某集團(tuán)企業(yè)管理手冊(cè)

1企業(yè)管理手冊(cè)聯(lián)想電腦公司大聯(lián)想學(xué)院2崗位責(zé)任體系概述引言

管理的三個(gè)層次戰(zhàn)略管理組織管理業(yè)務(wù)管理3聯(lián)想管理三要素崗位責(zé)任體系概述引言 1、建班子2、定戰(zhàn)略3、帶隊(duì)伍4建班子------五要點(diǎn)崗位責(zé)任體系概述引言1、班子成員的素質(zhì)和能力2、班子的組建與分工、獎(jiǎng)罰3、班子的議事方法與決策程序4、班子決策的推進(jìn)5、如何防止宗派的產(chǎn)生5定戰(zhàn)略------五步驟崗位責(zé)任體系概述引言 1、確定一個(gè)中長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)2、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段3、制定目前的目標(biāo)4、確定采取什么方式、進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作分解5、在實(shí)施中如何進(jìn)行調(diào)整6帶隊(duì)伍-----五要點(diǎn)崗位責(zé)任體系概述引言 1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置2、建立崗位責(zé)任制與工作流程3、建立完善的規(guī)章制度4、建立績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)制度5、加強(qiáng)員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)7引言

企業(yè)管理研修目的1、了解聯(lián)想管理歷程和經(jīng)驗(yàn)2、案例練習(xí)、掌握方法3、研討、交流、互相提高8研修內(nèi)容：四個(gè)專題崗位責(zé)任體系概述1、如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)2、如何制定崗位職責(zé)3、如何分設(shè)定和分解目標(biāo)4、績(jī)效管理及薪酬體系如何帶隊(duì)伍9

如何帶隊(duì)伍職責(zé)：我應(yīng)該做什么？目標(biāo)：我應(yīng)該做到什么程度？

考核：我做得怎么樣？研討專題的關(guān)聯(lián)性10如何帶隊(duì)伍 組織結(jié)構(gòu)及崗位第一部分：組織結(jié)構(gòu)及崗位聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)案例練習(xí)點(diǎn)評(píng)及歸納11聯(lián)想優(yōu)優(yōu)化組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的理論論崗位責(zé)責(zé)任體體系概概述1、木桶桶理論論2、打包包理論論3、專業(yè)業(yè)分工工理論論4、繼承承與創(chuàng)創(chuàng)新理理論如何帶帶隊(duì)伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位121993聯(lián)想集集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財(cái)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評(píng)測(cè)部銷售如何帶帶隊(duì)伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位1393年突出出的問問題崗位責(zé)責(zé)任體體系概概述如何帶帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)結(jié)構(gòu)與與崗位位面臨國(guó)國(guó)外廠廠家的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)1、計(jì)劃劃導(dǎo)向向，而而非市市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向2、協(xié)調(diào)調(diào)困難難、反反應(yīng)慢慢3、直銷銷、分分銷并并存，，內(nèi)部部搶客客戶14總經(jīng)理理銷售部部市場(chǎng)部部技術(shù)部部生產(chǎn)部部軟件部部綜合部部1994聯(lián)想電電腦公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)如何帶帶隊(duì)伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位15聯(lián)想電電腦公公司95年組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)經(jīng)理理室室市場(chǎng)場(chǎng)部部綜合合管管理理部部技術(shù)術(shù)部部生產(chǎn)產(chǎn)部部物控控部部商務(wù)務(wù)部部軟件件部部銷售售部部如何帶帶隊(duì)伍伍組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗崗位16聯(lián)想電電腦公公司96年組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理理室室采購(gòu)購(gòu)部部質(zhì)控控部部綜合管管理部部商務(wù)務(wù)部部技術(shù)服服務(wù)部部制造造部部研發(fā)發(fā)部部市場(chǎng)場(chǎng)部部如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位物控控部部1796以后的變化化崗位責(zé)任體體系概述隨企業(yè)飛速速發(fā)展，結(jié)結(jié)構(gòu)變化表表現(xiàn)為：1、直接和間接接增值鏈不不斷細(xì)化和和完善；2、隨單一業(yè)業(yè)務(wù)向多業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，，產(chǎn)生更多的事業(yè)部部3、逐步形成成矩陣管理理體系如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位18我們稱其為直接增值活動(dòng)直接增值活動(dòng)從直接滿足足客戶需求求價(jià)值的角角度，產(chǎn)品鏈、供供應(yīng)鏈和市市場(chǎng)（客戶戶服務(wù)）等等三類增值活活動(dòng)，是直直接滿足客客戶以下三方面的需需求：

