太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報(bào)告課件

太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報(bào)告

——華彩管理咨詢太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報(bào)告前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太子龍的診斷報(bào)告和績效管理體系方案設(shè)計(jì)而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的薪酬管理瓶頸是如何建立可發(fā)展型薪酬體系和激勵(lì)型薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)提高薪酬管理體系的完善性和規(guī)范性。因此，解決這個(gè)問題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)，我們將結(jié)合太子龍未來的人才需求和服裝行業(yè)的薪酬特點(diǎn)與趨勢，以確保本方案的戰(zhàn)略性和激勵(lì)性。本方案設(shè)計(jì)思路如下：首先在深入領(lǐng)會太子龍使命和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，確定太子龍未來的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；然后深入分析太子龍的薪酬管理現(xiàn)狀和問題，針對太子龍現(xiàn)存的問題和太子龍未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，提出薪酬體系的變革思路和對未來公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)的價(jià)值所在，最后形成可操作的方案。前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作&目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧&太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧通過當(dāng)時(shí)的調(diào)查結(jié)果可以看到，太子龍薪酬?duì)顩r的整體滿意度較高，尤其內(nèi)部的公平性較好，但和行業(yè)相比也有部分崗位激勵(lì)沒有到位?？傮w而言，目前太子龍公司的薪酬體系存在以下三大主要問題。太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧通過當(dāng)時(shí)的調(diào)查結(jié)果可以看到，一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對于中層崗位和骨干崗位，薪酬變動(dòng)和崗位變動(dòng)基本還是通過談判形式獲得，薪酬體系中沒有形成規(guī)范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機(jī)制薪酬定位人為化嚴(yán)重，這樣不能提供給員工一個(gè)有效的激勵(lì)預(yù)期，也不利于優(yōu)秀員工的保留薪酬整體缺乏可發(fā)展性，薪酬設(shè)計(jì)缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求薪酬調(diào)整模式單一，且薪酬調(diào)整缺乏透明度一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對于中層崗位和骨干崗位二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬中的固定和浮動(dòng)比例的設(shè)置不成系統(tǒng)，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同和部門職能特點(diǎn)的不同分別設(shè)置有效的固定和浮動(dòng)比例，不能達(dá)到對員工的最大激勵(lì)效果。公司對核心管理人員的長期激勵(lì)機(jī)制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用，同時(shí)薪酬福利管理的規(guī)范性有待改進(jìn)和提高。二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬中的固定和浮動(dòng)比例的設(shè)置不成系統(tǒng)，沒有三、薪酬與績效沒有有效掛鉤薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤力度太小。由于內(nèi)部不平衡，績效作用不明顯，激勵(lì)不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮。薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導(dǎo)致大部分人員對薪酬和績效的因果關(guān)系不清楚，實(shí)際上導(dǎo)致浮動(dòng)工資部分的激勵(lì)性喪失。三、薪酬與績效沒有有效掛鉤薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧本次太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)解決的問題主要問題表現(xiàn)薪酬的發(fā)展性問題缺乏有效晉升機(jī)制，薪酬調(diào)整制度和方式單一，不利于員工的發(fā)展和長期激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)問題由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)固定，績效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，不能發(fā)揮競爭性效應(yīng)；另外公司對福利措施重視不夠，沒有充分發(fā)揮福利激勵(lì)杠桿作用薪酬與績效掛鉤問題目前公司的薪酬管理沒有與績效考核結(jié)果有效掛鉤，沒有與市場競爭淘汰機(jī)制相結(jié)合，而造成沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用本次太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)解決的問題主要問題表思路一，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時(shí)培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。評價(jià)推動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展資格標(biāo)準(zhǔn)生涯牽引上一級資格標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)通道建立太子龍的多通道晉升體系管理通道營銷通道舉例思路一，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之思路二：調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，發(fā)揮競爭性效應(yīng)工資獎(jiǎng)金福利股權(quán)激勵(lì)薪酬體系構(gòu)成決定因素固定工資績效工資加班工資年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)法定福利公司福利股票增值權(quán)股票期權(quán)股票分紅權(quán)知識技能崗位職責(zé)努力程度工作環(huán)境短期績效長期績效員工對企業(yè)的價(jià)值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)(例如:重大技術(shù)創(chuàng)新)年齡工齡對企業(yè)的價(jià)值核心人才戰(zhàn)略性能力個(gè)人長期績效企業(yè)長期績效舉例思路二：調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，思路三：將薪酬激勵(lì)與績效考核結(jié)果掛鉤，使貢獻(xiàn)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化績效獎(jiǎng)金表格占固定工資％態(tài)度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度態(tài)度10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和態(tài)度的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的優(yōu)異者績效不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%舉例思路三：將薪酬激勵(lì)與績效考核結(jié)果掛鉤，使貢獻(xiàn)和回報(bào)之間的關(guān)系太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)的基本原則公平原則競爭原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平過程公平結(jié)果公平薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價(jià)值取向市場導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向個(gè)人能力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)企業(yè)業(yè)績激勵(lì)薪酬總額控制利潤合理積累勞動(dòng)力價(jià)值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)的基本原則公平原則競爭原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系架構(gòu)企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻(xiàn)提升競爭能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種人才成長的管理機(jī)制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)方向更加明確避免孤立地考慮單個(gè)制度薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計(jì)，避免陷入技術(shù)誤區(qū)太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系架構(gòu)企業(yè)太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個(gè)人因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位及職務(wù)差別地區(qū)及行業(yè)差異地區(qū)生活消費(fèi)水平勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)行工資率與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)勞動(dòng)力價(jià)格水平太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——四大關(guān)鍵要素獎(jiǎng)勵(lì)的人適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的水平適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的事適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式適當(dāng)對高層管理者、中層管理者、業(yè)務(wù)人員、操作人員、支持人員的分配權(quán)重應(yīng)設(shè)定應(yīng)確定對分配對象的哪些表現(xiàn)給予認(rèn)可建立分類分層的績效評價(jià)系統(tǒng)，對不同分配對象的不同貢獻(xiàn)形式，確定不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)薪酬總額和個(gè)人薪酬水平應(yīng)做準(zhǔn)確把握，使企業(yè)即承擔(dān)得起，又激勵(lì)效果明顯分配形式有工資、獎(jiǎng)金、股金、福利等多種方式對不同分配對象采用不同的分配形式組合太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——四大關(guān)鍵要素獎(jiǎng)勵(lì)的人適當(dāng)獎(jiǎng)太子龍公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則——五大設(shè)計(jì)要點(diǎn)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤！依據(jù)不同職種之間的差異性，設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)！