2019年全新人力資源管理師二級考試重點總結

..企業(yè)人力資源管理師考試重點歸納第一章人力資源規(guī)劃一、組織結構設計的基本理論

組織結構與組織機構設計的含義：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結構是企業(yè)規(guī)模擴大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構設計是指以組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系：組織理論包括組織設計理論。1．

組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，設計理論被稱為狹義的、小組織理論2．

前者包括組織運行的全部問題，后者主要研究企業(yè)組織結構的設計。3．

二者在外延上是不同的，從邏輯上講，前者包括后者。組織理論的發(fā)展：1．古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調組織的剛性結構；2．近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構；3．現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。組織理論的分類：靜態(tài)（體質、機構、規(guī)章）和動態(tài)（靜態(tài)占主導地位），動態(tài)是靜態(tài)的進一步發(fā)展組織設計的5項基本原則及各原則的基本含義：1、任務與目標原則（最基本的）2、專業(yè)分工與協(xié)調的原則3、有效管理幅度原則4、集權與分權相結合的原則5、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則★新型組織結構模式：*1．超事業(yè)部制——適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)2．矩陣制——雙道命令系統(tǒng)，將企業(yè)橫向與縱向較好結合3.多維立體組織結構——跨國跨地區(qū)公司1）矩陣制和事業(yè)部制相結合2）產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心4．模擬分權組織結構：5.流程型組織6.網(wǎng)絡型組織企業(yè)組織結構設計的內(nèi)容：組織的職能設計：1．步驟：職能分析、職能調整、職能分解2.方法：基本職能設計、關鍵職能設計組織的部門設計：1．部門縱向結構的設計——管理幅度（方法：經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測評法）、管理層次2.部門橫向結構的設計不同組織結構設計的原則：以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制以成果為中心：事業(yè)部制、超事業(yè)部制、模擬分權制以關系為中心：多維立體組織模式、流程型、網(wǎng)絡型企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構：1.增大數(shù)量戰(zhàn)略——發(fā)展階段——簡單的結構2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略——行業(yè)進一步發(fā)展——職能部門結構3.縱向整合戰(zhàn)略——行業(yè)增長階段后期，減少競爭壓力——事業(yè)部制4.多種經(jīng)營——成熟期——矩陣結構或經(jīng)營單位結構★企業(yè)組織結構變革的程序：*（一）、組織結構診斷1、組織結構調查：A工作崗位說明書B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖2、組織結構分析:A內(nèi)外環(huán)境引起戰(zhàn)略目標改變B決定企業(yè)經(jīng)營關鍵職能C分析各職能性質類別3、組織決策分析：A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質4、組織關系分析：A單位個人發(fā)生聯(lián)系B別人給與配合服務C提供協(xié)作服務（二）、實施結構變革1、變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結構本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。2、組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革（組織結構整合）。3、排除組織結構變革阻力：反對變革的主要原因：（簡答）1改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能,擔心變革會失去工作安全感2一部門領導與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：●讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。●大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位?！翊竽懫鹩媚旮涣姾途哂虚_拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力?！裢晟聘黜椈A工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。組織結構整合：是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調表現(xiàn)：1.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突2.存在過多委員會3.高層充當下屬部門相互間沖突時的調節(jié)者4.組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。組織結構整合過程：擬定目標階段—規(guī)劃階段—互動階段—控制階段組織結構變革要做到：方案要仔細研究充分醞釀——先試點再推廣——建立健全各項規(guī)章制度工作崗位設計原則：1．明確任務目標原則2．合理分工協(xié)作原則3．責權利相對應原則企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬福利計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、績效管理計劃）狹義：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（晉升條件、晉升比率、晉升時間）。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的發(fā)展3、協(xié)調人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織與個人發(fā)展目標相一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境：1、經(jīng)濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素內(nèi)部環(huán)境：1、行業(yè)特征2、發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的原則：1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應原則3、與戰(zhàn)略目標相適應原則4、保持適度流動性原則★制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正。企業(yè)各類人員計劃的編制：編寫人員配置計劃、需求計劃、供給計劃、費用計劃、政策調整計劃、對風險進行評估并提出對策人力資源預測包括：需求預測、供給預測、二者的平衡預測與規(guī)劃的關系：人力資源預測內(nèi)容：企業(yè)人力資源需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測人力資源預測的作用:1.對組織方面貢獻：滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求、提高組織競爭力2.對人力資源管理貢獻：是是實施人力資源管理的重要依據(jù)、有助于調動員工積極性人力資源預測的局限性:環(huán)境可能與預期的不同、企業(yè)內(nèi)部的抵制、預測代價高昂、知識水平限制★人力資源需求預測的影響因素：顧客需求勞動力、生產(chǎn)培訓員工移、曠工政府小時變、退休與安全福利

1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障人力資源需求預測包括：現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測人力資源需求預測程序：一、準備階段1.構建人力資源需求預測系統(tǒng)2.人員預測環(huán)境與影響因素分析：1）SWOT——優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅2）競爭五要素分析法——新加入競爭者、競爭策略、自己產(chǎn)品替代品、顧客群、供應商3.崗位分類4.資料采集與初步處理二、預測階段1.根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置;2.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;3.將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論，修正并得出現(xiàn)實的人力資源需求量;4．對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，得出未來的人員流失狀況5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量;6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體人力資源需求預測。三、編制人員需求計劃計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)人力資源需求預測的三個原理：1、慣性原理2、相關性原理3、相似原理需求預測定性預測方法：1、經(jīng)驗預測法2、描述法3、德爾菲法需求預測定量預測方法：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法（相關性原理）、經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾科夫分析法、定員定額法：（1、工作定額法2、崗位定員法3、設備看管定額定員法4、勞動效率法5、比例定員法）、計算機模擬法企業(yè)人員供給包含內(nèi)、外供給，預測類型也分為：內(nèi)部供給預測和外部供給預測內(nèi)部供給考慮因素：企業(yè)內(nèi)部人員自然流失、內(nèi)部流動、跳槽等外部供給考慮因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識、擇業(yè)心理偏好、嚴格戶籍制度企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業(yè)生、復員轉業(yè)軍人、失業(yè)人員流動人員、其他組織在職人員企業(yè)人力資源供給預測步驟：1)對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀;2）分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例;3)向部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況;4)將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測;5)分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測;6)將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。內(nèi)部預測供給的方法：人力資源信息庫（技能清單和管理才能清單）、管理人員接替模型、馬爾可夫模型企業(yè)人力資源供求關系有三種：（1）人力資源供求平衡；（2）人力資源供大于求，導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地下；（3）人力資源供小于求，設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。2、高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃--短期應急措施。4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。6．制定聘用全日制臨時用工計劃。最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計，從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需求。企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題，解決方法有：1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；2、合并、關閉某些臃腫機構；3、鼓勵提前退休或內(nèi)退；4、加強培訓，提高員工整體素質，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平--解決臨時性人力資源過剩的有效方式；6、多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資--定量核薪；人力資源管理制度規(guī)劃：第二章招聘與配置