對(duì)其的關(guān)懷與服務(wù)（包括售前、售中及售后）購(gòu)買的迅速、方便產(chǎn)品本身功能帶來(lái)的用途（使用價(jià)值）對(duì)增值活動(dòng)動(dòng)分類如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位19企業(yè)要開展展業(yè)務(wù)，除除了需要直直接增值活活動(dòng)外，還還有對(duì)這三三個(gè)增值活活動(dòng)提供必必要的支持持，包括企劃、信息息、人力資資源、財(cái)務(wù)務(wù)四方面職能能，我們稱稱其為：間接增值活活動(dòng)聯(lián)想電腦公司2000財(cái)年管理體系介紹對(duì)企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識(shí)對(duì)增值活動(dòng)動(dòng)分類如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位20聯(lián)想電腦公司2000財(cái)年管理體系介紹對(duì)企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識(shí)質(zhì)量研發(fā)資材產(chǎn)品財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)軸增值軸商務(wù)制造渠道品牌服務(wù)企劃信息人力業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3……業(yè)務(wù)4……………………………………………………………………直接增值活動(dòng)產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)（客戶服務(wù)）間接增值活動(dòng)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位21企業(yè)開展某某項(xiàng)或某幾幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，，必須針對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行行產(chǎn)品鏈、、供應(yīng)鏈、、市場(chǎng)等直直接增值活活動(dòng)，以及及企劃、信信息、人力力資源、財(cái)財(cái)務(wù)等間接接增值活動(dòng)動(dòng)?？偨Y(jié)聯(lián)想電腦公司2000財(cái)年管理體系介紹對(duì)企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識(shí)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位2296以后的變化化崗位責(zé)任體體系概述隨企業(yè)飛速速發(fā)展，結(jié)結(jié)構(gòu)變化表表現(xiàn)為：1、直接和間間接增值鏈鏈不斷細(xì)化化和完善；；2、隨單一業(yè)業(yè)務(wù)向多業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，，產(chǎn)生更多的事業(yè)部部3、逐步形成成矩陣管理理體系如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位23總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部財(cái)稅部研發(fā)部采購(gòu)部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部產(chǎn)品部1997組織結(jié)構(gòu)大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位24總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部部消費(fèi)市場(chǎng)部部國(guó)際市場(chǎng)部部大客戶市場(chǎng)場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部部商務(wù)部臺(tái)式電腦事事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦腦事業(yè)部軟件事業(yè)部部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部部客戶關(guān)系部部公關(guān)關(guān)部部人力資源部部財(cái)務(wù)監(jiān)控部部行政后勤部部信息管理部部大區(qū)管理部部1998組織結(jié)構(gòu)如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位25總經(jīng)理室品牌推廣部部商用市場(chǎng)本本部消費(fèi)市場(chǎng)本本部技術(shù)服務(wù)本本部海外業(yè)務(wù)拓拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部部臺(tái)式電腦事事業(yè)部筆記本電腦腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部南方廠北方廠發(fā)展規(guī)劃部部制造發(fā)展部部客戶關(guān)系部部人力資源部部財(cái)務(wù)監(jiān)控部部行政后勤部部信息管理部部海外平臺(tái)管管理部華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國(guó))美洲區(qū)大聯(lián)想學(xué)院院秘書處海外商務(wù)部部(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部QDI中國(guó)市場(chǎng)部部1999年公司組織織結(jié)構(gòu)圖如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位262000聯(lián)想電腦公公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購(gòu)商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽(yáng)廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部部海外商務(wù)部部品牌市場(chǎng)部部渠道市場(chǎng)部部大客戶/應(yīng)用集成部部企業(yè)應(yīng)用集集成部市場(chǎng)發(fā)展部部區(qū)域發(fā)展部部客戶服務(wù)本本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)

