組織變革的有效管理課件

第三講：目標管理第四講：敏感性訓練第五講：組織行為改造第六講：調(diào)查反饋第七講：團隊建設(shè)和學習型組織第一講：組織變革的阻力第二講：克服組織變革的阻力第三講：目標管理第四講：第五講：

表現(xiàn)形式

——顯性阻力與隱性阻力

阻力來源

——內(nèi)部阻力與外部阻力

產(chǎn)生原因

——理性阻力、情感阻力、

社會阻力

一、組織變革的分類第一講：組織變革的阻力

表現(xiàn)形式

——顯性阻力與隱性

作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風險，并且會遇到各種阻力。管理心理學研究發(fā)現(xiàn)，常見的組織變革阻力可以分為三類。

組織變革個體因素群體因素組織因素二、組織變革的阻力因素作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢時表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。造成組織惰性的因素較多，例如，組織內(nèi)部體制不順、決策程序不良、職能焦點狹窄、層峰結(jié)構(gòu)和陳舊文化等，都會使組織產(chǎn)生惰性。此外，組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的進程。

（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因4（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體規(guī)范具有層次性，邊緣規(guī)范比較容易改變，而核心規(guī)范由于包含著群體的認同，難以變化。同樣，內(nèi)聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對5（3）個體因素。人們往往會由于擔心組織變革的后果而抵制變革。一是職業(yè)認同與安全感。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩(wěn)定和具有安全感的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)向不確定性較高的變革過程，其“職業(yè)認同”受到影響，產(chǎn)生對組織變革的抵制。二是地位與經(jīng)濟上的考慮。人們會感到變革影響他們在企業(yè)組織中的地位，或者擔心變革會影響自己的收入?；蛘?，由于個性特征、職業(yè)保障、信任關(guān)系、職業(yè)習慣等方面的原因，產(chǎn)生對于組織變革的抵制。

（3）個體因素。人們往往會由于擔心組織變革的后果而抵制變革。6組織變革習慣失去安全感失去技能對未知的恐懼利益受到損失結(jié)構(gòu)慣性子系統(tǒng)的阻力群體的阻力對專家的威脅權(quán)力的重組個人方面的阻力組織方面的阻力1、組織變革的阻力源組織變革習慣個人方面的阻力組織方面的阻力1、組織變革的阻力源7第二講：如何克服組織變革的阻力⑴教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認識組織發(fā)展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。第二講：如何克服組織變革的阻力⑴教育。8⑵參與。

讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深入人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要⑵參與。9⑶促進與支持。

許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效地克服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。⑶促進與支持。

許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上10⑷獎懲。

鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。在組織發(fā)展和變革中，要及時對先進單位和個人給予獎勵，對阻礙變革的部門或個人做出批評和調(diào)整，形成積極向上、勇于變革的氣氛。⑷獎懲。

鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發(fā)11⑸利用群體動力。

組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務(wù)。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。⑸利用群體動力。

組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個12⑹力場分析。

用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行排隊、分析，比較其強弱，然后采取措施。⑹力場分析。

用力場分析的方法去分析組織中支持13唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠也走不出狹隘的天地……”