員工素質測評的基本原理：1、個體差異原理2、工作差異原理3、人崗匹配原理：工作要求與員工素質；工作報酬與員工貢獻；人與人；崗與崗圖。（2-1人崗匹配圖）★員工素質測評的類型*1、選拔性測評：強調區(qū)分功能；剛性強；強調客觀性；具有靈活性；結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級2、開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質為目的，了解測評對象優(yōu)勢劣勢，對測評的結果提出開發(fā)建議。3、診斷性測評：了解現(xiàn)狀查找根源，測評內(nèi)容精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統(tǒng)性4、考核性測評：鑒定某種素質是否具備及具備程度，概括性，總結性的測評；結果要求有較高信度與效度。員工素質測評的主要原則：1、客觀測評與主觀測評相結合2、定性測評與定量測評相結合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合4、素質測評與績效測評相結合5、分項測評與綜合測評相結合★素質測評標準體系：測評與選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心紐帶。一、素質測評標準體系要素：1．標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。（量詞式標度、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式）3．標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。二、測評標準體系的構成測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1．測評標準體系的橫向結構：員工素質測評要素體系的基本模式：結構性要素（身體素質、心理素質）、行為性要素、工作績效2．測評標準體系的縱向結構：（1）測評內(nèi)容（2）測評目標（3）測評指標（4）測評指標設計原則（與測評對象同質、可測性、普遍性、獨立性、完備性、結構性）三、測評標準體系類型：效標參照性（飛行員選撥）、常模參照性（公務員選撥，主觀相對的）品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法1、品德測評：FRC品德測評法；問卷法。投射技術測評法（其特點a.測評目的具有隱蔽性b.內(nèi)容的非結構性與開放性c.反應的自由性）2、知識測評：依次為：記憶（認知目標最底層）、理解、應用、分析、綜合、評價。3、能力測評：一般能力、特殊能力（文書能力、操作能力、機械能力）、創(chuàng)造力、學習能力（心理測驗——最簡單、面試、情境測驗）員工素質測評量化的主要形式：一次量化與二次量化；類別量化與模糊量化；順序量化、等距量化與比例量化；當量量化（權重）測評標準體系構建步驟：1.明確測評的客體與目的2.確定測評的項目或參考因素3.確定素質測評標準體系的結構4.篩選與表述測評指標5.確定測評指標權重（方法：德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法）6．規(guī)定指標的計量方法（客觀性測評指標、主觀性測評指標）7.試測或完善素質測評標準體系素質測評具體實施：一、準備階段：收集必要資料——組織強有力小組——制定測評方案制定測評方案：確定被測評對象范圍和測評目的——設計和審查測評指標與參照標準——編制或修訂參照標準——選擇合理測評方法（指標：效度、公平程度、實用性、成本）二、實施階段（核心）：測評前動員——測評時間、環(huán)境選擇——測評操作程序（測評指導語5分鐘、具體操作、回收測評數(shù)據(jù)）三、測評結果調整：1、引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應（以點概面）；近因誤差；感情效應；參評人員訓練不足2、測評結果處理的4種常用分析方法：集中趨勢分析（集中量數(shù)有算術平均數(shù)、中位數(shù)）；離散趨勢分析（差異量數(shù)標準差）；相關分析（r=1正相關、r=0零相關、r=-1負相關）；因素分析3、測評數(shù)據(jù)處理四、綜合分析測評結果1、測評結果描述：數(shù)字描述、文字描述（基本素質、技術水平、業(yè)務能力、工作成果）2、員工分類：調查分類標準、數(shù)字分類標準3、測評結果分析方法：要素分析（結構分析、歸納分析、對比分析）、綜合分析、曲線分析面試特點：以談話和觀察為主要工具、雙向溝通、明確目的性、按預先設計程序進行、地位不平等★面試的類型：1、根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。2、根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3、根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4、根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。面試的發(fā)展趨勢：1、形式豐富多樣2、結構面試成為主流3、提問的彈性化4、測評的內(nèi)容不斷擴展5、面試考官的專業(yè)化6、面試的理論和方法不斷發(fā)展★面試的基本程序：（一）、面試的準備階段1.制定面試指南；2.準備面試問題；3.評估方式確定；4.培訓面試考官。（二）、面試的實施階段1.關系建立；這個段一般提出的問題是封閉性的2.導入階段；這個段一般提出的問題是開放性的3.核心階段；這個段一般提出的問題是行為性的4.確認階段；這個段一般提出的問題是開放性的5結束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三）、面試的總結階段1.綜合面試結果2.面試結果的反饋3.面試結果的存檔（四）、面試的評價階段★面試中的常見問題：1.面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統(tǒng)性4.面試問題不合理5.面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）★面試的實施技巧：1.充分準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結6.排除各種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思考9.注意肢體語言溝通★招聘時注意事項：1.簡歷不代表本人2.工作經(jīng)歷比學歷重要3.不忽視求職者個性特征4.讓應聘者更多了解組織5.給其更多表現(xiàn)機會6.注意不忠誠應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定9.面試官注意自身形象★結構化面試問題的類型：1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經(jīng)驗性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題★行為描述面試的內(nèi)涵：——特殊結構化面試，采用關鍵勝任力特征的行為性問題1.實質：1）、用過去的行為預測未來的行為2）、識別關鍵性的工作要求3）、探測行為樣本（多選）2.假設：1）、過去行為能預示未來行為，連續(xù)性2）、說與做是兩碼事3.要素：（STAR原則，下面詞的第一個英文字母。）1）、情境2）、目標3）、行動4）、結果；（多選）★基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：1.構建模型2.設計面試提綱3.制定評分標準及等級評分表4.培訓結構化面試考官，提高面試信度和效度5.面試及評分6.決策結構化面試的開發(fā)：測評標準的開發(fā)（選拔性素質模型建立）、結構化面試問題設計、評分標準確定群體決策法特點：1.決策人員來源廣泛、2.決策人員不唯一，提高決策客觀性3.運用運籌學原理，提高科學性有效性★評價中心含義：多角度對個體行為進行標準化評估。當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。簡單說，就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位的要求的測量和評定方法，開創(chuàng)此技術先河的是美國電話電報公司。主要作用：選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展。主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲★無領導小組討論的概念：（6-9人，約1小時）松散群體討論形式是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人?！餆o領導小組討論法的類型：1．根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設的情境中來進行。2．根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。★無領導小組討論的優(yōu)缺點：（一）優(yōu)點：1．具有生協(xié)的人際互動效應2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動3．討論過程真實，易于客觀評價4．被評價者難以掩飾自己的特點5．測評效率高

