職業(yè)經(jīng)理人(二級)技能試題案例題

案例小宋的困惑案情介紹小宋畢業(yè)于國內某名牌大學的機電工程系，是液壓機械專業(yè)的工學碩士。畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小宋本人、他在研究院時的副手老黃以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務安排是：小宋任總經(jīng)理，負責公司的全面工作；小秦負責市場銷售；小劉負責技術開發(fā)；老黃負責配件采購、生產(chǎn)調度等。近年來公司業(yè)務增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。第一，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強烈的挑戰(zhàn)。第二，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認為他精力投入不夠。第三，有兩個外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內的市場代理和售后服務工作。這方面的回報不低，這使小宋（也包括其他核心成員）頗為心動，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當初創(chuàng)業(yè)時的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強應付或者根本不聽。公司的業(yè)績在增長，規(guī)模在擴大，小宋感到的壓力也越來越大。他不僅感到應付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。分析：為使小宋的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議?1．答題思路根據(jù)組織的生命周期理論小宋的公司處在創(chuàng)業(yè)階段的后期，并且已開始產(chǎn)生“領導危機”。（描述小宋公司的一些癥狀）并指出小宋應該盡快采取措施結束企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，推動公司進入“聚合階段”，從而使公司進人良性循環(huán)的軌道。具體措施有：（1）盡快引進有經(jīng)驗的各級專門管理人才，最重要的是總經(jīng)理。（2）重新確立發(fā)展目標，調整公司競爭戰(zhàn)略。（3）賦予所聘管理者充分的權力，并幫助其扭轉公司日益渙散的人心和散漫的工作作風。（4）采取有效的激勵措施，增強員工的凝聚力和向心力。案例萬杰公司是一家國有大型企業(yè)。2002年12月，公司總經(jīng)理針對公司效益下滑、面臨虧損的情況，電話請示正在外地出差的董事長。董事長指示把財務會計報告做得漂亮一些，總經(jīng)理把這項工作交給公司總會計師，要求按董事長意見辦?？倳嫀煱垂绢I導意圖，對當年度的財務會計報告進行了技術處理，虛擬了若干筆無交易的銷售收入，從而使公司報表由虧變盈。經(jīng)誠信會計師事務所審計后，公司財務會計報告對外報出。2003年4月，在《會計法》執(zhí)行情況檢查中，當?shù)刎斦块T發(fā)現(xiàn)該公司存在重大會計作假行為，依據(jù)《會計法》及相關法律、法規(guī)、制度，擬對該公司董事長、總經(jīng)理、總會計師等相關人員進行行政處罰，并分別下達了行政處罰告知書。萬杰公司相關人員接到行政處罰告知書后，均要求舉行聽證會。在聽證會上，有關當事人作了如下陳述：公司董事長稱：“我前一段時間出差在外，對公司情況不太了解，雖然在財務會計報告上簽名并蓋章，但只是履行會計手續(xù)，我不能負任何責任。具體情況可由公司總經(jīng)理予以說明”。公司總經(jīng)理稱：“我是搞技術出身的，主要抓公司的生產(chǎn)經(jīng)營，對會計我是門外漢，我雖在財務會計報告上簽名并蓋章，那也只是履行程序而已。以前也是這樣做的，我不應承擔責任。有關財務會計報告情況應由公司總會計師解釋”。公司總會計師稱：“公司對外報出的財務會計報告是經(jīng)過誠信會計師事務所審計的，他們出具了無保留意見的審計報告。誠信會計師事務所應對本公司財務會計報告的真實性、完整性負責，承擔由此帶來的一切責任?！闭埜鶕?jù)我國會計法律、法規(guī)、制度規(guī)定，分析公司董事長、總經(jīng)理、總會計師在聽證會上的陳述是否正確，并分別說明理由。2．答題思路（1）董事長的陳述不符合會計法律、法規(guī)、制度的規(guī)定。理由：《會計法》規(guī)定，單位負責人對本單位會計工作和會計資料的真實性、完整性負責，是本單位會計行為的責任主體。董事長作為單位負責人和法定代表人，應對本單位會計資料的真實性、完整性負責。（2）總經(jīng)理的陳述不符合會計法律、法規(guī)、制度的規(guī)定。理由：《會計法》規(guī)定，財務會計報告應當由單位的負責人和主管會計工作的負責人、會計機構負責人（會計主管人員）簽名并蓋章。（3）總會計師的陳述不符合會計法律、法規(guī)、制度的規(guī)定。理由：總會計師應當對財務會計報告的真實性、完整性承擔相應的責任。（4）會計師事務所也應當承擔相應的審計責任。案例作為保健品的一個知名品牌，腦白金不斷創(chuàng)造銷售奇跡！2001年，曾創(chuàng)下了一個月單品銷量2個多億的銷售業(yè)績，突破了行業(yè)的極限。腦白金之所以能在競爭如此激烈的保健品市場大獲成功，從營銷策略上來分析，其主要有兩個看家的本事值得一提：概念運作與品牌傳播。概念運作：其品牌本身就創(chuàng)下了一個概念，“腦白金”，給消費者的定位比較清晰，品牌本身容易形成誘導式購買。抓住中國獨特的消費市場，大力提倡“送禮”概念市場需求，并傾其極致進行文選轟炸?！笆斩Y只收腦白金”，雖然本土了一點，但能賣貨，這一點就夠了。品牌傳播：廣告轟炸加軟文炒作是腦白金的主要傳播模式，廣告隨處見，軟文滿天飛，獨霸式的品牌傳播，收到了很好的效果?！叭祟惪梢蚤L生不老？”、“女人四十，是花還是豆腐渣”等系列軟文收到了不錯的效果。請回答：“腦白金”的概念運作與品牌傳播到底有什么與眾不同之處？3．答題思路（1）禮品概念的提出即是將產(chǎn)品的概念點或者是廣告人為制造出來的“利益點”作為購買的動因，實際上就是購買和最終消費者的分離。當前廣告主對禮品概念營銷的使用主要有以下兩種類型：一種即廣告主在傳播過程中將“禮品概念”作為長期的營銷手段，產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略等營銷策略均圍繞“禮品”這個核心進行整合營銷傳播。而另一種，即廣告主往往只是在中秋節(jié)、春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日推出以節(jié)日禮品為主題的促銷活動，通過搭節(jié)日“禮品便車”，實現(xiàn)在短期內迅速提高銷量的目的。（2）隨著消費者對于禮品需求的日益多元化，企業(yè)紛紛開始搭假日禮品營銷的便車，甚至在一些不以禮品消費為主的行業(yè)中，也出現(xiàn)了動用禮品概念營銷的企業(yè)，例如在化妝品行業(yè)和服裝行業(yè)等等。（3）而品牌傳播既是訴求品牌個性的手段也是形成品牌文化的重要組成部分，通過何種媒體及其組合向消費者傳遞品牌個性的信息，用何種方式演繹和表達品牌個性都必須注意品牌個性與傳播媒介的一致性。案例陳剛高中畢業(yè)后與企業(yè)訂立了8年勞動合同，合同到期的時間是2000年6月30日。99年7月5日，陳剛在周末爬山游玩時把腰扭傷，住院兩個月，經(jīng)治療，出院上班，醫(yī)生要求其在2個月內避免腰部劇烈活動，2個月后去醫(yī)院復查。因此，陳剛要求更換勞動崗位。企業(yè)說，你再休息一個月，休息期間按照當?shù)貥藴手Ц恫〖俳蛸N。滿一個月后，陳剛上班，企業(yè)在99年10月6日以陳剛非因工負傷不能從事原工作為由，解除勞動合同。陳剛上訴到當?shù)貏趧又俨梦瘑T會申訴，請求維持原勞動合同。請你做出分析意見。4．答題思路（1）企業(yè)解除和陳剛的勞動合同是不合法的，應裁決維持原勞動合同。我國勞動法規(guī)定，患病或者負傷在規(guī)定的醫(yī)療期內的，企業(yè)不得解除其勞動合同。有關不得解除勞動合同醫(yī)療期的規(guī)定是實際工作年限10年以下（陳剛工作了七年），在本企業(yè)工作5年以上的（陳剛工作了七年），按規(guī)定享有6個月的醫(yī)療期。根據(jù)醫(yī)生的診斷，陳剛身體尚未完全恢復，所以根據(jù)規(guī)定應在不得解除勞動合同的醫(yī)療期。（2）非因工負傷不得作為解除勞動合同的理由。（3）假如陳剛的醫(yī)療期終結，依然不能從事原崗位勞動，又不能從事企業(yè)安排的其他工作，企業(yè)提前30天通知陳剛就可以合法解除其勞動合同；（4）企業(yè)解除陳剛的勞動合同需要支付經(jīng)濟補償金。陳剛在企業(yè)工作了七年零一個月的時間，所以企業(yè)應支付其8個月的工資作為經(jīng)濟補償。（5）假如陳剛的醫(yī)療期終結，但病還沒有好，則應鑒定該職工的勞動能力，按規(guī)定應支付醫(yī)療補助費（應發(fā)給不低于6個月工資的醫(yī)療補助費）。案例某私營企業(yè)下屬一個研究所，共有18名研究人員，還有行政人員1名。