臺(tái)式電腦事業(yè)部

筆記本電腦事業(yè)部

服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

軟件事業(yè)部

信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部

手持接入事業(yè)部

外部設(shè)備事業(yè)部

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聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院院技術(shù)發(fā)展部部質(zhì)量管理部部產(chǎn)品鏈如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位27第一部分：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)案例練習(xí)點(diǎn)評(píng)及歸納納如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位28案例練習(xí)崗位責(zé)任體體系概述如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位請(qǐng)分析案例例設(shè)置公司組組織機(jī)構(gòu)及及崗位29分組展展示示如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位30第一部分：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)案例練習(xí)點(diǎn)評(píng)及歸納納如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位31設(shè)置組織結(jié)結(jié)構(gòu)的思路路列出公司主主要業(yè)務(wù)（（產(chǎn)品）項(xiàng)項(xiàng)列出每項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的增值值鏈從增值鏈、、業(yè)務(wù)項(xiàng)、、客戶群三三個(gè)緯度并顧及人才資源等因素，進(jìn)行部門設(shè)定（歸歸并或拆分分）。隨規(guī)模發(fā)展展，組織結(jié)結(jié)構(gòu)將不斷斷變化如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位32合理的組織織結(jié)構(gòu)崗位責(zé)任體體系概述1、部門結(jié)構(gòu)構(gòu)清晰2、人員精簡(jiǎn)簡(jiǎn)3、集權(quán)與分分權(quán)合理4、控制幅度度適中如何帶隊(duì)伍伍組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位33如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)第二部分：：崗位職責(zé)責(zé)聯(lián)想的崗位位職責(zé)練習(xí)制定關(guān)關(guān)鍵崗位職職責(zé)討論歸納34聯(lián)想的崗位位職責(zé)崗位責(zé)任是是什么崗位職責(zé)制制定的好處處崗位責(zé)任書書的內(nèi)容崗位責(zé)任書書制定的步步驟如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)35聯(lián)想對(duì)崗位位職責(zé)的解解釋為實(shí)現(xiàn)部門門職責(zé)，該崗位應(yīng)承承擔(dān)的工作責(zé)任和和工作范圍圍。舉例：業(yè)務(wù)務(wù)代表如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)36聯(lián)想的崗位位職責(zé)崗位責(zé)任是是什么崗位職責(zé)制制定的好處處崗位責(zé)任書書的內(nèi)容崗位責(zé)任書書制定的步步驟如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)371、使每個(gè)員員工在上崗崗之前就明明確了自己己的責(zé)、權(quán)權(quán)、利，不不但有上級(jí)級(jí)對(duì)下級(jí)的的口頭布置置，更有文文字的內(nèi)容容。2、不但明確確了責(zé)權(quán)利利，而且明明確了考核核方案和考考核人3、明確了每每個(gè)崗位員員工所需要要具有的基基本素質(zhì)崗位職責(zé)制制定的好處處如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)38聯(lián)想的崗位位職責(zé)崗位責(zé)任是是什么崗位職責(zé)制制定的好處處崗位責(zé)任書書的內(nèi)容崗位責(zé)任書書制定的步步驟如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)39如何寫（定定）崗位責(zé)任書書1、崗位職責(zé)責(zé)2、任職條件件3、崗位權(quán)限限4、工作條件件5、崗位考核核如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)40因崗定人，，不能因人定定崗崗位職責(zé)的的（定）寫寫要點(diǎn)要點(diǎn)一：崗位職責(zé)從從公司分解解到部門再?gòu)牟坎块T分解下下來(lái)并且經(jīng)過進(jìn)進(jìn)一步細(xì)化化而得出的。如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)41活兒一樣？？不行！崗位職責(zé)的的（定）寫寫要點(diǎn)要點(diǎn)二：兩個(gè)崗位的的重要職責(zé)責(zé)不能重復(fù)如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)42要簡(jiǎn)潔！崗位職責(zé)的的（定）寫寫要點(diǎn)要點(diǎn)三：一項(xiàng)職責(zé)只只用一句話話來(lái)表達(dá)，只要要說清楚該該干什么事即可可。