組織變革培訓(xùn)課程課件

管理學(xué)管理學(xué)1第10章組織變革

10.1組織變革的含義10.2面向過程的組織變革第10章組織變革10.1組織變革的含義10.2面210.1.1組織變革的動(dòng)因、領(lǐng)域10.1.2變革的抵制和阻力10.1組織變革的含義10.1.3營造促進(jìn)變革的文化10.1.1組織變革的10.1組織變革的含義10.1.33惟一永恒的東西就是變革。如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了！主動(dòng)變革與創(chuàng)新是優(yōu)秀管理者的重要素質(zhì)。惟一永恒的東西就是變革。4

10.1.1組織變革的動(dòng)因、領(lǐng)域

（1）組織變革的動(dòng)因組織是一個(gè)不斷地與其環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)，其內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，必然要求組織做出相應(yīng)的變革。首先來源于組織內(nèi)外部環(huán)境因素的變化。外部環(huán)境因素（經(jīng)濟(jì)、政策、科技、消費(fèi)者）內(nèi)部環(huán)境因素（成長、人員、技術(shù)、管理?xiàng)l件）

10.1.1組織變革的動(dòng)因、領(lǐng)域

（1）組織變革的動(dòng)因5經(jīng)濟(jì)全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)

日趨明朗的世界市場自由貿(mào)易與全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致了國際競爭國內(nèi)化與國內(nèi)競爭國際化，加速了企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境中各種不確定因素的暴漲，使企業(yè)面對前所未有的挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化和競爭加劇的環(huán)境對企業(yè)提出了快速響應(yīng)和彈性運(yùn)營的變革要求。經(jīng)濟(jì)全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)

日趨明朗的世界市場自由貿(mào)6企業(yè)生存與發(fā)展的3C因素顧客（Customer）：顧客主宰著買賣關(guān)系，怎樣使顧客滿意成為企業(yè)奮斗的目標(biāo)和一切工作的歸宿。競爭（Competition）：憑借物美價(jià)廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面全方位的競爭方式—TSCQ所取代。變化（Change）：信息時(shí)代加快了變化的節(jié)奏，企業(yè)面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技。企業(yè)生存與發(fā)展的3C因素7組織生命周期組織生命周期8組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，創(chuàng)業(yè)者集權(quán)指揮。組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高。后期產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。聚合階段：企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴(kuò)張。創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求，常需要設(shè)置一些新的部門，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整。組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，創(chuàng)業(yè)者9規(guī)范化階段：企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全；增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，組織開始分權(quán)式管理。后期產(chǎn)生“失控危機(jī)”。成熟階段：組織中高層參謀部門激增，規(guī)章制度龐雜。后期產(chǎn)生“硬化危機(jī)”。成熟后階段：通過主動(dòng)變革獲得再發(fā)展；或因循守舊而走向衰退。規(guī)范化階段：企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，各部門分工明確、規(guī)章制10（2）對變革的認(rèn)識(shí)偶發(fā)例外:環(huán)境是相對穩(wěn)定的自然狀態(tài)：環(huán)境是不確定的（3）變革領(lǐng)域結(jié)構(gòu)：（職權(quán)關(guān)系、職位設(shè)計(jì)、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、管理幅度等）技術(shù)：（工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施改變等）人員：（態(tài)度、期望、任職和行為改變等）（2）對變革的認(rèn)識(shí)11組織變革的過程1.解凍：變革的前奏2.變革：變革的實(shí)質(zhì)性階段3.再凍結(jié)：變革的強(qiáng)化階段組織變革的過程1.解凍：變革的前奏1210.1.2應(yīng)對變革中的抵制和阻力抵制或反對的原因：對不確定性的恐懼對可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益管理者讓人們充分參與變革，通過加大培訓(xùn)和教育來減少阻力。

力場分析有助于識(shí)別哪些力量能夠改變，哪些力量是不可改變的，集中精力處理能夠消除的阻力。10.1.2應(yīng)對變革中的抵制和阻力抵制或反對的原因：13減少組織變革阻力的方法