第三講：組織變革的措施－目標管理唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好14目標管理目標管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。目標管理目標管理：MBO(ManagementbyOb15美國管理大師彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。美國管理大師彼得·德魯克于1954年在其名16目標的設(shè)置實現(xiàn)目標過程的管理測定與評價所取得的成果目標的設(shè)置實現(xiàn)目標過程的管理測定與評價所取得的成果171、目標明確化目標是指人們的各種活動將要達到的預(yù)期結(jié)果。企業(yè)將工作目標化的具體做法是：首先確定總目標，然后將目標層層分解，直到員工個人。每個層次都有這明確而又具體的工作目標，這樣便形成了相互聯(lián)接、相互保證和相互促進的目標鏈。然后，以這些目標作為評價企業(yè)行為的標準，從而控制整個企業(yè)的努力方向和行為。1、目標明確化182、參與決策目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2、參與決策193、重視對員工心理內(nèi)容與行為的激勵目標管理尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設(shè)置具體的個人績效目標的責任、并具有同他們的上級領(lǐng)導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。3、重視對員工心理內(nèi)容與行為的激勵20第四講：組織變革的－措施敏感性訓練起源及涵義利蘭·布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度訓練理論（SensitivityTraining），也稱為感受性培訓、ST-團體訓練、訓練小組訓練或?qū)嶒炇矣柧?，是美國行為科學家布雷福德等人首創(chuàng)的一種訓練方法。它通過團隊活動、觀察、討論、自我坦白等程序，使學員面對自己的心理障礙，并重新建構(gòu)健全的心理狀態(tài)。其實質(zhì)是，通過導致增加人際意識的“內(nèi)心深處的”相互作用而達到行為的改變。適用范圍：服務(wù)業(yè)的待客教育、保險業(yè)的保險業(yè)務(wù)人員推銷訓練、不動產(chǎn)公司的高級人員講習、制藥公司等行業(yè)的訓練……第四講：組織變革的－措施敏感性訓練起源及涵義21優(yōu)點和缺點主要作用（1）使學員能夠重新認識自己（認識層面）（2）能夠使學員重新建構(gòu)自己（行為層面）局限性所需的時間較長有造成學員心理傷害的可能與危險需要一名受過專業(yè)訓練的支持人與數(shù)名有一定基礎(chǔ)知識的助手學員可能不愿泄漏內(nèi)心深處的秘密而影響整個程序與效果優(yōu)點和缺點主要作用22類型及步驟敏感性訓練法的類型陌生人實驗法（strangerlaboratories）堂兄弟實驗法（Cousinlaboratories）家庭實驗法（Familylaboratory）：群聚實驗法（clusterlaboratories）——此法含括了堂兄弟、家庭實驗法的重點實施具體步驟準備階段：確立訓練目標；設(shè)立訓練實驗室；編制日程表；聘請訓練指導員開始階段訓練階段人際關(guān)系發(fā)展階段建立團體精神與產(chǎn)生共同結(jié)論階段類型及步驟敏感性訓練法的類型特點培訓指導人員僅從旁協(xié)作，為學習過程提供方便，其使命是觀察、記錄、解釋，有時誘導，扮演一種不引人注目的領(lǐng)導角色。非定型的自由交談，對有關(guān)現(xiàn)場的即所謂"此時此地"所發(fā)生的事情進行對話活動。“四無”：無嚴密組織、無主席、無議題、無議程特點培訓指導人員僅從旁協(xié)作，為學習過程提供方便，其使命是觀察24注意事項小組人數(shù)不超過五人，以利于領(lǐng)導者的隨時監(jiān)督觀察，避免各小組間的相互影響。把學員放到一個相對封閉的陌生環(huán)境中，小組成員來自不同部門，以不相識為好。分組時注意學員在性格、知識等方面的合理搭配，保持適當?shù)牟町愋浴Ｖ笇藛T在幫助學員學習的同時，輔以理論和體驗性方式，以幫助研習人員掌握自我了解的模型、溝通人際關(guān)系的基本模型。但是其不應(yīng)過度介入或干預(yù)，否則會將具有實質(zhì)效應(yīng)的分組演習，變成一種虛偽的表演，妨礙個人自主性和自律性的確立。敏感性培訓每個主題控制在一小時左右，其中還應(yīng)包括指導人員的講解、討論的時間和各個小組的演練時間。注意事項小組人數(shù)不超過五人，以利于領(lǐng)導者的隨時監(jiān)督觀察，避免組織行為改造的目的及內(nèi)容組織行為改造的過程方法組織行為改造的案例第五講：組織變革的措施—改造組織行為組織行為改造的目的及內(nèi)容第五講：組織變革的措施—改造組織行為組織行為的改造

-為世界裝上輪子的人-亨利·福特流水線生產(chǎn)方式的出現(xiàn),使每一個生產(chǎn)崗位有了標準化和通用性.由此，只有少數(shù)技術(shù)工人才能生產(chǎn)汽車的歷史，被徹底顛覆。當一雙黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽車”時，就意味著一個最普通的體力勞動者的工作效率被提高到了技術(shù)工人的水平之上。這是流水線生產(chǎn)方式本身的功勞和勝利組織行為的改造-為世界裝上輪子組織行為改造的目的及內(nèi)容