薪酬與績效掛鉤！注重關(guān)鍵人才的長期激勵(lì)！加大績效工資比例，增強(qiáng)考核力度！太子龍公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則——五大設(shè)計(jì)要點(diǎn)薪酬總額與企業(yè)目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則太子龍公司薪酬體系方案概述詳細(xì)方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧本報(bào)告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的現(xiàn)金性的工作補(bǔ)償，按月發(fā)放。浮動(dòng)工資：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)（和公司目標(biāo)掛鉤）可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?；鶞?zhǔn)工資：是與崗位級別相對應(yīng)的薪資。崗位基準(zhǔn)薪資是在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下為各職位支付的薪酬總額，它由固定工資和浮動(dòng)工資兩部分組成?；鶞?zhǔn)工資的水平應(yīng)對應(yīng)于公司保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年功工資：針對于員工在公司服務(wù)年限的長短給以的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。補(bǔ)貼和福利：是當(dāng)某些條件發(fā)生時(shí)企業(yè)為員工支付的現(xiàn)金補(bǔ)貼，以及員工享受的非現(xiàn)金待遇等。年終目標(biāo)獎(jiǎng)金：公司根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績和管理效果給予的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，是否發(fā)放及發(fā)放額度取決于公司在完成保守目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)的情況，屬于企業(yè)薪酬體系中的高彈性部分。面對公司全體員工。薪酬等級：根據(jù)員工所處的職位和崗位的不同，將公司整體薪酬水平分為12個(gè)等級，簡稱薪等。薪酬檔次：在每個(gè)等級中劃分出10個(gè)薪酬檔次，簡稱薪檔。本報(bào)告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常太子龍公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程職位等級、職能種類的劃分任職資格標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，首先確認(rèn)職位等級，清晰員工職業(yè)發(fā)展的通道，然后將企業(yè)員工分為若干類：如管理、、市場、技術(shù)、作業(yè)類等每個(gè)職位都有自身特點(diǎn)，根據(jù)職位要求，為每個(gè)職位編寫任職資格標(biāo)準(zhǔn)（見《職位說明書》），作為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)薪酬調(diào)整與決策薪酬等級表列出薪酬等級表，以及各個(gè)職位在薪酬等級表中的位置企業(yè)整體、局部和員工薪資水平調(diào)整薪資調(diào)整工具和決策點(diǎn)太子龍公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程職位等級、職能種類的劃分任職資職位等級體系的設(shè)計(jì)1、職位等級和職能種類的劃分職位體系說明定位董事長、總經(jīng)理把握公司總體大局的綜合管理者高層管理者總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理管理公司幾個(gè)部門的綜合管理者總監(jiān)管理公司幾個(gè)部門的專業(yè)管理者經(jīng)理管理公司某一個(gè)部門，并對該部門整體績效負(fù)有全部責(zé)任的管理者中層管理者副經(jīng)理協(xié)助部門經(jīng)理管理部門事務(wù)，并對部門部分業(yè)務(wù)績效負(fù)責(zé)的管理者經(jīng)理助理、科長、主管協(xié)助部門經(jīng)理管理部門某些專業(yè)事務(wù)的管理者，或者是部門內(nèi)主管某單項(xiàng)職能的管理者高級專員具有相當(dāng)出眾的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平的員工，或者對工作能力要求相當(dāng)高的崗位上的員工?；鶎訂T工專員經(jīng)驗(yàn)就技術(shù)水平合格的員工，可以獨(dú)立承擔(dān)某項(xiàng)工作。文員、助理對工作能力要求很低的崗位上的人員或者尚不能獨(dú)立承擔(dān)某項(xiàng)工作的初級員工職位等級體系的設(shè)計(jì)1、職位等級和職能種類的劃分職位體系說明定職位等級體系設(shè)計(jì)說明職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關(guān)系和定位，同時(shí)也明確員工發(fā)展通道，為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供了明晰路徑對于某些高級專員的定位，可以定位于未來的管理儲備人才在諸暨生產(chǎn)中心下設(shè)科長，原則上不設(shè)副科長。對于杭州總部的部門下，可以根據(jù)部門需要設(shè)置主管層級針對于目前太子龍的人員情況，很多中層管理人員并不能達(dá)到公司對經(jīng)理職位的要求，所以可以根據(jù)實(shí)際能力安排在副經(jīng)理層級并主持部門工作，待找到合乎要求的人選或者該管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)達(dá)到經(jīng)理職位要求時(shí)，再予以提升到經(jīng)理職位。職位等級體系設(shè)計(jì)說明職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關(guān)系不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪等對應(yīng)職位等級十二等董事長、總經(jīng)理十一等副總經(jīng)理十等總經(jīng)理助理九等經(jīng)理八等副經(jīng)理七等六等經(jīng)理助理、科長、主管五等四等高級專員三等專員二等一等文員、助理不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪職能種類的劃分設(shè)計(jì)營銷營銷支持生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)職能管理生產(chǎn)管理操作支持高層董事長、總經(jīng)理、董事長助理營銷副總產(chǎn)品副總行政副總生產(chǎn)副總設(shè)計(jì)總監(jiān)品牌形象總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)中層設(shè)計(jì)部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理公司直營部經(jīng)理、副經(jīng)理，市場銷售部經(jīng)理、副經(jīng)理；以及大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等以及外貿(mào)拓展部經(jīng)理廣告設(shè)計(jì)經(jīng)理、營銷策劃經(jīng)理、銷售支持經(jīng)理、形象設(shè)計(jì)經(jīng)理等生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、物流倉儲部經(jīng)理、OEM采購經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、等財(cái)務(wù)部經(jīng)理、審計(jì)部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理、信息部經(jīng)理、商標(biāo)事務(wù)部經(jīng)理等生產(chǎn)部經(jīng)理、經(jīng)理助理、車間主任行政科長、質(zhì)檢科長、機(jī)修科長、財(cái)務(wù)科長、檢測科長、技術(shù)科長等基層設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品開發(fā)專員等市場協(xié)理、客戶經(jīng)理、客戶代表等廣告設(shè)計(jì)、AD支持專員、培訓(xùn)專員等跟單員、成品檢驗(yàn)、采購員、生產(chǎn)計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)等會計(jì)、出納、人事專員、勞資專員、司機(jī)、系統(tǒng)維護(hù)員等統(tǒng)計(jì)員組長、副組長、組檢等倉庫、樣衣、機(jī)修、質(zhì)檢等1、職位等級和職能種類的劃分職能種類的劃分設(shè)計(jì)營銷營銷支持生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)職能管理生產(chǎn)管理職能種類劃分的說明根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點(diǎn)不同，將太子龍公司的崗位劃分為不同職能種類；未來太子龍公司的工作將圍繞著產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、品牌、市場銷售等幾個(gè)核心業(yè)務(wù)職能展開，所以依據(jù)各個(gè)部門在業(yè)務(wù)流程中的作用和地位，又依次劃分為市場銷售支持、職能管理以及生產(chǎn)等幾個(gè)職能層面；根據(jù)劃分的職能種類不同，將有針對性的設(shè)計(jì)薪酬方案，以增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用和效果；隨著公司的發(fā)展和核心業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的職能種類劃分也應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整。職能種類劃分的說明根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點(diǎn)不同，將太3、基準(zhǔn)薪酬等級表用EXCEL表先做，另外如果提出這個(gè)來，就要有依據(jù)或者怎么來說服對方？本EXCEL表格的數(shù)據(jù)是對應(yīng)著員工的固定和獎(jiǎng)勵(lì)，不包括工齡、補(bǔ)貼、福利年終獎(jiǎng)勵(lì)等，對應(yīng)企業(yè)的是企業(yè)保守銷售目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)保守銷售目標(biāo)沒有完成時(shí)，是不會得到應(yīng)有的績效部分收入這個(gè)表應(yīng)該稱之為基準(zhǔn)薪酬表，對應(yīng)企業(yè)保守目標(biāo)，超過保守目標(biāo)的應(yīng)該是年終獎(jiǎng)勵(lì)部分，形成獎(jiǎng)金總數(shù)，對中層按照比例點(diǎn)數(shù)分配?；鶎訂T工則依照情況發(fā)1-3個(gè)月工資（可以列出標(biāo)準(zhǔn)），這里又要和考核掛鉤了這個(gè)表應(yīng)該不包括市場營銷經(jīng)理以下人員，另外出個(gè)市場銷售人員固定薪酬表和提成方案。見EXCEL表3、基準(zhǔn)薪酬等級表用EXCEL表先做，另外如果提出這個(gè)來，就基準(zhǔn)薪酬等級表對應(yīng)的公司目標(biāo)考核中，個(gè)人成績是要公司績效和部門績效結(jié)合起來?；蛘邆€(gè)人得分是部門績效乘以40%，個(gè)人得分乘以60%A+B個(gè)人收入公司目標(biāo)保守目標(biāo)二級目標(biāo)三級目標(biāo)基準(zhǔn)工資年功工資、補(bǔ)貼福利等年終目標(biāo)獎(jiǎng)金取決于不同員工擔(dān)負(fù)的不同職位和個(gè)人情況基準(zhǔn)薪酬等級表對應(yīng)的公司目標(biāo)考核中，個(gè)人成績是要公司績效和部太子龍公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個(gè)方面企業(yè)工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整工資總額調(diào)整工資水平調(diào)整通過調(diào)整工資計(jì)提比例，根據(jù)物價(jià)指數(shù)、經(jīng)營情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計(jì)提比例，以此提高或降低整體工資水平通過調(diào)整固定薪點(diǎn)值，在員工薪點(diǎn)數(shù)和固定、績效薪點(diǎn)數(shù)比例不變的情況下，調(diào)整固定薪點(diǎn)值，可以改變員工固定收入水平，以應(yīng)對物價(jià)上漲、消費(fèi)水平增加等情況整體工資水平調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整各職類的固定、績效薪點(diǎn)數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對這個(gè)比例作一些調(diào)整由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致某個(gè)職類或某個(gè)職能的工作與企業(yè)整體結(jié)營成果關(guān)系的變化時(shí)，可以對該職類對應(yīng)的薪等等級與級差進(jìn)行調(diào)整見下頁4、企業(yè)工資水平調(diào)整調(diào)薪的情況應(yīng)該是和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，未達(dá)到公司保守目標(biāo)時(shí)不調(diào)整，僅作個(gè)別情況的處理，達(dá)到公司保守目標(biāo)，參與調(diào)薪的崗位比例5%以下，達(dá)到公司二級目標(biāo)，調(diào)薪比例10%以下，達(dá)到公司三級目標(biāo)調(diào)薪比例20%以下。