研究所所長吳大誠年過花甲，是一位從大型國有企業(yè)退休的教授級高級工程師，理論造詣高深、實際經(jīng)驗豐富，研究所大部分的項目均由其主持開發(fā)。同時，吳工為人正派、恪盡職守，有才氣又不自傲，為了完成緊急任務，不顧年事已高經(jīng)常帶頭加班加點，在所里員工中威信很高。最近，吳工很不開心。半年前企業(yè)總經(jīng)理召集全公司管理干部及技術人員開會，提出了一項目前處于極其艱難境況的開發(fā)項目，此項目開發(fā)是關系公司一個新產(chǎn)品開發(fā)成敗的關鍵環(huán)節(jié)，任務緊急又重要。本來這任務與研究所無關，與吳工本人也無關，但經(jīng)不住總經(jīng)理及其他管理人員的一再請求，吳工勉強接受了這項可干可不干的任務，當時總經(jīng)理在會上面對幾十名員工承諾：這個任務完成后要獎勵吳工個人10萬元人民幣。接受任務后，吳工查資料、翻圖書、上網(wǎng)、去圖書館，不分晝夜地工作，終于在兩個月內完成了全部設計，并且被公司迅速采納。明眼人都看得出吳工瘦多了。有人開玩笑地說：吳工，10萬元事小，身體才是本錢。其實，只有吳工心里清楚，這兩個月來，白天還要打理研究所的日常工作，與其他人員一起討論設計方案、審核圖紙，業(yè)余時間全部搭在臨時的這項開發(fā)任務上了，許多圖紙除了家人晚上幫忙以外，吳工甚至還請了一個老同事來幫忙。設計是被采納了，但獎金之事遲遲沒有人提起。直到上個月底兌現(xiàn)半年獎金時，總經(jīng)理才經(jīng)過人事部給研究所批了2萬元，數(shù)量減少很多不說，人事部的通知上竟寫著獎勵研究所全體員工而非吳工本人的字樣。吳工去找總經(jīng)理，老總回答說：一項任務就獎勵給個人這么多，對于人均月收入不足1000元的大多數(shù)員工而言會產(chǎn)生嚴重的分配不公；研究過程使用了研究所的一些設施，也曾與有關人員進行協(xié)商，因此只能獎勵研究所，由研究所再進行二次分配。吳工聽后立即明白是怎么回事，除了氣憤，無話可說。原來，副所長王某，一向在所里的管理問題上與吳工不和，而她又與總經(jīng)理私交甚密，此次，她眼看著自己沒有能力去承擔這項研究，但心里又確實不服氣，因而就在總經(jīng)理面前說長道短，才有今天的結局。獎金經(jīng)二次分配，吳工只拿到4000元，與當初總經(jīng)理承諾的10萬差距太大。所里一時議論紛紛，有人說：吳工好說話、好欺負；有人說：干活的不如拉關系的；有人說：下次有同樣的事情再不會有第二個吳工了；還有人說：憑吳工的本事，不是非要在此干不可。吳工經(jīng)過再三考慮，遞交了辭職報告，并且很快就到另一個公司任職去了，據(jù)說收入是以前的十倍。王某升任所長，稱心如意，所里到處充滿了她那自負、好強、盛氣凌人的呵斥聲。研究所往日團結一致、加班加點工作的情景消失了。員工們將越來越多的難題不是自己想方設法解決而是上交給王所長；一項又一項的科研任務誤期了，研究所成了總經(jīng)理在每周例會上經(jīng)常批評的對象，王某也失去了往日在老總跟前說話有份量的地位，許多人都開始疏遠她。研究所的員工都十分懷念與吳工共事的日子，又有6名技術人員辭職了，其中4人追隨吳工而去。案例分析問題：（1）根據(jù)案例所給資料判斷，該私營企業(yè)總經(jīng)理的領導方式是什么形式？（2）吳工和王某先后擔任研究所的所長，為什么管理的效果截然不同？5．答題思路（1）該私營企業(yè)的總經(jīng)理的領導方式應該是專制式的專制式的領導方式的優(yōu)缺點解釋（2）雖然都是所長，擁有同樣的職權影響力，但是領導者的影響力很大程度上取決于品格、學識、情感和才干等專長以及感染號召下屬的能力，很明顯，吳工的非職權影響力遠遠大于王某，因為領導的本質在于引導和影響，而不是指揮和命令，特別是在研究所這樣的高素質人才集中的地方更要注重用人格魅力去影響下屬。給出案例的啟示和對策建議案例高明與某化工公司經(jīng)平等自愿協(xié)商一致的原則，于2000年1月10日簽定了三年的勞動合同。擔任一車間的操作工，未約定試用期。3月10日，高明感覺不舒服，到企業(yè)指定醫(yī)院就疹，醫(yī)院診斷為過敏癥，休息4天好了。上班一個月，癥狀再次復發(fā)。到企業(yè)指定醫(yī)院檢查確診是車間常用原料造成過敏，不脫離過敏源還會反復，休息7天。后企業(yè)與之協(xié)商調離原崗去三車間工作，脫離過敏源。高明不去，以自己掌握計算機軟件知識為由申請去科室工作。企業(yè)因科室編制已滿沒有同意。協(xié)商未果。高明上班后仍然去勞資科要求去科室工作。后接到企業(yè)通知，通知上說：高明在試用期內經(jīng)考察不符合錄用條件，解除勞動合同。請您寫出分析意見。6．答題思路（1）

企業(yè)解除勞動合同無法律依據(jù)。雖然三年期的合同的最長試用期是三個月。但試用期是約定條款，合同中未約定試用期。因此企業(yè)以高明在試用期內為由解除勞動合同為非法。（2）變更勞動合同應平等協(xié)商，雙方都可以提出自己的要求。（3）變更勞動合同簽不成，企業(yè)可以解除勞動合同，但應該提前30天通知；（4）企業(yè)解除勞動合同應支付經(jīng)濟補償金。應支付一個月的工資作為經(jīng)濟補償金。由于企業(yè)未支付經(jīng)濟補償金，因此應支付額外的半個月的補償金。（5）因企業(yè)未來得及提前30天通知，應另行發(fā)一個月工資作為代通知金。（6）企業(yè)草擬訂立合同時應注意把試用期條款約定進去。案例華南（中國）石油化工股份有限公司治理結構分析本公司是由華南石油化工集團公司根據(jù)《公司法》和《國務院關于股份有限公司境外募集股及上市的特別規(guī)定》于2000年2月25日獨家發(fā)起設立的股份有限公司。本公司發(fā)起人的前身為華南石油化工總公司，是成立于1983年的部級企業(yè)，一直是中國煉油及石化工業(yè)的龍頭，主要負責開發(fā)和管理中國的煉油及石化工業(yè)（包括為煉油及石化工業(yè)制訂行業(yè)政策及監(jiān)管煉油廠的建設及營運）。1998年7月，中國石油石化行業(yè)進行重組，原華南石油化工總公司改組為華南石油化工集團公司，接收了若干上游和下游資產(chǎn)而成為全國性的一體化石油石化公司。集團公司是國家授權投資機構和國家控股公司，主要經(jīng)營石油及天然氣勘探和開采、煉油及石化生產(chǎn)、石油及石化產(chǎn)品的營銷及分銷、石油產(chǎn)品的進出口業(yè)務，以及其他相關業(yè)務，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場集中在我國的東部、南部和中部地區(qū)。通過簽訂《重組協(xié)議》，集團公司將其石油石化的主營業(yè)務投入本公司，集團公司繼續(xù)經(jīng)營的主要業(yè)務包括：經(jīng)營集團公司保留的若干石化設施、規(guī)模小的煉油廠及零售加油站；提供鉆井服務、社會服務、測井服務、井下作業(yè)服務、生產(chǎn)設備制造及維修、工程建設服務及水、電等公用工程服務及社會服務。本公司發(fā)起人的注冊資本為1，049.12億元人民幣，截至2000年12月31日合并會計報表所示的總資產(chǎn)為人民幣5411.59億元，凈資產(chǎn)為人民幣1800.41億元（不含少數(shù)股東權益），2000年全年共實現(xiàn)凈利潤人民幣59.31億元（含虧損補貼）。集團公司（本公司的原企業(yè)）的財務報表表明，在改制前于1998年和1999年集團公司連續(xù)盈利。截至2000年底，集團公司共有81家直屬單位，其中石油生產(chǎn)存續(xù)企業(yè)及整體非上市企業(yè)7家；石化生產(chǎn)存續(xù)企業(yè)及整體非上市企業(yè)30家；油品銷售存續(xù)企業(yè)20家；施工、勘察設計企業(yè)6家；科研單位6家；經(jīng)濟研究單位1家；教育培訓單位2家；專業(yè)公司3家；地區(qū)性開發(fā)公司4家；其他事業(yè)單位2家。問題：1）法人治理結構包括哪些機構？簡要敘述其功能要點。2）本案例提出保護中小股東權益措，具體有哪些保護措施？3）本案例中，對董事會的權責是否進行了量化？尚有哪些不足？量化的度應如何掌握？7.答案要點：1）法人治理結構包括哪些機構？簡要敘述其功能要點。（1）法人治理結構包括四大機構：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。（2）股東大會是公司的權力機構，董事會是公司的經(jīng)營決策機構，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機構，監(jiān)事會是監(jiān)督機構。2）本案例提出保護中小股東權益措，具體有哪些保護措施？（1）制定了一系列的投資者服務計劃；（2）認真作好公司的信息披露工作；（3）規(guī)范關聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭；（4）通過獨立董事制度、審計委員會制度、監(jiān)事會制度、內部監(jiān)控制度等辦法，加強對中小投資者的保護。3）本案例中，對董事會的權責是否進行了量化？尚有哪些不足？量化的度應如何掌握？（1）未對對董事會的權責進行量化（2）在本案例中該公司對股東大會普通議會和特別議會通過的事項沒有出現(xiàn)數(shù)量化的限定，同時在董事會下設的委員會的具體職能中也沒有出現(xiàn)能夠量化的條款，而是更多地使用了“重大”事項這一常用的提法，使投資者無法詳細明了該公司治理結構的具體狀態(tài)及具體監(jiān)控和制約的機制。