如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)43任職條件1、基本素質(zhì)質(zhì)2、專業(yè)技能能如何帶隊(duì)伍伍崗崗位職職責(zé)44？工作條件1、通信條件件：BP機(jī)、手機(jī)2、辦公條件件：辦公位、工具具3、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：：差旅、招待、、交通????????如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)45！崗位權(quán)限三種權(quán)限：建議權(quán)調(diào)查權(quán)決策權(quán)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)46崗位考核1、考核崗位2、考核內(nèi)容及及標(biāo)準(zhǔn)3、考核方式如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)47員工自己寫制定崗位責(zé)任任書的過程確定、簽字與上級(jí)主管討討論修改如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)經(jīng)理向員工簡(jiǎn)簡(jiǎn)要說明48第二部分：崗崗位職責(zé)聯(lián)想的崗位職職責(zé)制定關(guān)鍵崗位位的職責(zé)總結(jié)歸納如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)49對(duì)分銷商而言言：建立分銷渠道道渠道經(jīng)理理運(yùn)作產(chǎn)品保障障供貨產(chǎn)產(chǎn)品運(yùn)作專員員商務(wù)操作信用用管理商商務(wù)員制定關(guān)鍵崗位位的職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)50制定關(guān)鍵崗位位的職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)對(duì)代理商而言言：大客戶直銷大客戶經(jīng)經(jīng)理門市銷售門市經(jīng)理理市場(chǎng)宣傳推廣廣市場(chǎng)專專員51第二部分：崗崗位職責(zé)聯(lián)想的崗位職職責(zé)制定關(guān)鍵崗位位的職責(zé)總結(jié)歸納如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)521、了解掌握區(qū)區(qū)域市場(chǎng)信息息、聯(lián)想分銷銷政策；2、負(fù)責(zé)區(qū)域市市場(chǎng)的產(chǎn)品推推廣和銷售；；3、負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷商體系的的規(guī)劃；4、負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷商的選擇擇與發(fā)展；5、負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷商的支持持；6、負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)經(jīng)銷商的管理理。渠道經(jīng)理職責(zé)責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)531、熟知聯(lián)想的的價(jià)格和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)政策；2、建立與聯(lián)想想良好的溝通通渠道，確保保及時(shí)獲得廠商的產(chǎn)產(chǎn)品信息；3、建立信息渠渠道，獲取市市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息息；4、做公司階段段產(chǎn)品銷售預(yù)預(yù)測(cè)；5、庫(kù)存合理且且下級(jí)經(jīng)銷商商對(duì)供應(yīng)滿意意（？）6、對(duì)公司內(nèi)部部培訓(xùn)和傳達(dá)達(dá)產(chǎn)品信息；；7、為總經(jīng)理提提供決策支持持。產(chǎn)品運(yùn)作專員員職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)541、熟知聯(lián)想商商務(wù)政策、流流程和規(guī)范；；2、負(fù)責(zé)下單操操作、跟單、、定單確認(rèn)；；3、負(fù)責(zé)資金支支付、對(duì)帳、、監(jiān)控返款；；4、負(fù)責(zé)收貨、、入庫(kù)清點(diǎn)；；5、向下分流有有關(guān)商務(wù)事宜宜（分銷商））。商務(wù)員的職責(zé)責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)551、收集、分析析行業(yè)發(fā)展動(dòng)動(dòng)態(tài)及IT技術(shù)動(dòng)態(tài)。2、了解掌握聯(lián)聯(lián)想行業(yè)政策策、流程規(guī)范范、產(chǎn)品、溝溝通方式。3、篩選、確定定客戶，了解解客戶的業(yè)務(wù)務(wù)流程和IT需求。4、制定、實(shí)施施行業(yè)推廣、、攻關(guān)和銷售售方案。5、建立并維護(hù)護(hù)客戶關(guān)系，，提供售前、、售中、售后后服務(wù)。6、（分銷）：：支持經(jīng)銷商商開拓、維護(hù)護(hù)大客戶。大客戶專員的的職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)561、制定分解年年度銷售計(jì)劃劃。2、進(jìn)行店面推推廣、店面管管理。3、促銷、完成成銷售任務(wù)。。4、客戶服務(wù)。。5、銷售分析、、制定措施。。6、培養(yǎng)指導(dǎo)銷銷售人員、評(píng)評(píng)價(jià)、考核員員工。