組織行為改造是近年來出現(xiàn)的組織變革和發(fā)展的方法，其目的是改變組織內(nèi)一些關(guān)鍵行為，以有效的提高組織績效。

組織行為改造一般包括以下幾方面的內(nèi)容1.明確組織內(nèi)關(guān)鍵性的具體行為2.測量關(guān)鍵性行為出現(xiàn)的頻率3.組織行為改造的措施4.評價組織行為改造的目的及內(nèi)容組織行為改造是近年來出現(xiàn)28窮則變，變則通，通則久。

——《易經(jīng)·系辭下》組織變革對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，組織行為改造作為組織變革的突破口就愈發(fā)顯得重要。窮則變，變則通，通則久。29第六講：組織變革的措施組織調(diào)查一、系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊2、管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標準3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎勵制度二、組織問卷調(diào)查問卷內(nèi)容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標準化、集權(quán)化與分權(quán)化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。第六講：組織變革的措施組織調(diào)查一、系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的30樣表班組和崗位實際職能調(diào)查表序號職責內(nèi)沒有辦的事職責外已辦的事與其它部門重復的事職責不清的事需要而沒有部門辦的事123…樣表班組和崗位實際職能調(diào)查表序號職責內(nèi)沒有辦的事職31個別面談和小組座談會1、請介紹一下本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配備的現(xiàn)狀，這幾年的演變情況。2、你人為本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行存在的主要問題有哪些？造成這些問題的原因是什么？3、你認為應(yīng)怎樣來改進企業(yè)的和本部門的組織結(jié)構(gòu)？在改革的方法和步驟方面，應(yīng)注意哪些問題？4、在你日常工作中，你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服這些困難的？你認為應(yīng)得到什么樣的幫助和支持？個別面談和小組座談會32職能分析（業(yè)務(wù)分析）1、隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)需增加那些新的職能？那些職能需要加強？那些舊的職能可以取消或合并？2、那些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？3、分析職能的性質(zhì)和類別。（1）產(chǎn)生成果的職能：市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造等。（2）保證性職能：制定各種標準和規(guī)章制度、質(zhì)量和財務(wù)等監(jiān)督業(yè)務(wù)、管理和法律咨詢、教育培訓等業(yè)務(wù)。（3）附屬性職能：醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應(yīng)等。職能分析（業(yè)務(wù)分析）33決策分析決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責與權(quán)力的重要依據(jù)，主要內(nèi)容有：1、為了實現(xiàn)企業(yè)目標，應(yīng)當有那些決策？是些什么決策？2、這些決策各應(yīng)由企業(yè)中的那些管理層機構(gòu)來制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？決策制定應(yīng)當有哪些部門的負責人參與？4、決策制定后應(yīng)通知那些部門的負責人？決策分析34關(guān)系分析-管理層次間、各管理職能間相互關(guān)系的分析1、分析某一部門應(yīng)當包括多少職能和那些職能？2、有那些部門間的職能重復過多或搭接不夠？3、這些部門應(yīng)當擔負直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？4、該部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當與哪些單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？5、要求什么人對該單位提供配合和服務(wù)？6、本部門對外單位又應(yīng)提供哪些配合和服務(wù)？7、各部門間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？關(guān)系分析-管理層次間、各管理職能間相互關(guān)系的分析35單位工作負荷分析以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項業(yè)務(wù)流程的工作逐一列出，并估計出每項任務(wù)的工作量，就可以繪制出負荷圖，使管理人員明了其所管轄單位的工作能力利用狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均的現(xiàn)象。經(jīng)過負荷分析，可以對工作量不足的崗位實行并崗或撤崗，以提高工作效率。單位工作負荷分析36工作負荷分析示例崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位61月2月3月4月5月6月工作負荷分析示例崗位11月2月3月37組織變革的系統(tǒng)模式結(jié)構(gòu)任務(wù)人員技術(shù)組織變革的系統(tǒng)模式結(jié)構(gòu)任務(wù)人員技術(shù)38案例介紹（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標：戴防護眼鏡驅(qū)動力：要求戴1、保護眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定案例介紹（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣原狀目標：戴防39案例介紹（二）上海某船廠船體車間原采用各冷作組鋼板分散下料的方法，鑒于這種方法存在不少問題，于是決定成立全車間的鋼板下料小組，由它統(tǒng)一下料。對此，產(chǎn)生了兩種意見，一種是贊成，另一種是反對。案例介紹（二）上海某船廠船體車間原采用各冷作組鋼40力場分析圖驅(qū)動力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經(jīng)濟核算4、有利于安排勞動力遏制力1、任務(wù)加重吃不消2、工作太辛苦3、改行力場分析圖驅(qū)動力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經(jīng)41減少遏制力的辦法1、對增加工作量這一問題，車間領(lǐng)導在加強思想教育，鼓勵挑重擔的同時，貫徹按勞分配的原則，相應(yīng)提高物質(zhì)待遇。2、針對環(huán)境條件差這一問題，車間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風墻、搭帳篷等。3、對于改行這一問題，車間盡可能將年輕同志調(diào)下來，給他們充分的時間和學習條件，鼓勵和支持他們學習新技術(shù)，掌握新工種的操作程序。減少遏制力的辦法1、對增加工作量這一問題，車間領(lǐng)導在加強思想42