太子龍公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平太子龍公司單個(gè)員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果和任職資格等級升降，來調(diào)整員工崗位薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)工資水平的調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整任職資格等級變化績效考核結(jié)果考核晉升考試晉升破格晉升根據(jù)員工與其任職資格等級的匹配年限和年度考核結(jié)果累計(jì)調(diào)整任職資格等級通過企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級晉升不受規(guī)定年限與考核累計(jì)分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序進(jìn)行推行職資格等級晉升根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整員工薪檔4、企業(yè)工資水平調(diào)整太子龍公司單個(gè)員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果和任職資格等目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路太子龍公司薪酬體系方案概述詳細(xì)方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍薪酬體系設(shè)計(jì)思路總結(jié)根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，對不同職能類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。對不同類型的員工，固定工資和浮動(dòng)工資的比例也不一樣?？偟脑瓌t是：管理級別越高，其固定工資的比例應(yīng)該越低。針對不同職能類型設(shè)置相應(yīng)的發(fā)放方法。對公司員工增設(shè)單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)，包括合理化建議獎(jiǎng)、先進(jìn)工作者獎(jiǎng)、最佳銷售獎(jiǎng)、優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（董事長特別獎(jiǎng)）等，以表彰工作杰出的員工。對現(xiàn)有的津貼福利進(jìn)行調(diào)整和完善，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)達(dá)到激發(fā)員工工作積極性的目的。考勤、公司紀(jì)律遵守等通用處罰對公司每個(gè)員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。太子龍薪酬體系設(shè)計(jì)思路總結(jié)根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，對薪酬分類薪酬方案根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，太子龍公司的薪酬管理將根據(jù)不同的職類采取不同的薪酬方案代號ABCDEFGHI含義固定工資績效工資銷售提成年功工資福利年薪年終目標(biāo)獎(jiǎng)產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)激勵(lì)薪酬方案適用范圍薪酬結(jié)構(gòu)組合備注方案一高層管理者F+E適當(dāng)?shù)那闆r可以考慮長期激勵(lì)方案二中層管理者A+B+E+G方案三設(shè)計(jì)人員A+B+D+E+G+H在設(shè)計(jì)人員成熟的情況下方案四市場銷售人員A+C+D+E副經(jīng)理及以下方案五營銷支持人員A+B+D+E+G薪酬構(gòu)成雖然相同，但各部分比例有所不同，祥見薪酬結(jié)構(gòu)部分方案六生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)A+B+D+E+G方案七職能管理人員A+B+D+E+G方案八生產(chǎn)支持人員A+B+D+E+G方案九生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資本次咨詢不涉及，但建議隨著公司發(fā)展，應(yīng)逐步考慮中長期激勵(lì)措施薪酬薪酬根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，太子龍公司的薪酬管理薪酬結(jié)構(gòu)劃分－高層管理人員年薪框架說明固定年薪基本年薪：屬于管理者的固定收入，保證本人和家庭的日常生活收入。比例為基準(zhǔn)薪酬表的50%績效年薪績效年薪：這是對管理者的長期激勵(lì)，其發(fā)放與年度績效考核結(jié)果掛鉤?；鶞?zhǔn)薪酬表的50%對應(yīng)于企業(yè)最低目標(biāo)，在此之上，對應(yīng)于實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)，則對應(yīng)于不同的績效年薪。原則上按比例增長或按比例遞增。福利：高層管理人員根據(jù)公司相關(guān)制度和規(guī)定享有福利和津貼。福利年薪組成固定年薪績效年薪福利績效年薪的操作：固定年薪按月發(fā)放，年終發(fā)放績效年薪部分；企業(yè)實(shí)現(xiàn)保守目標(biāo)，則按照保守目標(biāo)對應(yīng)的績效年薪足額發(fā)放；對于保守目標(biāo)以上部分的績效年薪，發(fā)放三分之一，其他三分之二滾入獎(jiǎng)金池，每年照此；但從第二年起抽出獎(jiǎng)金池內(nèi)獎(jiǎng)金三分之一發(fā)放，如此不斷流動(dòng)。為企業(yè)服務(wù)滿5年以上，在高管退休或者離職時(shí)可提取全部獎(jiǎng)金池獎(jiǎng)金。如果沒有達(dá)到公司保守目標(biāo)，則在獎(jiǎng)金池內(nèi)扣除相應(yīng)罰款。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－高層管理人員年薪框架說明固定年薪基本年薪：屬于薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中層管理人員薪酬組成崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金津貼和福利崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中層管理人員固定和績效的比例根據(jù)部門特點(diǎn)設(shè)置不同的比例年終效益獎(jiǎng)金為特殊獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定，各個(gè)部門經(jīng)理根據(jù)各自點(diǎn)數(shù)的不同獲得相應(yīng)獎(jiǎng)金（見下頁）適用人員：中層的經(jīng)理和副經(jīng)理，但不包括市場銷售部門的副經(jīng)理薪酬框架說明薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中層管理人員薪酬組成崗位固定工資崗位績效工資年薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中層管理人員職能類別固定和浮動(dòng)比例年終獎(jiǎng)金分配系數(shù)適用人員產(chǎn)品設(shè)計(jì)70:301.23設(shè)計(jì)部經(jīng)理\開發(fā)部經(jīng)理市場銷售40:602.5公司直營部經(jīng)理\市場銷售部經(jīng)理\外貿(mào)拓展部經(jīng)理銷售支持50:502營銷策劃部經(jīng)理\銷售支持部經(jīng)理\廣告設(shè)計(jì)部經(jīng)理\形象設(shè)計(jì)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)60:401.67OEM采購部經(jīng)理\內(nèi)部采購部經(jīng)理\質(zhì)量管理部經(jīng)理\物流部經(jīng)理\面輔料采購部經(jīng)理\生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理\設(shè)備采購部經(jīng)理職能管理70:301.23人力資源部經(jīng)理\財(cái)務(wù)部經(jīng)理\審計(jì)部經(jīng)理\行政部經(jīng)理\信息部經(jīng)理\商標(biāo)管理部經(jīng)理\戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理生產(chǎn)60:401.67生產(chǎn)管理部經(jīng)理注：1、對于部門副經(jīng)理，其固定和浮動(dòng)比例與該部門正職一樣，年終獎(jiǎng)金分配系數(shù)則按照該部門正職的系數(shù)乘以0.75計(jì)算得出；2、對于生產(chǎn)中心除生產(chǎn)管理部經(jīng)理外的其他管理人員，建議按照年終雙薪或者三薪情況，具體見后面說明簡單說明：薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中層管理人員職能類別固定和浮動(dòng)比例年終獎(jiǎng)金分配薪酬結(jié)構(gòu)劃分－產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員薪酬框架說明崗位固定工資崗位績效工資產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目固定工資：崗位績效工資＝8：2建議在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，對特定產(chǎn)品的開發(fā)或者市場銷售良好的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師給以必要的產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金適用人員：各設(shè)計(jì)人員注：根據(jù)太子龍目前產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員的現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)人員還只能按照營銷支持人員對待。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員薪酬框架說明崗位固定工資崗位績效工薪酬結(jié)構(gòu)劃分－市場銷售人員薪酬框架說明銷售人員依照公司銷售人員固定工資表格確定崗位固定工資對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目銷售人員沒有年終目標(biāo)獎(jiǎng)崗位固定工資表格見下頁銷售提成辦法見下頁適用人員：市場銷售部副經(jīng)理，市場專員；公司直營部人員；外貿(mào)拓展部人員薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資銷售提成年功工資津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)劃分－市場銷售人員薪酬框架說明銷售人員依照公司銷售人薪酬結(jié)構(gòu)劃分－市場銷售人員市場銷售人員固定工資表根據(jù)銷售任務(wù)完成情況，分不同目標(biāo)設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)，以提高銷售人員的積極性，并形成銷售人員提成制度；提成分開發(fā)放，按月發(fā)50%，剩余50%進(jìn)入獎(jiǎng)金池，如果某月不能完成目標(biāo)則相應(yīng)抵扣，最終年底結(jié)算，要求年度目標(biāo)分解到月；由于提成比例是隨著銷售量提高而提高的，所以在實(shí)際工作中應(yīng)注意檢查客戶的銷售情況和庫存情況，以得到銷售人員準(zhǔn)確的銷售業(yè)績。