房地產(chǎn)企業(yè)異地管理分析 課件

中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性基本項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡第一層級:投資決策\(yùn)財(cái)務(wù)管理\人事管理第二層級:研發(fā)\設(shè)計(jì)\工程管理\銷售\物業(yè)管理不同層級決策的授權(quán)與分權(quán)不同企業(yè)的處理手法異地管理模式總結(jié)分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性基本項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式新形勢下的管理挑戰(zhàn)投資決策風(fēng)險(xiǎn)成本控制風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)人才瓶頸問題品牌競爭力問題企業(yè)文化……同業(yè)競爭激烈政策環(huán)境嚴(yán)厲機(jī)遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變項(xiàng)目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)模化效益的發(fā)展特點(diǎn)異地拓展是或主動或被動的必然選擇項(xiàng)目開發(fā)模式轉(zhuǎn)變運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型新形勢下的管理挑戰(zhàn)投資決策風(fēng)險(xiǎn)同業(yè)競爭激烈政策環(huán)境嚴(yán)厲機(jī)遇型新形勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項(xiàng)目開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗(yàn)管理”邁向“流程管理”，以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問題？隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時(shí)又能保證企業(yè)運(yùn)作效率？如何通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化？新形勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項(xiàng)管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權(quán)結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質(zhì)性的特點(diǎn)單一項(xiàng)目開發(fā)，直線職能制管理地域和文化的差異，使得不同的項(xiàng)目要有不同的管理團(tuán)隊(duì)，異地開發(fā)尤其明顯跨區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)作中，既要實(shí)現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控，加強(qiáng)對項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素的控制與管理；又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率，兼顧其獨(dú)立自主經(jīng)營權(quán)管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制管理模式的選擇將職能制與項(xiàng)目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地?cái)U(kuò)張的房地產(chǎn)集團(tuán)管理總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同集團(tuán)（母公司）項(xiàng)目拓展部規(guī)劃設(shè)計(jì)部銷售部人力資源工程部財(cái)務(wù)部A公司B公司C公司管理模式的選擇將職能制與項(xiàng)目制混合的矩陣型管理模式，更適合異異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項(xiàng)目招商地產(chǎn)——總部集權(quán)式

戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，子公司在法律概念上是一個獨(dú)立的法人，但在一個集團(tuán)的管理體系中只是一個成本中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項(xiàng)下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。作為成熟發(fā)展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險(xiǎn)是其管理的首要目標(biāo)，面對行業(yè)波動，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的模式異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項(xiàng)目上海復(fù)地——分散性模式

實(shí)行區(qū)域授權(quán)，運(yùn)營職能逐步向區(qū)域中心下移，上?？偛块_始致力于研發(fā)和投資管理作為快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因，為追求資本使用效率，抓住行業(yè)大發(fā)展機(jī)會，迅速實(shí)現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，必須對子公司進(jìn)行快速放權(quán)異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式始終處于不斷的發(fā)展變化中注重企業(yè)成長性的培育，不盲目追求發(fā)展速度萬科：實(shí)現(xiàn)深謀遠(yuǎn)慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一萬科歷史上是做貿(mào)易起家的，1993年做房地產(chǎn)業(yè)，1994年跨地域發(fā)展，專家資源有限，所以把專業(yè)人才資源集中于總部，采取高度集權(quán)的管理模式；隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，未來三大業(yè)務(wù)區(qū)域各自的規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團(tuán)規(guī)模差不多，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷售、市場定位甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