第七講：組織變革的措施－團隊建設(shè)WhatistheTEAM？T-TogetherE-EveryoneA-AchievesM-More（goals，achievement）第七講：組織變革的措施－團隊建設(shè)WhatistheT定義團隊建設(shè)是指有意識地在組織中努力開發(fā)有效的工作小組。團隊建設(shè)是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對，愿意探索影響工作小組能創(chuàng)造出不同尋常的業(yè)績的原因。定義團隊建設(shè)是指有意識地在組織中努力開發(fā)有效的工作小組。44

一.團隊精神簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神集中體現(xiàn)。團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。團隊精神是組織文化的一部分。一.團隊精神45

二.四大特征

凝聚力合作組織無我士氣三.形成階段1形成階段2錘煉階段3規(guī)范階段4運作階段二.四大特征46

建設(shè)的重要性

團隊建設(shè)的好壞,象征著一個企業(yè)后繼發(fā)展是否有實力,也是這個企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。建設(shè)的重要性47團隊中角色【船長】“草帽”蒙奇·D·路飛夢想：找到ONEPIECE，并成為海賊王。

團隊的領(lǐng)導者團隊中角色【船長】“草帽”蒙奇·D·路飛

【劍客】：羅羅諾亞·索隆夢想：“我要成為世界第一的大劍豪，讓自己的名字響徹天堂！”

團隊的追隨者【劍客】：羅羅諾亞·索隆

【航海士】“小賊貓”娜美

夢想：繪制出自己的世界地圖、繪制全世界的航海圖。團隊的創(chuàng)新者

【航海士】“小賊貓”娜美

【狙擊手】“狙擊王”烏索普夢想：成為真正勇敢的海上戰(zhàn)士。

團隊的協(xié)調(diào)者【狙擊手】“狙擊王”烏索普

【廚師】“黑足”香吉士夢想：尋找傳說中的奇跡之海－－ALLBLUE（蔚藍海域）團隊的表現(xiàn)者【廚師】“黑足”香吉士

【船醫(yī)】“愛吃棉花糖的馴鹿”托尼托尼·喬巴夢想：成為萬能藥（不管什么病都能治的醫(yī)生）

團隊的追隨者【船醫(yī)】“愛吃棉花糖的馴鹿”托尼托尼·喬巴

TheEnd！Thankyou!