（二）缺點1．題目的質量影響測評的質量2．對評價者和測評標準的要求較高3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領導小組討論的操作流程：1)前期準備：A、編制討論題目B、設計評分表（10個評價指標）C、編制計時表D、對考官的培訓E、選定場地F、確定討論小組;2)具體實施階段：A、宣讀指導語(規(guī)范)B、討論階段(觀察與討論);3)評價與總結：考官從以下幾方面評估：A、參與程度B、影響力C、決策程序D、任務完成情況E、團隊氛圍和成員共鳴感★無領導小組討論的素質理論：冰山模型、洋蔥模型/kyacong★無領導小組討論的題目的類型：/kyacong1.開放式問題2.兩難式問題3.排序選擇型問題4.資源爭奪型題目（主要能考察被評價者的語言表達能力、分析問題能力、概括與總結能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調能力等。）5.實際操作型題目★設計題目原則：聯(lián)系工作內(nèi)容、難易適中、具有一定沖突性題目設計流程：選擇題目類型——編寫試題初稿——進行試題復查——聘請專家審查——組織進行測試——反饋修改完善企業(yè)員工個體素質構成：年齡、性別、體質、性格、智力、品德

第三章培訓與開發(fā)員工培訓規(guī)劃的概念：在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓目標、對象和內(nèi)容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。員工培訓規(guī)劃分類：1、從內(nèi)容上分：員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理規(guī)劃、其他類型規(guī)劃2、從期限上分：長期規(guī)劃（3年以上）中期規(guī)劃（1-3年）短期計劃（1年內(nèi)）3、從對象上分：管理人員、技術人員、技能操作或一般人員★培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓的目的、目標