排；“謹(jǐn)慎進(jìn)取”到“快速擴(kuò)張”（顛覆）的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，由“集團(tuán)總部－市級公司”調(diào)整為“戰(zhàn)略總部－專業(yè)區(qū)域－執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu);隨著環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，地區(qū)公司的發(fā)展成熟，以及多年人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，調(diào)整后的新的管理架構(gòu)更符合企業(yè)現(xiàn)階段對管理效率的要求異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必須有“度”的把握，必須是對管理效率與運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的兼顧順馳：飛速擴(kuò)張“神話”的破滅在“先做大、后做強(qiáng)、再盈利”發(fā)展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤速度壓縮到近乎極致;順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中，享受對資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，為順馳當(dāng)年的非常規(guī)發(fā)展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致其所謂的地產(chǎn)神話的破滅異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)在三級管理架構(gòu)下，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和所在區(qū)域的不同，靈活采取多種形式的組織形式按照隸屬關(guān)系，可以分為本地直屬項(xiàng)目部、異地直屬項(xiàng)目公司、異地項(xiàng)目公司、控股項(xiàng)目公司、參股項(xiàng)目公司等；按項(xiàng)目規(guī)模和重要程度，可分為一級項(xiàng)目、二級項(xiàng)目等；異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)在三級管理架構(gòu)下，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，在異地拓展中發(fā)揮著重要作用組織項(xiàng)目公司正常運(yùn)營并在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)為項(xiàng)目公司提供純熟的操作經(jīng)驗(yàn)，傳達(dá)優(yōu)秀的開發(fā)理念和模式為項(xiàng)目公司灌輸母公司的優(yōu)勢文化，結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境創(chuàng)造出一個更加適應(yīng)發(fā)展要求的新型企業(yè)文化總部對于人事權(quán)的強(qiáng)化統(tǒng)一，是極其必要的有利于建立并保持公司統(tǒng)一的文化理念，保證集團(tuán)的整體性和一致性可以有效防止區(qū)域公司的獨(dú)立傾向，避免下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，在異地拓展中發(fā)異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理綠地集團(tuán)的人才管理方式總部委派核心管理團(tuán)隊(duì)綠地在異地項(xiàng)目中，一般從總部直接派出6~8人組建核心團(tuán)隊(duì)包括：總經(jīng)理/副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、行政、技術(shù)、市場注重培養(yǎng)本地人才對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感“全國性的企業(yè)要做全國性的市場，全國性的企業(yè)要有全國性的人才”，除核心團(tuán)隊(duì)以外的人員都采用本地招聘方式“把根留在上海”。對于當(dāng)?shù)卣衅溉藛T，會將其吸收為上海人，再進(jìn)行派駐——辦理上海戶口，解決上海住房萬科總部對人事權(quán)的強(qiáng)化管理萬科集團(tuán)通過制度上的規(guī)定，確立了集團(tuán)總部人力資源部門的權(quán)威性地位萬科各個區(qū)域公司的總辦主任和人力資源部經(jīng)理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理綠地集團(tuán)的人才管理方式萬科總部對人異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理目標(biāo)、約束和激勵沒有合理的工作目標(biāo)、約束和激勵機(jī)制，子公司和集團(tuán)公司之間的關(guān)系很容易演變?yōu)榱愫筒┺纳踔霖?fù)和博弈，這是任何一個企業(yè)都不愿意看到的局面子公司目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域市場情況、管理水平、品牌建設(shè)等因素招商地產(chǎn)每年都會和區(qū)域公司簽定目標(biāo)責(zé)任書，對區(qū)域公司的目標(biāo)設(shè)計(jì)中不僅包括經(jīng)營指標(biāo)，也包括企業(yè)品牌、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等軟性指標(biāo)。而且，針對不同區(qū)域制定不同的工作目標(biāo)組合對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，授權(quán)是一種激勵，集權(quán)是一種約束。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項(xiàng)目經(jīng)理積極性低；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。