沃瑪特連鎖店案例分析課件

Wal-MartStoresInc戰(zhàn)略分析

指導教師：王利平小組人員：黃一凡李德剛陳靜王海波景嚴Wal-MartStoresInc戰(zhàn)略分析指導教師：王1背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹2背景資料介紹1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市(紐約證券交易所代碼：WMT)背景資料介紹31983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店1988年首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商1991年向海外進軍，墨西哥城sam俱樂部1992年山姆·沃爾頓獲得由美國總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國公民的最高榮譽。1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店42001年沃爾瑪在全球設立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳。2002年停止采購外包，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網(wǎng)絡負責。開始進軍龐大的日本市場。將收購日本第五大連鎖超市西友百貨公司（SeiyuLtd）最高2/3的股權。2001年沃爾瑪在全球設立24個采購點，將全球采購總部由香港5背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹6沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略7競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認同成本優(yōu)勢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

價格——集中

差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務等被顧客認同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標 狹義的目標

8競爭戰(zhàn)略

——全面成本領先

連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化（商品、服務、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等）和單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競爭戰(zhàn)略

——全面成本領先連鎖經(jīng)營的本質(zhì)9投資低價格策略借規(guī)模經(jīng)濟降低價格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領先戰(zhàn)略的良性循環(huán)投資低借規(guī)模經(jīng)濟保持收益維持市場成本領先戰(zhàn)略的良性循環(huán)10沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略11●收縮出售/剝離扭轉(zhuǎn)俘虜公司破產(chǎn)/清算●成長集中縱向成長橫向成長多元化同心離心●穩(wěn)定暫停/謹慎前進無變 利潤公司方向戰(zhàn)略●收縮●成長●穩(wěn)定12方向戰(zhàn)略

——集中于一個產(chǎn)業(yè)的成長型戰(zhàn)略美國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的歷史機遇：

20世紀50年代的制造業(yè)雄霸天下；90年代的服務業(yè)獨占鰲頭；1955-1995年《財富》全美500強是制造業(yè)一統(tǒng)天下，根本沒有服務業(yè)公司的影子。如今前100位中，有2／3來自于服務行業(yè)。零售業(yè)對美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻率高達23％。

“現(xiàn)代流通革命”的兩大標志：連鎖經(jīng)營和超級市場方向戰(zhàn)略

——集中于一個產(chǎn)業(yè)的成長型戰(zhàn)略美國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的歷史機13沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略14職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?/p>

良好的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個人；注重長遠利益；職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?5薄利多銷定位在中低收入群；“只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營理念;EveryDayLowPrice；“永遠比對手節(jié)約”；薄利多銷定位在中低收入群；16顧客滿意“顧客就是老板”ServicetoOurCustomersExceedingCustomerExpectations“永遠提供超出顧客預期的服務”顧客滿意“顧客就是老板”17不斷創(chuàng)新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重個人RespectfortheIndividual注重長遠利益

不斷創(chuàng)新，追求卓越18職能戰(zhàn)略

——營銷戰(zhàn)略供應鏈的兩種運作方式：1、推動式。以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向顧客。2、拉動式。沃爾瑪采用拉動式供應鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動力。整個供應鏈的集成度較高，反應敏捷。職能戰(zhàn)略

——營銷戰(zhàn)略供應鏈的兩種運作方19職能戰(zhàn)略

——財務戰(zhàn)略

——運作戰(zhàn)略

——人力資源戰(zhàn)略

——研究開發(fā)戰(zhàn)略

——信息系統(tǒng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

——財務戰(zhàn)略

—20背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹21沃爾瑪如何實施“核心能力”？薄利多銷EDLP，Rollback，SpecialBuy繞開中間商，直接從工廠進貨。從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2－6％，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪如何實施“核心能力”？薄利多銷22采取獨特的省錢之道降低費用。盡量節(jié)約用于新商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支出。例：現(xiàn)任董事長的辦公室只有12平方米左右而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。例：“2001年沃爾瑪”中國年會。來自全國各地經(jīng)理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但沒有星級。在企業(yè)信息化系統(tǒng)支持下的出色的后勤物流配送(存貨補充)能力沃瑪特連鎖店案例分析2370年代開始建立中心輻射式商品流通體系。第一間配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給４個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％?，F(xiàn)在，沃爾瑪配送中心分別服務于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。在國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地作業(yè)。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。

70年代開始建立中心輻射式商品流通體系。第一間配送中24

六種形式的配送中心1、“干貨”配送中心。將供貨商送來的商品分類、貼標、分送到各百貨商店。目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。2、食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。3、山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。六種形式的配送中心254、服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。5、進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。6、退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費。4、服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。26沃爾瑪如何實施“核心能力”？顧客滿意“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！盩enFootRule“十英尺態(tài)度”：“我鄭重承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就象薩姆幫助我一樣。”“請對顧客露出你的八顆牙。”沃爾瑪如何實施“核心能力”？顧客滿意27店鋪內(nèi)的通道、燈光設計都為了使顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。顧客可以一個月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款。每周都對顧客期望和反映調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。