、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點

、費用（直接成本和間接成本）、方法

、教師

、計劃的實施培訓規(guī)劃制定要求：系統(tǒng)性、標準化

、有效性、普遍性★培訓規(guī)劃設計的程序步驟：1、培訓需求分析:企業(yè)戰(zhàn)略分析、組織分析、任務分析、人員分析、職業(yè)生涯分析2、明確培訓目標：目標層次分析、目標可行性檢查、訂立培訓目標步驟3、培訓規(guī)劃設計基本程序：明確培訓規(guī)劃目的、獲取培訓規(guī)劃信息、培訓規(guī)劃研討與修正、把握設計關鍵點、撰寫方案起草培訓規(guī)劃應做好的工作：1.制定培訓的總體目標（依據(jù)：企業(yè)總體咱略目標、HR總體規(guī)劃、培訓需求分析）2.確定具體項目的子目標3.分配培訓資源4.進行綜合平衡年度培訓計劃構成五大模塊：封面、目錄、計劃概要、主體計劃、附錄年度培訓計劃內(nèi)容：培訓目標、時間地點、內(nèi)容課程、負責人與培訓師、培訓對象、教材及相關工具、形式和方法、預算年度培訓計劃設計程序：前期準備、培訓調查分析研究、計劃制定、審批及開展年度培訓計劃設計步驟：1.培訓需求診斷分析2．確定培訓對象（分析員工狀況、明確員工差距、篩選培訓對象）3.確定培訓目標（層次分析、可行性檢查、目標訂立）4.根據(jù)崗位特征確定培訓項目和內(nèi)容5.確定培訓方式和方法（職內(nèi)培訓、職外培訓、自我開發(fā)）6.做好培訓經(jīng)費預算與控制7.預設培訓評估項目和工具8.年度培訓計劃的確定方式（會議組織者、參加者、決策方式）人力資源部門的培訓管理職責：培訓的組織管理、需求管理（分析、確認）、行政管理、資源管理（培訓師、教材選用編寫）培訓課程設計特征：創(chuàng)業(yè)初期——營銷公關能力、發(fā)展期——中層管理人員管理能力、成熟期——建設企業(yè)文化培訓培訓課程設計的基本原則：1培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求2培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)?！锱嘤栒n程的要素：（一）課程目標（三要素：1、操作目標，最主要的要素。2、條件3、標準）（二）課程內(nèi)容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價（七）教學組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員★教學計劃的內(nèi)容：教學目標、形式、環(huán)節(jié)、課程設置、時間安排課程設計文件的格式：1封面2導言3內(nèi)容大綱4開發(fā)要求5交付要求6產(chǎn)出要求。課程內(nèi)容選擇的基本要求：1相關性2有效性3價值性。課程內(nèi)容制作的注意事項：1培訓教材是培訓時的輔助材料，因此，教材的內(nèi)容不能多而雜，否則會分散學員的注意力；2凡是培訓師講授、表達的內(nèi)容、教材不必重復；3教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能；4應將課外閱讀資料與課堂教材分開；5教材應簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。培訓中的印刷材料：1工作任務表（作用有：強調課程的重點、提高學習的效果、關注信息的反饋）2崗位指南（優(yōu)點：重點突出、使用簡易、查閱快捷、記憶方便、代替培訓減少培訓時間、節(jié)約成本）3學員手冊4培訓者指南5測驗試卷。培訓師的來源：1.聘請企業(yè)外部培訓師（是大多數(shù)中小型企業(yè)采取的做法，對于一些涉及到比較深的專業(yè)理論方面問題或前沿技術問題的培訓項目，企業(yè)也常從外部聘請教師。優(yōu)點：1選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源；2可帶來許多全新的理念；3對學員具有較大的吸引力；4可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視；5容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點：1企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險；2外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低；3學校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致培訓只是“紙上談兵”；4外部聘請教師成本較高。外部培訓資源的開發(fā)途徑：1從大中專院校聘請教師；2聘請專職的培訓師；3從顧問公司聘請培訓顧問；4聘請專業(yè)的專家、學者；5在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。2.開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓師（對于培訓已經(jīng)處于成熟期的企業(yè)或一些需要定期開展的培訓項目來說，企業(yè)一般從內(nèi)部開發(fā)教師資源。優(yōu)點：1對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果；2與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢；3培訓相對易于控制；4內(nèi)容開發(fā)教師資源成本低。缺點：1內(nèi)部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態(tài)度；2內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍；3內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。）設計合適的培訓手段：1課程內(nèi)容和培訓方法2學員的差異性3學員的興趣與動力4評估手段的可行性。培訓教師的選配：培訓教師的能力的高低以及培訓教師的能力結構對培訓效果有著至關重要的影響。所有的培訓課程執(zhí)行要素設計能否得到很好的實現(xiàn)，取決于培訓教師是否熟悉培訓內(nèi)容、是否具備良好的交流技巧等諸多條件。培訓教師要在個人素質和資歷兩方面都達到一定的水準，能夠將深厚的專業(yè)理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗結合起來，同時還要具備良好的交流能力和溝通技巧。培訓教師的選配標準如下：1具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；2對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗；3具有培訓授課經(jīng)驗和技巧；4能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具；5具有良好的交流與溝通能力；6具有引導學員自我學習的能力；7善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；8積累與培訓內(nèi)容相關的案例與資料；9掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題；10擁有培訓熱情和教學愿望。管理培訓體系設計原則：戰(zhàn)略性、有效性、計劃性、規(guī)范性、持續(xù)性、實用性管理人員培訓的項目類別：1、高層管理人員：注重理念技能的開發(fā)2、中層管理人員：注重人文技能、專業(yè)技能3、基層管理人員：注重管理能力和管理藝術，思維和觀念層次的開發(fā)，管理技能培訓開發(fā)新方法：文件事務處理法、角色扮演法（集合人員——設定情況——過程表演——組織討論）、管理游戲法、無領導小組討論法員工培訓評估原則：客觀性、綜合性、靈活性培訓效果評估的作用和內(nèi)容：培訓前：1、作用：（多選）（1）保證培訓需求確認的科學性；（2）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；（3）幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置（4）保證培訓效果測定的科學性2、評估的內(nèi)容：（1）培訓需求整體評估（2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估（3）培訓對象工作成效及行為評估（4）培訓計劃評估培訓中：（多選）1、作用：（1）保證培訓活動按計劃進行（2）培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整（3）找出不足，進行改進，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓提供依據(jù)。（4）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果2、評估的內(nèi)容：（1）培訓活動參與狀況監(jiān)測（2）培訓內(nèi)容監(jiān)測（3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估（4）培訓環(huán)境監(jiān)測評估（5）機構和人員監(jiān)測評估培訓后：1、作用：（1）對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標；（2）培訓人員的技能和行為的改變與培訓是否有關第；（3）檢查費用效益，合理配置資金；（4）可以較客觀的培訓者的工作；（5）可以為管理者決策提供所需的信息。2、評估的內(nèi)容：（1）培訓目標達成的情況評估；（2）培訓效果效益綜合評估；（3）培訓工作者的工作績效評估；★企業(yè)員工培訓效果評估的四個層級：1反應評估——受訓者對培訓的滿意程度（問卷調查法、面談觀察、綜合座談、電話調查）2學習評估——受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收益3行為評估——受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進（培訓結束后幾周或幾個月）4結果評估——受訓者在一定時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術管理方面的業(yè)績制定培訓評估標準的要求：相關度、信度（結果長期穩(wěn)定程度）、區(qū)分度、可行性培訓成果評估的五項重要指標：1認知成果（筆試口試）2技能成果（現(xiàn)場觀察、工作抽樣）3情感成果4績效成果5投資回報率培訓評估方式方法分類：非正式與正式評估；建設性評估和總結性評估培訓評估的定性評估方法：目標評估法、關鍵人物評估法、比較評估法、動態(tài)評估法、訪談法、座談法培訓評估的定量評估方法：問卷調查評估法、收益評估綜合評估法：硬指標與軟指標結合、集體討論、績效評估、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法★撰寫培訓效果評估報告1、評估報告的撰寫要求①注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。撰寫培訓評估報告的步驟：1．