門市經(jīng)理的職職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)571、了解掌握聯(lián)聯(lián)想的市場(chǎng)合合作基金的政政策及流流程規(guī)范。2、建立并維護(hù)護(hù)廣告宣傳合合作伙伴3、制定年度市市場(chǎng)推廣主題題和計(jì)劃。4、組織實(shí)施推推廣項(xiàng)目。5、保存廣告樣樣張、廣告報(bào)報(bào)銷。6、支持經(jīng)銷商商的市場(chǎng)推廣廣（分銷商））。市場(chǎng)專員的職職責(zé)如何帶隊(duì)伍崗崗位職責(zé)責(zé)58如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解第三部分：目目標(biāo)分解聯(lián)想的目標(biāo)分分解問題與討論59聯(lián)想的目標(biāo)分分解公司目標(biāo)體系系公司目標(biāo)的時(shí)時(shí)空分解崗位目標(biāo)有效目標(biāo)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解60聯(lián)想電腦公司司四層目標(biāo)體系系業(yè)務(wù)目標(biāo)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)客戶滿意度目目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)發(fā)展目標(biāo)（直直接增值鏈））結(jié)果性目標(biāo)基礎(chǔ)性或過程程目標(biāo)2、公司年度發(fā)發(fā)展目標(biāo)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解61外部?jī)?nèi)內(nèi)部部產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量供應(yīng)鏈采購(gòu)制造商務(wù)市場(chǎng)渠道品推服務(wù)大客戶企業(yè)規(guī)劃人力資源IT建設(shè)財(cái)務(wù)監(jiān)控成熟業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)新新興興業(yè)務(wù)盈利能力運(yùn)作能力經(jīng)營(yíng)成果人員資源競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力臺(tái)式、QDI、筆記本服務(wù)器、軟件件信息服務(wù)、其其它產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù)數(shù)用戶、渠道合作伙伴運(yùn)作指數(shù)內(nèi)部客戶滿意度員工氣氛指數(shù)數(shù)業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)聯(lián)想電腦公司司2000年目標(biāo)體系如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解622000年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)框框架經(jīng)營(yíng)成果營(yíng)業(yè)額、凈利利潤(rùn)及增長(zhǎng)率率人力資源競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力盈利能力毛利率、凈利利率、費(fèi)用率資產(chǎn)管理能力力（運(yùn)作能力））人均營(yíng)業(yè)額、、人均利潤(rùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天天數(shù)、運(yùn)輸、供貨時(shí)時(shí)間總編制、平均均人數(shù)如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解63外部?jī)?nèi)內(nèi)部部產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量供應(yīng)鏈采購(gòu)制造商務(wù)市場(chǎng)渠道品推服務(wù)大客戶企業(yè)規(guī)劃人力資源IT建設(shè)財(cái)務(wù)監(jiān)控成熟業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)新新興興業(yè)務(wù)盈利能力運(yùn)作能力經(jīng)營(yíng)成果生產(chǎn)率人員規(guī)模臺(tái)式、QDI、筆記本服務(wù)器、軟件件信息服務(wù)、其其它質(zhì)量滿意度渠道、用戶、、合作伙伴滿意意度服務(wù)滿意度內(nèi)部客戶滿意度員工滿意度業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)聯(lián)想電腦公司司2000年目標(biāo)體系如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解64PC總體銷量商用臺(tái)式電腦腦家用臺(tái)式電腦腦筆記本電腦服務(wù)器QDI主板軟件公司2000年部分業(yè)務(wù)目目標(biāo)2,0401,08080012040300,0001億元63%40%100%100%100%35%↑↑↑↑↑銷量(000)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)(預(yù)估)↑如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分解解65如何帶隊(duì)伍目目標(biāo)分分解問題題1、貴公司2000年的目標(biāo)是什什么？2、目標(biāo)是否分分結(jié)果和過程程兩大類？