管理層級職位名稱固定工資薪檔12345678910銷售管理人員銷售部副經(jīng)理300030005000大區(qū)經(jīng)理20002000區(qū)域經(jīng)理15001500銷售業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理100010001050高級客戶代表800800820客戶代表600600620640660680700720740760780提成方案薪酬結(jié)構(gòu)劃分－市場銷售人員市場銷售人員固定工資表根據(jù)銷售任務(wù)薪酬結(jié)構(gòu)劃分－營銷支持類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目崗位固定工資：崗位績效工資＝6：4年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：營銷策劃部人員、銷售支持部人員等津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金年功工資薪酬結(jié)構(gòu)劃分－營銷支持類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績薪酬結(jié)構(gòu)劃分－生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目崗位固定工資：崗位績效工資＝7：3年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金年功工資薪酬結(jié)構(gòu)劃分－生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)類人員薪酬框架說明崗位固定工資和薪酬結(jié)構(gòu)劃分－職能管理人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金年功工資崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝8：2年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：行政專員，網(wǎng)絡(luò)管理員，總務(wù)，人事專員，會計(jì)，出納，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員，圖書資料管理員，圖文檔案管理員，辦事員，投資管理員，戰(zhàn)略管理和研究，科技管理員，質(zhì)量管理員薪酬結(jié)構(gòu)劃分－職能管理人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位薪酬結(jié)構(gòu)劃分－生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金年功工資崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目科層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝7：3基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝8：2年終效益獎(jiǎng)金為特殊獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定適用人員：包括科層管理人員和各個(gè)科室人員，即除生產(chǎn)部經(jīng)理外的所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)支持人員注：科層人員和主管層人員，以及經(jīng)理助理人員等不參與年終獎(jiǎng)金池的分配，和員工一樣，根據(jù)公司效益，領(lǐng)取雙薪和三薪。但同時(shí)，也應(yīng)該有年功工資，或者說不把他們看作真正的中層管理人員，或者說是公司的人才儲備人員。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬框架說明津貼和福利薪基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動(dòng)（崗位績效工資）工資的比例關(guān)系總覽固定比例70%60％80％60％70％浮動(dòng)比例30％40％20％40％30％職能管理人員生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)人員營銷支持人員市場銷售人員產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員薪酬體系各崗位的“固定工資+績效工資”薪點(diǎn)數(shù)之和由《太子龍公司崗位工資薪點(diǎn)表》確定，然后再按不同職類的比例拆分基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動(dòng)（崗位績效工資）工資的比年功工資（C）年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動(dòng)的薪酬部分，是對長期工作員工的一種報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)方式，激勵(lì)員工長期為企業(yè)工作設(shè)計(jì)方法：年功等值增長法工作年限年功計(jì)算方法20年以內(nèi)每年按照10元遞增年功工資1=工作年數(shù)*1020年以后年功工資=20*105年15年年功工資年功工資增長曲線10年20年50100150200年功工資（C）年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動(dòng)的福利（E）福利框架法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)太子龍福利框架說明醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)公司福利其他福利勞保培訓(xùn)法定福利公司福利公共福利法定福利是指國家法律法規(guī)明確規(guī)定的各種福利，包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等太子龍應(yīng)遵守國家法律法規(guī)為員工繳納法定保險(xiǎn)公司福利是公司為充分調(diào)動(dòng)員工積極性而主動(dòng)設(shè)者的一些福利項(xiàng)目，包括過節(jié)費(fèi)等太子龍可根據(jù)公司情況設(shè)置其他福利是企業(yè)為回報(bào)員工而設(shè)置的全體員工都能享受的福利項(xiàng)目，例如培訓(xùn)和勞保等太子龍可根據(jù)公司情況設(shè)置公共福利福利（E）福利框架法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)太子龍福利框架說明醫(yī)療保險(xiǎn)太子龍福利體系建議一：保險(xiǎn)、公積金等社會保險(xiǎn)和福利待遇內(nèi)容養(yǎng)老保險(xiǎn)養(yǎng)老金是保障在職員工在退休后老有所養(yǎng)的社會保障制度醫(yī)療保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)是保障在職員工和退休職工生病醫(yī)療的社會保障制度人身意外保險(xiǎn)人身意外保險(xiǎn)是為保障在職員工因意外事故而部分或全部喪失勞動(dòng)力或身故后給予的個(gè)人或家庭生活保障的社會保障制度，時(shí)時(shí)刻刻關(guān)心員工的安全失業(yè)保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)是為了保障失業(yè)人員在失業(yè)期間的基本生活，促進(jìn)失業(yè)人員再就業(yè)的社會保障制度住房公積金按國家規(guī)定為解決職工住房問題的社會保障制度太子龍福利體系建議一：保險(xiǎn)、公積金等社會保險(xiǎn)和福利待遇內(nèi)太子龍福利體系建議二：休假、活動(dòng)和培訓(xùn)社會保險(xiǎn)和福利待遇內(nèi)容國定節(jié)假日國家規(guī)定的節(jié)假日帶薪休假服務(wù)滿一年以上第二年起每年享受3天休假，以后每增一年增加1天休假，最長為10天.（帶薪休假可調(diào)休）其他休假探親假、喪假、婚假等培訓(xùn)和研修公司內(nèi)部定期舉辦專業(yè)技術(shù)和管理技能培訓(xùn)；優(yōu)秀人員可外派參加專業(yè)和管理技能培訓(xùn)員工俱樂部為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動(dòng)，大型晚會，集體旅游等新婚祝賀祝賀新婚員工的賀禮或賀金（金額根據(jù)公司經(jīng)營狀況和南京地區(qū)禮金標(biāo)準(zhǔn)確定）員工生日祝賀包括生日蛋糕和祝賀信（制訂相應(yīng)政策）慰問金為失去親人的員工的慰問金（制訂相應(yīng)政策）太子龍福利體系建議二：休假、活動(dòng)和培訓(xùn)社會保險(xiǎn)和福利待遇內(nèi)年終目標(biāo)獎(jiǎng)（基層員工）目標(biāo)解釋公司目標(biāo)本部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，決定年終目標(biāo)獎(jiǎng)的基數(shù)被考核人所在部門的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況被考核人個(gè)人的年度KPI考核結(jié)果本部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)基層員工考核結(jié)果比例40%60%年終目標(biāo)獎(jiǎng)的基數(shù)為個(gè)人“固定工資+績效工資”的1-3倍，具體根據(jù)公司當(dāng)年效益和企業(yè)工資總額控制水平確定。年終目標(biāo)獎(jiǎng)的發(fā)放采取“部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)”考核相結(jié)合的方式，各自的比例如下圖所示。個(gè)人目標(biāo)的考核與部門目標(biāo)完成結(jié)果掛鉤后，根據(jù)考核結(jié)果排序，并根據(jù)情況獎(jiǎng)勵(lì)不同的月薪數(shù)目。后20%中間60%前20%年終獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)1個(gè)月2個(gè)月3個(gè)月年終目標(biāo)獎(jiǎng)（基層員工）目標(biāo)解釋公司目標(biāo)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對員工工作成績的褒獎(jiǎng)，建議設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)工作者獎(jiǎng)每年年終評比，用以獎(jiǎng)勵(lì)一年中工作業(yè)績表現(xiàn)突出的基層管理以下人員。評比依據(jù)為一年的績效考核成績和能力態(tài)度考核得分，具體方法由相關(guān)部門自行制定，報(bào)總經(jīng)理審批通過后執(zhí)行先進(jìn)工作者的比例設(shè)置建議約為人員比例的5－10％。具體而言：每個(gè)部門1人，或者重要的關(guān)鍵部門2人。先進(jìn)工作者的獎(jiǎng)金額度為1000-2000元合理化建議獎(jiǎng)用以鼓勵(lì)員工參與公司管理，適用于基層管理以下（含科層管理人員）的所有人員合理化建議由公司高層管理人員集體評審，建議設(shè)立總經(jīng)理信箱或者通過其他溝通渠道收集員工對公司管理的建議合理化建議獎(jiǎng)分三等。一等獎(jiǎng)1名，獎(jiǎng)金為1000元；二等獎(jiǎng)2名，獎(jiǎng)金為600元；三等獎(jiǎng)3名，獎(jiǎng)金為300元最佳銷售獎(jiǎng)針對銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。為了鼓勵(lì)銷售人員工作積極性，和保證銷售人員的工作持續(xù)有效性，對年度完成銷售任務(wù)最好的2-3名員工的特殊獎(jiǎng)勵(lì)由于公司采用提成制，所以最佳銷售獎(jiǎng)建議采用非現(xiàn)金方式，比如獎(jiǎng)杯和獎(jiǎng)狀、帶薪休假、雙人旅游套餐、或者參加董事長家庭聚餐會等等方式對于以上公司增設(shè)的單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)，以及其他的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，還包括優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（董事長特別獎(jiǎng)）等，建議太子龍公司根據(jù)實(shí)際情況選擇相應(yīng)獎(jiǎng)項(xiàng)，并制定相關(guān)制度。對員工工作成績的褒獎(jiǎng)，建議設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)工作者獎(jiǎng)目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧實(shí)施新方案后在職員工薪酬的確定方式原則：為保證現(xiàn)有員工的目前收入水平不受本工資方案的影響，在職員工的工資調(diào)整后與原有水平相當(dāng)。首先確定每個(gè)崗位的薪等、薪檔，從而確定每個(gè)崗位的崗位基準(zhǔn)工資，并根據(jù)相關(guān)比例劃分為固定工資和績效工資。再根據(jù)年功工資規(guī)定確定年功工資。