高效能管理者兩天版教材1課件

高效能管理者研討班

JohnChi遲啟軍中國人民大學(xué)培訓(xùn)學(xué)院特聘教授德爾福－清華研究所所長1380-104-6767

高效能管理者研討班JohnChi遲啟軍1三種類型的管理者三種類型的管理者2高效能管理者兩天版教材1課件3高效能管理者的三項(xiàng)技能影響他人管理自我率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)高效能管理者的三項(xiàng)技能影響他人管理自我率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)4如何把事情做的又好又快？如何把事情做的又好又快？5為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司滿足你一個什么最重要的需求？為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司滿足你一個什么最6提升下屬的執(zhí)行力具有一個客觀的內(nèi)在規(guī)律！提升下屬的執(zhí)行力具有一個客觀的內(nèi)在規(guī)律！7何為惠普之道？概括來說，就是基于一種信念的策略和行為，這種信念就是，我們相信員工無論男女都想把事情做好，都能夠創(chuàng)造性地工作，只要他們處于一種適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中，他們就能夠做到這些。何為惠普之道？概括來說，就是基于一種信念的策略和行為，這種信8有效影響他人的培訓(xùn)方法講解觀看錄影帶小組討論案例分析角色扮演吾聞，吾忘；吾見，吾憶；吾行，吾悟?！癐hearandIforget,IseeandIremember,IdoandIunderstand.”有效影響他人的培訓(xùn)方法講解吾聞，吾忘；“Ihearand9有效影響他人

課程安排(兩天)第二天－配合－應(yīng)用－角色扮演－案例分析第一天－河流的啟示－基本理念－發(fā)展階段－領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有效影響他人

課程安排(兩天)第二天第一天10練習(xí)任務(wù)或技能員工A員工B員工C練習(xí)任務(wù)或技能員工A員工B員工C11第一節(jié)：基本理念第一節(jié)：基本理念12理念與價值觀人們都有求發(fā)展的潛力和欲望領(lǐng)導(dǎo)是一種伙伴關(guān)系人們在參與和溝通中成長理念與價值觀人們都有求發(fā)展的潛力和欲望13tape錄影帶tape14河流的啟示河流的啟示15高效能管理者兩天版教材1課件16領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為17領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)18領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力

19領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)人20職務(wù)型（權(quán)力型）領(lǐng)導(dǎo)力；非職務(wù)型（非權(quán)力型）領(lǐng)導(dǎo)力；領(lǐng)導(dǎo)魅力；