第三講：目標管理第四講：敏感性訓練第五講：組織行為改造第六講：調(diào)查反饋第七講：團隊建設(shè)和學習型組織第一講：組織變革的阻力第二講：克服組織變革的阻力第三講：目標管理第四講：第五講：

表現(xiàn)形式

——顯性阻力與隱性阻力

阻力來源

——內(nèi)部阻力與外部阻力

產(chǎn)生原因

——理性阻力、情感阻力、

社會阻力

一、組織變革的分類第一講：組織變革的阻力

表現(xiàn)形式

——顯性阻力與隱性

作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風險，并且會遇到各種阻力。管理心理學研究發(fā)現(xiàn)，常見的組織變革阻力可以分為三類。

組織變革個體因素群體因素組織因素二、組織變革的阻力因素作為戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因素。這是指組織在面臨變革形勢時表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。造成組織惰性的因素較多，例如，組織內(nèi)部體制不順、決策程序不良、職能焦點狹窄、層峰結(jié)構(gòu)和陳舊文化等，都會使組織產(chǎn)生惰性。此外，組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的進程。

（1）組織因素。在組織變革中，組織惰性是形成變革阻力主要的因58（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等。群體規(guī)范具有層次性，邊緣規(guī)范比較容易改變，而核心規(guī)范由于包含著群體的認同，難以變化。同樣，內(nèi)聚力很高的群體也往往不容易接受組織變革。（2）群體因素。組織變革的阻力還會來自群體方面，研究表明，對59（3）個體因素。人們往往會由于擔心組織變革的后果而抵制變革。一是職業(yè)認同與安全感。在組織變革中，人們需要從熟悉、穩(wěn)定和具有安全感的工作任務(wù)，轉(zhuǎn)向不確定性較高的變革過程，其“職業(yè)認同”受到影響，產(chǎn)生對組織變革的抵制。二是地位與經(jīng)濟上的考慮。人們會感到變革影響他們在企業(yè)組織中的地位，或者擔心變革會影響自己的收入?；蛘?，由于個性特征、職業(yè)保障、信任關(guān)系、職業(yè)習慣等方面的原因，產(chǎn)生對于組織變革的抵制。

（3）個體因素。人們往往會由于擔心組織變革的后果而抵制變革。60組織變革習慣失去安全感失去技能對未知的恐懼利益受到損失結(jié)構(gòu)慣性子系統(tǒng)的阻力群體的阻力對專家的威脅權(quán)力的重組個人方面的阻力組織方面的阻力1、組織變革的阻力源組織變革習慣個人方面的阻力組織方面的阻力1、組織變革的阻力源61第二講：如何克服組織變革的阻力⑴教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經(jīng)過充分的討論和溝通，使干部、職工認識組織發(fā)展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。第二講：如何克服組織變革的阻力⑴教育。62⑵參與。

讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深入人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要⑵參與。63⑶促進與支持。

許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應(yīng)這些要求，就能夠有效地克服可能產(chǎn)生的抵觸與阻力。⑶促進與支持。

許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上64⑷獎懲。

鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。在組織發(fā)展和變革中，要及時對先進單位和個人給予獎勵，對阻礙變革的部門或個人做出批評和調(diào)整，形成積極向上、勇于變革的氣氛。⑷獎懲。

鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發(fā)65⑸利用群體動力。

組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務(wù)。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現(xiàn)的阻力。⑸利用群體動力。

組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個66⑹力場分析。

用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行排隊、分析，比較其強弱，然后采取措施。⑹力場分析。

用力場分析的方法去分析組織中支持67唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠也走不出狹隘的天地……”