店鋪內(nèi)的通道、燈光設計都為了使顧客更加舒適；店門口的歡迎者較28糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。商務中心。店內(nèi)設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務。送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用。糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕29日落原則（SundownRule）。指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。供應商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門運用多種技術手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗。在銷售食品時從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30％銷售，保質(zhì)期到這當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。日落原則（SundownRule）。指的是今日的工作必須在30沃爾瑪如何實施“核心能力”？不斷創(chuàng)新，追求卓越技術創(chuàng)新：例：先行對零售信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資。最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)。管理創(chuàng)新：例：在海外實行本土化經(jīng)營。例：不斷探索新零售模式，以適應消費者不斷變化的需求。沃爾瑪如何實施“核心能力”？不斷創(chuàng)新，追求卓越31沃爾瑪如何實施“核心能力”？尊重個人沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”（associate）。雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。把職員當作合作伙伴，與他們共同承擔公司的好與壞，促使他們努力地超越他人。沃爾瑪如何實施“核心能力”？尊重個人32沃爾瑪如何實施“核心能力”？注重長遠利益沃爾瑪通過建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。與供應商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長期伙伴關系。根據(jù)市場選擇商品。直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。因此，沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪如何實施“核心能力”？注重長遠利益33例：在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的。當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關系，它告訴寶潔，可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績。例：在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔(34例：沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。例：家樂福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等。例：沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零35沃爾瑪如何實施營銷戰(zhàn)略？“反向擴張”戰(zhàn)略?！稗r(nóng)村包圍城市”。大多數(shù)連鎖銷售商在試圖滲透到人口較少的市場之前，總是選擇進入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。而沃爾瑪總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進行擴張，在進入新的領域之前，盡量地滿足已有的各個市場的需求。沃爾瑪如何實施營銷戰(zhàn)略？“反向擴張”戰(zhàn)略。36四種零售業(yè)態(tài)（1）沃爾瑪平價商場起始時間：1962年40,000——125,000平方英尺（相當于2個足球場大）；店員150人；80,000種不同商品.向顧客提供各種質(zhì)量上乘的服務和商品，以及非常舒適方便的購物環(huán)境。商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu)質(zhì)商品。四種零售業(yè)態(tài)37（2）沃爾瑪超級市場起始時間：1988年24小時營業(yè)，109,000——230,000平方英尺；店員350人；100,000種不同商品；30,000食品類產(chǎn)品。（2）沃爾瑪超級市場38（3）山姆會員店members-onlywarehouseclub起始時間：1983；110,000——130,000平方英尺；店員125人；4,000種不同商品名義會員費(30美元/年，商行；35美元/年，個人）可以以最優(yōu)的價格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜物、服裝、電視機等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店?！保?）山姆會員店39（4）NeighborhoodMarket(“街區(qū)市場”)起始時間：1998，42,000——55,000平方英尺，店員80-100；28,000種商品；提供醫(yī)藥類商品和一般雜貨，提供蔬菜、熟食、鮮肉、牛奶類以及其他商品，還提供美容、照相、曬相、服務以及文具、廚具、家用化學品。（4）NeighborhoodMarket(“街區(qū)市場40沃爾瑪注重公眾形象例1、“買美國商品”政策；廣告語：“在任何時候我們都要盡可能地購銷美國的產(chǎn)品，相信你們也同樣能做到?！崩?、環(huán)保政策。在1989年，沃瑪特成了第一個主要的發(fā)起環(huán)保運動的零售商。沃爾瑪注重公眾形象41例3、沃爾瑪?shù)膶ν饴暶鰽nimalWelfare：Wal-MartsupportstheanimalwelfareguidelinesreleasedbytheFoodMarketingInstitute(FMI).AmericanFlag：wedisplaytheflagatallWal-MartstoresandSupercenters.Case-ReadyMeat：Withcase-readyfreshmeat,productswillarriveinWal-MartSupercentersalreadypackagedandreadyforourcustomers.ConflictDiamonds：Westronglybelievethatpurchasingandselling"conflictdiamonds"-thatis,diamondsusedtofundcivilwarsinnumerouscountries-isadirectviolationofourethicalpolicies.RevisiontoGunPolicy-June2002.：NICSHiringOlderWorkers例3、沃爾瑪?shù)膶ν饴暶?2PlanBandPreven：Wal-MartdoesnotsellPlanBorPreven,twoprescriptionsknownasmorning-afterpills.RVParking：permitsrecreational-vehicle(RV)parkingonourstorelots,asweareable.免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。Solicitation：不誘引顧客購買StickeredMusic：沃爾瑪不采購需要在父母指導下兒童才可以使用的音樂。VideoGames：投資超過300萬美元來培訓顧客使用視頻產(chǎn)品的分級系統(tǒng)；限制商品向17歲以下青少年銷售。SweatshopAllegations：要求供應商的行為合法和符合社會道德。每周檢查的工廠超過200家。PlanBandPreven：Wal-Martdoe43例4:1996年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當?shù)貥I(yè)界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當時有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價格上調(diào)。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜。例4:1996年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場和山44沃瑪特連鎖店案例分析45沃瑪特連鎖店案例分析46沃爾瑪如何實施運作戰(zhàn)略？穩(wěn)健發(fā)展在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心。在地點上，采用以壟斷當?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻保持其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認的領袖地位。在跨國業(yè)務上，沃爾瑪也是相當有節(jié)制的，海外投資相當穩(wěn)健。沃爾瑪如何實施運作戰(zhàn)略？穩(wěn)健發(fā)展47不斷開發(fā)公司自有品牌。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標或品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。不斷開發(fā)公司自有品牌。48沃爾瑪如何實施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！痹诳傮w決策過程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。沃爾瑪如何實施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點：“如果你49沃爾瑪?shù)膯T工福利政策CompetitivewagesProfitsharingA401(k)planStockownership/stockloanprogramPaidvacationandholidaysAdiscountcardMedicalanddentalcoverageLifeinsuranceAccidentaldeathanddismembermentcoverageShort-andlong-termdisabilityinsuranceFreeconfidentialprofessionalcounselingandassistanceScholarshipbonusesChild-carediscounts沃爾瑪?shù)膯T工福利政策50重視對員工的精神鼓勵。TheWal-MartCheer：GivemeaW!GivemeanA!GivemeanL!GivemeaSquiggly!GivemeanM!GivemeanA!GivemeanR!GivemeaT!What'sthatspell?Wal-Mart!Who'snumberone?TheCustomer!Always!總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。重視對員工的精神鼓勵。51培訓體系健全。1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。2、從入職前到入職后的培訓內(nèi)容相當完善。例如：中國員工入職前的培訓量一般都不少于３個月。例如：交叉培訓，在內(nèi)部建立“飛鷹行動”計劃。讓所有管理層接受收銀培訓，確保在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。培訓體系健全。52實行扁平結(jié)構的管理體制。公司總部下設四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。實行扁平結(jié)構的管理體制。53沃爾瑪如何實施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4(2400萬美元)購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。在其總部的信息中心，1.2萬平米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。最近，沃爾瑪選擇IBM為供應商建立基于Web的EDI系統(tǒng)。沃爾瑪如何實施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對其進行的自動化改54沃瑪特連鎖店案例分析55背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹56成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度方面財務數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面57