1.確保達(dá)成共同的變革愿望2.溝通變革的目的性和重要性3.認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響4.理解變革的各方面影響5.溝通即將變革和不會(huì)變革的部分6.樹立理想的行為模式7.提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果8.對阻力做出一致的反映9.靈活、耐心和支持減少組織變革阻力的方法1.確保達(dá)成共同的變革愿望1410.1.3營造促進(jìn)變革的文化

高層管理者必須清楚自己的使命之所在，能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點(diǎn)，變革的推動(dòng)者必須充滿自信，具有強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力，同時(shí)也要聽取別人的憂慮和反對。要構(gòu)造一個(gè)促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景，使人們確信變革會(huì)有收獲。變革需要時(shí)間變革必須綜合進(jìn)行使人們認(rèn)識(shí)體會(huì)到變革的收獲10.1.3營造促進(jìn)變革的文化

高層管理者必須1510.2面向過程的組織變革10.2面向過程的1610.2.1縱向的職能碉堡的局限研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場營銷售后服務(wù)職能分工研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場營銷售后服務(wù)過程的割裂顧客需要10.2.1縱向的職能碉堡的局限研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場營銷售后1710.2.2從過程的視角看組織日本質(zhì)量管理專家石川馨指出：質(zhì)量由人員、機(jī)械、材料、方法、環(huán)境等因素決定，這一因素的組合叫做過程過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相關(guān)聯(lián)和相互作用的活動(dòng)。過程的認(rèn)識(shí)工具：流程圖從過程的視角創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、新的業(yè)務(wù)流程和新運(yùn)作機(jī)制是變革的基礎(chǔ)。10.2.2從過程的視角看組織日本質(zhì)量管理專家石川馨指出：1810.2.3六西格瑪管理六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式?，F(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法六西格瑪管理活動(dòng)體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才呆以實(shí)施改進(jìn)”的思想10.2.3六西格瑪管理六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改19西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.1200％5?每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6?每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966％不同西格瑪水平的績效影響西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有20020實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法1.確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么2.明確你的顧客是誰，他們的需要是什么3.為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么4.明確你的過程5.糾正過程中的錯(cuò)誤，杜絕無用功6.對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法1.確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么2110.2.4業(yè)務(wù)過程再造1993年，邁克·哈默（Michaelammer）與詹姆斯·錢皮（JamesChampy）提出業(yè)務(wù)過程再造（BPR）：為了在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。

10.2.4業(yè)務(wù)過程再造1993年，邁克22業(yè)務(wù)過程再造的提出背景現(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使時(shí)間成了稀缺資源，節(jié)省時(shí)間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。傳統(tǒng)勞動(dòng)分工將業(yè)務(wù)流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作。雖然局部取得最佳效果，但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短時(shí)間內(nèi)滿足顧客需要。業(yè)務(wù)過程再造的提出背景現(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使時(shí)間成了稀缺資源，節(jié)23IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到4個(gè)小時(shí)，業(yè)務(wù)量增加了100倍?？逻_(dá)公司對新品開發(fā)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后，將35毫米焦距一次性相機(jī)的開發(fā)時(shí)間從原來的38周降低到19周。美國某礦業(yè)公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后，總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%。聯(lián)邦捷運(yùn)（AmericanExpress）實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后，年度開支下降10億多美元。業(yè)務(wù)過程再造的效果IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來的24業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)思維模式的徹底改變以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)25北美福特汽車公司付款業(yè)務(wù)過程再造北美福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在業(yè)務(wù)流程再造之前，公司應(yīng)付賬款部門有雇員500多人。最初，管理層想通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將人員減少20%。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)公司做同樣工作的只有5人。盡管兩公司在規(guī)模上存在一定差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。于是福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再造。北美福特汽車公司付款業(yè)務(wù)過程再造北美福特汽車公司有三分之二的26福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間消耗在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務(wù)流程再造后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。流程再造的最后結(jié)果是：簡化工作，提高效率；減少財(cái)務(wù)人員75%，而非原計(jì)劃的20%；付款及時(shí)準(zhǔn)確，供應(yīng)商滿意。福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單27原有的業(yè)務(wù)流程原有的業(yè)務(wù)流程28再造后的業(yè)務(wù)流程再造后的業(yè)務(wù)流程29業(yè)務(wù)流程再造不能僅面向單一部門而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來處理。倘若福特公司僅僅再造財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門，將徒勞無功。流程再造應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及采購、倉庫和財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門，才能獲得顯著改善績效的成就。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則：將“當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款”變?yōu)椤爱?dāng)收到貨物時(shí)，我們付款”業(yè)務(wù)流程再造不能僅面向單一部門而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來處30Clicktoeditcompanyslogan.ThankYou!Clicktoeditcompanyslogan.31管理學(xué)管理學(xué)32第10章組織變革