職務(wù)型（權(quán)力型）領(lǐng)導(dǎo)力；21行為成效結(jié)果態(tài)度意愿情感成功有效成功與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為態(tài)度成功有效成功與有效的領(lǐng)導(dǎo)22有效領(lǐng)導(dǎo)的含義不僅僅在于取得成果，它意味著獲得團(tuán)隊(duì)的忠誠和奉獻(xiàn)精神。很多領(lǐng)導(dǎo)者只注重成果的部分，而忽視了人的部分。?領(lǐng)導(dǎo)力藥片?有效領(lǐng)導(dǎo)的含義不僅僅在于取得成果，它意味著獲得團(tuán)隊(duì)的23既使是最嚴(yán)格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制團(tuán)隊(duì)成員的行為，卻無法控制他們的情緒。而建立在“自我領(lǐng)導(dǎo)”文化的團(tuán)隊(duì)中，每一位成員都具有自我領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會在價值認(rèn)同的基礎(chǔ)上維護(hù)團(tuán)隊(duì)的文化。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。－清華大學(xué)張德教授既使是最嚴(yán)格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只24影響他人行為的最高境界－無為而治。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，重要的不是你在場時員工做了什么，而是你不在場時員工做了什么。影響他人行為的最高境界－無為而治。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，重要的不25領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人行為時，他人認(rèn)定你所長期使用的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人行為時，他人認(rèn)定你所長期26因人而異－對象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對象相同時領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也可能不同因人而異－對象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同27世上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。世上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。28領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1.制定工作目標(biāo)2.提供反饋意見3.解決問題4.肯定成績領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1.制定工作目標(biāo)29有效影響他人的三項(xiàng)技巧1.判斷：評估發(fā)展階段及需求2.彈性：使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)3.應(yīng)用：與部屬就領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識有效影響他人的三項(xiàng)技巧1.判斷：評估發(fā)展階段及需求30第二節(jié)：診斷第二節(jié)：診斷31診斷愿意并有能力依據(jù)情境來評估部屬在每一發(fā)展階段中的需要，進(jìn)而決定采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。診斷愿意并有能力依據(jù)情境來評估部屬在每一發(fā)展階段中的需要，32討論你所經(jīng)歷過的某種技能的學(xué)習(xí)過程；最初的感覺是什么？后來你學(xué)會了沒有？學(xué)會了的原因是什么？沒學(xué)會是因?yàn)槭裁?？討論你所?jīng)歷過的某種技能的學(xué)習(xí)過程；33發(fā)展階段工作能力/技能對于目標(biāo)和任務(wù)所具備的特定知識和能力可以轉(zhuǎn)移的知識和能力工作意愿積極性信心發(fā)展階段工作能力/技能34四種發(fā)展階段中的能力與意愿D1D2D3D4意愿能力四種發(fā)展階段中的能力與意愿D1D2D3D4意愿能力35四個發(fā)展階段特征四個發(fā)展階段特征36“體驗(yàn)活動”“體驗(yàn)活動”37D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能明確的目標(biāo)給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)個人的表現(xiàn)和效績是怎樣收集和反饋的在這工作的不成文的規(guī)定任務(wù)和組織的相關(guān)情況D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能38D1階段的需求動手能力訓(xùn)練行動計(jì)劃－說明怎樣，何時以及跟誰一起做時間計(jì)劃工作的優(yōu)先順序工作范圍，權(quán)限和責(zé)任經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋D1階段的需求動手能力訓(xùn)練39D2階段的需求目標(biāo)明確遠(yuǎn)景清楚經(jīng)常得到工作反饋進(jìn)步時得到贊揚(yáng)確信允許出現(xiàn)錯誤有人解釋為什么有討論員工顧慮的機(jī)會有機(jī)會參與解決問題和制定決策鼓勵D2階段的需求目標(biāo)明確40產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難沒有人看到我的努力沒有人在困難時給我?guī)椭綄W(xué)越意識到要學(xué)的東西太多工作太枯燥工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序我本來就不想做這件事產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難41平易近人的良師或教練有機(jī)會表達(dá)顧慮和交流感受希望客觀的評價其能力以建立其自信心表揚(yáng)和肯定高水準(zhǔn)的工作能力和工作績效清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙D3階段的需求平易近人的良師或教練D3階段的需求42D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者受到尊重，其貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝自主權(quán)信賴和授權(quán)D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)43四種發(fā)展階段D1－熱情高漲的初學(xué)者（想做）D2－憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者（難做）D3－有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（會做）D4－獨(dú)立自主的完成者（悅做）四種發(fā)展階段D1－熱情高漲的初學(xué)者（想做）44發(fā)展階段案例分析過去兩星期內(nèi)，與你同屬工程部門的一位同事至少來找過你三次，和你討論他的新項(xiàng)目。