1988年銷售收入（百萬）分銷成本（百萬）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特273019563.5%沃爾瑪206492631.3%美國經(jīng)濟學家斯通博士對美國零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)

1988年銷售收入（百萬）分銷成本（百萬）分銷成本占銷售收58商品

沃爾瑪

AEON

可口可樂（355毫升）

1.6元

1.9元

百威（355毫升）

17.6元

21.0元

花王洗衣粉（1.5kg）

29.0元

30.5元

2002年5月13日美國《商業(yè)周刊》：瑞銀華寶有限公司的經(jīng)濟學家列舉最近的調(diào)查報告表明，在沃爾瑪?shù)馁徫镏行呐c傳統(tǒng)的超市連鎖店展開價格競爭的一些地方，競爭對手的食品雜貨價格要比沃爾瑪公司高27%－39%，且沃爾瑪公司的存在還迫使其競爭對手降低價格，即價格比沒有沃爾瑪公司網(wǎng)點的市場大約低13%。商品沃爾瑪AEON可口可樂（355毫升）1.6元159凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務費用在銷售費用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到60成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度方面財務數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面61沃爾瑪?shù)耐馓枺篈LearningCompany(不斷學習的公司）四種零售業(yè)態(tài)的效果。例：超級市場。滿足一站式購物的需求。與平價商場最大的區(qū)別，在于超級市場可以在同一個地方同時賣雜貨與其他商品，而且價格低廉。除一般商品外，超級市場還賣面包、肉類、蔬菜、牛奶以及冷凍商品，另外還賣特色商品，提供特色服務，如汽車修理、發(fā)稿件、發(fā)廊、照相、銀行、職業(yè)介紹所等。沃爾瑪?shù)耐馓枺篈LearningCompany(不斷學習62例：“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。迎合了小商店對于日用品的需求，并且還為內(nèi)部使用供應商品。例：“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒63本土化經(jīng)營。例：96年，沃爾瑪剛來中國時，員工都是美國人，現(xiàn)在1.2萬名在華員工中，只有10名美國人。