（3）對“度”的確定，首先堅持的一個原則就是公司立法規(guī)定屬于股東大會的權力范圍不能以章程或其他方式劃歸董事會的權力范圍；第二個原則就是授權比例既有利于調動董事會的積極性，同時使股東大會又能對重大投資項目保留決策權，有效維護股東利益，兩個目標皆不可偏廢。案例至誠科技開發(fā)股份有限公司的董事會，共有9名成員。一次，董事長召集董事會會議，討論將公司閑置資金1億元投資于期貨問題。該次董事會議共有6名董事出席。3名董事因故未能出席，其中董事張某雖未出席，但書面委托其助理王某（非董事）代理出席并表決。會上董事長介紹了期貨投資的巨大盈利性，并表示贊成此項投資。而董事李某對此項投資表示疑慮，認為此項投資不屬于本公司章程規(guī)定的公司的經(jīng)營范圍。董事趙某堅決反對。經(jīng)記名式書面表決，結果為：4位董事贊成，1名董事和董事張某的代理人王某反對，董事李某棄權。董事長認為本議案已為多數(shù)通過，決議有效。該公司因投資期貨虧損1000萬元。公司股東以公司董事會決議違法并造成損失為由，向人民法院提起訴訟，請求損害賠償。試析本案存在哪些違法事實，你認為法院應當如何判決本案并說明理由。8.答題要點：（1）本案違法事實包括：王某代理出席董事會議、期貨投資違反公司章程、議案未得到董事會成員法定多數(shù)（即5名以上）通過、董事違背《公司法》的法定義務。（2）本案董事違反法定義務，給公司造成損失，依據(jù)《公司法》規(guī)定，違反義務人應當對公司承擔賠償責任。（3）承擔共同連帶賠償責任的具體責任人包括：對議案投贊成票和棄權票的董事。案例有關部門對某中外合資經(jīng)營企業(yè)進行檢查時，發(fā)現(xiàn)該中外合資經(jīng)營企業(yè)存在如下情況：（1）該合營企業(yè)系由美國的甲公司與內地的乙公司共同出資，于1998年5月30日正式注冊成立的公司。合營雙方簽訂的合同約定如下：①合營企業(yè)注冊資本總額為400萬美元，其中，甲公司出資80萬美元，乙公司出資320萬美元。②甲公司以一設立擔保的機器設備出資，折合30萬美元，另以未設立擔保的機器設備折合30萬美元和貨幣資金20萬美元出資；乙公司以建筑物和土地使用權折合200萬美元和貨幣資金120萬美元出資。③合營各方認繳的出資分兩期進行，即自合營企業(yè)成立之日起6個月內，合營各方必須將除貨幣資金之外的其他出資投入合營企業(yè)。④合營各方按出資比例進行收益分配。⑤合營企業(yè)的組織形式為有限責任公司，董事會由5名董事組成，其中：甲公司委派3名，乙公司委派2名。合營企業(yè)的董事長由甲公司委派，副董事長由乙公司委派，董事的任期為4年。（2）該合營企業(yè)成立之后，合營各方按照合營合同的規(guī)定，履行了第一期出資義務。在履行第二期出資義務時，甲公司由乙公司作擔保向銀行貸款20萬美元繳付了出資；乙公司由其母公司作擔保向銀行貸款120萬美元繳付了出資。要求：根據(jù)現(xiàn)行法規(guī)，回答下列問題：（1）合營各方的出資比例以及兩期繳付出資的行為是否符合有關規(guī)定?為什么?（2）合營企業(yè)的組織形式組織機構的設立是否符合有關的規(guī)定?9．答題要點：1）合營各方的出資比例不符合有關規(guī)定（1）根據(jù)有關規(guī)定外國合營者的投資比例一般不低于25%，即在該合營企業(yè)中，美國的甲公司的出資至少應該為400×25%=100萬美元，而甲公司只出資了80萬美元。（2）合營企業(yè)的合營各方按照合營合同的規(guī)定向合營企業(yè)認繳的出資，必須是合營企業(yè)自己所有并未設立任何擔保物權的實物、工業(yè)產(chǎn)權、專有技術等，該合營企業(yè)的外方甲公司以一設立擔保的機器設備出資，折合30萬美元是不符合有關規(guī)定的。（3）在合營企業(yè)中，第一期繳付出資的行為不符合有關規(guī)定。合營各方約定分期出資的，合營各方第一期出資不得少于各自認繳出資額的15%，該合營企業(yè)各方的出資比例均超過了其認繳出資額的15%，但是，合營各方的第一期出資應當在營業(yè)執(zhí)照簽發(fā)之日起3個月內繳清，而該合營企業(yè)的第一期出資約定在6個月內繳清，違反了該項規(guī)定。（4）在合營企業(yè)的第二期出資中，也存在不符合有關規(guī)定的行為。合營企業(yè)在繳付出資時，任何一方不得用以合營企業(yè)名義取得的貸款、租賃的機器設備或者其他財產(chǎn)以及合營者以外的他人財產(chǎn)作為自己的出資，也不得以合營企業(yè)的財產(chǎn)和權益或者合營他方的財產(chǎn)和權益為其出資作擔保。在履行第二期出資義務時，甲公司由乙公司作擔保向銀行貸款20萬美元繳付了出資是違反有關規(guī)定的。2）合營企業(yè)的組織形式為有限責任公司是符合有關規(guī)定的。合營企業(yè)的董事會成員不得少于3人，該合營企業(yè)的董事會由5名董事組成是符合有關規(guī)定的。合營企業(yè)的董事由合營各方按照分配的比例委派和撤換，該合營企業(yè)的董事成員由甲公司委派3名，乙公司委派2名是符合規(guī)定的。在合營企業(yè)的董事會成員中，中外合營者的一方擔任董事長的，由他方擔任副董事長，該合營企業(yè)的董事長由甲公司委派，副董事長由乙公司委派符合有關規(guī)定。合營企業(yè)的董事的任期應該為4年，該合營企業(yè)的董事任期是符合有關規(guī)定的。案例背景介紹：從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50％的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機市場；商務應用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術支持。這個大手術對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。而實際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。請回答：1．諾基亞做出如此重大變革動因何在？2．結合材料試述你對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認識。10．答題要點：1）諾基亞做出如此重大變革動因何在？變革的動因的主要包括兩方面：一是目標市場顧客需求更加多樣化；二是基于組織、技術資源的整合，將資源配置到不同的產(chǎn)品中來，避免資源的浪費。2）結合材料試述你對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認識。一方面，要保證企業(yè)已經(jīng)做好了變革各方面的準備，全部的資源已經(jīng)配置得當。另一方面，企業(yè)實施的戰(zhàn)略變革要保證能夠適應市場，選擇進入目標市場的合適時機。案例背景介紹：1992年，武漢鋼鐵（集團）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4.7％。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來看，武鋼卻是一個非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，當時，武鋼有職工12.3萬人，其中直接從事鋼鐵生產(chǎn)（除礦山外）職工僅為2.79萬人，占總數(shù)的22.7％。1992年，武鋼開始了“精干主體、分離輔助”的企業(yè)改革實踐。其主要做法是：（1）對鋼鐵生產(chǎn)主體廠及能源、交通運輸單位推行了“集中一貫”管理；（2）對生產(chǎn)生活服務單位進行剝離與重組；（3）對內部的事業(yè)性單位實行經(jīng)費包干，在完成內部規(guī)定的工作外，可以對外經(jīng)營。這項改革實質上是武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉向多元化。武鋼多元化經(jīng)營的“自發(fā)”階段是很有成效的，陸續(xù)將16個非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來，按市場經(jīng)濟的原則和行業(yè)經(jīng)營的內在要求，進行生產(chǎn)要素重組，通過實行承包經(jīng)營或資產(chǎn)經(jīng)營責任制形式，推動了公司從單一產(chǎn)業(yè)向多元產(chǎn)業(yè)的轉變。1997年，武鋼實現(xiàn)銷售收人160.78億元，鋼產(chǎn)量達到608.79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鐵產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員6萬多人，固定資產(chǎn)重估價值為50億元，全年實現(xiàn)銷售收人40.30億元（合外銷13.66億元），占公司銷售收人總額的25.07％。武鋼根據(jù)戰(zhàn)略的轉變，同時進行了組織結構的變革，這是多元化經(jīng)營成功的眾多關鍵因素之一。武鋼在執(zhí)行了五年多的“自發(fā)”多元化戰(zhàn)略之后，于1998年下半年開始進人到“自覺”多元化戰(zhàn)略實施階段，同時相應地將原有的組織結構——工廠制逐步向適應多元化戰(zhàn)略的母子公司體制轉變。