雖然他聲稱該項(xiàng)目進(jìn)行得很順利，但你覺得他常來找你顯示出他缺乏自信。你從其它客觀的消息來源得知該項(xiàng)目進(jìn)展良好。發(fā)展階段案例分析過去兩星期內(nèi)，與你同屬工程部門的一位同事至45發(fā)展階段案例分析由于客戶群的擴(kuò)展，你的部屬要你考慮對他們工作進(jìn)度表做些改動。這些改動聽起來很有道理。他們的工作能力都很強(qiáng)，而且共事愉快。發(fā)展階段案例分析由于客戶群的擴(kuò)展，你的部屬要你考慮對他們工46發(fā)展階段案例分析你的朋友兼同事來找你幫忙，他對他的工作似乎毫無頭緒，不知該怎么做。他的工作成效遠(yuǎn)在標(biāo)準(zhǔn)之下，你倆都清楚他有失掉這份工作的危險(xiǎn)。雖然他很灰心，但還是想很快地做些補(bǔ)救。發(fā)展階段案例分析你的朋友兼同事來找你幫忙，他對他的工作似乎47發(fā)展階段案例分析你手下兩位必須共事的經(jīng)理彼此合不來。過去，他們一直都沒有建立同事間應(yīng)有的人際關(guān)系，他們花很多時間在找尋對方的差錯，而不是嘗試去化解分歧。他們的沖突已深深地影響到團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)。發(fā)展階段案例分析你手下兩位必須共事的經(jīng)理彼此合不來。過去，48發(fā)展階段案例分析你請一位資深的部屬接受一件新工作。他過去的工作表現(xiàn)一直很出色。你指派給他的這件工作對于整個部門的未來有非常重要的影響。他本人對接手這件工作感到興奮，但是由于缺乏相關(guān)的信息，使他不知道該如何開始進(jìn)行。發(fā)展階段案例分析你請一位資深的部屬接受一件新工作。他過去的49發(fā)展階段案例分析上級主管要求你將單位的工作效率提高7％。你知道要達(dá)到這個目標(biāo)并不困難，但是必須全心投入到這件新任務(wù)中。為了能給自己空出時間，你必須把目前手上正在發(fā)展有關(guān)控制支出成本新系統(tǒng)的項(xiàng)目指派給屬下接手。你所中意的這個人對做支出成本控制非常有經(jīng)驗(yàn)，但是她對自己必須獨(dú)當(dāng)一面完成此工作有點(diǎn)遲疑。發(fā)展階段案例分析上級主管要求你將單位的工作效率提高7％。你50發(fā)展階段案例分析最近你注意到屬下梁先生的表現(xiàn)有問題。他對什么事情都表現(xiàn)出“無所謂”的態(tài)度。每樣工作都非要在你不斷督促下才能勉強(qiáng)完成。你剛交代給他一項(xiàng)重要任務(wù)，你懷疑他是否有足夠的專業(yè)技能去完成。發(fā)展階段案例分析最近你注意到屬下梁先生的表現(xiàn)有問題。他對什51發(fā)展階段案例分析張先生在過去的四年中擔(dān)任某縣營業(yè)部經(jīng)理并且榮獲先進(jìn)經(jīng)理的稱號。為改變其它縣營業(yè)部的經(jīng)營不良的現(xiàn)狀，八個月前他被市分公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)到該縣營業(yè)部擔(dān)任經(jīng)理。張先生到任后進(jìn)行了穩(wěn)步的基礎(chǔ)改進(jìn)計(jì)劃，但是市公司領(lǐng)導(dǎo)在電話中對于張經(jīng)理工作效率表示不滿，希望他能夠盡快達(dá)到市公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)隨即掛了電話。張經(jīng)理感到有些不安。發(fā)展階段案例分析張先生在過去的四年中擔(dān)任某縣營業(yè)部經(jīng)理并且52練習(xí)任務(wù)或技能＃1任務(wù)或技能＃2任務(wù)或技能＃3任務(wù)或技能員工A員工B員工C練習(xí)任務(wù)或技能＃1任務(wù)或技能＃2任務(wù)或技能＃3任務(wù)或技53第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)54彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力彈性靈活使用不同55指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，何時以及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn)指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者56領(lǐng)導(dǎo)者的七種指導(dǎo)行為明確任務(wù)或目標(biāo)：詳細(xì)說明要完成的任務(wù)或目標(biāo)是什么；做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么以及怎樣對于完成的情況進(jìn)行跟蹤。預(yù)先進(jìn)行計(jì)劃和組織工作：組織資源和實(shí)施計(jì)劃，還要為員工制定一個學(xué)習(xí)新技能的計(jì)劃。明確領(lǐng)導(dǎo)和部屬的分工：指出在完成任務(wù)過程中每個人的角色，確定權(quán)限以及如何做決定等。培訓(xùn)部屬怎樣完成某項(xiàng)特定任務(wù)：講解和示范如何做。決定評估工作成效的方法：觀察和督導(dǎo)執(zhí)行過程，對于執(zhí)行結(jié)果提供及時的反饋意見。設(shè)定時間表。確定優(yōu)先順序：告訴員工什么是最重要的。領(lǐng)導(dǎo)者的七種指導(dǎo)行為明確任務(wù)或目標(biāo)：詳細(xì)說明要完成的任務(wù)或目57指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure組織Organize教導(dǎo)Teach督導(dǎo)Supervise指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure58支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵讓部屬參與決策的制定過程鼓勵并促成部屬獨(dú)立自主地解決問題支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者59領(lǐng)導(dǎo)者的七種支持行為傾聽員工的問題，并且要表現(xiàn)出你已經(jīng)完全聽清楚了他們的問題。表示贊揚(yáng)和欣賞。分享有關(guān)組織、目標(biāo)或任務(wù)方面的信息，鼓勵開誠布公的溝通。采取敞開自我的方式，與員工分享自己的經(jīng)驗(yàn)、故事和感受來營造信任和親和氛圍。促成員工獨(dú)立自主地解決問題。采取詢問員工的建議和想法的方式參與制定各種決定。解釋原因，描繪整體意義，說明所做出的決定和實(shí)施計(jì)劃的意義。領(lǐng)導(dǎo)者的七種支持行為60支持行為主要是鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain支持行為主要是鼓勵Encourage61四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(高)(低)(高)