本土化經(jīng)營。64成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度方面財務數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面65整個公司銷售商品的85％由配送中心供應，而其競爭對手只有約50－65％的商品集中配送，凱馬特只有５％。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭。與中央采購體系相配合，可以達到cross-docking(“交叉裝卸法”,庫存不超過一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，高一級的物流層次———trackingsystem(全程跟蹤系統(tǒng))。整個公司銷售商品的85％由配送中心供應，而其競爭對手只有約566成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度方面財務數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面67全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫68成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度方面財務數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面69例：寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10%。寶潔公司對中國國內(nèi)各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。例：寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔70成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度和社會公眾方面財務數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面71TheNewYorkTimessaidapluralityofAmericanschoseWal-Martastheirfavoritestore.58percentofchildren8to18declaredWal-Martastheirfavoriteplacetoshopforclothes.Harris,theworldwideresearchfirm,releasedthelistinJanuary2002。ThestudyplacedWal-Martthirdin“socialresponsibility”behindJohnson&JohnsonandCoca-Cola。FinancialTimes‘："MostRespectedintheWorld"list.DiscountStoreNews："RetaileroftheCentury"2001年在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3FORTUNEmagazine：the“100BestCompaniesToWorkFor”TheNewYorkTimessaidaplu72成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度和社會公眾方面財務數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面73沃爾瑪?shù)呢攧諗?shù)據(jù)1960年

1970年

1980年

1990年

1994年

1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬3100萬12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤（美元）11.2萬120萬

4100萬10億23億44.3億53.77億62.95億66.71億商店數(shù)量

932276152821363603399641894414沃爾瑪?shù)呢攧諗?shù)據(jù)1960年1970年1980年199074沃瑪特連鎖店案例分析75沃瑪特連鎖店案例分析76沃瑪特連鎖店案例分析77沃瑪特連鎖店案例分析78成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設方面與供應商關系方面顧客滿意度和社會公眾方面財務數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面79股票價格年均增長率高達27％；整個80年代，銷售額年均增長速度在20％以上。全美投資回報率最高的企業(yè)之一，投資回報率為46%，即使在1991年不景氣時期也達32%。近年來一直雄踞世界500強前10名之列。1979年，完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。股票價格年均增長率高達27％；80In2002,Wal-MartbecameNo.1ontheFORTUNE500list。2189.12億美元的銷售收入。年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和。在《華爾街日報》評選的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃爾瑪今年列第三，市值高達2177億美元。是世界第二大零售商家樂福的大約四倍。在2002年2月，最新的美國福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪公司有五位家族成員占據(jù)了前十名的位置,財富總和是1029億美元。In2002,Wal-MartbecameNo.181競爭優(yōu)勢質(zhì)量好價格低服務好社會形象好連鎖經(jīng)營信息系統(tǒng)成本低物流配送與供應商的良好關系反向擴張不斷創(chuàng)新逆流而上注重長遠利益尊重個人店堂設計十英尺態(tài)度員工滿意為顧客服務人力資源政策追求卓越嚴格檢驗穩(wěn)健發(fā)展四種業(yè)態(tài)參與上游生產(chǎn)計劃收集意見競爭優(yōu)勢質(zhì)量好價格低服務好社會形象好連鎖經(jīng)營信息系統(tǒng)成本低物82背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹83優(yōu)勢經(jīng)營理念和企業(yè)文化企業(yè)實力信息化建設成本優(yōu)勢服務與供應商的關系優(yōu)勢經(jīng)營理念和企業(yè)文化84劣勢沃爾瑪海外業(yè)務比較薄弱。2001年沃爾瑪?shù)匿N售額中約有16.3％來自國外零售店。來自國外的利潤為14.6億美元，占總銷售利潤的14.2%。1、海外發(fā)展歷史較短。91年2、覆蓋國家和地區(qū)較少。

劣勢沃爾瑪海外業(yè)務比較薄弱。851991年沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，開始進入海外市場1992年沃爾瑪進入波多黎各1994年在加拿大收購了122家Woolco商店1995年進入阿根廷和巴西1996年通過成立合資公司進入中國1998年收購21家Wertkauf，進入德國1998年通過成立合資公司，進入韓國1999年收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國1991年沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，開始進入海外86沃瑪特連鎖店案例分析87截止2002年9月：海外1,227unitsMexico(587)PuertoRico(19)Canada(201)Argentina(11)Brazil(22)China(22)Korea(14)Germany(95)UnitedKingdom(256)3、沃爾瑪在海外開展的并不順利。截止2002年9月：海外1,227units88例1：德國市場沃爾瑪進軍德國之前，德國已經(jīng)有了具有相當氣候的“打折店”，使沃爾瑪在價格上的優(yōu)勢并不明顯。加上德國十分嚴格的勞動法和勢力強大的工會組織，使沃爾瑪無法通過降低雇員工資來減少成本。反不正當競爭法又禁止它以低于進貨時的價格出售商品。沃爾瑪在德國終于陷入困境，動彈不得。例1：德國市場89例2：中國市場沃爾瑪最早希望進入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后移師深圳。這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。2001年，沃爾瑪計劃當年新開8家分店，結(jié)果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國市場虧損。例2：中國市場90沃爾瑪?shù)碾娮由虅招Ч患?。沃爾瑪網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱為“電子商務領域的侏儒”。沃爾瑪在美國的消費者不是以大城市居民為主。家樂福最早起步于大城市，對城市消費群的把握力很強。沃爾瑪?shù)碾娮由虅招Ч患选?1大企業(yè)的問題？（1）不久前申請破產(chǎn)保護并因違規(guī)經(jīng)營在美國政界和經(jīng)濟界鬧得沸沸揚揚的安然公司在美國最大公司中排名第6，營業(yè)額為1387.18億美元。（2）凱馬特（Kmart）的悲劇2002年1月22日，由于經(jīng)營情況不佳和部分供應商停止供貨，美國大零售商凱馬特公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，從而成為美國歷史上尋求破產(chǎn)保護的最大零售商。大企業(yè)的問題？92（3）社會公眾的關注和政府的監(jiān)管。反壟斷法