請回答：1．武鋼集團實施多元化戰(zhàn)略成功的關鍵在于何處？2．結合材料試述你對“組織結構服從企業(yè)戰(zhàn)略”這一原則的認識。11．答題要點：1）武鋼集團實施多元化戰(zhàn)略成功的關鍵在于何處？成功的主要有以下幾點：一是將與鋼鐵生產(chǎn)無關的輔助單位分離出去，保證了企業(yè)資源的集中優(yōu)化。二是輔助單位分離的過程中，保證了且生存的空間，從而使得組織變革順利的進行。2）結合材料試述你對“組織結構服從企業(yè)戰(zhàn)略”這一原則的認識。一是管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式；二是只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標；三是組織結構抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量；四是一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。案例背景介紹：在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者。請回答：該公司是如何實施低成本戰(zhàn)略的？12．答案要點：要實施低成本戰(zhàn)略需考慮如下因素：（1）要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。（2）該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。（3）該企業(yè)同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。（4）降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰(zhàn)略。案例背景介紹：萊凱公司是一家設計、開發(fā)、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、訓練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運動鞋市場被認為是一個成熟的市場。然而，一部分細分市場卻快速膨脹，除了整個行業(yè)增長的原因之外，還因為高度專業(yè)化、技術革新和迷人的形象和樣式。請回答：1．你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件？2．簡要闡述如何實施上述競爭戰(zhàn)略。13．答題要點：（1）該公司應該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。一般應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。（2）首先，公司要仔細分析外部市場，明確企業(yè)將進入的細分市場范圍；其次，在上述分析的基礎上，根據(jù)目標市場的要求進行產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)；最后，要展開市場推廣，迅速占領目標市場，保證企業(yè)盡快獲取競爭優(yōu)勢。案例：美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱，汽車制造業(yè)十分發(fā)達，底特律市以汽車城著稱一世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進了美國的汽車市場，而且在美國的俄亥俄洲建立了一家汽車裝配廠－－簡稱HAM，成為第一家在美國制造日本小汽車的日本汽車制造商。日、美兩國的文化背景很不相同，本田公司怎么能在美國市場上取得如此巨大成功呢？這應該歸于它的質量戰(zhàn)略。本田公司在打進美國市場之前，曾細致地研究過德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。德國大眾汽車公司在50年代和60年代，曾是最大的小轎車出口商和第一個在美國制造外國小轎車的德國汽車制造商。但由于它對質量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵前便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使所有的汽車代銷商拒絕進貨。后來，它雖然在設計和工藝上作了改進后推出了改良的“野兔”車，但美國人已經(jīng)形成了大眾汽車質量低劣的觀念，敗局無法挽回。1987年大眾汽車公司只好關閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠，灰溜溜地撤離了美國。70年代中晚期，本田接受大眾汽車公司的教訓，為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準備，首先派遣一批工程師到洛衫機地區(qū)研究美國的高速公路，逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進出坡道。然后回日本模擬鋪設幾英里的高速公路，連各處接縫等細節(jié)都模擬得惟妙惟肖。這就使得阿考特轎車能完全適應美國的道路狀況，美國買主駕駛起來感到得心應手。1985年9月，本田公司開設在俄亥俄洲得HAM公司開始在美國本土制造日本汽車的歷史，并且源源不斷地推出新型號轎車?？偛帽咎镒谝焕墒冀K把保證質量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強調：“當我們開始在美國制造小汽車時，所做的第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運行時，嚴格檢查，一旦HAM生產(chǎn)出的小汽車質量比不上在日本制造的質量，則我們良好的質量聲譽全毀了?！币虼薍AM生產(chǎn)汽車從一開始就把重點放在工藝質量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在出廠前都經(jīng)過嚴格測試，包括兩英里的實際行駛里程試驗。而大多數(shù)汽車制造廠只采用抽樣行駛試驗。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。但是，由于質量過硬，贏得了消費者的信賴，本田公司最終大獲其利。要保證汽車的質量，必須領先于技術新潮流。本田公司撥出年收入的5%用于研究和開發(fā)，而一般汽車制造廠家平均只撥出年收入的3.5%。本田公司還十分注意信息反饋。當他們了解到婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時，就在6個月內將推出的第二代“序幕”車裝上了電動方向盤。1985年1月，美國的《轎車和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車列入十大排行榜，并稱道：“阿考特車是世界汽車工業(yè)有史以來最接近于全世界通用的小轎車?！闭埢卮鹣铝袉栴}：（1）本田公司的質量管理體現(xiàn)了日本質量管理模式的哪些特點？（2）比較日本和美國的質量管理制度特點的異同點？14．答題要點：1）本田公司的質量管理體現(xiàn)了日本質量管理模式的哪些特點？（1）要樹立“無次品”的思想；（2）質量管理是面向消費者的觀點；（3）追求產(chǎn)品的適用性，不以合格率為主要標準，擴大產(chǎn)品優(yōu)等率。2）比較日本和美國的質量管理制度特點的異同點？美國的質量管理制度：首先，質量管理圍繞高層領導和質量管理專家來實施；其次，將解決質量保證問題的權力分散，各部門在質量經(jīng)理和專家的指導下分工負責，只有問題比較普遍時才向上級部門報告；再次，常設管理機構和臨時管理機構并存；第四，美國企業(yè)還十分重視質量檢驗工作，積極改進質檢儀器，提高質檢人員素質。日本的質量管理制度：第一，激發(fā)基層員工和一線操作人員的潛能，對產(chǎn)品質量精益求精，不斷創(chuàng)新；并發(fā)揮他們的質量管理職能，廣泛開展質量小組活動。第二，重視加強產(chǎn)品形成早期階段的管理，把質量管理的重點放在設計方案、加工樣品、調整工藝流程等階段，事先把好質量關。第三，注意生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不搞形式主義、突擊生產(chǎn)、超負荷運轉。第四，跨企業(yè)組織質量管理協(xié)作。日本企業(yè)從外部購入的零部件占到制造成本的一半以上，為了保證質量，企業(yè)間相互真誠的質量保證就極為重要。第五，進行普遍的質量管理教育。案例：在豐田市附近的豐田汽車公司的主機組裝廠是一個生產(chǎn)多種小型客車的現(xiàn)代化大型工廠，豐田公司一直引以為豪，每年都有許多來自世界各地的人來參觀。給人留下深刻印象之一的是流水線中各項任務的工作量出奇地均衡。一般情況下，一項任務由于比其它工位的任務稍微有點難或漫長，為了趕上生產(chǎn)的進度，一些員工必須多做些工作，或是一些員工早于他人就完成了自己的任務，因此他們可能會無事可做，或故意放慢工作的步調，這種不均衡的現(xiàn)象是常見的，也是在人們預料之中的；但在豐田公司的組裝工廠里．各項任務在時間和工作量上都是同等的，因此每個人都在用同樣一個步調工作。