指導(dǎo)行為支持行為四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(高)(低)(高)62高效能管理者提供

了一種如何妥善授

權(quán)的可操作的方法高效能管理者提供

了一種如何妥善授

權(quán)的可操作的方法63執(zhí)行權(quán)完全決策權(quán)執(zhí)行權(quán)傾訴權(quán)建議權(quán)部分決策權(quán)執(zhí)行權(quán)學(xué)習(xí)權(quán)傾訴權(quán)執(zhí)行權(quán)學(xué)習(xí)權(quán)四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)賦予員工的權(quán)力(高)(低)(高)

指導(dǎo)行為支持行為執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)賦予員工的權(quán)力(高)(低64授權(quán)的操作步驟確定對何人何事授權(quán)？處于那個發(fā)展階段？D4？Yes!No!其它領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)S4授權(quán)授權(quán)的操作步驟確定對何人何事授權(quán)？處于那個發(fā)展階段？D4？65四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者的

共同行為明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況給予反饋四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者的

共同行為明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)66領(lǐng)導(dǎo)者給予的指導(dǎo)多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異67制定決策的型態(tài)型態(tài)3－支持型用雙向溝通共同決定型態(tài)2－教練型用雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)決定型態(tài)4－授權(quán)型用單向溝通員工決定型態(tài)1－指令型用單向溝通領(lǐng)導(dǎo)決定制定決策的型態(tài)型態(tài)3－支持型型態(tài)2－教練型型態(tài)4－授68領(lǐng)導(dǎo)者行為討論說三國話領(lǐng)導(dǎo)諸葛亮與曹操領(lǐng)導(dǎo)者行為討論說三國話領(lǐng)導(dǎo)69提高員工能力和技能的五個步驟1.講述2.演示3.讓員工自己試一試4.觀察其表現(xiàn)5.肯定進(jìn)步并提出下一步的目標(biāo)提高員工能力和技能的五個步驟1.講述70表率作用個性化的認(rèn)可建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)講述“故事”相信能做好關(guān)注他人共同祝賀提高員工意愿的七個步驟表率作用個性化的認(rèn)可建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)講述“故事”相信能做好關(guān)注71案例分析為了具備成為某重要項(xiàng)目的一員，士兵們進(jìn)行數(shù)周的艱苦訓(xùn)練。最后的一個項(xiàng)目是20公里急行軍。士兵被分成四個組，每組之間不能溝通。行軍路線是圍繞一個固定的區(qū)域，唯一的不同是軍官的指令。第一組士兵被告知行軍路程是20公里，并且軍官定期告訴士兵已經(jīng)完成的路程。第二組士兵既不知道準(zhǔn)確的路程是多少，也不知道已經(jīng)走了多遠(yuǎn)。只知道路程很遠(yuǎn)。第三組士兵被告知路程是15公里，走到14公里時又被告知還有6公里。第四組士兵被告知路程是25公里，走到14公里時又被告知還有6公里。案例分析為了具備成為某重要項(xiàng)目的一員，士兵們進(jìn)行數(shù)周72個人工作付出的百分比個人工作付出的百分比73第五節(jié)：配合第五節(jié)：配合74領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match督導(dǎo)過度Oversupervise督導(dǎo)不足Undersupervise領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match75情感帳戶情感帳戶是比喻情感關(guān)系中的信任程度，人與人的每一次交往都可以被定義為存款或提款。存款能建立、維護(hù)或加強(qiáng)關(guān)系中的信任，提款則是減少關(guān)系的信任。（每次督導(dǎo)適當(dāng)就是一次存款，每次督導(dǎo)不足或督導(dǎo)過度都是一次提款。）－高效能人士七習(xí)慣情感帳戶情感帳戶是比喻情感關(guān)系中的信任程度，人與人的每一次交76tape錄影帶案例tape案例77督導(dǎo)過度時員工的反應(yīng)？

對工作會造成什么影響？

督導(dǎo)不足時員工的反應(yīng)？

對工作會造成什么影響？督導(dǎo)過度時員工的反應(yīng)？

對工作會造成什么影響？

督導(dǎo)不足78督導(dǎo)過度時員工的反應(yīng)參與的意愿降低/產(chǎn)生惰性受挫感/郁悶/煩躁/產(chǎn)生逆反心理產(chǎn)生怨氣主動性降低/不能發(fā)揮創(chuàng)造力獨(dú)立工作的意愿低逆向授權(quán)/領(lǐng)導(dǎo)“忙干”工作效率低/質(zhì)量差督導(dǎo)過度時員工的反應(yīng)參與的意愿降低/產(chǎn)生惰性79迷惑不解/無所適從產(chǎn)生怨氣/郁悶/恐懼感沒有主動性和積極性員工喪失信心工作效率低/進(jìn)度慢任務(wù)無法完成員工蠻干或盲干/質(zhì)量差督導(dǎo)不足時員工的反應(yīng)迷惑不解/無所適從督導(dǎo)不足時員工的反應(yīng)80不審勢即寬嚴(yán)皆誤