第三講：組織變革的措施－目標管理唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好68目標管理目標管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。目標管理目標管理：MBO(ManagementbyOb69美國管理大師彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。美國管理大師彼得·德魯克于1954年在其名70目標的設(shè)置實現(xiàn)目標過程的管理測定與評價所取得的成果目標的設(shè)置實現(xiàn)目標過程的管理測定與評價所取得的成果711、目標明確化目標是指人們的各種活動將要達到的預(yù)期結(jié)果。企業(yè)將工作目標化的具體做法是：首先確定總目標，然后將目標層層分解，直到員工個人。每個層次都有這明確而又具體的工作目標，這樣便形成了相互聯(lián)接、相互保證和相互促進的目標鏈。然后，以這些目標作為評價企業(yè)行為的標準，從而控制整個企業(yè)的努力方向和行為。1、目標明確化722、參與決策目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2、參與決策733、重視對員工心理內(nèi)容與行為的激勵目標管理尋求不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔為自己設(shè)置具體的個人績效目標的責任、并具有同他們的上級領(lǐng)導人一起檢查這些目標的責任。每個人因此對他所在部門的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。3、重視對員工心理內(nèi)容與行為的激勵74第四講：組織變革的－措施敏感性訓練起源及涵義利蘭·布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度訓練理論（SensitivityTraining），也稱為感受性培訓、ST-團體訓練、訓練小組訓練或?qū)嶒炇矣柧?，是美國行為科學家布雷福德等人首創(chuàng)的一種訓練方法。它通過團隊活動、觀察、討論、自我坦白等程序，使學員面對自己的心理障礙，并重新建構(gòu)健全的心理狀態(tài)。其實質(zhì)是，通過導致增加人際意識的“內(nèi)心深處的”相互作用而達到行為的改變。適用范圍：服務(wù)業(yè)的待客教育、保險業(yè)的保險業(yè)務(wù)人員推銷訓練、不動產(chǎn)公司的高級人員講習、制藥公司等行業(yè)的訓練……第四講：組織變革的－措施敏感性訓練起源及涵義75優(yōu)點和缺點主要作用（1）使學員能夠重新認識自己（認識層面）（2）能夠使學員重新建構(gòu)自己（行為層面）局限性所需的時間較長有造成學員心理傷害的可能與危險需要一名受過專業(yè)訓練的支持人與數(shù)名有一定基礎(chǔ)知識的助手學員可能不愿泄漏內(nèi)心深處的秘密而影響整個程序與效果優(yōu)點和缺點主要作用76類型及步驟敏感性訓練法的類型陌生人實驗法（strangerlaboratories）堂兄弟實驗法（Cousinlaboratories）家庭實驗法（Familylaboratory）：群聚實驗法（clusterlaboratories）——此法含括了堂兄弟、家庭實驗法的重點實施具體步驟準備階段：確立訓練目標；設(shè)立訓練實驗室；編制日程表；聘請訓練指導員開始階段訓練階段人際關(guān)系發(fā)展階段建立團體精神與產(chǎn)生共同結(jié)論階段類型及步驟敏感性訓練法的類型特點培訓指導人員僅從旁協(xié)作，為學習過程提供方便，其使命是觀察、記錄、解釋，有時誘導，扮演一種不引人注目的領(lǐng)導角色。非定型的自由交談，對有關(guān)現(xiàn)場的即所謂"此時此地"所發(fā)生的事情進行對話活動?！八臒o”：無嚴密組織、無主席、無議題、無議程特點培訓指導人員僅從旁協(xié)作，為學習過程提供方便，其使命是觀察78注意事項小組人數(shù)不超過五人，以利于領(lǐng)導者的隨時監(jiān)督觀察，避免各小組間的相互影響。把學員放到一個相對封閉的陌生環(huán)境中，小組成員來自不同部門，以不相識為好。分組時注意學員在性格、知識等方面的合理搭配，保持適當?shù)牟町愋浴Ｖ笇藛T在幫助學員學習的同時，輔以理論和體驗性方式，以幫助研習人員掌握自我了解的模型、溝通人際關(guān)系的基本模型。但是其不應(yīng)過度介入或干預(yù)，否則會將具有實質(zhì)效應(yīng)的分組演習，變成一種虛偽的表演，妨礙個人自主性和自律性的確立。敏感性培訓每個主題控制在一小時左右，其中還應(yīng)包括指導人員的講解、討論的時間和各個小組的演練時間。注意事項小組人數(shù)不超過五人，以利于領(lǐng)導者的隨時監(jiān)督觀察，避免組織行為改造的目的及內(nèi)容組織行為改造的過程方法組織行為改造的案例第五講：組織變革的措施—改造組織行為組織行為改造的目的及內(nèi)容第五講：組織變革的措施—改造組織行為組織行為的改造

-為世界裝上輪子的人-亨利·福特流水線生產(chǎn)方式的出現(xiàn),使每一個生產(chǎn)崗位有了標準化和通用性.由此，只有少數(shù)技術(shù)工人才能生產(chǎn)汽車的歷史，被徹底顛覆。當一雙黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽車”時，就意味著一個最普通的體力勞動者的工作效率被提高到了技術(shù)工人的水平之上。這是流水線生產(chǎn)方式本身的功勞和勝利組織行為的改造-為世界裝上輪子組織行為改造的目的及內(nèi)容