一項任務完成時，其上下工序的員工也同時完成他們的任務。當某一環(huán)節(jié)出錯時，例如某個操作人員遇到了困難，反應過程也十分快速。這個操作人員會立即啟動報警系統(tǒng)，這種系統(tǒng)會開動這個工作臺上方的警報器和黃色旋轉燈，一個電子板會自動閃亮以顯示出故障的工作臺及克服故障所用的時間，其他工作臺的一個或多個員工會拿上工具箱．趕到發(fā)生故障的工作臺幫助同事恢復正常工作。在一班工作結束時，電子板就會匯總所發(fā)生的故障及其原因，然后，這些問題就成了項目改進的焦點。這個例子的關鍵在于，它向我們展示了日本公司的一個十分明顯的特征：通過工程改進來追求工程的不間斷性，每一個誤差都得仔細檢查、診斷和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，無論多么罕見，都不會被看作可忽略的純隨機事件。這種精神是實現(xiàn)真正JIT所必不可少的！所有精力都集中于保持工作的持續(xù)、不間斷性，就像流水一般。僅在1986年一年內，只有6萬員工的豐田工廠竟收到了260萬條改進建議！其中96％都由管理層或員工自己所采納實施。從豐田經(jīng)驗所得到的與JIT有關的事情更令人難以忘記。工廠里，除了在組裝線上正在組裝的汽車外，根本沒有任何庫存，正常情況下人們預料會在這里看到成堆的車門板、保險杠、座位、擋風玻璃、發(fā)動機、離合器、轉動軸等等。在豐田工廠，除了一些價值較低的零部件外，其他什么都沒有，在那兒，裝運卡車不斷地開到導軌上，一個一個地卸下零件之后，另一輛會取代它的位置，而這輛車則返回供應廠去裝下一批貨。這對于那些熟悉汽車生產(chǎn)的人已夠難以相信了，更驚人的是導軌上的汽車并不都一樣，有著不同發(fā)動機的轎車、旅行車等按交叉的順序排列在導軌上。由于提前通知部件供應商有關信息，其裝運車就相應地按順序裝載。以組裝發(fā)動機的那一段生產(chǎn)線為例，一輛敞口裝運車開到它的導軌上，一個裝卸扳手將左邊的發(fā)動機取下，回擺，在操作員的引導下把發(fā)動機放到汽車主體的相應位置，接著操作員把汽車沿其導軌移到下一站，又由下一工作臺把發(fā)動機固定。而裝卸扳手則回到下一輛裝運車前．把發(fā)動機從支架上取下，回擺，再把它放到導軌的下一輛汽車主體上，如此等等。導軌上的汽車類型不同，而供應廠商將會按豐田公司組裝線的要求順序裝載不同的發(fā)動機。請回答下列問題：（1）JIT的原理和目標什么？（2）實現(xiàn)JIT有哪些基本的手段？15．答題要點：（1）JIT的原理是：把傳統(tǒng)的由前工序向后工序送貨的制度，改為由后工序向前工序取貨的制度。并且通過“看板”把前后道工序聯(lián)系起來，前道工序根據(jù)“看板”所提供的信息。只在必要的時間生產(chǎn)后道工序所必要的工件。準時生產(chǎn)的基本思想可用一句話來概括：“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。目標是：“降低成本”就成為基本目標。（2）為了達到降低成本這一基本目標，JIT生產(chǎn)方式的基本手段也可以概括為下述幾個方面：①適時適量生產(chǎn)②生產(chǎn)同步化③生產(chǎn)均衡化④彈性配置作業(yè)人數(shù)⑤質量保證案例：根據(jù)2001年8月《福布斯》雜志刊登的資料表明：海爾集團已經(jīng)躋身全球白色家電制造企業(yè)前6名的行列，成為一個年營業(yè)收入超過50億美元的跨國集團。通過研究海爾集團的發(fā)展歷程，可以看出其成功并非偶然，而是通過持續(xù)不斷的管理變革實現(xiàn)的。海爾的企業(yè)流程再造過程是分階段完成的：（一）作業(yè)層再造在認識到產(chǎn)品的質量問題后，海爾開始了全面質量管理（TQM）的歷程，在生產(chǎn)經(jīng)營中提出了OEC（Over&Every&Clear）的管理方法，通過進行OEC，優(yōu)化了局部業(yè)務流程，企業(yè)內的作業(yè)效率得到了提高，塑造了海爾品牌，并且為以后進一步的流程再造打下了思想和實踐基礎。在多元化戰(zhàn)略的指導下，海爾將直線職能制的組織結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，進而又轉變?yōu)楫a(chǎn)品本部制。（二）以“市場鏈”為紐帶的經(jīng)營層流程再造隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，原有的經(jīng)營流程和組織結構變得與企業(yè)的發(fā)展越來越不適合。為了將競爭機制引入企業(yè)內部，同時為了降低運作成本，貫徹國際化戰(zhàn)略，1998年底到2000年底，海爾在全集團范圍內進行了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造。所謂“市場鏈”是把市場經(jīng)濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，把從前業(yè)務流程中不同崗位之間的上下級關系和同事關系改為市場訂單關系，即把內部顧客外部化。組織結構調整之前，海爾為縱向流程的事業(yè)本部制。集團下設六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)產(chǎn)品的不同分設不同的事業(yè)部，各事業(yè)部分設人事、銷售等部門。進行了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造后，為了適應“市場鏈”式的流程，海爾建立了新型的橫向網(wǎng)絡化結構。海爾把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的資金流推進本部、物流推進本部、商流推進本部，實現(xiàn)統(tǒng)一結算、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一營銷，把原來的職能管理部門分離出來進行整合，以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務公司，最后將這些專業(yè)化的流程體系用“市場鏈”連接起來。再造后，原來的各職能部門被改造成了獨立的子公司，以內部價格為基礎接受其他子公司的訂單，提供相關服務。通過BPR流程的效率提高了，職工的市場競爭意識增強了。海爾通過利用信息管理工具和實施并行工程、JIT等，企業(yè)對內建立了ERP管理系統(tǒng)、CIMS柔性制造系統(tǒng)，對外建立了CRM管理系統(tǒng)、Ｂ2Ｂ和Ｂ2Ｃ電子商務平臺，企業(yè)實現(xiàn)了按照用戶個性化訂單為用戶訂制產(chǎn)品，變剛性生產(chǎn)為柔性制造。（三）戰(zhàn)略層的改造根據(jù)企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，海爾提出了三化原則：即扁平化、網(wǎng)絡化和信息化，建立了全員SUB（戰(zhàn)略事業(yè)單元）的戰(zhàn)略執(zhí)行機制和SST（索賠、索酬和跳閘）的市場激勵機制，將企業(yè)的持續(xù)改善和不斷創(chuàng)新的理念融合到企業(yè)的經(jīng)營管理文化中，使之成為企業(yè)不斷進化的不竭動力。請回答下列問題：（1）根據(jù)案例對海爾的流程再造過程進行分析，論述海爾的流程再造的特點？（2）企業(yè)實施流程再造一般要經(jīng)歷哪些階段？16．答題要點：（1）根據(jù)案例對海爾的流程再造過程進行分析，論述海爾的流程再造的特點①海爾采用的是漸進式的流程再造；②流程再造過程遵循提高企業(yè)盈利能力和完善客戶服務這一基本準則；③流程再造和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連；④流程再造和組織變革相連，組織設置以流程為導向進行必要的變革；⑤良好的流程再造以全員努力為基礎，海爾的流程再造的順利實施得益于以OEC為基礎的良好的學習型企業(yè)文化。（2）企業(yè)實施流程再造一般的步驟有哪些？要注意什么樣的問題？①分析實施生產(chǎn)流程再造的必要性，根據(jù)企業(yè)運作的實際狀況，以綜合的和長遠的經(jīng)濟效益作為主要指標進行評價，把企業(yè)的生產(chǎn)流程再造列入日程；②再造的范圍不只是企業(yè)內部，而且應當包括客戶和供應商在內的合作業(yè)務。其目的是贏得競爭優(yōu)勢，預計再造后帶來的效益；③成立有權威性的聯(lián)合組織，指導再造工作；④對員工實施培訓，擴大知識技能，使之自然習慣地全面系統(tǒng)考慮和處理問題；同時，給予各級管理人員必要的決策原則和權限，有利于實現(xiàn)再造目標；⑤創(chuàng)造性地發(fā)揮管理信息系統(tǒng)的功效，利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)，采取并行作業(yè)，提高工作效率，減少冗余的工作。⑥表彰和啟用在再造改革中有成效的人員；⑦按照工作流程，調整組織機構，集中相關的業(yè)務人員，用最少的環(huán)節(jié)、最快捷的速度，完成某類業(yè)務的全過程，鞏固改革成果，繼續(xù)深化改革；⑧使新的生產(chǎn)流程和其它流程及相關的工作方法制度化，作為實施信息系統(tǒng)后的工作準則與工作規(guī)程。