例：92年媒體編造說“沃爾瑪”的部分商品是中國一家監(jiān)獄制造的。在美國掀起了抵制“沃爾瑪”商品的浪潮。例：各地零售商警告政府說他們有可能被迫停業(yè)；地方政府也表現(xiàn)出一定的憂慮，擔心沃爾瑪?shù)倪M入會導致稅收上的減少；社區(qū)中的一些激進分子抱怨沃爾瑪破壞了當?shù)氐沫h(huán)境和社區(qū)傳統(tǒng)；（3）社會公眾的關注和政府的監(jiān)管。反壟斷法93美國各級工會也抨擊沃爾瑪?shù)陌l(fā)展——盡管他們對沃爾瑪?shù)姆枪と藷o能為力；《華爾街日報》報導說，沃爾瑪?shù)墓瘫г埂八麄冋谶M一步被沃爾瑪壓榨”（出自美國LizClaiborne公司CEO保羅之口，該公司為沃爾瑪生產(chǎn)服裝），但他們卻無法承受失去與沃爾瑪?shù)暮霞s所帶來的損失。到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是美國司法部的反托拉斯部門。擔當沃爾瑪?shù)匿N售收入達到5000億美元時（約為全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬億美元），美國司法部的反托拉斯部門有可能立案。美國各級工會也抨擊沃爾瑪?shù)陌l(fā)展——盡管他們對沃爾瑪?shù)姆?4（4）有可能造就更大的對手。例：2000年沃爾瑪繼成功地收購兩家德國連鎖超市之后，又兼并了英國的阿斯達超市集團。法國的家樂福和普羅莫代斯已被沃爾瑪列入了可能兼并的目標。在這種情形下，2000年8月30日，法國兩大著名超市集團家樂福和普羅莫代斯宣布了一項總額為159億歐元(約合162億美元)的“友好合并”計劃，組成世界上僅次于美國沃爾瑪集團的第二大連鎖超市集團。（4）有可能造就更大的對手。95機會海外市場的廣闊天地美國國內(nèi)市場格局的變化機會海外市場的廣闊天地96威脅美國經(jīng)濟的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。九月份，沃爾瑪、Target等多家美國大型零售商的銷售收入均未達到華爾街預期，如今標準普爾零售股指數(shù)已由今年3月的高位下跌超過30%。著名研究公司ConferenceBorad進行的消費者信心調(diào)查結(jié)果顯示，九月份美國消費者情緒連續(xù)第五個月下跌，消費者情緒指數(shù)跌至九年來最低水平。在過去10年里，美國零售店的面積猛增了75%，總面積已累計達到56億平方英尺(1英尺約合30.5厘米)，最直接的后果就是業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈。威脅美國經(jīng)濟的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。九月份，沃爾瑪97來自業(yè)內(nèi)競爭對手的威脅美國——塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普爾斯瑪特和西爾斯(Sears)。國際——法國：家樂福（Carrefour），歐尚集團德國：麥德龍(MetroAG)西班牙：DIA公司英國：特斯科（TESCO）日本：伊藤忠、伊藤洋華堂、佳士客、大榮、7－11、依宏(AEON)來自業(yè)內(nèi)競爭對手的威脅98主要競爭對手：1、家樂福（Carrefour）世界第二大零售商，在法國有4000家連鎖店，占零售市場銷售額的30％；在31個國家擁有9200多家連鎖店，國際化程度最高的零售企業(yè)。是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零售店，但沃爾瑪在這些國家連一家分店也沒有。家樂福在巴西以無可比擬的優(yōu)勢搶占了20％的市場份額。主要競爭對手：99家樂福首席執(zhí)行官DanielBernard明確提出，家樂福要在2010年在全球零售市場上取代沃爾瑪，成為全球第一大零售商。1995年進入中國市場，采取多點進入的策略，短時間在北京、上海和深圳三地開設大超市。之后家樂福用兩年的時間完成了內(nèi)地市場的導入和調(diào)整，包括對涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調(diào)整完成后，從1997年開始，家樂福迅速在中國的大城市鋪開攤子，在15個城市開設了28家店鋪，速度驚人。而且贏利。家樂福獨特的店長權限體制和應對競爭對手的速度和靈活性。家樂福首席執(zhí)行官DanielBernard明確提出，1002：麥德龍(MetroAG)麥德龍的特色。營銷理念是只針對專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機關團體、政府部門等等。不在市中心，并且還實行會員制。麥德龍目前在中國有15家分店，2002年底計劃開3家，2003年計劃再開8家。麥德龍一開始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區(qū)域發(fā)展。1999年麥德龍一改穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，采取了擴張策略，力圖四處開花。2：麥德龍(MetroAG)101例：AEON的報告“ComparisonListofCompetitor'sServiceLevel(與競爭店的服務比較）”。就影響顧客滿意度的超市的服務質(zhì)量，將AEON城市廣場與深圳的沃爾瑪超市進行了全面的比較。比較項目共分174項。商品的種類及電子收款機臺數(shù)等基本項目，還包括“清潔工的制服種類”、“工作人員的名牌上是否有照片”等內(nèi)容。所有項目分“Completely(完全勝出）”、“Win(勝）”、“Even(相同）”、“Fall(?。?檔來評價。在174個項目中，“CompletelyWin”和“Win”所占的比率為83%。“目前的目標是‘Win’以上的評價達85%。接下來需要做的就是在開業(yè)前將不足之處加以改善”。設施方面的標語是“創(chuàng)辦較沃爾瑪更加方便的超市”。例：AEON的報告102例：沃爾瑪能否拿下日本市場？1、日本市場上的超市過多，價格戰(zhàn)已十分激烈。2、日本的供應商極其強大，想像在美國那樣從供應商身上獲取大幅折扣是不太可能的。3、日本人對質(zhì)量相當挑剔，對價位倒不十分看重。日本商品向來昂貴而精致，而沃爾瑪商品的平均質(zhì)量水平顯然低于日本的本土產(chǎn)品。4、日本人濃厚的本土意識。5、家樂福已于前年底搶先一步進入了日本。例：沃爾瑪能否拿下日本市場？103專業(yè)銷售店:藥品流通業(yè)的ZOEELLIG建材流通業(yè)的Kingfisher和百安居（B＆Q）電器零售商Bestbuy服裝零售商Gap中國家電連鎖：國美、蘇寧新的銷售方式的沖擊：直銷、電子購物專業(yè)銷售店:104背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹105WT經(jīng)營1、同電子商務網(wǎng)站合作2、挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才ST戰(zhàn)略1、加大公益事業(yè)投入威脅（T）1、零售業(yè)的發(fā)展2、主要競爭對手3、電子商務、直銷2、社會公眾的關注WO戰(zhàn)略1、開展國際物流業(yè)務2、嘗試新的擴張策略3、在海外市場開展并購SO戰(zhàn)略1、大力開拓海外市場2、占領凱馬特原市場份額3、開展價格、服務戰(zhàn)