員工的總收入=基準(zhǔn)工資+年功工資+年終目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼福利如果按照新方案確定的工資（基準(zhǔn)工資+年功工資+年終目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼福利）低于原來工資，公司將根據(jù)實(shí)際情況給予或不給予調(diào)整；如果調(diào)整后的工資（崗位工資+年功工資+內(nèi)部職稱工資）高于原來工資，原則以調(diào)整后的工資為準(zhǔn)。以上情況需由該員工的主管副總填寫意見，提交總經(jīng)理決策。在職員工薪酬確定后，根據(jù)績效考核結(jié)果決定薪等、薪檔的升降和內(nèi)部職稱工資升降。實(shí)施新方案后在職員工薪酬的確定方式原則：薪等、薪檔的進(jìn)入薪等的進(jìn)入“薪等”根據(jù)職類、職層劃分表確定，主要根據(jù)現(xiàn)有工資水平，盡量按照各職類、職層薪等區(qū)間中的最低薪等進(jìn)入相應(yīng)薪等。盡量保證其上升空間。薪檔的進(jìn)入根據(jù)員工現(xiàn)有的崗位工資水平確定其薪檔。有些極其不合理的，可以考慮調(diào)整本人現(xiàn)有工資水平。薪等、薪檔的進(jìn)入薪等的進(jìn)入薪檔的進(jìn)入實(shí)行新方案后新員工的薪酬確定方式原則：新進(jìn)員工的試用期工資標(biāo)準(zhǔn)對高學(xué)歷員工傾斜，加大人才吸引力。應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生若暫時(shí)沒有確定崗位的，統(tǒng)一制定試用期工資標(biāo)準(zhǔn)。新進(jìn)員工的固定工資和績效工資依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和能力情況確定相應(yīng)薪等、薪檔。試用期工資按照崗位工資的70%確定。有碩士以上學(xué)歷或公司急需專業(yè)相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)3年以上的員工，薪酬定位上應(yīng)給予傾斜。以后的薪酬根據(jù)績效考核結(jié)果決定薪等、薪檔的升降。年功工資根據(jù)相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。實(shí)行新方案后新員工的薪酬確定方式原則：新員工薪等、薪檔的進(jìn)入薪等的進(jìn)入“薪等”根據(jù)職類、職層劃分表確定，不能完全判斷的，盡量按照各職類、職層中最低取值進(jìn)入相應(yīng)薪等。若一人身兼數(shù)職，按最高職位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入薪等。有碩士以上學(xué)歷或公司急需特殊人才，在確定薪等時(shí)要比本職類、職種、職層最低取值的相應(yīng)薪等上浮一等。但薪等值不能超過本職位薪等取值區(qū)間的最上線。薪檔的進(jìn)入員工的固定和績效工資根據(jù)崗位確定其基本薪檔。對有工作經(jīng)驗(yàn)的員工可根據(jù)談判工資水平確定薪檔。新員工薪等、薪檔的進(jìn)入薪等的進(jìn)入薪檔的進(jìn)入新進(jìn)員工試用期工資確定學(xué)歷工資標(biāo)準(zhǔn)博士研究生4000-8000碩士研究生2000-5000本科1500?？?200高中、中專、技校900應(yīng)屆畢業(yè)生定崗前工資標(biāo)準(zhǔn)表（建議）試用期工資確定：應(yīng)屆畢業(yè)生如果暫時(shí)未明確崗位，其薪酬根據(jù)其學(xué)歷確定工資標(biāo)準(zhǔn)(試用期內(nèi)工資按照定崗前工資標(biāo)準(zhǔn)的70%計(jì)算)。有工作經(jīng)驗(yàn)的新員工試用期工資按其所在崗位的崗位和績效工資總額的70％確定。新進(jìn)員工試用期工資確定學(xué)歷工資標(biāo)準(zhǔn)博士研究生4000-800薪檔薪等調(diào)整方案結(jié)果評級強(qiáng)制分等比例獎(jiǎng)懲掛鉤辦法ABCDF5%15%70%5%2%工資晉升二級工資晉升一級級別不動(dòng)工資降一級不適應(yīng)者，退出，不參與年終獎(jiǎng)評選E3%工資降二級年終360°評估結(jié)果和工資級別晉升直接掛鉤，本部分詳見績效管理報(bào)告薪檔調(diào)整薪檔薪等調(diào)整方案結(jié)果評級強(qiáng)制分等比例獎(jiǎng)懲掛鉤辦法ABCDF5薪等調(diào)整員工薪等晉升不能超出其職位薪等取值區(qū)間。自然升等：在某一等中薪檔升滿10級，若有升級情況出現(xiàn)，則自然過度到比其高一等對應(yīng)金額的薪檔。自然退等：在某一等中薪檔退至1級，若有退級情況出現(xiàn)，則自然退到比其低一等對應(yīng)金額的薪檔。1級2級3級10級9級1級2級3級10級9級1級2級3級10級9級一等二等三等晉級晉等等級關(guān)系圖薪等調(diào)整員工薪等晉升不能超出其職位薪等取值區(qū)間。1級2級3級太子龍公司的薪酬發(fā)放對象、時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)界定發(fā)放對象高層管理干部發(fā)放時(shí)間發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放基本年薪，績效年薪年終結(jié)算年度績效考核評分結(jié)果掛鉤預(yù)發(fā)放比例高層管理者設(shè)計(jì)人員銷售人員生產(chǎn)人員研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、化驗(yàn)人員固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結(jié)算營銷業(yè)務(wù)人員生產(chǎn)工人、機(jī)修工50%70%50%70%管理人員中層及普通管理人員60%季度績效考核評分結(jié)果掛鉤季度績效考核評分結(jié)果掛鉤季度績效考核評分結(jié)果掛鉤季度績效考核評分結(jié)果掛鉤固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結(jié)算固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結(jié)算固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結(jié)算支持人員行政后勤人員、保安、司機(jī)等60%季度績效考核評分結(jié)果掛鉤固定工資按月發(fā)放，績效工資月度按比例發(fā)、季度結(jié)算太子龍公司的薪酬發(fā)放對象、時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)界定發(fā)放對象高層管理干部強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手創(chuàng)造雙贏謝謝強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手創(chuàng)造雙贏謝謝太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報(bào)告

——華彩管理咨詢太子龍服飾有限公司薪酬管理體系報(bào)告前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太子龍的診斷報(bào)告和績效管理體系方案設(shè)計(jì)而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的薪酬管理瓶頸是如何建立可發(fā)展型薪酬體系和激勵(lì)型薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)提高薪酬管理體系的完善性和規(guī)范性。因此，解決這個(gè)問題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)，我們將結(jié)合太子龍未來的人才需求和服裝行業(yè)的薪酬特點(diǎn)與趨勢，以確保本方案的戰(zhàn)略性和激勵(lì)性。本方案設(shè)計(jì)思路如下：首先在深入領(lǐng)會太子龍使命和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，確定太子龍未來的人才需求和人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；然后深入分析太子龍的薪酬管理現(xiàn)狀和問題，針對太子龍現(xiàn)存的問題和太子龍未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，提出薪酬體系的變革思路和對未來公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)的價(jià)值所在，最后形成可操作的方案。前言本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合太目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作&目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧&太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧通過當(dāng)時(shí)的調(diào)查結(jié)果可以看到，太子龍薪酬?duì)顩r的整體滿意度較高，尤其內(nèi)部的公平性較好，但和行業(yè)相比也有部分崗位激勵(lì)沒有到位?？傮w而言，目前太子龍公司的薪酬體系存在以下三大主要問題。太子龍人力資源薪酬管理的問題回顧通過當(dāng)時(shí)的調(diào)查結(jié)果可以看到，一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對于中層崗位和骨干崗位，薪酬變動(dòng)和崗位變動(dòng)基本還是通過談判形式獲得，薪酬體系中沒有形成規(guī)范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機(jī)制薪酬定位人為化嚴(yán)重，這樣不能提供給員工一個(gè)有效的激勵(lì)預(yù)期，也不利于優(yōu)秀員工的保留薪酬整體缺乏可發(fā)展性，薪酬設(shè)計(jì)缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求薪酬調(diào)整模式單一，且薪酬調(diào)整缺乏透明度一、薪酬體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間對于中層崗位和骨干崗位二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬中的固定和浮動(dòng)比例的設(shè)置不成系統(tǒng)，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同和部門職能特點(diǎn)的不同分別設(shè)置有效的固定和浮動(dòng)比例，不能達(dá)到對員工的最大激勵(lì)效果。公司對核心管理人員的長期激勵(lì)機(jī)制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用，同時(shí)薪酬福利管理的規(guī)范性有待改進(jìn)和提高。二、薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬中的固定和浮動(dòng)比例的設(shè)置不成系統(tǒng)，沒有三、薪酬與績效沒有有效掛鉤薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤力度太小。由于內(nèi)部不平衡，績效作用不明顯，激勵(lì)不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮。薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導(dǎo)致大部分人員對薪酬和績效的因果關(guān)系不清楚，實(shí)際上導(dǎo)致浮動(dòng)工資部分的激勵(lì)性喪失。三、薪酬與績效沒有有效掛鉤薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧本次太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)解決的問題主要問題表現(xiàn)薪酬的發(fā)展性問題缺乏有效晉升機(jī)制，薪酬調(diào)整制度和方式單一，不利于員工的發(fā)展和長期激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)問題由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)固定，績效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，不能發(fā)揮競爭性效應(yīng)；另外公司對福利措施重視不夠，沒有充分發(fā)揮福利激勵(lì)杠桿作用薪酬與績效掛鉤問題目前公司的薪酬管理沒有與績效考核結(jié)果有效掛鉤，沒有與市場競爭淘汰機(jī)制相結(jié)合，而造成沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用本次太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)解決的問題主要問題表思路一，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時(shí)培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。