導言2．

概述評估實施的過程3．

闡明評估結果4．

解釋、評論評估結果和提供參考意見5．

附錄6．

報告提要

第四章績效考核績效考評指標體系的內(nèi)容：1、不同對象范圍考評指標體系：組織績效考評指標體系、個人績效考評指標體系2、不同性質績效考評指標體系：品質特征型、行為過程型、工作結果型績效考評指標作用：有助于戰(zhàn)略落實達成、改善組織內(nèi)部管理、指引員工行為正確方向績效考評指標來源：組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃、部門職責與崗位職責、績效短板與不足指標體系設計原則：針對性、關鍵性、科學性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性績效考評指標體系的設計方法：（簡答）1、要素圖示法2、問卷調查法3、個案研究法4、面談法5、經(jīng)驗總結法6、頭腦風暴法（四個原則：不批評別人的想法；思想開放；強調想法數(shù)量；鼓勵改進想法）績效考評指標體系的設計程序：工作分析→理論驗證→進行指標調查，確定指標體系→進行必要的修改和調查績效考評標準的類型：量詞式考評標準、等級式、數(shù)量式、定義式績效考評標準的設計原則：定量準確；先進合理；突出特點；簡潔扼要績效考評標準的考評量表分類：名稱量表、等級量表、等距量表、比率量表考評指標標準的評分方法：自然數(shù)法、系數(shù)法（函數(shù)法和常數(shù)法）★關鍵績效指標的內(nèi)涵及意義：（簡答）（P245）關鍵績效指標簡稱為KPI，是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。建立戰(zhàn)略導向的KPI體系具有以下意義：1、激勵約束和牽引2、將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念，對員工行為激勵，激發(fā)員工斗志等。★戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：（簡答）1．從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心2．從績效考評的過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。3．從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。4.從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性提取關鍵績效指標的方法：目標分解法（確定戰(zhàn)略總目標分目標、業(yè)務價值樹決策分析、關鍵驅動因素分析）關鍵分析法、標桿基準法（行業(yè)領先、國內(nèi)領先、世界領先企業(yè)）提取關鍵績效指標的程序和步驟：1)利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出2)提取和設定績效考評的指標：SMART原則：S-specific具體的M--measurable可度量的A--attainable可實現(xiàn)的R-realistic現(xiàn)實的T-timebound有時限的關鍵績效指標主要可以分為：數(shù)量指標、質量指標、成本指標、時限指標3)根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準KPI的標準水平可以分為：先進的、平均的、基本的標準水平4)審核關鍵績效指標和標準A、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品B、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。C、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。D、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性E、關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。5)修改和完善關鍵績效指標和標準★設定KPI時常見的問題與解決方法1、工作產(chǎn)出項目過多：刪除不符合產(chǎn)出項目的，比較產(chǎn)出貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別。2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”4、績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間?？冃Э荚u效標的類別：特征性效標（個人特征）、行為性效標（人際交往頻繁）、結果性效標★績效考評方法的種類：（各類效標都具有：經(jīng)濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā)性和有效性）1．行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法；2．行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。3．結果導向型的績效考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法。4．綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法:績效考評方法的比較：績效考評方法的應用：強迫選擇法：最終考核不反饋個人的是強迫選擇法。短文法：不用于員工之間的比較，適用范圍少。結構式敘述法：要有被考評人參與。成績記錄法：需要外聘專家。勞動定額法：用到方法研究和動作研究?！锟冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：（績效考評方法可能出現(xiàn)的誤差）一、分布偏差：寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向（克服分布誤差方法：強迫分布法）二、暈輪誤差：亦稱暈輪效應、光環(huán)效應。指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征糾正方法：建立嚴謹工作記錄制度、制定詳細明確評價標準、對考評者進行適當培訓三、個人偏見：因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、優(yōu)先和近期效應：根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。五、自我中心效應：表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。六、后繼效應：亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。七、評價標準對考評結果的影響：工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。360度考評方法的內(nèi)涵：稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法?！?60度考評方法的優(yōu)缺點（一）360度考評方法的優(yōu)點1.360度考評具有全方位、多角度的特點2.360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3.360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5.360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)的生命線。6.360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7.促進員工個人發(fā)展。（二）360度考評方法的缺點1.360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2.360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3.360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4.在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。360度考評的實施程序：1、評價項目設計2、培訓考評者3、實施360度考評4、反饋面談5、效果評價★實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題：1、確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計程序。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密。8、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應注意的事項也有所不同?？冃Э荚u結果反饋應用績效管理系統(tǒng)總體評估第五章薪酬管理薪酬的功能：1、對企業(yè)功能：增值功能、控制企業(yè)成本、改善經(jīng)營績效、塑造企業(yè)文化、支持企業(yè)變革、配置功能、導向功能2、對員工功能：保障功能、激勵功能、社會信號功能3、對社會功能：對勞動力資源再配置、調節(jié)人們對職業(yè)與工種的評價、協(xié)調人們擇業(yè)愿望和就業(yè)流向薪酬管理內(nèi)容：員工工資總額管理、員工薪酬水平控制、企業(yè)薪酬制度設計與完善、日常薪酬管理工作（市場調查、制定激勵計劃、滿意度調查、人工成本核算、薪酬調整）薪酬調查的基本概念：薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程?！镄匠攴N類：從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查。從主持薪酬調查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。從調查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調查。從薪酬調查的具體內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查薪酬調查的作用（簡答）1．為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)2．為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎3．有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4．有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力薪酬市場調查報告：1、內(nèi)容：薪酬調查概述（調查背景、調查對象資料、調查過程、方法、樣本量描述、職位描述）薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料（匯總表、結構圖、趨勢圖等）2、結果應用注意問題：薪酬報告不是萬能的，結果永遠是參考、對應職責而不是職位進行數(shù)據(jù)比較、科學看待數(shù)據(jù)結果薪酬水平市場定位：依據(jù)所處行業(yè)、行業(yè)中的地位、企業(yè)不同發(fā)展階段來定位★薪酬市場調查的程序一、確定調查目的：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整等。二確定調查范圍1．確定調查的企業(yè)2．確定調查的崗位3．確定需要調查的薪酬信息（1）與員工基本工資相關的信息（2）與支付年度和其他資金相關的信息（3）股票權或影子股票計劃等長期激勵計劃（4）與企業(yè)各種福利計劃相關的信息（5）與薪酬政策諸方面有關的信息4．確定調查的時間段三、選擇調查方式（多選）：1．企業(yè)之間相互調查2．委托中介機構進行調查3．采集社會公開的信息4．調查問卷5．通訊調查四、統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)（多選）1．數(shù)據(jù)排列法

2．頻率分析法

3．回歸分析法

4．圖表法5、離散分析法（百分位、四分位）6、趨中趨勢分析法（簡單平均法、加權平均法、中位數(shù)法）五、提交薪酬調查分析報告：薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。薪酬市場調查的主要方法：問卷調查法（使用頻率最高）、面談調查法（咨詢調研機構常用）文獻收集法（簡單易行）電話調查法★薪酬市場調查問卷設計的要求：（填寫問卷時間不應超過半小時）1．應將為實現(xiàn)所需要的所有信息都設置在其中，然后請有關人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并解決表中存在的問題。2．問卷設計不超過半小時，設計的太長會引起填寫著的反感，難以收集到全面的準確的信息。設計表格的具體要求：1．