66如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分解解聯(lián)想的目目標(biāo)分解解公司目標(biāo)標(biāo)體系公司目標(biāo)標(biāo)的時(shí)空空分解崗位目標(biāo)標(biāo)有效目標(biāo)標(biāo)67按空間分分解年度季度月度部門年度度計(jì)劃處年度計(jì)計(jì)劃處月工作作項(xiàng)目部門季度度目標(biāo)處季度目目標(biāo)本月工作作項(xiàng)目崗位季度度目標(biāo)崗位月工工作項(xiàng)目按時(shí)間分分解公司目標(biāo)標(biāo)的時(shí)空空分解如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解68如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解聯(lián)想的目目標(biāo)分解解公司目標(biāo)標(biāo)體系公司目標(biāo)標(biāo)的時(shí)空空分解崗位目標(biāo)標(biāo)有效目標(biāo)標(biāo)69避免隨時(shí)時(shí)隨地安安排工作作，騰出出更多的的時(shí)間從從事“規(guī)劃”與“監(jiān)控”；能充分分調(diào)動(dòng)下下屬的積積極性；；有利于于資源整整合?！霸O(shè)定目標(biāo)標(biāo)”有什什么好處處？——管理者如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解70清楚地知知道自己己要做什什么；避避免只只對(duì)上級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)，，強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)目標(biāo)負(fù)負(fù)責(zé)到底底；感到到公平；；能體會(huì)會(huì)到成就就感。“設(shè)立目標(biāo)標(biāo)”有什什么好處處？——下屬如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解711、崗位季季度工作作計(jì)劃考考核表2、崗位季季度工作作計(jì)劃/考核表的的制定3、制定崗崗位目標(biāo)標(biāo)的程序序崗位目標(biāo)標(biāo)如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解72建議用新新版崗位季度度工作計(jì)計(jì)劃/考核表崗位目標(biāo)具體化如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解731、季度主要要工作任任務(wù)（經(jīng)理要要有一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)部管管理的任任務(wù)）2、考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3、權(quán)重4、資源支支持承諾諾5、計(jì)劃確確認(rèn)簽字字崗位季度度計(jì)劃/考核表的的制定如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解74確立崗位位工作目目標(biāo)程序序主管向下下屬說明明處/團(tuán)隊(duì)工作作目標(biāo)下屬草擬擬自己的的崗位工工作目標(biāo)標(biāo)主管與下下屬一起起討論工工作目標(biāo)標(biāo)確定工作作目標(biāo)協(xié)協(xié)議明確目標(biāo)標(biāo)考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解75如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解聯(lián)想的目目標(biāo)分解解公司目標(biāo)標(biāo)體系公司目標(biāo)標(biāo)的時(shí)空空分解崗位目標(biāo)標(biāo)有效目標(biāo)標(biāo)76目標(biāo)具體明確的可以衡量的雙方認(rèn)可的切實(shí)可行的為人知道的有效目標(biāo)標(biāo)的五個(gè)個(gè)特征如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解77具體明確確的讓我們清清晰、明明了地知知道什么是我我們想達(dá)達(dá)到的結(jié)結(jié)果。在T時(shí)間內(nèi)，，通過X行為，達(dá)達(dá)成Y結(jié)果。如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解78可以衡量量的幫助我們們觀察進(jìn)進(jìn)度衡量最終終結(jié)果。。在T時(shí)間內(nèi)，，通過X行為達(dá)成Y結(jié)果。以以Z標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡衡量如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分解解79定量：物理單位位或結(jié)果果。如臺(tái)臺(tái)數(shù)、人人次、分分析報(bào)告告定性準(zhǔn)確性、、及時(shí)性性、完備備性、可可靠性或或行為結(jié)結(jié)果完完成、認(rèn)認(rèn)可、批批準(zhǔn)、同同意、通通過、使使用衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的寫法法如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解80數(shù)量產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量處處理零件件的數(shù)量量接接聽電電話的數(shù)數(shù)量約約見客客戶的次次數(shù)銷銷售額/利潤(rùn)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)寫法（定量舉舉例）質(zhì)量合格產(chǎn)品品的數(shù)量量錯(cuò)錯(cuò)誤的的百分比比投投訴的的數(shù)量成本支出費(fèi)用用的數(shù)額額