后來治蜀要深思

能攻心則反側(cè)自消

從古知兵非好戰(zhàn)不審勢即寬嚴(yán)皆誤

后來治蜀要深思

能攻心則反側(cè)自消

從古知81第五節(jié)：應(yīng)用與部屬就實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成共識第五節(jié)：應(yīng)用與部屬就實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型82績效評估設(shè)定目標(biāo)實(shí)施、檢查總結(jié)評估任務(wù)、目標(biāo)發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)策略銷售額10％↑D3定期溝通市場份額5％↑D2指導(dǎo)督促客戶滿意率99％D4授權(quán)績效評估設(shè)定目標(biāo)實(shí)施、檢查總結(jié)評估任務(wù)、目標(biāo)發(fā)展階段領(lǐng)導(dǎo)策略83任務(wù)管理任務(wù)管理84領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)實(shí)用模型問第三階段的問題？確定下屬會不會會？Yes!No!雙向溝通指導(dǎo)下屬工作雙向溝通協(xié)助下屬決定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)實(shí)用模型問第三階段的問題？確定下屬會不會會？Yes85高效能管理者的應(yīng)用結(jié)果如果你懂得并能使用高效能管理者的技能,你的員工將認(rèn)為：在你的部門中不會感到過分緊張你能因勢利導(dǎo)，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意你關(guān)心他們的成長與發(fā)展你很有才干你所領(lǐng)導(dǎo)的部門士氣高漲在你領(lǐng)導(dǎo)的部門里感到被尊重和被授權(quán)高效能管理者的應(yīng)用結(jié)果如果你懂得并能使用高效能管理者的技能,86結(jié)束顧客滿意員工滿意社會滿意結(jié)束顧客滿意87

高效能管理者研討班

JohnChi遲啟軍中國人民大學(xué)培訓(xùn)學(xué)院特聘教授德爾福－清華研究所所長1380-104-6767

高效能管理者研討班JohnChi遲啟軍88三種類型的管理者三種類型的管理者89高效能管理者兩天版教材1課件90高效能管理者的三項(xiàng)技能影響他人管理自我率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)高效能管理者的三項(xiàng)技能影響他人管理自我率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)91如何把事情做的又好又快？如何把事情做的又好又快？92為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司滿足你一個什么最重要的需求？為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上司滿足你一個什么最93提升下屬的執(zhí)行力具有一個客觀的內(nèi)在規(guī)律！提升下屬的執(zhí)行力具有一個客觀的內(nèi)在規(guī)律！94何為惠普之道？概括來說，就是基于一種信念的策略和行為，這種信念就是，我們相信員工無論男女都想把事情做好，都能夠創(chuàng)造性地工作，只要他們處于一種適當(dāng)?shù)沫h(huán)境中，他們就能夠做到這些。何為惠普之道？概括來說，就是基于一種信念的策略和行為，這種信95有效影響他人的培訓(xùn)方法講解觀看錄影帶小組討論案例分析角色扮演吾聞，吾忘；吾見，吾憶；吾行，吾悟?！癐hearandIforget,IseeandIremember,IdoandIunderstand.”有效影響他人的培訓(xùn)方法講解吾聞，吾忘；“Ihearand96有效影響他人

課程安排(兩天)第二天－配合－應(yīng)用－角色扮演－案例分析第一天－河流的啟示－基本理念－發(fā)展階段－領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有效影響他人

課程安排(兩天)第二天第一天97練習(xí)任務(wù)或技能員工A員工B員工C練習(xí)任務(wù)或技能員工A員工B員工C98第一節(jié)：基本理念第一節(jié)：基本理念99理念與價值觀人們都有求發(fā)展的潛力和欲望領(lǐng)導(dǎo)是一種伙伴關(guān)系人們在參與和溝通中成長理念與價值觀人們都有求發(fā)展的潛力和欲望100tape錄影帶tape101河流的啟示河流的啟示102高效能管理者兩天版教材1課件103領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為104領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)105領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力