評價(jià)推動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展資格標(biāo)準(zhǔn)生涯牽引上一級資格標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)通道建立太子龍的多通道晉升體系管理通道營銷通道舉例思路一，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之思路二：調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，發(fā)揮競爭性效應(yīng)工資獎(jiǎng)金福利股權(quán)激勵(lì)薪酬體系構(gòu)成決定因素固定工資績效工資加班工資年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)法定福利公司福利股票增值權(quán)股票期權(quán)股票分紅權(quán)知識技能崗位職責(zé)努力程度工作環(huán)境短期績效長期績效員工對企業(yè)的價(jià)值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)(例如:重大技術(shù)創(chuàng)新)年齡工齡對企業(yè)的價(jià)值核心人才戰(zhàn)略性能力個(gè)人長期績效企業(yè)長期績效舉例思路二：調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)，增加靈活性，體現(xiàn)出激勵(lì)約束作用，思路三：將薪酬激勵(lì)與績效考核結(jié)果掛鉤，使貢獻(xiàn)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化績效獎(jiǎng)金表格占固定工資％態(tài)度12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度態(tài)度10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和態(tài)度的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的優(yōu)異者績效不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%舉例思路三：將薪酬激勵(lì)與績效考核結(jié)果掛鉤，使貢獻(xiàn)和回報(bào)之間的關(guān)系太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)的基本原則公平原則競爭原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則合法原則外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平過程公平結(jié)果公平薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價(jià)值取向市場導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向個(gè)人能力激勵(lì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)企業(yè)業(yè)績激勵(lì)薪酬總額控制利潤合理積累勞動(dòng)力價(jià)值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)的基本原則公平原則競爭原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系架構(gòu)企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻(xiàn)提升競爭能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種人才成長的管理機(jī)制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)方向更加明確避免孤立地考慮單個(gè)制度薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計(jì)，避免陷入技術(shù)誤區(qū)太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系架構(gòu)企業(yè)太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部因素個(gè)人因素企業(yè)負(fù)擔(dān)能力企業(yè)經(jīng)營狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀工作表現(xiàn)資歷水平工作技能工作年限工作量崗位及職務(wù)差別地區(qū)及行業(yè)差異地區(qū)生活消費(fèi)水平勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)行工資率與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)勞動(dòng)力價(jià)格水平太子龍薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——確定影響薪酬的因素內(nèi)部因素外部太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——四大關(guān)鍵要素獎(jiǎng)勵(lì)的人適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的水平適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的事適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式適當(dāng)對高層管理者、中層管理者、業(yè)務(wù)人員、操作人員、支持人員的分配權(quán)重應(yīng)設(shè)定應(yīng)確定對分配對象的哪些表現(xiàn)給予認(rèn)可建立分類分層的績效評價(jià)系統(tǒng)，對不同分配對象的不同貢獻(xiàn)形式，確定不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)薪酬總額和個(gè)人薪酬水平應(yīng)做準(zhǔn)確把握，使企業(yè)即承擔(dān)得起，又激勵(lì)效果明顯分配形式有工資、獎(jiǎng)金、股金、福利等多種方式對不同分配對象采用不同的分配形式組合太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則——四大關(guān)鍵要素獎(jiǎng)勵(lì)的人適當(dāng)獎(jiǎng)太子龍公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則——五大設(shè)計(jì)要點(diǎn)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤！依據(jù)不同職種之間的差異性，設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)！薪酬與績效掛鉤！注重關(guān)鍵人才的長期激勵(lì)！加大績效工資比例，增強(qiáng)考核力度！太子龍公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則——五大設(shè)計(jì)要點(diǎn)薪酬總額與企業(yè)目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則太子龍公司薪酬體系方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路和原則太子龍公司薪酬體系方案概述詳細(xì)方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧本報(bào)告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的現(xiàn)金性的工作補(bǔ)償，按月發(fā)放。浮動(dòng)工資：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)（和公司目標(biāo)掛鉤）可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?；鶞?zhǔn)工資：是與崗位級別相對應(yīng)的薪資。崗位基準(zhǔn)薪資是在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下為各職位支付的薪酬總額，它由固定工資和浮動(dòng)工資兩部分組成?；鶞?zhǔn)工資的水平應(yīng)對應(yīng)于公司保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年功工資：針對于員工在公司服務(wù)年限的長短給以的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。補(bǔ)貼和福利：是當(dāng)某些條件發(fā)生時(shí)企業(yè)為員工支付的現(xiàn)金補(bǔ)貼，以及員工享受的非現(xiàn)金待遇等。年終目標(biāo)獎(jiǎng)金：公司根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績和管理效果給予的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，是否發(fā)放及發(fā)放額度取決于公司在完成保守目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)的情況，屬于企業(yè)薪酬體系中的高彈性部分。面對公司全體員工。薪酬等級：根據(jù)員工所處的職位和崗位的不同，將公司整體薪酬水平分為12個(gè)等級，簡稱薪等。薪酬檔次：在每個(gè)等級中劃分出10個(gè)薪酬檔次，簡稱薪檔。本報(bào)告涉及的部分概念固定工資：本部分工資為一名正式員工在正常太子龍公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程職位等級、職能種類的劃分任職資格標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，首先確認(rèn)職位等級，清晰員工職業(yè)發(fā)展的通道，然后將企業(yè)員工分為若干類：如管理、、市場、技術(shù)、作業(yè)類等每個(gè)職位都有自身特點(diǎn)，根據(jù)職位要求，為每個(gè)職位編寫任職資格標(biāo)準(zhǔn)（見《職位說明書》），作為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)薪酬調(diào)整與決策薪酬等級表列出薪酬等級表，以及各個(gè)職位在薪酬等級表中的位置企業(yè)整體、局部和員工薪資水平調(diào)整薪資調(diào)整工具和決策點(diǎn)太子龍公司薪酬激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程職位等級、職能種類的劃分任職資職位等級體系的設(shè)計(jì)1、職位等級和職能種類的劃分職位體系說明定位董事長、總經(jīng)理把握公司總體大局的綜合管理者高層管理者總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理管理公司幾個(gè)部門的綜合管理者總監(jiān)管理公司幾個(gè)部門的專業(yè)管理者經(jīng)理管理公司某一個(gè)部門，并對該部門整體績效負(fù)有全部責(zé)任的管理者中層管理者副經(jīng)理協(xié)助部門經(jīng)理管理部門事務(wù)，并對部門部分業(yè)務(wù)績效負(fù)責(zé)的管理者經(jīng)理助理、科長、主管協(xié)助部門經(jīng)理管理部門某些專業(yè)事務(wù)的管理者，或者是部門內(nèi)主管某單項(xiàng)職能的管理者高級專員具有相當(dāng)出眾的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平的員工，或者對工作能力要求相當(dāng)高的崗位上的員工?；鶎訂T工專員經(jīng)驗(yàn)就技術(shù)水平合格的員工，可以獨(dú)立承擔(dān)某項(xiàng)工作。文員、助理對工作能力要求很低的崗位上的人員或者尚不能獨(dú)立承擔(dān)某項(xiàng)工作的初級員工職位等級體系的設(shè)計(jì)1、職位等級和職能種類的劃分職位體系說明定職位等級體系設(shè)計(jì)說明職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關(guān)系和定位，同時(shí)也明確員工發(fā)展通道，為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供了明晰路徑對于某些高級專員的定位，可以定位于未來的管理儲備人才在諸暨生產(chǎn)中心下設(shè)科長，原則上不設(shè)副科長。