習(xí)兩個模式式之一：TCL模模式和聯(lián)想想模式TCL模式式：從年薪薪制突破向向“與業(yè)績績掛鉤的國國有資產(chǎn)授授權(quán)經(jīng)營企企業(yè)的管理理者增值獎獎勵轉(zhuǎn)股權(quán)權(quán)”轉(zhuǎn)變聯(lián)想模式：：從增量入入手，以某某一具體方方法計算折折成股權(quán)80保密文件、、版權(quán)所有有華融法人治治理結(jié)構(gòu)競競爭力的第第二個問題題，是華融融系統(tǒng)內(nèi)的的上市公司司和非上市市公司的不不同之處的的存在，具具體有五個個方面的差差異點資金來源資金去向資金運作程程序上市公司非上市公司司戰(zhàn)略導(dǎo)向的的原則管理一體化化原則股本融資，，短期資金金壓力低信貸融資+債券融資資+私募融融資必須嚴格按按配股說明明書規(guī)劃投投向（75%）可以根據(jù)項項目的進退退靈活處理理，變動資資金投向董事會批準準，而董事事會是由華華融控制的的除了100%控股的的金融街開開發(fā)等公司司外，其他他合資形式式的公司需需要爭得其其他主要股股東方的同同意任何投資都都必須以贏贏利為目的的只能在既定定戰(zhàn)略下投投資以奧運工程程為導(dǎo)向以政府任務(wù)務(wù)為導(dǎo)向在某些方面面可以和集集團方便地地保持一致致（如ERP系統(tǒng)的的選型），，但必須執(zhí)執(zhí)行證監(jiān)會會的“三分分開”原則則每個合資公公司的管理理和集團公公司的管理理可以一致致，也可以以不一致81保密文件、、版權(quán)所有有要解決華融融法人治理理結(jié)構(gòu)競爭爭力的第三三個問題，，就必須提提升華融董董事會的運運營效率新華信改造造董事會模模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第一階段改改造的四個個目標(biāo)：1、沒有規(guī)規(guī)范董事會會的家族企企業(yè)和股份份制企業(yè)，，首先是建建立規(guī)范董董事會；2、有了董董事會但不不發(fā)揮作用用的，讓它它真正發(fā)揮揮作用；3、董事會會和經(jīng)營管管理層責(zé)、、權(quán)、利混混淆不清的的，真正把把二者的作作用、功能能分開來；；4、董事會會決策體系系沒有或不不明確或不不規(guī)范的，，把決策體體系規(guī)范化化。在這個階段段，最重要要的核心是是“選擇正正確的人””（即“Person”））82保密文件、、版權(quán)所有有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第二階段改改造的四個個目標(biāo)：1、理念趨同過過程：董事會成成員在企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略等各方面面有相同或或相近的價價值觀，這這是董事會會決策快，，沒有根本本性爭吵和和分歧的關(guān)關(guān)鍵因素。。2、信息對稱過過程：為了開好好董事會，，必須讓董董事會成員員擁有決策策需要的充充分的各種種信息，包包括管理信信息、市場場競爭信息息、人才競競爭信息和和財務(wù)細分分信息。3、非正式溝通通過程：為了使正正式?jīng)Q策過過程更加高高效，必須須有與之相相補充的非非正式溝通通，讓董事事會每個成成員都能對對決策事件件的脈絡(luò)大大致了解。。4、議決組合過過程：有的議議題“議而而不決”，，強調(diào)“議議”；有的的則“議而而有決”，，強調(diào)“決決”。每季季度一次董董事會，就就是各種議議題議和決決的不同組組合。在這個階段段，最重要要的核心是是“擁有充充分的信息息”（即Information）要解決華融融法人治理理結(jié)構(gòu)競爭爭力的第三三個問題，，就必須提提升華融董董事會的運運營效率（（續(xù)）新華信改造造董事會模模型目前華融公公司83保密文件、、版權(quán)所有有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第三階段改改造的四個個目標(biāo)：1、戰(zhàn)略監(jiān)監(jiān)控：對公公司戰(zhàn)略制制定和實施施的動態(tài)跟跟進檢查，，及時分析析新情況，，據(jù)此適當(dāng)當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略略內(nèi)容和實實施方式。。2、財務(wù)監(jiān)監(jiān)控：對公公司財務(wù)狀狀況從收入入結(jié)構(gòu)、成成本結(jié)構(gòu)、、資金運用用結(jié)構(gòu)等各各方面進行行詳細分析析。3、人才監(jiān)監(jiān)控：對公公司高層管管理人員進進行素質(zhì)判判斷，在對對其實施戰(zhàn)戰(zhàn)略能力、、改變公司司經(jīng)營狀況況能力產(chǎn)生生懷疑時，，要把這種種素質(zhì)判斷斷擴大到公公司中層。。4、風(fēng)險監(jiān)監(jiān)控：對戰(zhàn)戰(zhàn)略推進過過程中可能能出現(xiàn)的來來自政府、、資金提供供者（股東東或銀行））、競爭對對手、消費費者、管理理層、員工工、戰(zhàn)略合合作方的各各種風(fēng)險充充分估計，，并及時反反應(yīng)。在這個階段段，最重要要的核心是是“堅持高高標(biāo)準”（（即HighStandard））要解決華融融法人治理理結(jié)構(gòu)競爭爭力的第三三個問題，，就必須提提升華融董董事會的運運營效率（（續(xù)）新華信改造造董事會模模型84保密文件、、版權(quán)所有有有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第四階段改改造的四個個目標(biāo)：1、戰(zhàn)略管管理改造：：把董事會會從操