在目標(biāo)管理的前提下，通過恰當(dāng)?shù)募s束機(jī)制和激勵機(jī)制，既能調(diào)動項(xiàng)目人員的積極性，提高工作效率，同時(shí)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理目標(biāo)、約束和激勵異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)權(quán)管理，防止財(cái)務(wù)失控，帶來資金鏈風(fēng)險(xiǎn)招商：附屬于總部的人力資源部、財(cái)務(wù)部除了行使集團(tuán)管理以及向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案外，還將監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃的情況異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)權(quán)管理，防止財(cái)務(wù)失控，帶來資異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制嚴(yán)格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性慎重選派財(cái)務(wù)人員，實(shí)行總部垂直管理萬達(dá)：極為苛刻的封閉資金運(yùn)作管理一個項(xiàng)目的銷售回款，只在本項(xiàng)目內(nèi)部運(yùn)行，以避免一個項(xiàng)目出現(xiàn)問題而引發(fā)連鎖反應(yīng)的問題出現(xiàn)每個項(xiàng)目公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬元以上必須經(jīng)由總裁審批地方公司的主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員，都是由集團(tuán)總部直接派出，并按照一定的年限進(jìn)行輪換異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制嚴(yán)格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制合約管理合約管理不僅是財(cái)務(wù)控制中的重要一環(huán)，同時(shí)也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在目前市場環(huán)境還不是很成熟、信用體系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立的情況下，多數(shù)企業(yè)在合約管理上都表現(xiàn)的十分謹(jǐn)慎甚至有些保守，重大合同包括收購并購、土地投標(biāo)、大宗采購合同、工程建設(shè)合同、投融資合同等權(quán)限基本上都集中于集團(tuán)總部。區(qū)域總部和項(xiàng)目公司往往只有主張權(quán)，但是審批權(quán)甚至簽字權(quán)都在集團(tuán)異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制合約管理異地?cái)U(kuò)張中的其他問題房地產(chǎn)流程中的價(jià)值鏈管理思路我們將一般的房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作，分為產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售、物業(yè)等幾大環(huán)節(jié)一般來講，越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈的前端，其價(jià)值貢獻(xiàn)度越高，越應(yīng)該向上加強(qiáng)總部的控制力；越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈的后端，其價(jià)值貢獻(xiàn)度相對越低，越應(yīng)該將事務(wù)性操作向下放權(quán)異地?cái)U(kuò)張中的其他問題房地產(chǎn)流程中的價(jià)值鏈管理思路異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——研發(fā)創(chuàng)新萬科——前瞻性研發(fā)金地——適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價(jià)值的提升。通過產(chǎn)品設(shè)定，譬如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開發(fā)的效能提升基于客戶價(jià)值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進(jìn)行某地試驗(yàn)因項(xiàng)目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門；1999年建立萬科建筑研究中心沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門，由技術(shù)管理部門牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團(tuán)進(jìn)行具體研發(fā)、設(shè)計(jì)工作，先在某項(xiàng)目中進(jìn)行試驗(yàn)，然后再由總部向下推廣集團(tuán)和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門相互配合進(jìn)行：集團(tuán)主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實(shí)施和落實(shí)的問題推行方式市場分析――產(chǎn)品要點(diǎn)――產(chǎn)品設(shè)計(jì)并融入生活方式理念――某地先建――在異地調(diào)整――形成產(chǎn)品品牌因項(xiàng)目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標(biāo)準(zhǔn)評判，依靠具體激勵手段《知識貢獻(xiàn)獎勵辦法》，進(jìn)行行為激勵研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的基礎(chǔ)上展開研發(fā)創(chuàng)新只有“提前介入，提前投入”，才會占據(jù)先入為主的優(yōu)勢異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——研發(fā)創(chuàng)新萬科——前瞻性研發(fā)金地——適異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——規(guī)劃設(shè)計(jì)處于地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計(jì)，具有較強(qiáng)的價(jià)值貢獻(xiàn)度，企業(yè)對此環(huán)節(jié)都十分重視。集團(tuán)往往根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)采取集中管理或者參與審核等方式進(jìn)行管控萬科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。盡管總部深入?yún)⑴c到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是以萬科的管理能力，可以有效避免職責(zé)不明的情況出現(xiàn)在復(fù)地集團(tuán)，把項(xiàng)目分為重大項(xiàng)目和一般項(xiàng)目。