對于杭州總部的部門下，可以根據(jù)部門需要設(shè)置主管層級針對于目前太子龍的人員情況，很多中層管理人員并不能達(dá)到公司對經(jīng)理職位的要求，所以可以根據(jù)實(shí)際能力安排在副經(jīng)理層級并主持部門工作，待找到合乎要求的人選或者該管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)達(dá)到經(jīng)理職位要求時(shí)，再予以提升到經(jīng)理職位。職位等級體系設(shè)計(jì)說明職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關(guān)系不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪等對應(yīng)職位等級十二等董事長、總經(jīng)理十一等副總經(jīng)理十等總經(jīng)理助理九等經(jīng)理八等副經(jīng)理七等六等經(jīng)理助理、科長、主管五等四等高級專員三等專員二等一等文員、助理不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪職能種類的劃分設(shè)計(jì)營銷營銷支持生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)職能管理生產(chǎn)管理操作支持高層董事長、總經(jīng)理、董事長助理營銷副總產(chǎn)品副總行政副總生產(chǎn)副總設(shè)計(jì)總監(jiān)品牌形象總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)中層設(shè)計(jì)部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理公司直營部經(jīng)理、副經(jīng)理，市場銷售部經(jīng)理、副經(jīng)理；以及大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等以及外貿(mào)拓展部經(jīng)理廣告設(shè)計(jì)經(jīng)理、營銷策劃經(jīng)理、銷售支持經(jīng)理、形象設(shè)計(jì)經(jīng)理等生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、物流倉儲部經(jīng)理、OEM采購經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、等財(cái)務(wù)部經(jīng)理、審計(jì)部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理、信息部經(jīng)理、商標(biāo)事務(wù)部經(jīng)理等生產(chǎn)部經(jīng)理、經(jīng)理助理、車間主任行政科長、質(zhì)檢科長、機(jī)修科長、財(cái)務(wù)科長、檢測科長、技術(shù)科長等基層設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品開發(fā)專員等市場協(xié)理、客戶經(jīng)理、客戶代表等廣告設(shè)計(jì)、AD支持專員、培訓(xùn)專員等跟單員、成品檢驗(yàn)、采購員、生產(chǎn)計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)等會計(jì)、出納、人事專員、勞資專員、司機(jī)、系統(tǒng)維護(hù)員等統(tǒng)計(jì)員組長、副組長、組檢等倉庫、樣衣、機(jī)修、質(zhì)檢等1、職位等級和職能種類的劃分職能種類的劃分設(shè)計(jì)營銷營銷支持生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)職能管理生產(chǎn)管理職能種類劃分的說明根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點(diǎn)不同，將太子龍公司的崗位劃分為不同職能種類；未來太子龍公司的工作將圍繞著產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、品牌、市場銷售等幾個(gè)核心業(yè)務(wù)職能展開，所以依據(jù)各個(gè)部門在業(yè)務(wù)流程中的作用和地位，又依次劃分為市場銷售支持、職能管理以及生產(chǎn)等幾個(gè)職能層面；根據(jù)劃分的職能種類不同，將有針對性的設(shè)計(jì)薪酬方案，以增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用和效果；隨著公司的發(fā)展和核心業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的職能種類劃分也應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整。職能種類劃分的說明根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點(diǎn)不同，將太3、基準(zhǔn)薪酬等級表用EXCEL表先做，另外如果提出這個(gè)來，就要有依據(jù)或者怎么來說服對方？本EXCEL表格的數(shù)據(jù)是對應(yīng)著員工的固定和獎(jiǎng)勵(lì)，不包括工齡、補(bǔ)貼、福利年終獎(jiǎng)勵(lì)等，對應(yīng)企業(yè)的是企業(yè)保守銷售目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)保守銷售目標(biāo)沒有完成時(shí)，是不會得到應(yīng)有的績效部分收入這個(gè)表應(yīng)該稱之為基準(zhǔn)薪酬表，對應(yīng)企業(yè)保守目標(biāo)，超過保守目標(biāo)的應(yīng)該是年終獎(jiǎng)勵(lì)部分，形成獎(jiǎng)金總數(shù)，對中層按照比例點(diǎn)數(shù)分配?；鶎訂T工則依照情況發(fā)1-3個(gè)月工資（可以列出標(biāo)準(zhǔn)），這里又要和考核掛鉤了這個(gè)表應(yīng)該不包括市場營銷經(jīng)理以下人員，另外出個(gè)市場銷售人員固定薪酬表和提成方案。見EXCEL表3、基準(zhǔn)薪酬等級表用EXCEL表先做，另外如果提出這個(gè)來，就基準(zhǔn)薪酬等級表對應(yīng)的公司目標(biāo)考核中，個(gè)人成績是要公司績效和部門績效結(jié)合起來?；蛘邆€(gè)人得分是部門績效乘以40%，個(gè)人得分乘以60%A+B個(gè)人收入公司目標(biāo)保守目標(biāo)二級目標(biāo)三級目標(biāo)基準(zhǔn)工資年功工資、補(bǔ)貼福利等年終目標(biāo)獎(jiǎng)金取決于不同員工擔(dān)負(fù)的不同職位和個(gè)人情況基準(zhǔn)薪酬等級表對應(yīng)的公司目標(biāo)考核中，個(gè)人成績是要公司績效和部太子龍公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個(gè)方面企業(yè)工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整工資總額調(diào)整工資水平調(diào)整通過調(diào)整工資計(jì)提比例，根據(jù)物價(jià)指數(shù)、經(jīng)營情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計(jì)提比例，以此提高或降低整體工資水平通過調(diào)整固定薪點(diǎn)值，在員工薪點(diǎn)數(shù)和固定、績效薪點(diǎn)數(shù)比例不變的情況下，調(diào)整固定薪點(diǎn)值，可以改變員工固定收入水平，以應(yīng)對物價(jià)上漲、消費(fèi)水平增加等情況整體工資水平調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整各職類的固定、績效薪點(diǎn)數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對這個(gè)比例作一些調(diào)整由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致某個(gè)職類或某個(gè)職能的工作與企業(yè)整體結(jié)營成果關(guān)系的變化時(shí)，可以對該職類對應(yīng)的薪等等級與級差進(jìn)行調(diào)整見下頁4、企業(yè)工資水平調(diào)整調(diào)薪的情況應(yīng)該是和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，未達(dá)到公司保守目標(biāo)時(shí)不調(diào)整，僅作個(gè)別情況的處理，達(dá)到公司保守目標(biāo)，參與調(diào)薪的崗位比例5%以下，達(dá)到公司二級目標(biāo)，調(diào)薪比例10%以下，達(dá)到公司三級目標(biāo)調(diào)薪比例20%以下。太子龍公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平太子龍公司單個(gè)員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果和任職資格等級升降，來調(diào)整員工崗位薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)工資水平的調(diào)整員工崗位薪酬調(diào)整任職資格等級變化績效考核結(jié)果考核晉升考試晉升破格晉升根據(jù)員工與其任職資格等級的匹配年限和年度考核結(jié)果累計(jì)調(diào)整任職資格等級通過企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級晉升不受規(guī)定年限與考核累計(jì)分?jǐn)?shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序進(jìn)行推行職資格等級晉升根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整員工薪檔4、企業(yè)工資水平調(diào)整太子龍公司單個(gè)員工工資水平的調(diào)整依據(jù)績效考核結(jié)果和任職資格等目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路太子龍公司薪酬體系方案概述詳細(xì)方案太子龍公司薪酬體系的管理和操作目錄太子龍公司薪酬管理問題的回顧太子龍薪酬體系設(shè)計(jì)思路總結(jié)根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，對不同職能類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。對不同類型的員工，固定工資和浮動(dòng)工資的比例也不一樣。總的原則是：管理級別越高，其固定工資的比例應(yīng)該越低。針對不同職能類型設(shè)置相應(yīng)的發(fā)放方法。對公司員工增設(shè)單項(xiàng)特殊獎(jiǎng)勵(lì)，包括合理化建議獎(jiǎng)、先進(jìn)工作者獎(jiǎng)、最佳銷售獎(jiǎng)、優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（董事長特別獎(jiǎng)）等，以表彰工作杰出的員工。對現(xiàn)有的津貼福利進(jìn)行調(diào)整和完善，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)達(dá)到激發(fā)員工工作積極性的目的。考勤、公司紀(jì)律遵守等通用處罰對公司每個(gè)員工適用，建議按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。太子龍薪酬體系設(shè)計(jì)思路總結(jié)根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，對薪酬分類薪酬方案根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，太子龍公司的薪酬管理將根據(jù)不同的職類采取不同的薪酬方案代號ABCDEFGHI含義固定工資績效工資銷售提成年功工資福利年薪年終目標(biāo)獎(jiǎng)產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)激勵(lì)薪酬方案適用范圍薪酬結(jié)構(gòu)組合備注方案一高層管理者F+E適當(dāng)?shù)那闆r可以考慮長期激勵(lì)方案二中層管理者A+B+E+G方案三設(shè)計(jì)人員A+B+D+E+G+H在設(shè)計(jì)人員成熟的情況下方案四市場銷售人員A+C+D+E副經(jīng)理及以下方案五營銷支持人員A+B+D+E+G薪酬構(gòu)成雖然相同，但各部分比例有所不同，祥見薪酬結(jié)構(gòu)部分方案六生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)A+B+D+E+G方案七職能管理人員A+B+D+E+G方案八生產(chǎn)支持人員A+B+D+E+G方案九生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資本次咨詢不涉及，但建議隨著公司發(fā)展，應(yīng)逐步考慮中長期激勵(lì)措施薪酬薪酬根據(jù)太子龍的戰(zhàn)略需要和管理現(xiàn)狀，太子龍公司的薪酬管理薪酬結(jié)構(gòu)劃分－高層管理人員年薪框架說明固定年薪基本年薪：屬于管理者的固定收入，保證本人和家庭的日常生活收入。