明確調查內(nèi)容，再設計表格。2．

確保表格中的每個調查項目都是必要的。刪除掉不必要的，以提高問卷的有效性和實用性。3．

請相關人員填寫后，并聽取反饋意見，了解表格是否設計合格。4．

語言標準、問題簡單明確5．

相關問題盡量放在一起。6．

盡量采用選擇判斷式的提高。減少書寫量7．

保證留有足的書寫空間。8．

使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理。9．

如果覺得有幫助，可注明填表須知10．充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格中的調查結果轉錄到其他文件中去，就應該按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生的錯誤。11．如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙。12．如果表格收集的數(shù)據(jù)用電腦處理，則需要非常仔細，保證準確地完成數(shù)據(jù)處理。薪酬滿意度內(nèi)容：對薪酬水平、結構、比例、差距、決定因素、調整、發(fā)放方式、工作本身、工作環(huán)境的滿意度影響員工薪酬滿意度因素：薪酬管理政策、員工對薪酬的期望值、薪酬制度公平性、邊際效應規(guī)律、員工職業(yè)生涯階段薪酬滿意度調查程序：1)確定調查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工2)確定調查方式：常用的方式是發(fā)放調查表3)確定調查內(nèi)容(包括薪酬福利水平、結構比例、差距、決定因素、調整、發(fā)放方式、工作本身和工作環(huán)境的滿意度)崗位分類和分級：崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。工作崗位分類的幾個概念：職系(細類)、職組(中小類)、職門(大類)、崗級、崗等。職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。對職系、職組、職門之間的關系進行區(qū)分：職系是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。職系的崗位群構成職組，職組的集合構成職門。不同職門，工作性質完全不同。區(qū)別崗級、崗等的概念：崗級：同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合。崗等：工作性質不同，但工作繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件等因素相同或相近的崗位的納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。區(qū)別：它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級的比較和平衡。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。崗位分級與品位分類的區(qū)別：1)分類標準不同2)分類依據(jù)不同3)適用范圍不同崗位橫向分類的原則：單一原則、程度原則、時間原則、選擇原則崗位橫向分類的要求：1．崗位分類的層次宜少不宜多。（一般單位控制在二個層次之下，較復雜的大型企業(yè)單位最多不宜超過三個層次）2．直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。3．大類、小類的數(shù)目多少與劃分的精細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。工作崗位分類的主要步驟：1)崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。2)崗位的縱向分類，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3)根據(jù)崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據(jù)。4)建立企業(yè)崗位分類圖表。崗位橫向分類的步驟：1)將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。2)將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3)將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。崗位橫向分類的方法：1)按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2)按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分。工作崗位縱向分級的含義、步驟與方法：含義：指在崗位橫向分類的基礎上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。步驟：1)按照預定的標準進行崗位排序，并劃分崗級。2)統(tǒng)一崗等。方法（生產(chǎn)性崗位）：1)選擇崗位評價要素2)建立崗位要素指標評價標準表3)按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級。4)根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。★企業(yè)薪酬制度的類型：（選擇）（一）崗位薪酬制1．概念：以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。2．特點：最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。3．主要類型：（1）崗位等級工資制1>.一崗一薪制一崗一薪制是指崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。2>.一崗多薪制一崗多薪制，是指在一個崗位內(nèi)設置幾個工資標準以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。（2）崗位薪點工資制薪點工資制是在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。（崗位薪點的確定、個人薪點確定、加分薪點數(shù)）薪點工資制的優(yōu)點：1>.崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求；2>.工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資激勵作用。3>.在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神。（二）技能工資制1.概念：是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調根據(jù)員工的個人能力提供工資。2.技能工資制的前提（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系（3）將工資計劃與培訓計劃相結合3．技能工資的種類（1）技術工資技術工資是以應用知識和操作技能水平上為基礎的工資，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。（2）能力工資（以基礎能力、策略能力為基礎）與技術工資相對應，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬于“白領”工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。（三）績效工資制1．概念：以員工的作業(yè)績基礎支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。2．績效工資的特點：1)注重個人績效差異的評定2)上級績效評定分量重3)反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋。3．績效矩陣4．績效工資制的不足（1）績效工資制的基礎缺乏公平性（2）績效工資過于強調個人的績效（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。5.現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式（1）計件工資制：根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。（2）傭金制（提成制）：用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。（四）其他薪酬制度1．管理人員工資的構成：（1）基本工資。（2）資金和紅利。（3）福利與津貼。2．經(jīng)營者年薪制：含義：指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度（通常為一年）為時間單位確定經(jīng)營者的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。形式：基本工資加風險收入、年薪加年終獎金。確定條件：1)經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2)年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。3)得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。3．團隊工資制度（1）定義：團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。（2）組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。團隊設計注意問題：1)平行團隊工資制度的設計通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適。2)流程團隊的工資制度設計預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。3)項目團隊工資制度的設計避免使用過多激勵性工資影響企業(yè)工資水平的因素：1．企業(yè)外部影響因素1市場因素|（商品市場、勞動力市場）2生活費用和物價水平3地域的影響4政府的法律、法規(guī)2．企業(yè)內(nèi)部影響因素1企業(yè)自身特征對工資水平的影響（所屬行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、所處發(fā)展階段）2企業(yè)決策層的工資態(tài)度工資結構及其類型1．工資結構：指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結構應該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、資金等。2．工資結構類型（選擇）（1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）（2）以工作為導向的工資結構（崗位工資制）（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）（4）組合工資結構（組合工資制：它的優(yōu)點是全面考慮了員工對企業(yè)的投入，如崗位技能制，薪點工資制、崗位效益制都屬于這種工資結構。）注：它同前面的工資制度的分類所不同在最后一個，工資制度分類的最后一個是特殊群體的工資。工資等級1．工資等級工資等級主要反映不同崗位之間的工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結構為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2．工資檔次由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。3．工資級差工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。4．浮動幅度浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工次差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。5．等級重疊等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度?！锲髽I(yè)工資制度設計的原則：（簡答）（一）公平性原則（分內(nèi)、外公平性。其中工資市場調查就是保證工資外部公平性的一個重要手段）按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，而比較的結果將直接影響到今后工作的積極性。（二）激勵性原則激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則。（三）競爭性原則一家企業(yè)的工資水平在市場中應該處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要的人才的可獲得性等具體條件而定。（四）經(jīng)濟性原則提高企業(yè)的工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還要受經(jīng)濟條件的制約。（五）合法性原則企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪的有關規(guī)定等?！镏贫ㄐ匠曛贫然境绦蛞弧⒋_定薪酬策略：高彈性類、高穩(wěn)定性（日本年功工資）、折中類