機會（O）1、海外市場容量2、美國國內(nèi)市場格局的變化弱點（W）1、海外市場開發(fā)2、電子商務開展不好3、對城市消費群的把握優(yōu)勢（S）1、經(jīng)營理念和企業(yè)文化2、企業(yè)實力3、信息化建設4、成本優(yōu)勢5、服務6、與供應商的關系企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部環(huán)境WT經(jīng)營ST戰(zhàn)略威脅（T）WO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略機會（O）弱點106積極開辟海外市場

1、中國市場（1）普華永道亞太地區(qū)14個國家和地區(qū)零售及消費品行業(yè)調(diào)查報告：中國已經(jīng)成為亞洲零售消費業(yè)最具增長潛力的國家。中國國內(nèi)的消費群已超越美國與歐洲的總和，成為全球最具增長潛力的單一消費市場。（2）倉儲超市業(yè)態(tài)非常適合中國的消費層次。據(jù)調(diào)查，大型綜合超市可以滿足居民60%到70%的需求。積極開辟海外市場107

（3）根據(jù)WTO的有關條款，中國的分銷和零售業(yè)都將在加入WTO三年后允許外資全部控股。（4）家樂福中國的名聲并不是太好。2001年初，家樂福涉嫌非正當途徑進入中國市場，向中國政府道歉，放慢開店的速度。不到一個月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國內(nèi)一些城市的開店許可證。家樂福構建中央采購體系的計劃流產(chǎn),近日解散了56家全國采購的供應商。