比例為基準(zhǔn)薪酬表的50%績效年薪績效年薪：這是對管理者的長期激勵(lì)，其發(fā)放與年度績效考核結(jié)果掛鉤?；鶞?zhǔn)薪酬表的50%對應(yīng)于企業(yè)最低目標(biāo)，在此之上，對應(yīng)于實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)，則對應(yīng)于不同的績效年薪。原則上按比例增長或按比例遞增。福利：高層管理人員根據(jù)公司相關(guān)制度和規(guī)定享有福利和津貼。福利年薪組成固定年薪績效年薪福利績效年薪的操作：固定年薪按月發(fā)放，年終發(fā)放績效年薪部分；企業(yè)實(shí)現(xiàn)保守目標(biāo)，則按照保守目標(biāo)對應(yīng)的績效年薪足額發(fā)放；對于保守目標(biāo)以上部分的績效年薪，發(fā)放三分之一，其他三分之二滾入獎(jiǎng)金池，每年照此；但從第二年起抽出獎(jiǎng)金池內(nèi)獎(jiǎng)金三分之一發(fā)放，如此不斷流動(dòng)。為企業(yè)服務(wù)滿5年以上，在高管退休或者離職時(shí)可提取全部獎(jiǎng)金池獎(jiǎng)金。如果沒有達(dá)到公司保守目標(biāo)，則在獎(jiǎng)金池內(nèi)扣除相應(yīng)罰款。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－高層管理人員年薪框架說明固定年薪基本年薪：屬于薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中層管理人員薪酬組成崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金津貼和福利崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中層管理人員固定和績效的比例根據(jù)部門特點(diǎn)設(shè)置不同的比例年終效益獎(jiǎng)金為特殊獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定，各個(gè)部門經(jīng)理根據(jù)各自點(diǎn)數(shù)的不同獲得相應(yīng)獎(jiǎng)金（見下頁）適用人員：中層的經(jīng)理和副經(jīng)理，但不包括市場銷售部門的副經(jīng)理薪酬框架說明薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中層管理人員薪酬組成崗位固定工資崗位績效工資年薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中層管理人員職能類別固定和浮動(dòng)比例年終獎(jiǎng)金分配系數(shù)適用人員產(chǎn)品設(shè)計(jì)70:301.23設(shè)計(jì)部經(jīng)理\開發(fā)部經(jīng)理市場銷售40:602.5公司直營部經(jīng)理\市場銷售部經(jīng)理\外貿(mào)拓展部經(jīng)理銷售支持50:502營銷策劃部經(jīng)理\銷售支持部經(jīng)理\廣告設(shè)計(jì)部經(jīng)理\形象設(shè)計(jì)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)60:401.67OEM采購部經(jīng)理\內(nèi)部采購部經(jīng)理\質(zhì)量管理部經(jīng)理\物流部經(jīng)理\面輔料采購部經(jīng)理\生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理\設(shè)備采購部經(jīng)理職能管理70:301.23人力資源部經(jīng)理\財(cái)務(wù)部經(jīng)理\審計(jì)部經(jīng)理\行政部經(jīng)理\信息部經(jīng)理\商標(biāo)管理部經(jīng)理\戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理生產(chǎn)60:401.67生產(chǎn)管理部經(jīng)理注：1、對于部門副經(jīng)理，其固定和浮動(dòng)比例與該部門正職一樣，年終獎(jiǎng)金分配系數(shù)則按照該部門正職的系數(shù)乘以0.75計(jì)算得出；2、對于生產(chǎn)中心除生產(chǎn)管理部經(jīng)理外的其他管理人員，建議按照年終雙薪或者三薪情況，具體見后面說明簡單說明：薪酬結(jié)構(gòu)劃分－中層管理人員職能類別固定和浮動(dòng)比例年終獎(jiǎng)金分配薪酬結(jié)構(gòu)劃分－產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員薪酬框架說明崗位固定工資崗位績效工資產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目固定工資：崗位績效工資＝8：2建議在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金，對特定產(chǎn)品的開發(fā)或者市場銷售良好的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師給以必要的產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)金適用人員：各設(shè)計(jì)人員注：根據(jù)太子龍目前產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員的現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)人員還只能按照營銷支持人員對待。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員薪酬框架說明崗位固定工資崗位績效工薪酬結(jié)構(gòu)劃分－市場銷售人員薪酬框架說明銷售人員依照公司銷售人員固定工資表格確定崗位固定工資對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目銷售人員沒有年終目標(biāo)獎(jiǎng)崗位固定工資表格見下頁銷售提成辦法見下頁適用人員：市場銷售部副經(jīng)理，市場專員；公司直營部人員；外貿(mào)拓展部人員薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資銷售提成年功工資津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)劃分－市場銷售人員薪酬框架說明銷售人員依照公司銷售人薪酬結(jié)構(gòu)劃分－市場銷售人員市場銷售人員固定工資表根據(jù)銷售任務(wù)完成情況，分不同目標(biāo)設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)，以提高銷售人員的積極性，并形成銷售人員提成制度；提成分開發(fā)放，按月發(fā)50%，剩余50%進(jìn)入獎(jiǎng)金池，如果某月不能完成目標(biāo)則相應(yīng)抵扣，最終年底結(jié)算，要求年度目標(biāo)分解到月；由于提成比例是隨著銷售量提高而提高的，所以在實(shí)際工作中應(yīng)注意檢查客戶的銷售情況和庫存情況，以得到銷售人員準(zhǔn)確的銷售業(yè)績。管理層級職位名稱固定工資薪檔12345678910銷售管理人員銷售部副經(jīng)理300030005000大區(qū)經(jīng)理20002000區(qū)域經(jīng)理15001500銷售業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理100010001050高級客戶代表800800820客戶代表600600620640660680700720740760780提成方案薪酬結(jié)構(gòu)劃分－市場銷售人員市場銷售人員固定工資表根據(jù)銷售任務(wù)薪酬結(jié)構(gòu)劃分－營銷支持類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目崗位固定工資：崗位績效工資＝6：4年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：營銷策劃部人員、銷售支持部人員等津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金年功工資薪酬結(jié)構(gòu)劃分－營銷支持類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績薪酬結(jié)構(gòu)劃分－生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)類人員薪酬框架說明崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目崗位固定工資：崗位績效工資＝7：3年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金年功工資薪酬結(jié)構(gòu)劃分－生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)類人員薪酬框架說明崗位固定工資和薪酬結(jié)構(gòu)劃分－職能管理人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金年功工資崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝8：2年終目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)公司目標(biāo)完成情況和個(gè)人績效情況按照雙薪或者三薪發(fā)放適用人員：行政專員，網(wǎng)絡(luò)管理員，總務(wù)，人事專員，會計(jì)，出納，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員，圖書資料管理員，圖文檔案管理員，辦事員，投資管理員，戰(zhàn)略管理和研究，科技管理員，質(zhì)量管理員薪酬結(jié)構(gòu)劃分－職能管理人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位薪酬結(jié)構(gòu)劃分－生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬框架說明津貼和福利薪酬結(jié)構(gòu)崗位固定工資崗位績效工資年終目標(biāo)獎(jiǎng)金年功工資崗位固定工資和崗位績效工資之和對應(yīng)于企業(yè)保守目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對于基層員工，增加年功工資項(xiàng)目科層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝7：3基層管理人員崗位固定工資：崗位績效工資＝8：2年終效益獎(jiǎng)金為特殊獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)公司業(yè)績完成情況綜合考核確定適用人員：包括科層管理人員和各個(gè)科室人員，即除生產(chǎn)部經(jīng)理外的所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)支持人員注：科層人員和主管層人員，以及經(jīng)理助理人員等不參與年終獎(jiǎng)金池的分配，和員工一樣，根據(jù)公司效益，領(lǐng)取雙薪和三薪。但同時(shí)，也應(yīng)該有年功工資，或者說不把他們看作真正的中層管理人員，或者說是公司的人才儲備人員。薪酬結(jié)構(gòu)劃分－生產(chǎn)管理類和支持類人員薪酬框架說明津貼和福利薪基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動(dòng)（崗位績效工資）工資的比例關(guān)系總覽固定比例70%60％80％60％70％浮動(dòng)比例30％40％20％40％30％職能管理人員生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)人員營銷支持人員市場銷售人員產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員薪酬體系各崗位的“固定工資+績效工資”薪點(diǎn)數(shù)之和由《太子龍公司崗位工資薪點(diǎn)表》確定，然后再按不同職類的比例拆分基層員工的固定（崗位固定工資）和浮動(dòng)（崗位績效工資）工資的比年功工資（C）年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動(dòng)的薪酬部分，是對長期工作員工的一種報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)方式，激勵(lì)員工長期為企業(yè)工作設(shè)計(jì)方法：年功等值增長法工作年限年功計(jì)算方法20年以內(nèi)每年按照10元遞增年功工資1=工作年數(shù)*1020年以后年功工資=20*105年15年年功工資年功工資增長曲線10年20年50100150200年功工資（C）年功工資是隨著員工在本企業(yè)工作年限增長而變動(dòng)的福利（E）福利框架法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)太子龍福利框架說明醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)公司福利其他福利勞保培訓(xùn)法定福利公司福利公共福利法定福利是指國家法律法規(guī)明確規(guī)定的各種福利，包括養(yǎng)老