對于一般項(xiàng)目，總部的研發(fā)和成本管理部門會就項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)和審核，對于重大項(xiàng)目則直接參與方案設(shè)計(jì)異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——規(guī)劃設(shè)計(jì)處于地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端的規(guī)劃異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制由于靠近價(jià)值鏈后段，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運(yùn)營采購施工環(huán)節(jié)占成本構(gòu)成的很大比重，在確定管理模式和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)中，普遍加強(qiáng)采購施工環(huán)節(jié)的成本控制異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制由于靠近價(jià)值鏈后段，總部一般異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同復(fù)地集團(tuán)——風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果強(qiáng)化了對項(xiàng)目計(jì)劃統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部保留著對整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動態(tài)控制－竣工階段的成本核算，涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過程總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)：單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同萬科集團(tuán)——全國化擴(kuò)張?jiān)?，集團(tuán)管控比較成熟，對各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注效率的提高總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，成本變更不需要總部審核集團(tuán)對成本的管理通過兩個主要方式實(shí)現(xiàn)：覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域公司對成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本參考：成本測算表填表索引異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——銷售銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，一般操作權(quán)下放都比較徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在執(zhí)行上也有不同復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)萬科集團(tuán)總部的營銷管理部門已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)施策略異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——銷售銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，一般總結(jié)管理模式和企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)。選擇何種管理模式，要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理能力和人員素質(zhì)慎重選擇；多數(shù)大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在異地開發(fā)上都采取了三級管理架構(gòu)，或者是雖沒有區(qū)域管理總部但是也有類似的職能或人員的處理辦法，以此來平衡發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制的問題；由于房地產(chǎn)企業(yè)的特性，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都把投資、財(cái)務(wù)管理和人才管理（尤其是項(xiàng)目公司的高級管理人員）的權(quán)限集中于總部，部分企業(yè)把大宗采購、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定和產(chǎn)品研發(fā)的職能放在總部，其他職能包括工程、銷售和物業(yè)管理等下放到區(qū)域公司或者項(xiàng)目公司；無論采取何種形式，人才的培養(yǎng)都是核心問題。通過萬科和順馳的對比，可以看出，注重過程管理的企業(yè)往往會培育出更多的人才，從而也更支持企業(yè)的異地拓展；而不重管理，只重結(jié)果和速度，是不能培育支持企業(yè)持久發(fā)展的人才梯隊(duì)的；總結(jié)管理模式和企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)。選擇何種管理模式，要根據(jù)感謝聆聽！感謝聆聽！中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性基本項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡第一層級:投資決策\(yùn)財(cái)務(wù)管理\人事管理第二層級:研發(fā)\設(shè)計(jì)\工程管理\銷售\物業(yè)管理不同層級決策的授權(quán)與分權(quán)不同企業(yè)的處理手法異地管理模式總結(jié)分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性基本項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式新形勢下的管理挑戰(zhàn)投資決策風(fēng)險(xiǎn)成本控制風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)人才瓶頸問題品牌競爭力問題企業(yè)文化……同業(yè)競爭激烈政策環(huán)境嚴(yán)厲機(jī)遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變項(xiàng)目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)模化效益的發(fā)展特點(diǎn)異地拓展是或主動或被動的必然選擇項(xiàng)目開發(fā)模式轉(zhuǎn)變運(yùn)營效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型新形勢下的管理挑戰(zhàn)投資決策風(fēng)險(xiǎn)同業(yè)競爭激烈政策環(huán)境嚴(yán)厲機(jī)遇型新形勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項(xiàng)目開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗(yàn)管理”邁向“流程管理”，以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問題？隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時(shí)又能保證企業(yè)運(yùn)作效率？如何通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化？新形勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項(xiàng)管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權(quán)結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質(zhì)性的特點(diǎn)單一項(xiàng)目開發(fā)，直線職能制管理地域和文化的差異，使得不同的項(xiàng)目要有不同的管理團(tuán)隊(duì)，異地開發(fā)尤其明顯跨區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)作中，既要實(shí)現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控，加強(qiáng)對項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素的控制與管理；又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率，兼顧其獨(dú)立自主經(jīng)營權(quán)管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制管理模式的選擇將職能制與項(xiàng)目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地?cái)U(kuò)張的房地產(chǎn)集團(tuán)管理總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同集團(tuán)（母公司）項(xiàng)目拓展部規(guī)劃設(shè)計(jì)部銷售部人力資源工程部財(cái)務(wù)部A公司B公司C公司管理模式的選擇將職能制與項(xiàng)目制混合的矩陣型管理模式，更適合異異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項(xiàng)目招商地產(chǎn)——總部集權(quán)式

戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，子公司在法律概念上是一個獨(dú)立的法人，但在一個集團(tuán)的管理體系中只是一個成本中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項(xiàng)下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。作為成熟發(fā)展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險(xiǎn)是其管理的首要目標(biāo)，面對行業(yè)波動，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的模式異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)在投資決策、財(cái)務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項(xiàng)目上海復(fù)地——分散性模式

實(shí)行區(qū)域授權(quán)，運(yùn)營職能逐步向區(qū)域中心下移，上?？偛块_始致力于研發(fā)和投資管理作為快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因，為追求資本使用效率，抓住行業(yè)大發(fā)展機(jī)會，迅速實(shí)現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，必須對子公司進(jìn)行快速放權(quán)異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式始終處于不斷的發(fā)展變化中注重企業(yè)成長性的培育，不盲目追求發(fā)展速度萬科：實(shí)現(xiàn)深謀遠(yuǎn)慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一萬科歷史上是做貿(mào)易起家的，1993年做房地產(chǎn)業(yè)，1994年跨地域發(fā)展，專家資源有限，所以把專業(yè)人才資源集中于總部，采取高度集權(quán)的管理模式；隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，未來三大業(yè)務(wù)區(qū)域各自的規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團(tuán)規(guī)模差不多，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷售、市場定位甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排；“謹(jǐn)慎進(jìn)取”到“快速擴(kuò)張”（顛覆）的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，由“集團(tuán)總部－市級公司”調(diào)整為“戰(zhàn)略總部－專業(yè)區(qū)域－執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu);隨著環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，地區(qū)公司的發(fā)展成熟，以及多年人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，調(diào)整后的新的管理架構(gòu)更符合企業(yè)現(xiàn)階段對管理效率的要求異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必須有“度”的把握，必須是對管理效率與運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的兼顧順馳：飛速擴(kuò)張“神話”的破滅在“先做大、后做強(qiáng)、再盈利”發(fā)展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤速度壓縮到近乎極致;順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中，享受對資源的