這些步驟說明，進行企業(yè)生產(chǎn)流程再造和其它業(yè)務流程再造，首先是人們思想和觀念的再造。應使企業(yè)各級人員感到有必要進行再造，使人人感到“值得做”，然后，建立領導機構，確定目標并形成計劃體系，進而使人人知道“做什么”、“怎樣做”、“具體由誰做”、“何時做”和“何地做”以及過程和結果怎樣控制。為了有利于進行企業(yè)流程再造，在改革過程中以正面引導和表揚為主，再對妨礙實現(xiàn)改革目標的人員進行教育，教育無效再做必要的調整。最后，用書面文件把改革的程序鞏固下來，使后續(xù)工作有章可循。案例2005年元月，幾乎在電視屏幕上銷聲匿跡快半年的“納愛斯”終于卷土重來，納愛斯品牌的牙膏產(chǎn)品廣告——一個納愛斯牙膏卡通形象，外加一句“看得到的品質，嘗得到的VC、VE”的廣告語——在包括中央電視臺在內的多家電視臺的黃金時段上開始頻繁露面。這標志著納愛斯公司正式打響了向高價位市場進軍的“諾曼底戰(zhàn)役”，納愛斯希望憑借此役實現(xiàn)其品牌從平民到貴族的突破。這樣的品牌決策實際上是納愛斯受到寶潔為首的國際日化列強的激烈擠壓下做出的。納愛斯這家偏安于浙江南部小城麗水的本土企業(yè)，從超能皂起家，曾經(jīng)以“雕牌”出擊洗衣粉市場并獲得第一。2002年“雕牌”洗衣粉銷售逾百萬噸，是在華跨國公司銷量的5倍，利潤直逼中國洗衣粉市場中的高端王者——寶潔。很多人甚至認為納愛斯是可以打敗跨國公司的為數(shù)不多的本土企業(yè)之一。針對納愛斯咄咄逼人的攻勢，2003年上半年，寶潔發(fā)動了一場全國范圍的“射雕”行動。在大量的電視廣告支持下，從超市、賣場到農貿市場各個環(huán)節(jié)，凡是有雕牌洗衣粉的地方，一定會緊挨著寶潔的汰漬牌洗衣粉，價格也從原來每袋3元多降為1元多。下半年，寶潔又變本加厲，部署“徹底摧毀雕牌行動”，從渠道、價格到廣告，寶潔使出渾身解數(shù)擠壓納愛斯有優(yōu)勢的中低端洗滌品市場。但是，納愛斯憑借出色的廣告策劃和投放，以及對渠道和產(chǎn)能的整合，對寶潔的攻勢進行了頑強抵抗。2003年第一輪競爭結束時，雕牌洗衣粉的市場占有率只比2002年下降了3.8%，依然大幅領先于寶潔的“汰漬”。顯然第一輪交手，納愛斯利用其基于成本和網(wǎng)絡的比較優(yōu)勢獲得了階段性的勝利。請回答下列問題：（1）針對以上這些以及您所了解到的該公司的內外部情況，您如何看待納愛斯的高端品牌決策？（2）您認為納愛斯應該怎樣做，才能實現(xiàn)品牌從平民向貴族的突破呢？17.答題要點：（1）從一個幾十人的小作坊發(fā)展成為今天的行業(yè)龍頭，納愛斯的成功經(jīng)驗無非是兩條：第一靠價格低廉，第二靠廣告攻勢。大量的廣告投入可以帶來一定的市場預期，能夠較快地啟動市場，但是營銷成本太高，風險較大，市場的不確定性難以控制；而價格低廉可以獲得顧客支持，但是微薄的利潤卻嚴重影響企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展。與國外大型跨國公司相比，企業(yè)缺乏長期發(fā)展的持續(xù)動力。在這樣的背景下，納愛斯求變高端市場，這也是順應新生代消費群生活態(tài)度的變化，在提供了高質低價的產(chǎn)品后，希望能進一步給消費者提供產(chǎn)品的“附加價值”。如此，才能與跨國公司打一場持久的、更大范圍的戰(zhàn)爭。（2）品牌定位的轉移必須是謹慎的。以市場覆蓋為使命的企業(yè)，它的產(chǎn)品必須是大眾化的，它的價格應該是低廉的，它的廣告一定是通俗易懂的。而以高端目標市場為營銷定位時，必須考慮產(chǎn)品的獨特、消費者對品牌的認知以及客戶的理解價值。應該指出的是，一方面，一個長期以來以低端市場為主的企業(yè)忽然要占領高端，第一是怎樣讓消費者接受？第二是如何修改自己廣告的“亂碼”？第三是給自己和公眾怎樣一個恰當?shù)睦碛桑苛硪环矫?，洗衣粉、洗發(fā)水和沐浴露等日化產(chǎn)品毫無疑問都存在著關聯(lián)，但它們的用途各異，渠道和終端也不完全相同。消費者對它們的理解更是相差甚遠，不能簡單地加以借用。雕牌強大的產(chǎn)品分銷渠道給新品的推廣帶來了便利，可也正是對這種便利的隨意玩轉，納愛斯才會在多產(chǎn)品、多品牌的行動中缺少專注與深入。如今，納愛斯牙膏的推出，是納愛斯品牌延伸的關鍵一擊。它背負著“品牌戰(zhàn)略”的重任，因為除化妝品以外的主流日化產(chǎn)品，納愛斯都曾涉及，如果這次納愛斯牙膏推廣失敗，納愛斯只能通過新創(chuàng)或收購品牌來完成品牌擴展之路。案例：新加坡航空公司優(yōu)質的服務既是彬彬有禮的又是令人難以衡量的。當我們在享受到這種優(yōu)質服務的時候，我們會有明顯的感覺，同時當我們享受不到時，我們也會有明顯的感覺。服務，不管是優(yōu)質的還是惡劣的，對我們的客戶都會帶來情感上的沖擊，會使客戶對我們的服務機構，員工，和所提供的服務都有強烈的感覺，同時也會影響到客戶對這種服務的忠誠度。很多公司發(fā)現(xiàn)，優(yōu)質的服務令人難以琢磨，很難學習，而且提供這種優(yōu)質服務也是很難的。但是作為一個個體，我們卻本能地能知道什么是優(yōu)質的服務，而且知道提供這種服務有多簡單。新加坡航空公司（SIA）是一家獲國際認可的，世界一流的航空公司之一。業(yè)界都一致認為新加坡航空公司是世界上盈利最高的航空公司之一。它經(jīng)常被選為“最優(yōu)秀的航空公司”，“最優(yōu)秀的商務艙”，“最優(yōu)秀的機艙服務”，“最優(yōu)秀的機上便餐”，“最守時和最安全的航空公司”，“商業(yè)旅行最佳選擇”，“最優(yōu)秀的航空貨運公司”，甚至“亞洲最受尊重的企業(yè)”。請回答下列問題：（1）談一談你對優(yōu)質服務的理解。（2）新加坡航空公司（SIA）的成功之處在哪里？18.答題要點：（1）新加坡航空公司對優(yōu)質服務的理解集中在三個方面：一是以客戶滿意為目標；二是在提供標準化服務；三是面對名目眾多的服務以及相關的支持性活動，新航努力使其所完成的每一項工作及其組成部分都能有持續(xù)性的改進并且有階段性的、重大的重新設計。（2）以客戶為戰(zhàn)略重點；公司十分重視培訓，堅信培訓能促進他們持續(xù)地改進；持續(xù)地改進和定期地升級服務過程；在關注優(yōu)質服務的同時，也確保盈利的企業(yè)文化和服務利潤鏈、成功的組合因素是一致的。案例：公司業(yè)務發(fā)展了，分紅卻分不出來。“我的錢花在哪兒了？”兩個出資者都懷疑對方在財務上做了手腳。兩年前，張先生、李先生共同投資成立了A工程公司。張先生出資金、市場，占公司2/3股份；李先生出技術、資金，占1/3股份。張先生負責公司全面工作并主抓市場、財務；李先生主管技術與施工。公司會計由張先生的一個同學擔任。由于公司人數(shù)較少，在兩年的經(jīng)營期內，有長達10個月是會計、出納一人兼。公司發(fā)展十分順利，第一年營業(yè)額達1000萬元，第二年前10個月營業(yè)額就達到1600萬元。業(yè)務發(fā)展了，問題也出來了：營業(yè)額不少，每項工程測算也有利潤，按理講該掙到錢了，但是公司總是處于資金緊張狀況，流動資金缺乏，該分紅分不出來。這種狀況出現(xiàn)后引發(fā)兩個投資者之間的矛盾，他們都懷疑對方是否在財務上做了手腳。但從賬目表面上，兩個財務外行又都找不到問題所在，無奈李先生提出退股分家。為了做最后清算，雙方請了一家財務公司做“第三方財務管理服務”，實施了15天的內部審計工作。結論出來后，兩個股東都有點傻眼：會計用虛支的手法分批把公司200萬元的資金挪為己用長達半年。請問：這個公司的財務系統(tǒng)有些什么樣的問題？該如何解決？19.答題要點：（1）財務公司為A公司制作了一套新的財務管理制度及實施方案。理順投資管理與財務管理的銜接與溝通，建立規(guī)范的合同管理制度，除常規(guī)財務報表外又新設立了適合該企業(yè)經(jīng)營特點的財務分析體系，使現(xiàn)有財務數(shù)據(jù)主動反映投資者的關注點。（2）設立財務跟蹤機制對投資行為進行控制。聘請財務公司作為該公司的“公共財務總監(jiān)”對公司賬目進行月審、季報、年終總結，直接對董事會負責。（3）細化投資及收益的會計核算工作。重點加強公司現(xiàn)金流量及重大財務收支的核算。對公司專項資金、專題項目的實施進行事中、事后的專項財務報告。案例：某公司近兩年的有關財務數(shù)據(jù)指標如下項目上年本年增減數(shù)稅前利潤率9.4%（892÷9482×100%）8.5%（961÷11365×100%）-0.9（8.5%－9.4%）運用資本報酬率8.3%（914÷11033×100%）7.5%（1042÷13943×100%）-0.8（7.5%－8.3%）流動比率3.1倍（5053÷1635）1.5倍（7700÷5174）-1.6倍（1.5－3.1）財務杠桿比率1.02（914÷892）1.08（1042÷961）0.06（1.08－1.02）債務人天數(shù)96.4天（2540×360÷9482）135.6天（4280×360÷11365）39.2天（135.6－96.4）凈資產(chǎn)周轉率0.97倍（9482÷9813×100%）1.11倍（11365÷10269×100%）0.04倍（1.11－0.97）存貨期100.2天2386×360÷（9482－914）119.2天3420×360÷（11365－1042）19天（119.2－100.2）項目上年本年增減數(shù)額增減幅度營業(yè)額9482113651883（11365－9482）19.8%（183÷9482×100%）稅前利潤89296169（11365－9482）7.7%（69÷892×100%）速動比率1.63（5053－2386）÷16350.83（7700－3420）÷5174-0.8（0.83－1.63）-49%（0.8÷1.63×100%）存貨238634201034（3420－2386）43%（1034÷2386×100%）應收帳款254042801740（4280－2540）69%（1740÷2540×100%）銀行透支024242424（2424－0）應付帳款115722451088（2245－1157）94%（108÷1157×100%）長期借款122036742454（3674－1220）201%（2454÷1220×100%）凈資產(chǎn)9813102694564.6%（456÷9813×100%）問題：請就上述兩張財務報表進行分析，并為公司提出相關對策。