106領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)人107職務(wù)型（權(quán)力型）領(lǐng)導(dǎo)力；非職務(wù)型（非權(quán)力型）領(lǐng)導(dǎo)力；領(lǐng)導(dǎo)魅力；

職務(wù)型（權(quán)力型）領(lǐng)導(dǎo)力；108行為成效結(jié)果態(tài)度意愿情感成功有效成功與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為態(tài)度成功有效成功與有效的領(lǐng)導(dǎo)109有效領(lǐng)導(dǎo)的含義不僅僅在于取得成果，它意味著獲得團(tuán)隊(duì)的忠誠和奉獻(xiàn)精神。很多領(lǐng)導(dǎo)者只注重成果的部分，而忽視了人的部分。?領(lǐng)導(dǎo)力藥片?有效領(lǐng)導(dǎo)的含義不僅僅在于取得成果，它意味著獲得團(tuán)隊(duì)的110既使是最嚴(yán)格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制團(tuán)隊(duì)成員的行為，卻無法控制他們的情緒。而建立在“自我領(lǐng)導(dǎo)”文化的團(tuán)隊(duì)中，每一位成員都具有自我領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會在價值認(rèn)同的基礎(chǔ)上維護(hù)團(tuán)隊(duì)的文化。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。－清華大學(xué)張德教授既使是最嚴(yán)格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只111影響他人行為的最高境界－無為而治。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，重要的不是你在場時員工做了什么，而是你不在場時員工做了什么。影響他人行為的最高境界－無為而治。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，重要的不112領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人行為時，他人認(rèn)定你所長期使用的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人行為時，他人認(rèn)定你所長期113因人而異－對象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對象相同時領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也可能不同因人而異－對象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同114世上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。世上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。115領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1.制定工作目標(biāo)2.提供反饋意見3.解決問題4.肯定成績領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1.制定工作目標(biāo)116有效影響他人的三項(xiàng)技巧1.判斷：評估發(fā)展階段及需求2.彈性：使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)3.應(yīng)用：與部屬就領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識有效影響他人的三項(xiàng)技巧1.判斷：評估發(fā)展階段及需求117第二節(jié)：診斷第二節(jié)：診斷118診斷愿意并有能力依據(jù)情境來評估部屬在每一發(fā)展階段中的需要，進(jìn)而決定采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。診斷愿意并有能力依據(jù)情境來評估部屬在每一發(fā)展階段中的需要，119討論你所經(jīng)歷過的某種技能的學(xué)習(xí)過程；最初的感覺是什么？后來你學(xué)會了沒有？學(xué)會了的原因是什么？沒學(xué)會是因?yàn)槭裁矗坑懻撃闼?jīng)歷過的某種技能的學(xué)習(xí)過程；120發(fā)展階段工作能力/技能對于目標(biāo)和任務(wù)所具備的特定知識和能力可以轉(zhuǎn)移的知識和能力工作意愿積極性信心發(fā)展階段工作能力/技能121四種發(fā)展階段中的能力與意愿D1D2D3D4意愿能力四種發(fā)展階段中的能力與意愿D1D2D3D4意愿能力122四個發(fā)展階段特征四個發(fā)展階段特征123“體驗(yàn)活動”“體驗(yàn)活動”124D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能明確的目標(biāo)給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)個人的表現(xiàn)和效績是怎樣收集和反饋的在這工作的不成文的規(guī)定任務(wù)和組織的相關(guān)情況D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能125D1階段的需求動手能力訓(xùn)練行動計(jì)劃－說明怎樣，何時以及跟誰一起做時間計(jì)劃工作的優(yōu)先順序工作范圍，權(quán)限和責(zé)任經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋D1階段的需求動手能力訓(xùn)練126D2階段的需求目標(biāo)明確遠(yuǎn)景清楚經(jīng)常得到工作反饋進(jìn)步時得到贊揚(yáng)確信允許出現(xiàn)錯誤有人解釋為什么有討論員工顧慮的機(jī)會有機(jī)會參與解決問題和制定決策鼓勵D2階段的需求目標(biāo)明確127產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難沒有人看到我的努力沒有人在困難時給我?guī)椭綄W(xué)越意識到要學(xué)的東西太多工作太枯燥工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序我本來就不想做這件事產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難128平易近人的良師或教練有機(jī)會表達(dá)顧慮和交流感受希望客觀的評價其能力以建立其自信心表揚(yáng)和肯定高水準(zhǔn)的工作能力和工作績效清除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙D3階段的需求平易近人的良師或教練D3階段的需求129D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者受到尊重，其貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝自主權(quán)信賴和授權(quán)D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)130四種發(fā)展階段D1－熱情高漲的初學(xué)者（想做）D2－憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者（難做）D3－有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（會做）D4－獨(dú)立自主的完成者（悅做）四種發(fā)展階段D1－熱情高漲的初學(xué)者（想做）131發(fā)展階段案例分析過去兩星期內(nèi)，與你同屬工程部門的一位同事至少來找過你三次，和你討論他的新項(xiàng)目。