實(shí)際際費(fèi)用和和預(yù)算的的對(duì)比接接聽電電話的數(shù)數(shù)量約約見見客戶的的次數(shù)銷銷售額額/利潤(rùn)如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解81切合實(shí)際際的要具有挑挑戰(zhàn)性目標(biāo)要符符合實(shí)際際、有資資源保障障如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解82雙方認(rèn)可可被雙方接接受和認(rèn)認(rèn)可愿意為之之努力如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解83公司級(jí)和和部門級(jí)級(jí)年度規(guī)規(guī)劃宣貫貫并考核核為人知道道讓部門其其他人都都清楚地地知道公開承兌兌、督促促自己達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解84如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解第三部分分：目標(biāo)標(biāo)分解聯(lián)想的目目標(biāo)分解解問題與討討論85如何帶隊(duì)隊(duì)伍目目標(biāo)分分解問題與討討論1、貴公司司是如何何定公司司目標(biāo)的的？2、如何更更好地使使員工對(duì)對(duì)目標(biāo)負(fù)負(fù)責(zé)，而非對(duì)上上級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)？3、在目標(biāo)標(biāo)管理中中經(jīng)理如如何做？？86如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系第四部分分：績(jī)效效考核及及薪酬體體系聯(lián)想當(dāng)前前的績(jī)效效考核聯(lián)想薪酬酬發(fā)展史史聯(lián)想當(dāng)前前的薪酬酬體系問題與討討論87一、績(jī)效效考核是是什么二、員工工績(jī)效考考核三、部門門績(jī)效考考核績(jī)效考核核如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系88按照年度度部門業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)和部門門對(duì)個(gè)人提出的的工作目目標(biāo)，對(duì)對(duì)一定時(shí)時(shí)期內(nèi)部部門業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)完成情情況及員員工的工工作業(yè)績(jī)績(jī)、工作表現(xiàn)現(xiàn)和工作作能力進(jìn)進(jìn)行全面、客觀的評(píng)價(jià)。一、績(jī)效效考核是是什么如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系891、考核的的內(nèi)容2、考核的的類型和和時(shí)間3、考核評(píng)評(píng)分說明明4、考核的的工作流流程二、員工工績(jī)效--Q值考核崗位責(zé)任任體系概概述如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系90工作業(yè)績(jī)績(jī)：80%工作表現(xiàn)現(xiàn)和工作作能力：：20%以業(yè)績(jī)考考核為主主?？己说膬?nèi)內(nèi)容如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系91嚴(yán)格認(rèn)真真主動(dòng)高效效客戶意識(shí)識(shí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作學(xué)習(xí)總結(jié)結(jié)工作表現(xiàn)現(xiàn)和工作作能力的的內(nèi)容如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系92類型：季季度考核核—以工作業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)橹髦饕獌?nèi)容容年度考核核—在考察工工作業(yè)績(jī)績(jī)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，主要考核核工作能能力的改改進(jìn)與提提高時(shí)間間時(shí)間：季度考核核—每季度末末至下季季度首月月15日年度考核核—按自然年年進(jìn)行考核的類類型和時(shí)時(shí)間如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系931、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、工作表表現(xiàn)和能能力評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)分分說明如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系94100分：創(chuàng)造造性地、、完全超超乎預(yù)期期地達(dá)成成目標(biāo)80分：明明顯超越越目標(biāo)60分：達(dá)成成目標(biāo)并并有所超超越40分：基本本達(dá)成目目標(biāo)，但但有所不不足20分：與目目標(biāo)存在在明顯差差距0分：未未進(jìn)行此此項(xiàng)工作作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系95評(píng)分超過過75分和低于于25分時(shí)，要要在述職職報(bào)告或或上級(jí)評(píng)評(píng)定中進(jìn)進(jìn)行文字字說明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系961、5分制2、用具體體事件說說明工作表現(xiàn)現(xiàn)和能力力評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系97員工自評(píng)評(píng)上級(jí)評(píng)定定績(jī)效面談?wù)勁判蚨?jí)級(jí)考核的工工作流程程如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系98在《季度計(jì)劃劃/考核表》、《季度述職職/考核表》上打分（對(duì)工作作業(yè)績(jī)打打分及工作表現(xiàn)現(xiàn)方面打打分）并并填寫相應(yīng)應(yīng)說明、、填寫述述職報(bào)告告1、員工自自評(píng)如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系99上級(jí)評(píng)分分并寫文文字說明明2、上級(jí)評(píng)評(píng)定如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系1001、講明面面談的意意義和好好處2、逐項(xiàng)核核對(duì)確認(rèn)認(rèn)工作業(yè)業(yè)績(jī)3、鼓勵(lì)并并共同制制定改進(jìn)進(jìn)措施4、給予信信心3、績(jī)效面面談如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系101DCB-BB+A-A1.11.0310.970.91.20.80.90.80.9711.031.1處經(jīng)理和和員工的的B級(jí)Q值為1。助總以上上干部B+的Q值為1越到兩端端，Q值差距越越大4、排序定定級(jí)--轉(zhuǎn)換Q值如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系102二、部門門績(jī)效--P值考核崗位責(zé)任任體系概概述方法：按部門年年/季度目標(biāo)標(biāo)考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)打分分將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成P值（0.7--1.3)如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系1032、部門績(jī)績(jī)效--P值考核作用：體現(xiàn)主體體業(yè)務(wù)與與核心價(jià)價(jià)值體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作成成果如何帶隊(duì)隊(duì)伍績(jī)績(jī)效考考核及薪薪酬體系系104問題與與討論論1、貴公公司是是如何何考核核一個(gè)個(gè)人的的？