20．答題要點：本年與上年相比，稅前利潤增長了7.7%，而獲利能力，如運用資本報酬率卻略有下降。這可以歸因于稅前利潤率的下降。盡管本年營業(yè)額較上年增加了1883元，上升幅度達19.8%，但稅前利潤率卻下降了0.9%，這大概是由于該公司簽定的新的5年合約。營業(yè)額的增加導致公司凈資產(chǎn)較上年擴張了4.6%。但總的來說，由于營業(yè)額的增長率快于凈資產(chǎn)的增長率，從而提高了該公司的凈資產(chǎn)周轉率。凈資產(chǎn)的增長部分，其主要資金來源于長期借款，表現(xiàn)為本年的長期借款較上年增長了201%，但本年的財務杠桿比率仍維持在可接受的水平上。在本年，該公司的清償能力大為下降，流動比率由上年的3.1倍下降為1.5倍，下降幅度達51.6%；同樣的，速動比率也由上年的1.63下降至0.83，幅度達49%?？赡苁怯捎阢y行透支、應付帳款等流動負債較上年的增長速度快于應收帳款等流動資產(chǎn)較上年的增長速度所造成的。這種變化應引起公司及有關人員的注意。合約帶來的營業(yè)額增長伴隨著未清付的應收帳款以更高的比例增多，同時還導致了更高比例的存貨增加，存貨期從上年的100.2天增加到本年的119.2天.。為了改善這種情況，公司需尋求更多長期資金來確保獲得所需的資金以維持更高水平的銷售。案例：巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。黛安娜·波蘭斯基給醫(yī)院的院長維斯博士打來電話，需求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事，像這樣的事情，每天都在發(fā)生。”“昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納·杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報作用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下，我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?”問題：1.戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀?2.波蘭斯基可以利用哪些權力基礎來使自己更好地處理沖突的要求?21.答題要點：（1）為防止這種事情出現(xiàn)，在組織結構設計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級領導的原則，將管理的各個職務形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定每個人的崗位、任務、職責和權限；明確自己在組織系統(tǒng)中所處的位置；上級是誰，下級是誰，對誰負責；明確自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息等。（2）權力基礎包括強制權力、獎賞權力、合法權力、專家權力和感召權力五種。波蘭斯基可以利用合法權力、專家權力和感召權力來使自己更好地處理沖突的要求。巴恩斯醫(yī)院的沖突是由結構差異引導的。合法權力代表波蘭斯基在正式層級中占據(jù)護士長這一職位所相應得到的一種權力。專家權力是來自波蘭斯基專長、特殊技能或知識的一種影響力。也就是波蘭斯基增加了他對產(chǎn)科操作至關重要的某種信息知識，而這些知識又不為其他人同程度地掌握，那么她的感召權力指波蘭斯基所擁有的獨特智謀或個人特質的一種確認。也就是說使波蘭斯基具有超凡魅力，就可以對上司及下屬施加影響。案例：韓總經(jīng)理的領導方式韓總經(jīng)理認為最有效的驅使部下就是令其感動，因此在這方面下了不少功夫；如果在會議上對哪個干部疾言厲色地呵斥過，那么事后便會私下給予和風細雨地撫慰，對這一點從不疏忽。每位干部地婚喪嫁娶他也從不缺席，大病小災時更能看到他的身影，享受他的寬慰。因此，對于總經(jīng)理地粗暴、輕率以及明顯地片面、偏激，部下都如同孩子面對自己專制的家長那般生氣、無奈而又不減親情。韓總經(jīng)理對公司地控制，全靠自己事必躬親，嚴加督管。當他坐上飛往國外的飛機，想去“看看外國人是怎樣管理企業(yè)的”時，在家主持工作的副總經(jīng)理正坐在會議室里翻著簽到簿，苦惱地說：“韓總走后的第一個例會，就有三分之一的干部沒到！現(xiàn)在規(guī)定，下次例會起，不請假、沒出差又不到會的，每人罰10元錢！”副總只能給自己找一個小小臺階來下。雖然韓總經(jīng)理可以對公司任何一名干部訓誡、叱罵乃至撤免，而身為副總，最重要的任務只是維持良好的干部關系。對于這種情況，韓總經(jīng)理十分清楚。他說：“有好幾個經(jīng)理好像是我的影子，別人一看到他上班了，就知道我回來了。我還聽說副總布置工作，總是被當面頂回。副總執(zhí)行的是誰的決策?你們就這樣支持我韓總的工作?！今后對于不聽招呼的干部，副總也可以當場撤免——我給他這個權力！”根據(jù)案例，分析韓總經(jīng)理的領導方式，并評價其中的利弊。22.答題要點：韓總的管理方式顯然是一種國內最常見的“專制式管理”或稱“家長式管理”。（1）韓總經(jīng)理這種事必躬親的管理方式屬于一種國內很常見的“專制式管理”。即企業(yè)由一位強有力的人物作為統(tǒng)帥，實行高度集權化的管理。這種管理方式屬于領導方式當中的專制型風格，即權力集中于領導者個人。領導者獨斷專行，所有的決策都由領導者自己做出，不重視下屬成員的意見。（2）“專制式管理”這樣的企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長；（3）韓總經(jīng)理這種“專制式管理”結構的優(yōu)點是：機構簡化、權力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。它的權限是直接的，關系是明確的，老板對下級進行綜合管理，下級從老板那里直接接受命令。并且按照有效的管理幅度和企業(yè)總人數(shù)，決定企業(yè)組織的層次與結構。（4）家長式集權的管理與小規(guī)模時期的企業(yè)狀況是比較適應的，它具有高度的靈活性，對市場的反映、決策和實施都非?？?。專制式管理模式的缺點為：①專制式管理模式導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤；②企業(yè)缺乏科學有效的管理機制；③企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權化傾向嚴重；④專制式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴重；⑤專制式管理模式無法適應企業(yè)對人才的更高需求。案例一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員，9名優(yōu)秀應聘者經(jīng)過初試，從上百人中脫穎而出，闖進了由公司老總親自把關的復試。老總看過這9個人詳細的資料和初試成績后，相當滿意。然而，此次招聘只能錄取3個人，所以，老總給大家出了最后一道試題。老總把這9個人隨機分為甲、乙、丙三組。指定甲組的3人去調查本市嬰兒用品市場，乙組的3個人調查婦女用品市場，丙組的3個人調查老年人用品市場。老總解釋說：“我們錄取大家是來搞市場研發(fā)的，所以，你們必須對市場有敏銳的觀察力。讓大家調查這些行業(yè)，是想看看大家對一個新行業(yè)的感應能力。每個小組的成員務必全力以赴！”臨走的時候，老總補充道：“為避免大家盲目開展調查，我已經(jīng)叫秘書準備了一份相關行業(yè)的資料，走的時候自己到秘書那里去取?！眱商旌?，9個人都把自己的市場分析報告送到了老總那里。老總看完后，站起身來，走向丙組的3個人，分別與之一一握手，并祝賀道：“恭喜3位，你們已經(jīng)被本公司錄取了！”面對大家疑惑不解的表情，老總不緊不慢地說：“請大家打開那天我叫秘書給你們的資料，互相看看?！痹瓉?，每個人得到的資料都不一樣，甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場過去、現(xiàn)在和將來的分析，其他兩組的也類似。老總說：“丙組的3個人很聰明，互相借用了對方的資料，補全了自己的分析報告。而甲、乙兩組的6個人卻各自行事，互不聯(lián)系，自己做自己的，使得報告內容很片面。”