雖然他聲稱該項(xiàng)目進(jìn)行得很順利，但你覺得他常來找你顯示出他缺乏自信。你從其它客觀的消息來源得知該項(xiàng)目進(jìn)展良好。發(fā)展階段案例分析過去兩星期內(nèi)，與你同屬工程部門的一位同事至132發(fā)展階段案例分析由于客戶群的擴(kuò)展，你的部屬要你考慮對他們工作進(jìn)度表做些改動。這些改動聽起來很有道理。他們的工作能力都很強(qiáng)，而且共事愉快。發(fā)展階段案例分析由于客戶群的擴(kuò)展，你的部屬要你考慮對他們工133發(fā)展階段案例分析你的朋友兼同事來找你幫忙，他對他的工作似乎毫無頭緒，不知該怎么做。他的工作成效遠(yuǎn)在標(biāo)準(zhǔn)之下，你倆都清楚他有失掉這份工作的危險(xiǎn)。雖然他很灰心，但還是想很快地做些補(bǔ)救。發(fā)展階段案例分析你的朋友兼同事來找你幫忙，他對他的工作似乎134發(fā)展階段案例分析你手下兩位必須共事的經(jīng)理彼此合不來。過去，他們一直都沒有建立同事間應(yīng)有的人際關(guān)系，他們花很多時間在找尋對方的差錯，而不是嘗試去化解分歧。他們的沖突已深深地影響到團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)。發(fā)展階段案例分析你手下兩位必須共事的經(jīng)理彼此合不來。過去，135發(fā)展階段案例分析你請一位資深的部屬接受一件新工作。他過去的工作表現(xiàn)一直很出色。你指派給他的這件工作對于整個部門的未來有非常重要的影響。他本人對接手這件工作感到興奮，但是由于缺乏相關(guān)的信息，使他不知道該如何開始進(jìn)行。發(fā)展階段案例分析你請一位資深的部屬接受一件新工作。他過去的136發(fā)展階段案例分析上級主管要求你將單位的工作效率提高7％。你知道要達(dá)到這個目標(biāo)并不困難，但是必須全心投入到這件新任務(wù)中。為了能給自己空出時間，你必須把目前手上正在發(fā)展有關(guān)控制支出成本新系統(tǒng)的項(xiàng)目指派給屬下接手。你所中意的這個人對做支出成本控制非常有經(jīng)驗(yàn)，但是她對自己必須獨(dú)當(dāng)一面完成此工作有點(diǎn)遲疑。發(fā)展階段案例分析上級主管要求你將單位的工作效率提高7％。你137發(fā)展階段案例分析最近你注意到屬下梁先生的表現(xiàn)有問題。他對什么事情都表現(xiàn)出“無所謂”的態(tài)度。每樣工作都非要在你不斷督促下才能勉強(qiáng)完成。你剛交代給他一項(xiàng)重要任務(wù)，你懷疑他是否有足夠的專業(yè)技能去完成。發(fā)展階段案例分析最近你注意到屬下梁先生的表現(xiàn)有問題。他對什138發(fā)展階段案例分析張先生在過去的四年中擔(dān)任某縣營業(yè)部經(jīng)理并且榮獲先進(jìn)經(jīng)理的稱號。為改變其它縣營業(yè)部的經(jīng)營不良的現(xiàn)狀，八個月前他被市分公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)到該縣營業(yè)部擔(dān)任經(jīng)理。張先生到任后進(jìn)行了穩(wěn)步的基礎(chǔ)改進(jìn)計(jì)劃，但是市公司領(lǐng)導(dǎo)在電話中對于張經(jīng)理工作效率表示不滿，希望他能夠盡快達(dá)到市公司下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)隨即掛了電話。張經(jīng)理感到有些不安。發(fā)展階段案例分析張先生在過去的四年中擔(dān)任某縣營業(yè)部經(jīng)理并且139練習(xí)任務(wù)或技能＃1任務(wù)或技能＃2任務(wù)或技能＃3任務(wù)或技能員工A員工B員工C練習(xí)任務(wù)或技能＃1任務(wù)或技能＃2任務(wù)或技能＃3任務(wù)或技140第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)141彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力彈性靈活使用不同142指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，何時以及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn)指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者143領(lǐng)導(dǎo)者的七種指導(dǎo)行為明確任務(wù)或目標(biāo)：詳細(xì)說明要完成的任務(wù)或目標(biāo)是什么；做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么以及怎樣對于完成的情況進(jìn)行跟蹤。預(yù)先進(jìn)行計(jì)劃和組織工作：組織資源和實(shí)施計(jì)劃，還要為員工制定一個學(xué)習(xí)新技能的計(jì)劃。明確領(lǐng)導(dǎo)和部屬的分工：指出在完成任務(wù)過程中每個人的角色，確定權(quán)限以及如何做決定等。培訓(xùn)部屬怎樣完成某項(xiàng)特定任務(wù)：講解和示范如何做。決定評估工作成效的方法：觀察和督導(dǎo)執(zhí)行過程，對于執(zhí)行結(jié)果提供及時的反饋意見。設(shè)定時間表。確定優(yōu)先順序：告訴員工什么是最重要的。領(lǐng)導(dǎo)者的七種指導(dǎo)行為明確任務(wù)或目標(biāo)：詳細(xì)說明要完成的任務(wù)或目144指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure組織Organize教導(dǎo)Teach督導(dǎo)Supervise指導(dǎo)行為主要是計(jì)劃Structure145支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵讓部屬參與決策的制定過程鼓勵并促成部屬獨(dú)立自主地解決問題支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者146領(lǐng)導(dǎo)者的七種支持行為傾聽員工的問題，并且要表現(xiàn)出你已經(jīng)完全聽清楚了他們的問題。表示贊揚(yáng)和欣賞。分享有關(guān)組織、目標(biāo)或任務(wù)方面的信息，鼓勵開誠布公的溝通。采取敞開自我的方式，與員工分享自己的經(jīng)驗(yàn)、故事和感受來營造信任和親和氛圍。促成員工獨(dú)立自主地解決問題。采取詢問員工的建議和想法的方式參與制定各種決定。解釋原因，描繪整體意義，說明所做出的決定和實(shí)施計(jì)劃的意義。領(lǐng)導(dǎo)者的七種支持行為147支持行為主要是鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain支持行為主要是鼓勵Encourage148四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(高)(低)(高)