二、崗位評價與分類三、工資市場調查四、工資水平的確定：1．將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。2．根據(jù)工資曲線確定工資水平。五、工資結構的確定：1．工資構成項目的確定2．工資構成項目的比例確定六、工資等級的確定：1．工資等級類型的選擇（分層式、寬泛式即寬帶式）2．工資檔次的劃分3．浮動工資的設計（確定浮動工資總額、確定個人浮動工資份額）七、企業(yè)工資制度的實施與修訂寬帶薪酬特征：支持扁平型組織結構、能引導員工自我提高、有利于崗位輪換、密切配合勞動力供求變化、管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變、推動良好工作績效寬帶薪酬設計原則：戰(zhàn)略匹配、文化適應、全面激勵寬帶薪酬體系設計流程：理解企業(yè)戰(zhàn)略、整合崗位評價、完善薪酬調查、構建薪酬結構、加強控制調整設計寬帶薪酬的關鍵決策：寬帶數(shù)量的確定、薪酬寬帶的定價、員工薪酬的定位于調整實施寬帶薪酬要點：1.密切關注公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略2.注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力3．鼓勵員工參與，加強溝通4.要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃薪酬制度常見問題：薪酬戰(zhàn)略缺失、理念缺乏、沒有合理的薪酬體系、結構失衡、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，加薪通道單一、崗位價值沒有量化，內(nèi)部公平性不足、調整依據(jù)缺乏、薪酬和績效關聯(lián)性不強、忽視非經(jīng)濟薪酬激勵作用、激勵不及時薪酬制度調整：1．工資定級性調整（考慮因素：生活費用、勞動力市場水平、新員工實際工作能力）2．物價性調整3．工齡性調整4．獎勵性調整5．效益性調整6．考核性調整員工個體薪酬標準的調整：工資等級的調整、工資檔次的調整（“技變”晉檔、“學變”晉檔、“齡變”晉檔、“考核”變檔）員工薪酬標準的整體調整：定期普遍調整薪資標準、根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度員工薪酬結構的調整薪酬計劃的制訂：1.準備工作：在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料，企業(yè)整體的薪酬資料、企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料、物價變動資料、市場薪酬水平、國家薪酬政策、企業(yè)財務狀況、薪酬預測。2.方法：1)從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。2)從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。3.程序：1)通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平(這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等)。2)了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處。3)了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4)將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。5)計算薪酬總額/銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行;如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當降低薪酬水平。6)各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總。7)如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。8)上報企業(yè)領導、董事會報批。企業(yè)年金1.概念：指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。2.建立年金具備條件：依法參加養(yǎng)老保險并按時足額繳費、生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定效益好、企業(yè)內(nèi)部管理制度健全3.企業(yè)年金實行完全積累，采用個人帳戶方式進行管理，費用由企業(yè)和員工個人共同繳納，企業(yè)繳納在工資總額4%以內(nèi)的部分，可從成本中列出。企業(yè)年金設計程序：1)確定補充養(yǎng)老金的來源：完全由企業(yè)負擔、由企業(yè)和員工共同負擔2)確定每個員工和企業(yè)的繳費比例3)確定養(yǎng)老金支付的額度：確定養(yǎng)老金的計算基礎額、確定養(yǎng)老金的支付率4)確定養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付與定期支付結合。5)確定實行補充養(yǎng)老保險的時間。6)確定養(yǎng)老金基金管理辦法。補充醫(yī)療保險設計程序：1)確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度。2)確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。3)確定支付醫(yī)療費用的標準。4)確定補充醫(yī)療保險金的管理辦法。第六章勞動關系管理勞動關系的含義：勞動者與勞動力的使用者之間因勞動給付與工資支付而產(chǎn)生的關系。（勞資關系、勞工關系、雇傭關系、勞使關系、產(chǎn)業(yè)關系）勞動關系的特征：1、內(nèi)容是勞動2、具有人身關系屬性和財產(chǎn)關系屬性相結合的特點3、具有平等性和隸屬性的特點勞動法律關系：勞動法律規(guī)范勞動關系過程中所形成的雇員與雇主之間的權利義務關系，及雇員雇主在實現(xiàn)的勞動過程中所發(fā)生的權利義務關系。勞動法律關系的特征：1、現(xiàn)實形態(tài)2、權利和義務3、雙務關系4、國家強制性事實勞動關系：指用人單位除了非全日制用工形式外無書面勞動合同或無有效的書面勞動合同形式的勞動法律關系。勞務關系特征：