《宰你沒商量——揭開“家樂?！焙谏杖雰?nèi)幕》

108（5）中國是沃爾瑪實行國際化戰(zhàn)略的第六站。1996年沃爾瑪進入中國，沃爾瑪就在深圳投資建立了沃爾瑪山姆會員店和洪湖購物廣場。沃爾瑪又先后在深圳開了福星店、中山花園店、華僑城店和蛇口店，并積極拓展全中國市場，先后在東莞、昆明、大連、福州、汕頭、廈門、沈陽和哈爾濱開設分店?？偼顿Y達到11億人民幣。（5）中國是沃爾瑪實行國際化戰(zhàn)略的第六站。1996年沃爾1092、其他海外新市場；例：大洋洲、俄羅斯、南非等（需認真調(diào)查）3、在海外市場開展并購；迅速填補敗落的凱馬特在美國留下巨大零售缺口；凱馬特將關閉2114家連鎖店中的500家。和Amazon,AOL等網(wǎng)絡公司合作；在美國的網(wǎng)上購物者中，有30%到A網(wǎng)站購過物，而到W網(wǎng)站購過物的只有11.7%。2、其他海外新市場；110和馬士基、集美、德國辛刻等跨國物流公司合作，開展國際物流；例：外經(jīng)貿(mào)部日前發(fā)出通知，允許外資嘗試在京滬粵等8省市投資物流業(yè)。進一步樹立良好的公眾形象；加大公益事業(yè)的投入挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才；開展價格、服務戰(zhàn)；嘗試新的擴張策略?！稗r(nóng)村包圍城市”和“中心開花”相結(jié)合和馬士基、集美、德國辛刻等跨國物流公司合作，開展國際物流；111謝謝大家!2002年11月26日沃瑪特連鎖店案例分析112Wal-MartStoresInc戰(zhàn)略分析

指導教師：王利平小組人員：黃一凡李德剛陳靜王海波景嚴Wal-MartStoresInc戰(zhàn)略分析指導教師：王113背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹114背景資料介紹1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市(紐約證券交易所代碼：WMT)背景資料介紹1151983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店1988年首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商1991年向海外進軍，墨西哥城sam俱樂部1992年山姆·沃爾頓獲得由美國總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國公民的最高榮譽。1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店1162001年沃爾瑪在全球設立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳。2002年停止采購外包，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網(wǎng)絡負責。開始進軍龐大的日本市場。將收購日本第五大連鎖超市西友百貨公司（SeiyuLtd）最高2/3的股權。2001年沃爾瑪在全球設立24個采購點，將全球采購總部由香港117背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹118沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略119競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認同成本優(yōu)勢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

價格——集中

差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務等被顧客認同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標 狹義的目標

120競爭戰(zhàn)略

——全面成本領先

連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化（商品、服務、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等）和單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競爭戰(zhàn)略

——全面成本領先連鎖經(jīng)營的本質(zhì)121投資低價格策略借規(guī)模經(jīng)濟降低價格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領先戰(zhàn)略的良性循環(huán)投資低借規(guī)模經(jīng)濟保持收益維持市場成本領先戰(zhàn)略的良性循環(huán)122沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略123●收縮出售/剝離扭轉(zhuǎn)俘虜公司破產(chǎn)/清算●成長集中縱向成長橫向成長多元化同心離心●穩(wěn)定暫停/謹慎前進無變 利潤公司方向戰(zhàn)略●收縮●成長●穩(wěn)定124方向戰(zhàn)略

——集中于一個產(chǎn)業(yè)的成長型戰(zhàn)略美國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的歷史機遇：

20世紀50年代的制造業(yè)雄霸天下；90年代的服務業(yè)獨占鰲頭；1955-1995年《財富》全美500強是制造業(yè)一統(tǒng)天下，根本沒有服務業(yè)公司的影子。如今前100位中，有2／3來自于服務行業(yè)。零售業(yè)對美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻率高達23％。

“現(xiàn)代流通革命”的兩大標志：連鎖經(jīng)營和超級市場方向戰(zhàn)略

——集中于一個產(chǎn)業(yè)的成長型戰(zhàn)略美國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的歷史機125沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略126職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?/p>

良好的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個人；注重長遠利益；職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?27薄利多銷定位在中低收入群；“只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營理念;EveryDayLowPrice；“永遠比對手節(jié)約”；薄利多銷定位在中低收入群；128顧客滿意“顧客就是老板”ServicetoOurCustomersExceedingCustomerExpectations“永遠提供超出顧客預期的服務”顧客滿意“顧客就是老板”129不斷創(chuàng)新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重個人RespectfortheIndividual注重長遠利益

不斷創(chuàng)新，追求卓越130職能戰(zhàn)略

——營銷戰(zhàn)略供應鏈的兩種運作方式：1、推動式。以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向顧客。2、拉動式。沃爾瑪采用拉動式供應鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動力。整個供應鏈的集成度較高，反應敏捷。職能戰(zhàn)略

——營銷戰(zhàn)略供應鏈的兩種運作方131職能戰(zhàn)略

——財務戰(zhàn)略

——運作戰(zhàn)略

——人力資源戰(zhàn)略

——研究開發(fā)戰(zhàn)略

——信息系統(tǒng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

——財務戰(zhàn)略

—132背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹133沃爾瑪如何實施“核心能力”？薄利多銷EDLP，Rollback，SpecialBuy繞開中間商，直接從工廠進貨。從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2－6％，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪如何實施“核心能力”？薄利多銷134采取獨特的省錢之道降低費用。盡量節(jié)約用于新商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支出。例：現(xiàn)任董事長的辦公室只有12平方米左右而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。例：“2001年沃爾瑪”中國年會。來自全國各地經(jīng)理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但沒有星級。在企業(yè)信息化系統(tǒng)支持下的出色的后勤物流配送(存貨補充)能力沃瑪特連鎖店案例分析13570年代開始建立中心輻射式商品流通體系。第一間配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給４個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％?，F(xiàn)在，沃爾瑪配送中心分別服務于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。在國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地作業(yè)。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。