組織行為改造是近年來出現(xiàn)的組織變革和發(fā)展的方法，其目的是改變組織內(nèi)一些關(guān)鍵行為，以有效的提高組織績效。

組織行為改造一般包括以下幾方面的內(nèi)容1.明確組織內(nèi)關(guān)鍵性的具體行為2.測量關(guān)鍵性行為出現(xiàn)的頻率3.組織行為改造的措施4.評價組織行為改造的目的及內(nèi)容組織行為改造是近年來出現(xiàn)82窮則變，變則通，通則久。

——《易經(jīng)·系辭下》組織變革對一個企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，組織行為改造作為組織變革的突破口就愈發(fā)顯得重要。窮則變，變則通，通則久。83第六講：組織變革的措施組織調(diào)查一、系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊2、管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標準3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎勵制度二、組織問卷調(diào)查問卷內(nèi)容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標準化、集權(quán)化與分權(quán)化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。第六講：組織變革的措施組織調(diào)查一、系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的84樣表班組和崗位實際職能調(diào)查表序號職責內(nèi)沒有辦的事職責外已辦的事與其它部門重復的事職責不清的事需要而沒有部門辦的事123…樣表班組和崗位實際職能調(diào)查表序號職責內(nèi)沒有辦的事職85個別面談和小組座談會1、請介紹一下本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配備的現(xiàn)狀，這幾年的演變情況。2、你人為本廠（或本部門）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行存在的主要問題有哪些？造成這些問題的原因是什么？3、你認為應(yīng)怎樣來改進企業(yè)的和本部門的組織結(jié)構(gòu)？在改革的方法和步驟方面，應(yīng)注意哪些問題？4、在你日常工作中，你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服這些困難的？你認為應(yīng)得到什么樣的幫助和支持？個別面談和小組座談會86職能分析（業(yè)務(wù)分析）1、隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)需增加那些新的職能？那些職能需要加強？那些舊的職能可以取消或合并？2、那些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？3、分析職能的性質(zhì)和類別。（1）產(chǎn)生成果的職能：市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造等。（2）保證性職能：制定各種標準和規(guī)章制度、質(zhì)量和財務(wù)等監(jiān)督業(yè)務(wù)、管理和法律咨詢、教育培訓等業(yè)務(wù)。（3）附屬性職能：醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應(yīng)等。職能分析（業(yè)務(wù)分析）87決策分析決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責與權(quán)力的重要依據(jù)，主要內(nèi)容有：1、為了實現(xiàn)企業(yè)目標，應(yīng)當有那些決策？是些什么決策？2、這些決策各應(yīng)由企業(yè)中的那些管理層機構(gòu)來制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？決策制定應(yīng)當有哪些部門的負責人參與？4、決策制定后應(yīng)通知那些部門的負責人？決策分析88關(guān)系分析-管理層次間、各管理職能間相互關(guān)系的分析1、分析某一部門應(yīng)當包括多少職能和那些職能？2、有那些部門間的職能重復過多或搭接不夠？3、這些部門應(yīng)當擔負直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？4、該部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當與哪些單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？5、要求什么人對該單位提供配合和服務(wù)？6、本部門對外單位又應(yīng)提供哪些配合和服務(wù)？7、各部門間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？關(guān)系分析-管理層次間、各管理職能間相互關(guān)系的分析89單位工作負荷分析以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項業(yè)務(wù)流程的工作逐一列出，并估計出每項任務(wù)的工作量，就可以繪制出負荷圖，使管理人員明了其所管轄單位的工作能力利用狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均的現(xiàn)象。經(jīng)過負荷分析，可以對工作量不足的崗位實行并崗或撤崗，以提高工作效率。單位工作負荷分析90工作負荷分析示例崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位61月2月3月4月5月6月工作負荷分析示例崗位11月2月3月91組織變革的系統(tǒng)模式結(jié)構(gòu)任務(wù)人員技術(shù)組織變革的系統(tǒng)模式結(jié)構(gòu)任務(wù)人員技術(shù)92案例介紹（一）第二次