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，為順馳當(dāng)年的非常規(guī)發(fā)展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致其所謂的地產(chǎn)神話的破滅異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)在三級管理架構(gòu)下，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和所在區(qū)域的不同，靈活采取多種形式的組織形式按照隸屬關(guān)系，可以分為本地直屬項(xiàng)目部、異地直屬項(xiàng)目公司、異地項(xiàng)目公司、控股項(xiàng)目公司、參股項(xiàng)目公司等；按項(xiàng)目規(guī)模和重要程度，可分為一級項(xiàng)目、二級項(xiàng)目等；異地?cái)U(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)在三級管理架構(gòu)下，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，在異地拓展中發(fā)揮著重要作用組織項(xiàng)目公司正常運(yùn)營并在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)為項(xiàng)目公司提供純熟的操作經(jīng)驗(yàn)，傳達(dá)優(yōu)秀的開發(fā)理念和模式為項(xiàng)目公司灌輸母公司的優(yōu)勢文化，結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境創(chuàng)造出一個更加適應(yīng)發(fā)展要求的新型企業(yè)文化總部對于人事權(quán)的強(qiáng)化統(tǒng)一，是極其必要的有利于建立并保持公司統(tǒng)一的文化理念，保證集團(tuán)的整體性和一致性可以有效防止區(qū)域公司的獨(dú)立傾向，避免下屬企業(yè)盲目膨脹而增大企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才，在異地拓展中發(fā)異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理綠地集團(tuán)的人才管理方式總部委派核心管理團(tuán)隊(duì)綠地在異地項(xiàng)目中，一般從總部直接派出6~8人組建核心團(tuán)隊(duì)包括：總經(jīng)理/副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、行政、技術(shù)、市場注重培養(yǎng)本地人才對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感“全國性的企業(yè)要做全國性的市場，全國性的企業(yè)要有全國性的人才”，除核心團(tuán)隊(duì)以外的人員都采用本地招聘方式“把根留在上海”。對于當(dāng)?shù)卣衅溉藛T，會將其吸收為上海人，再進(jìn)行派駐——辦理上海戶口，解決上海住房萬科總部對人事權(quán)的強(qiáng)化管理萬科集團(tuán)通過制度上的規(guī)定，確立了集團(tuán)總部人力資源部門的權(quán)威性地位萬科各個區(qū)域公司的總辦主任和人力資源部經(jīng)理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理綠地集團(tuán)的人才管理方式萬科總部對人異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理目標(biāo)、約束和激勵沒有合理的工作目標(biāo)、約束和激勵機(jī)制，子公司和集團(tuán)公司之間的關(guān)系很容易演變?yōu)榱愫筒┺纳踔霖?fù)和博弈，這是任何一個企業(yè)都不愿意看到的局面子公司目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域市場情況、管理水平、品牌建設(shè)等因素招商地產(chǎn)每年都會和區(qū)域公司簽定目標(biāo)責(zé)任書，對區(qū)域公司的目標(biāo)設(shè)計(jì)中不僅包括經(jīng)營指標(biāo)，也包括企業(yè)品牌、管理水平、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等軟性指標(biāo)。而且，針對不同區(qū)域制定不同的工作目標(biāo)組合對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，授權(quán)是一種激勵，集權(quán)是一種約束。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項(xiàng)目經(jīng)理積極性低；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。在目標(biāo)管理的前提下，通過恰當(dāng)?shù)募s束機(jī)制和激勵機(jī)制，既能調(diào)動項(xiàng)目人員的積極性，提高工作效率，同時(shí)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)異地?cái)U(kuò)張中的人才培養(yǎng)與管理目標(biāo)、約束和激勵異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)權(quán)管理，防止財(cái)務(wù)失控，帶來資金鏈風(fēng)險(xiǎn)招商：附屬于總部的人力資源部、財(cái)務(wù)部除了行使集團(tuán)管理以及向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案外，還將監(jiān)控和考核子公司實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃的情況異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制總部強(qiáng)化財(cái)務(wù)權(quán)管理，防止財(cái)務(wù)失控，帶來資異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制嚴(yán)格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性慎重選派財(cái)務(wù)人員，實(shí)行總部垂直管理萬達(dá)：極為苛刻的封閉資金運(yùn)作管理一個項(xiàng)目的銷售回款，只在本項(xiàng)目內(nèi)部運(yùn)行，以避免一個項(xiàng)目出現(xiàn)問題而引發(fā)連鎖反應(yīng)的問題出現(xiàn)每個項(xiàng)目公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬元以上必須經(jīng)由總裁審批地方公司的主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員，都是由集團(tuán)總部直接派出，并按照一定的年限進(jìn)行輪換異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制嚴(yán)格控制資金使用狀況，防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制合約管理合約管理不僅是財(cái)務(wù)控制中的重要一環(huán)，同時(shí)也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在目前市場環(huán)境還不是很成熟、信用體系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立的情況下，多數(shù)企業(yè)在合約管理上都表現(xiàn)的十分謹(jǐn)慎甚至有些保守，重大合同包括收購并購、土地投標(biāo)、大宗采購合同、工程建設(shè)合同、投融資合同等權(quán)限基本上都集中于集團(tuán)總部。