10.1組織變革的含義10.2面向過程的組織變革第10章組織變革10.1組織變革的含義10.2面3310.1.1組織變革的動(dòng)因、領(lǐng)域10.1.2變革的抵制和阻力10.1組織變革的含義10.1.3營造促進(jìn)變革的文化10.1.1組織變革的10.1組織變革的含義10.1.334惟一永恒的東西就是變革。如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了！主動(dòng)變革與創(chuàng)新是優(yōu)秀管理者的重要素質(zhì)。惟一永恒的東西就是變革。35

10.1.1組織變革的動(dòng)因、領(lǐng)域

（1）組織變革的動(dòng)因組織是一個(gè)不斷地與其環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)，其內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，必然要求組織做出相應(yīng)的變革。首先來源于組織內(nèi)外部環(huán)境因素的變化。外部環(huán)境因素（經(jīng)濟(jì)、政策、科技、消費(fèi)者）內(nèi)部環(huán)境因素（成長、人員、技術(shù)、管理?xiàng)l件）

10.1.1組織變革的動(dòng)因、領(lǐng)域

（1）組織變革的動(dòng)因36經(jīng)濟(jì)全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)

日趨明朗的世界市場自由貿(mào)易與全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致了國際競爭國內(nèi)化與國內(nèi)競爭國際化，加速了企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境中各種不確定因素的暴漲，使企業(yè)面對前所未有的挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化和競爭加劇的環(huán)境對企業(yè)提出了快速響應(yīng)和彈性運(yùn)營的變革要求。經(jīng)濟(jì)全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)

日趨明朗的世界市場自由貿(mào)37企業(yè)生存與發(fā)展的3C因素顧客（Customer）：顧客主宰著買賣關(guān)系，怎樣使顧客滿意成為企業(yè)奮斗的目標(biāo)和一切工作的歸宿。競爭（Competition）：憑借物美價(jià)廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面全方位的競爭方式—TSCQ所取代。變化（Change）：信息時(shí)代加快了變化的節(jié)奏，企業(yè)面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技。企業(yè)生存與發(fā)展的3C因素38組織生命周期組織生命周期39組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，創(chuàng)業(yè)者集權(quán)指揮。組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高。后期產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。聚合階段：企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴(kuò)張。創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求，常需要設(shè)置一些新的部門，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整。組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，創(chuàng)業(yè)者40規(guī)范化階段：企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全；增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，組織開始分權(quán)式管理。后期產(chǎn)生“失控危機(jī)”。成熟階段：組織中高層參謀部門激增，規(guī)章制度龐雜。后期產(chǎn)生“硬化危機(jī)”。成熟后階段：通過主動(dòng)變革獲得再發(fā)展；或因循守舊而走向衰退。規(guī)范化階段：企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，各部門分工明確、規(guī)章制41（2）對變革的認(rèn)識(shí)偶發(fā)例外:環(huán)境是相對穩(wěn)定的自然狀態(tài)：環(huán)境是不確定的（3）變革領(lǐng)域結(jié)構(gòu)：（職權(quán)關(guān)系、職位設(shè)計(jì)、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、管理幅度等）技術(shù)：（工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施改變等）人員：（態(tài)度、期望、任職和行為改變等）（2）對變革的認(rèn)識(shí)42組織變革的過程1.解凍：變革的前奏2.變革：變革的實(shí)質(zhì)性階段3.再凍結(jié)：變革的強(qiáng)化階段組織變革的過程1.解凍：變革的前奏4310.1.2應(yīng)對變革中的抵制和阻力抵制或反對的原因：對不確定性的恐懼對可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益管理者讓人們充分參與變革，通過加大培訓(xùn)和教育來減少阻力。