問題：（1）除了個人能力外，公司在招聘中還應該注意什么問題？（2）公司應該采取什么措施來提高員工（如甲乙兩組）的這種意識？23.答題要點：（1）從以上的案例來看，除了個人能力，公司在招聘中還應該注意團隊合作的精神。這家公司是從事市場開發(fā)的，對于市場策劃、市場開發(fā)這類性質的工作來說，實現(xiàn)資源共享，成員之間的相互配合與協(xié)作具有特別的重要作用。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強的團隊合作能力。對一個市場的開發(fā)不是僅僅靠一個人獨立完成的，或許你的個人能力很強，但畢竟個人力量是有限的，而且花費的時間較長，可能沒有等到你的研發(fā)成果出來同行業(yè)的市場研發(fā)產(chǎn)品已面市了，那么就會使公司變得很被動。丙組的三個人正是充分發(fā)揮了他們這個“小團隊”的力量，互借了對方的資料，補全了自己的分析報告，最終被公司錄用。如果像甲乙組一樣各自為戰(zhàn)，一個團隊就失去了應有的意義，個人目標與組織目標得不到統(tǒng)一，這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標相違背的。（2）甲乙兩組6個人的表現(xiàn)為各自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的最終使得報告內容很片面。如果單從他們每個人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心，都希望自己的報告要比其他人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選人的角度，這是他們不愿看到的現(xiàn)象。如果公司每個員工都只顧自己利益不顧整體利益何來公司的發(fā)展？那么怎樣提高員工的這種意識呢？建議如下：①公司應該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團隊建設，為企業(yè)員工營造一個良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立團隊合作的理念，彼此協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，使資源得到最優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的前提條件。②公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進行一些促進團隊合作的活動，讓員工身臨其境地感受到團隊合作精神的重要性。③公司定期舉辦關于團隊合作精神的理念培訓。通過培訓提高員工協(xié)作意識，促進組織團隊建設，從而確保組織高效運作。④公司可以定期舉行類似這次招聘中的測試，通過測試經(jīng)理們可以了解哪些員工在團隊合作精神方面仍做得不夠，而員工也可以清楚地了解到自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反饋的作用。⑤建立一套系統(tǒng)的針對整個團隊而不是針對單個成員的績效考評體系，從而激勵團隊成員更有效地發(fā)揮團結協(xié)作的精神，確保組織目標的完成。案例李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒?，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進行面談。李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。李勇：我不這樣認為。李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職？李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。李娜：能夠告訴我為什么？李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓要一個月后才進行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學習。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽，要我去公關部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。問題：（1）你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？（2）針對此案例，結合相關工作經(jīng)驗，就如何避免上述問題提出你的建議。24.答案要點：（1）這家公司的培訓工作沒有做好，存在的問題如下：①新員工上崗培訓工作管理混亂，沒有計劃性。②培訓方式不科學，培訓內容不完善，應包括企業(yè)文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等內容。（2）要做好公司的培訓工作，應該注意以下問題：①設立相應的員工培訓部門或培訓專員，負責員工的培訓工作。②制訂科學的新員工上崗培訓方案，內容全面。包括產(chǎn)品介紹、公司相關政策、企業(yè)文化、公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。③培訓方式要科學合理。采用分散與集中相結合，課堂學習與在職實踐相結合。可以采用報告、研討、授課、在崗實習，集訓等方式對員工進行上崗培訓。特別是銷售技巧，重點應該是對行為的反復練習；銷售培訓的內容應包括公司企業(yè)文化、公司產(chǎn)品與設備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。④培訓結束后，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。⑤采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓質量，對培訓效果進行評估、培訓過程進行改進。⑥定期給公司的管理者和銷售人員做相關的培訓，以提高管理和業(yè)務水平。案例小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司發(fā)展得很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結合本案例回答下列問題：（1）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？（2）人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？（3）怎樣做才能克服這些問題的產(chǎn)生？25.答案要點：（1）績效面談在績效管理中的作用為：①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面、深入的認識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。②將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚；同時要指出員工的問題、缺點，使之改正。（2）圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：①對考評者以及被考評者明確考評的目的；②明確績效面談的目的；③加強對考評者的面談技巧的培訓。（3）解決問題的對策如下：公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：①考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；②考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；②考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。案例甲公司因轉產(chǎn)致使一臺價值1千萬元的精密機床閑置。該公司董事長王某與乙公司簽訂了一份機床轉讓合同。合同規(guī)定，精密機床作價950萬元，甲公司于10月31日前交貨，乙公司在交貨后10天內付清款項。在交貨日前，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司經(jīng)營狀況惡化，通知乙公司中止交貨并要求乙公司提供擔保，乙公司予以拒絕。又過了一個月，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司的經(jīng)營狀況進一步惡化，于是提出解除合同。乙公司遂向法院起訴。法院查明：（1）甲公司股東會決議規(guī)定，對精密機床的處置應經(jīng)股東會特別決議；（2）甲公司的機床原由丙公司保管，保管期限至10月31日，保管費50萬元。11月5日，甲公司將機床提走，并約定10天內付保管費，如果10天內不付保管費，丙公司可對該機床行使留置權?，F(xiàn)丙公司要求對該機床行使留置權。問題：（1）甲公司與乙公司之間轉讓機床的合同是否有效?為什么?（2）甲公司中止履行的理由能否成立?為什么?（3）甲公司能否解除合同?為什么?（4）丙公司能否行使留置權?為什么