2、經(jīng)理理與員員工面面談嗎嗎？談?wù)勑┦彩裁?？?、如何何使用用考核核結(jié)果果？如何帶帶隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效考考核及及薪酬酬體系系105第四部部分：：績(jī)效效考核核及薪薪酬體體系聯(lián)想當(dāng)當(dāng)前的的績(jī)效效考核核聯(lián)想薪薪酬發(fā)發(fā)展史史聯(lián)想當(dāng)當(dāng)前的的薪酬酬體系系問題與與討論論如何帶帶隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效考考核及及薪酬酬體系系106三個(gè)階階段：：低保障障高激激勵(lì)的的初始始階段段保障激激勵(lì)并并重的的發(fā)展展階段段高保障障低激激勵(lì)的的成熟熟階段段聯(lián)想薪薪酬與與績(jī)效效管理理發(fā)展展史如何帶帶隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效考考核及及薪酬酬體系系107適用于于：公司發(fā)發(fā)展初初期，，完全全倚重重于個(gè)個(gè)人的的能力力開展展業(yè)業(yè)務(wù)，，希望望籍此此迅速速擴(kuò)大大規(guī)模模。特點(diǎn)：：工資有有固定定的級(jí)級(jí)別；；獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)規(guī)則則事前前明確確并且且完全與與銷量量掛鉤鉤；上上不封封頂。。低保障障高激激勵(lì)階階段如何帶帶隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效考考核及及薪酬酬體系系108適用于于：公司發(fā)發(fā)展到到一定定規(guī)模模，逐逐漸產(chǎn)產(chǎn)生品品牌拉拉力，，此此時(shí)不不僅看看眼前前銷量量，同同時(shí)注注重基基礎(chǔ)工工作的的質(zhì)質(zhì)量，，以保保障持持續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)發(fā)展。。特點(diǎn)：：工資的的級(jí)別別有一一個(gè)范范圍，，上下下級(jí)咬咬合；；銷量量和重重點(diǎn)任任務(wù)考考核各各占一一部分分；獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)上上封頂頂。保障與與激勵(lì)勵(lì)并重重階段段如何帶帶隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效考考核及及薪酬酬體系系109特點(diǎn)點(diǎn)：：崗位位工工資資相相對(duì)對(duì)高高，，當(dāng)當(dāng)期期激激勵(lì)勵(lì)相相對(duì)對(duì)低低；；注注重重考考核核團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的結(jié)結(jié)果果性性目目標(biāo)標(biāo)和和個(gè)個(gè)人人的的過過程程性性目目標(biāo)標(biāo)；；福福利利完完善善，，鼓鼓勵(lì)勵(lì)員員工工長(zhǎng)長(zhǎng)期期為為企企業(yè)業(yè)做做貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)。。適用用于于：：規(guī)模模大大、、穩(wěn)穩(wěn)定定發(fā)發(fā)展展的的成成熟熟企企業(yè)業(yè)；；品品牌牌拉拉力力大大，，專專業(yè)業(yè)化化分分工工更更細(xì)細(xì)，，更更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)內(nèi)的的協(xié)協(xié)作作高保保障障低低激激勵(lì)勵(lì)的的成成熟熟階階段段如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系110第四四部部分分：：績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系聯(lián)想想當(dāng)當(dāng)前前的的績(jī)績(jī)效效考考核核聯(lián)想想薪薪酬酬發(fā)發(fā)展展史史聯(lián)想想當(dāng)當(dāng)前前的的薪薪酬酬體體系系問題題與與討討論論如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系111一、、薪酬酬體體系系二、、崗崗位位工工資資定定級(jí)級(jí)三、、激激勵(lì)勵(lì)聯(lián)想想的的薪薪酬酬體體系系如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系112一、、聯(lián)聯(lián)想想的的薪薪酬酬體體系系1、組組成成2、發(fā)發(fā)展展原原則則3、分分項(xiàng)項(xiàng)說說明明如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系113薪酬酬體體系系組組成成待遇遇=崗位位工工資資+紅包包+紅利利+福利利如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系114發(fā)展展原原則則1、工工資資總總額額增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率銷售售收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率2、紅紅利利總總額額增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率利潤(rùn)潤(rùn)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率3、每每股股紅紅利利增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率30%如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系115說明明1：崗崗位位工工資資月薪薪=P*Q*崗位位工工資資P—部門門季季度度業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)系系數(shù)數(shù)Q—季度度考考評(píng)評(píng)個(gè)個(gè)人人表表現(xiàn)現(xiàn)系系數(shù)數(shù)如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系116說明明2：紅紅包包紅包包=T*Q*H*崗位位工工資資T：時(shí)時(shí)間間系系數(shù)數(shù)，，T=工作作月月數(shù)數(shù)/12工作作月月數(shù)數(shù)=到崗崗月月數(shù)數(shù)-病、、事事假假月月數(shù)數(shù)Q：年年度度績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)表表現(xiàn)現(xiàn)系系數(shù)數(shù)；；H：年年度度公公司司業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)系系數(shù)數(shù)。。如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效效考考核核及及薪薪酬酬體體系系117說明明3：紅紅利利紅利利=（T*Q*崗位位股股份份+特殊殊業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)股股））*每每股股紅紅利利值值如何何帶帶隊(duì)隊(duì)伍伍績(jī)績(jī)效