區(qū)域總部和項(xiàng)目公司往往只有主張權(quán)，但是審批權(quán)甚至簽字權(quán)都在集團(tuán)異地?cái)U(kuò)張中的財(cái)務(wù)控制合約管理異地?cái)U(kuò)張中的其他問題房地產(chǎn)流程中的價(jià)值鏈管理思路我們將一般的房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作，分為產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售、物業(yè)等幾大環(huán)節(jié)一般來講，越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈的前端，其價(jià)值貢獻(xiàn)度越高，越應(yīng)該向上加強(qiáng)總部的控制力；越是靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈的后端，其價(jià)值貢獻(xiàn)度相對越低，越應(yīng)該將事務(wù)性操作向下放權(quán)異地?cái)U(kuò)張中的其他問題房地產(chǎn)流程中的價(jià)值鏈管理思路異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——研發(fā)創(chuàng)新萬科——前瞻性研發(fā)金地——適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價(jià)值的提升。通過產(chǎn)品設(shè)定，譬如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開發(fā)的效能提升基于客戶價(jià)值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進(jìn)行某地試驗(yàn)因項(xiàng)目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門；1999年建立萬科建筑研究中心沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門，由技術(shù)管理部門牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團(tuán)進(jìn)行具體研發(fā)、設(shè)計(jì)工作，先在某項(xiàng)目中進(jìn)行試驗(yàn)，然后再由總部向下推廣集團(tuán)和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門相互配合進(jìn)行：集團(tuán)主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實(shí)施和落實(shí)的問題推行方式市場分析――產(chǎn)品要點(diǎn)――產(chǎn)品設(shè)計(jì)并融入生活方式理念――某地先建――在異地調(diào)整――形成產(chǎn)品品牌因項(xiàng)目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標(biāo)準(zhǔn)評判，依靠具體激勵手段《知識貢獻(xiàn)獎勵辦法》，進(jìn)行行為激勵研發(fā)創(chuàng)新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的基礎(chǔ)上展開研發(fā)創(chuàng)新只有“提前介入，提前投入”，才會占據(jù)先入為主的優(yōu)勢異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——研發(fā)創(chuàng)新萬科——前瞻性研發(fā)金地——適異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——規(guī)劃設(shè)計(jì)處于地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端的規(guī)劃設(shè)計(jì)，具有較強(qiáng)的價(jià)值貢獻(xiàn)度，企業(yè)對此環(huán)節(jié)都十分重視。集團(tuán)往往根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)采取集中管理或者參與審核等方式進(jìn)行管控萬科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點(diǎn)對于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。盡管總部深入?yún)⑴c到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是以萬科的管理能力，可以有效避免職責(zé)不明的情況出現(xiàn)在復(fù)地集團(tuán)，把項(xiàng)目分為重大項(xiàng)目和一般項(xiàng)目。對于一般項(xiàng)目，總部的研發(fā)和成本管理部門會就項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)和審核，對于重大項(xiàng)目則直接參與方案設(shè)計(jì)異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——規(guī)劃設(shè)計(jì)處于地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端的規(guī)劃異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制由于靠近價(jià)值鏈后段，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運(yùn)營采購施工環(huán)節(jié)占成本構(gòu)成的很大比重，在確定管理模式和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)中，普遍加強(qiáng)采購施工環(huán)節(jié)的成本控制異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制由于靠近價(jià)值鏈后段，總部一般異地?cái)U(kuò)張中的其他問題——工程控制大型房地產(chǎn)企業(yè)在