力場分析有助于識(shí)別哪些力量能夠改變，哪些力量是不可改變的，集中精力處理能夠消除的阻力。10.1.2應(yīng)對變革中的抵制和阻力抵制或反對的原因：44減少組織變革阻力的方法

1.確保達(dá)成共同的變革愿望2.溝通變革的目的性和重要性3.認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響4.理解變革的各方面影響5.溝通即將變革和不會(huì)變革的部分6.樹立理想的行為模式7.提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果8.對阻力做出一致的反映9.靈活、耐心和支持減少組織變革阻力的方法1.確保達(dá)成共同的變革愿望4510.1.3營造促進(jìn)變革的文化

高層管理者必須清楚自己的使命之所在，能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點(diǎn)，變革的推動(dòng)者必須充滿自信，具有強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力，同時(shí)也要聽取別人的憂慮和反對。要構(gòu)造一個(gè)促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景，使人們確信變革會(huì)有收獲。變革需要時(shí)間變革必須綜合進(jìn)行使人們認(rèn)識(shí)體會(huì)到變革的收獲10.1.3營造促進(jìn)變革的文化

高層管理者必須4610.2面向過程的組織變革10.2面向過程的4710.2.1縱向的職能碉堡的局限研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場營銷售后服務(wù)職能分工研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場營銷售后服務(wù)過程的割裂顧客需要10.2.1縱向的職能碉堡的局限研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場營銷售后4810.2.2從過程的視角看組織日本質(zhì)量管理專家石川馨指出：質(zhì)量由人員、機(jī)械、材料、方法、環(huán)境等因素決定，這一因素的組合叫做過程過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相關(guān)聯(lián)和相互作用的活動(dòng)。過程的認(rèn)識(shí)工具：流程圖從過程的視角創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、新的業(yè)務(wù)流程和新運(yùn)作機(jī)制是變革的基礎(chǔ)。10.2.2從過程的視角看組織日本質(zhì)量管理專家石川馨指出：4910.2.3六西格瑪管理六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式。現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法六西格瑪管理活動(dòng)體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才呆以實(shí)施改進(jìn)”的思想10.2.3六西格瑪管理六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改50西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.1200％5?每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6?每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966％不同西格瑪水平的績效影響西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有20051實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法1.確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么2.明確你的顧客是誰，他們的需要是什么3.為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么4.明確你的過程5.糾正過程中的錯(cuò)誤，杜絕無用功6.對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法1.確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么5210.2.4業(yè)務(wù)過程再造1993年，邁克·哈默（Michaelammer）與詹姆斯·錢皮（JamesChampy）提出業(yè)務(wù)過程再造（BPR）：為了在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。

10.2.4業(yè)務(wù)過程再造1993年，邁克53業(yè)務(wù)過程再造的提出背景現(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使時(shí)間成了稀缺資源，節(jié)省時(shí)間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。傳統(tǒng)勞動(dòng)分工將業(yè)務(wù)流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作。雖然局部取得最佳效果，但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短時(shí)間內(nèi)滿足顧客需要。業(yè)務(wù)過程再造的提出背景現(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使時(shí)間成了稀缺資源，節(jié)54IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到4個(gè)小時(shí)，業(yè)務(wù)量增加了100倍?？逻_(dá)公司對新品開發(fā)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后，將35毫米焦距一次性相機(jī)的開發(fā)時(shí)間從原來的38周降低到19周。美國某礦業(yè)公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后，總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%。聯(lián)邦捷運(yùn)（AmericanExpress）實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造后，年度開支下降10億多美元。業(yè)務(wù)過程再造的效果IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