指導(dǎo)行為支持行為四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(高)(低)(高)149高效能管理者提供

了一種如何妥善授

權(quán)的可操作的方法高效能管理者提供

了一種如何妥善授

權(quán)的可操作的方法150執(zhí)行權(quán)完全決策權(quán)執(zhí)行權(quán)傾訴權(quán)建議權(quán)部分決策權(quán)執(zhí)行權(quán)學(xué)習(xí)權(quán)傾訴權(quán)執(zhí)行權(quán)學(xué)習(xí)權(quán)四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)賦予員工的權(quán)力(高)(低)(高)

指導(dǎo)行為支持行為執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)賦予員工的權(quán)力(高)(低151授權(quán)的操作步驟確定對何人何事授權(quán)？處于那個發(fā)展階段？D4？Yes!No!其它領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)S4授權(quán)授權(quán)的操作步驟確定對何人何事授權(quán)？處于那個發(fā)展階段？D4？152四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者的

共同行為明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況給予反饋四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者的

共同行為明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)153領(lǐng)導(dǎo)者給予的指導(dǎo)多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異154制定決策的型態(tài)型態(tài)3－支持型用雙向溝通共同決定型態(tài)2－教練型用雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)決定型態(tài)4－授權(quán)型用單向溝通員工決定型態(tài)1－指令型用單向溝通領(lǐng)導(dǎo)決定制定決策的型態(tài)型態(tài)3－支持型型態(tài)2－教練型型態(tài)4－授155領(lǐng)導(dǎo)者行為討論說三國話領(lǐng)導(dǎo)諸葛亮與曹操領(lǐng)導(dǎo)者行為討論說三國話領(lǐng)導(dǎo)156提高員工能力和技能的五個步驟1.講述2.演示3.讓員工自己試一試4.觀察其表現(xiàn)5.肯定進(jìn)步并提出下一步的目標(biāo)提高員工能力和技能的五個步驟1.講述157表率作用個性化的認(rèn)可建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)講述“故事”相信能做好關(guān)注他人共同祝賀提高員工意愿的七個步驟表率作用個性化的認(rèn)可建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)講述“故事”相信能做好關(guān)注158案例分析為了具備成為某重要項(xiàng)目的一員，士兵們進(jìn)行數(shù)周