1、雙方當事人法律地位平等。

2、工作風險一般由勞務供給者自行承擔。

3、基于民事法律規(guī)范成立。收民事法律規(guī)范調整和保護。

4、主體具有不特定性。

5、勞務關系內(nèi)容廣泛性。

勞動關系與勞務關系的區(qū)別：

1、兩者產(chǎn)生的原因不同。

2、適用的法律不同。

3、主體資格不同。

4、主體性質及其關系不同。

5、權利義務方面有著系統(tǒng)性的區(qū)別。

6、勞動條件的提供方式不同。

7、違反合同產(chǎn)生的法律責任不同。

8、糾紛才處理方式不同。

9、履行合同中的傷亡事故處理不同。勞務派遣的含義：指勞動者派遣單位與接收單位簽訂勞務派遣協(xié)議，由勞務派遣單位招用雇員，并派遣該勞動者到接受單位工作，派遣勞動者受接受單位的指揮和監(jiān)督，為接受單位提供勞動；派遣勞動者的接收單位因為勞動力的使用，按照勞務派遣協(xié)議向勞務派遣單位支付費用，勞動者獲得就業(yè)崗位及工資、福利和保險待遇，勞務派遣單位從派遣業(yè)務中獲得收入的經(jīng)濟活動。勞務派遣的性質√(一種組合勞動關系)勞務派遣存在：三種主體：派遣單位、接受單位、勞動者三重關系：◆派遣單位與勞動者簽訂勞動合同，二者為有關系沒勞動的形式勞動關系，出現(xiàn)糾紛后由勞動法律來處理?！艚邮軉挝慌c勞動者的關系為有勞動沒關系的實際勞動關系，出現(xiàn)糾紛后由勞動法律來處理?！襞汕矄挝慌c接受單位簽訂勞動派遣協(xié)議，二者的關系為民事法律關系。勞務派遣：就業(yè)形式：典型的非正規(guī)就業(yè)方式定性：形成一種組合勞動關系。其本質特征：為雇用與使用分離。派遣協(xié)議：依據(jù)規(guī)定的權利義務建立起民事法律關系，并通過這種關系將不完整的形式勞動關系和實際勞動關系合并構成完整的勞動關系。勞務派遣的特點：（一）形式勞動關系的運行派遣機構的職責：1、招聘、甄選、考核、錄用。2、支付工資、提供福利待遇。3、交納社會養(yǎng)老保險。4、督促接受單位執(zhí)行國家勞動標準和條件，以及行使和履行派遣協(xié)議約定的權利和義務。5、收取派遣服務費用。（二）實際勞動關系的運行接受單位的職責：1、提供工作崗位及勞動安全衛(wèi)生條件。2、實施勞動安全衛(wèi)生管理。3、制訂并實施相關的內(nèi)部管理規(guī)則及其它勞動管理事務。4、支付派遣服務費用。勞動者的職責：1、勞動者享有和履行勞動合同約定的權利義務。2、勞動者行使和履行勞動合同以及勞務派遣協(xié)議約定的，應由本人享有和承擔的權利義務。（三）勞動爭議的處理：派遣單位與接受單位之間的爭議，雖然涉及勞動者的利益，但不屬于勞動爭議，屬于民事糾紛。派遣單位與勞動者之間的發(fā)生的勞動爭議，或者接受單位與勞動之間發(fā)生的勞動爭議，應依照一般勞動爭議的處理原則與程序處理。形式用人單位和實際用人單位共同侵害勞動者（原告）合法權益時，前二者都應當作為被訴人（被告）。在組合勞動關系的任一用人單位單獨承擔法律責任的爭議中，如果處理結果與另一用人單位有直接利害關系，前者作為被訴人（被告），后者作為第三人。異地勞務派遣地域管轄權原則：1、派遣單位與勞動者的勞動爭議由派遣單位所在地管轄。2、接受單位與勞動者的勞動爭議由接受單位所在地管轄。3、派遣單位和接受單位的勞動爭議，由勞動合同約定或勞務派遣協(xié)議約定，由當事人選擇兩者任何一個單位所在地。勞務派遣單位的管理[考試重點]√資格條件：注冊資本不得少于200萬、經(jīng)營場所和設施、勞務派遣管理制度、其他條件勞動合同：用人主體與勞動者的勞動合同，增加法定條款：接受單位、派遣期限、工作崗位；勞務派遣單位與勞動者需要簽訂2年以上的固定期限勞動合同，按月支付勞動報酬，勞動者在無工作期間，派遣單位按月支付最低工資標準給勞動者等。勞務派遣協(xié)議：派遣機構與接受單位的協(xié)議，包括職責劃分、責任范圍、擔保形式、分擔形式）。勞務派遣單位不得克扣接受單位按照協(xié)議支付給勞動者的報酬。派遣單位和接受單位都不得向勞動者收取費用。被派遣勞動者管理：1、勞動者與正式勞動者享有平等的法定勞動權利2、勞務派遣用工是企業(yè)用工的補充形式。3、用工單位應履行下列義務：4、派遣期限到期提前告知，辦理終止手續(xù)和工作交接。四、外國企業(yè)聘用中國雇員的管理：1、外國企業(yè)常駐代表機構2、聘用中國雇員管理規(guī)定的適用范圍工資集體協(xié)商[考試重點]含義：工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（雇員）代表與企業(yè)（雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項進行平等協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎上簽訂工資協(xié)議的行為。工資協(xié)議：是指專門就工資事項簽訂的專項集合同。工資集體協(xié)商制度：是調整勞動關系運行的重要機制。工資集體協(xié)商的內(nèi)容（9項）1、工資協(xié)議期限；2、工資分配制度、工資標準和工資分配形式；3、職工年度平均工資水平及其調4、整幅度；獎金、津貼、補貼等分配辦法；5、工資支付辦法；6、變更、解除工資協(xié)議的程序；7、工資協(xié)議的終止條件8、工資協(xié)議的違約責任；9、雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。工資指導線制度的含義和作用 √含義:工資指導線制度是在市場經(jīng)濟體制下，政府宏觀調控工資總量和水平，調節(jié)工資分配關系，指導工資增長，指導企業(yè)工資分配的辦法、規(guī)定的總稱。目的：調整、規(guī)范工資分配關系，逐步提高工資水平，保證所有的勞動者分享經(jīng)濟社會的發(fā)展成果，實現(xiàn)社會公平。適用范圍：適用于各類企業(yè)和與之建立的勞動關系的勞動者。作用:1、為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于形成企業(yè)工資增長機制。2、引導企業(yè)自覺控制人工成本水平。在工資的調控上由總量控制向水平控制轉變。完善宏觀調控體系，體現(xiàn)市場經(jīng)濟條件下的“政企分家”；為企業(yè)確定工資增長提供了依據(jù)；引導企業(yè)自覺控制人工成本，增強企業(yè)的競爭力；監(jiān)控工資增長是否適度，有效的實現(xiàn)工資分配的效率原則和公平原則。制定工資指導線應遵循的原則√雙低原則：企業(yè)工資總額的增長低于企業(yè)經(jīng)濟效益的增長，平均工資的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長的原則。差異原則—允許自定：密切結合當?shù)氐暮暧^經(jīng)濟狀況綜合考慮地區(qū)年度經(jīng)濟增長率社會勞動生產(chǎn)率、城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)、城鎮(zhèn)就業(yè)狀況、勞動力市場價格、人工成本水平和對外貿(mào)易狀況等相關因素。三方協(xié)商原則：由省級人民政府勞動保障行政部門會同同級工會、企業(yè)家協(xié)會研究制定，報勞動保障部審批，地方政府頒布。工資指導線的主要內(nèi)容√（一）經(jīng)濟形式分析：宏觀經(jīng)濟形勢和宏觀政策分析；本地區(qū)上一年度的經(jīng)濟增長、企業(yè)工資增長分析；本年度經(jīng)濟增長的預測以及與周邊地區(qū)的比較分析。（二）工資指導線意見：上線（預警線，則對工資增長較快、工資水平較高企業(yè)提