70年代開始建立中心輻射式商品流通體系。第一間配送中136

六種形式的配送中心1、“干貨”配送中心。將供貨商送來的商品分類、貼標、分送到各百貨商店。目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。2、食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。3、山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。六種形式的配送中心1374、服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。5、進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。6、退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費。4、服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。138沃爾瑪如何實施“核心能力”？顧客滿意“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條?！盩enFootRule“十英尺態(tài)度”：“我鄭重承諾并宣布，對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就象薩姆幫助我一樣?！薄罢垖︻櫩吐冻瞿愕陌祟w牙?！蔽譅柆斎绾螌嵤昂诵哪芰Α保款櫩蜐M意139店鋪內(nèi)的通道、燈光設計都為了使顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。顧客可以一個月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款。每周都對顧客期望和反映調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。

店鋪內(nèi)的通道、燈光設計都為了使顧客更加舒適；店門口的歡迎者較140糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。商務中心。店內(nèi)設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務。送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用。糕點房搬進了商場，設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕141日落原則（SundownRule）。指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。供應商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門運用多種技術手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗。在銷售食品時從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價30％銷售，保質(zhì)期到這當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。日落原則（SundownRule）。指的是今日的工作必須在142沃爾瑪如何實施“核心能力”？不斷創(chuàng)新，追求卓越技術創(chuàng)新：例：先行對零售信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資。最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)。管理創(chuàng)新：例：在海外實行本土化經(jīng)營。例：不斷探索新零售模式，以適應消費者不斷變化的需求。沃爾瑪如何實施“核心能力”？不斷創(chuàng)新，追求卓越143沃爾瑪如何實施“核心能力”？尊重個人沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”（associate）。雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。把職員當作合作伙伴，與他們共同承擔公司的好與壞，促使他們努力地超越他人。沃爾瑪如何實施“核心能力”？尊重個人144沃爾瑪如何實施“核心能力”？注重長遠利益沃爾瑪通過建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。與供應商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長期伙伴關系。根據(jù)市場選擇商品。直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。因此，沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪如何實施“核心能力”？注重長遠利益145例：在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的。當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關系，它告訴寶潔，可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績。例：在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔(146例：沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。例：家樂福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等。例：沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零147沃爾瑪如何實施營銷戰(zhàn)略？“反向擴張”戰(zhàn)略?！稗r(nóng)村包圍城市”。大多數(shù)連鎖銷售商在試圖滲透到人口較少的市場之前，總是選擇進入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。而沃爾瑪總是選擇幾個地理區(qū)域的結(jié)合部進行擴張，在進入新的領域之前，盡量地滿足已有的各個市場的需求。沃爾瑪如何實施營銷戰(zhàn)略？“反向擴張”戰(zhàn)略。148四種零售業(yè)態(tài)（1）沃爾瑪平價商場起始時間：1962年40,000——125,000平方英尺（相當于2個足球場大）；店員150人；80,000種不同商品.向顧客提供各種質(zhì)量上乘的服務和商品，以及非常舒適方便的購物環(huán)境。商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu)質(zhì)商品。四種零售業(yè)態(tài)149（2）沃爾瑪超級市場起始時間：1988年24小時營業(yè)，109,000——230,000平方英尺；店員350人；100,000種不同商品；30,000食品類產(chǎn)品。（2）沃爾瑪超級市場150（3）山姆會員店members-onlywarehouseclub起始時間：1983；110,000——130,000平方英尺；店員125人；4,000種不同商品名義會員費(30美元/年，商行；35美元/年，個人）可以以最優(yōu)的價格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜物、服裝、電視機等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店?！保?）山姆會員店151（4）NeighborhoodMarket(“街區(qū)市場”)起始時間：1998，42,000——55,000平方英尺，店員80-100；28,000種商品；提供醫(yī)藥類商品和一般雜貨，提供蔬菜、熟食、鮮肉、牛奶類以及其他商品，還提供美容、照相、曬相、服務以及文具、廚具、家用化學品。（4）NeighborhoodMarket(“街區(qū)市場152沃爾瑪注重公眾形象例1、“買美國商品”政策；廣告語：“在任何時候我們都要盡可能地購銷美國的產(chǎn)品，相信你們也同樣能做到?！崩?、環(huán)保政策。在1989年，沃瑪特成了第一個主要的發(fā)起環(huán)保運動的零售商。沃爾瑪注重公眾形象153例3、沃爾瑪?shù)膶ν饴暶鰽nimalWelfare：Wal-MartsupportstheanimalwelfareguidelinesreleasedbytheFoodMarketingInstitute(FMI).AmericanFlag：wedisplaytheflagatallWal-MartstoresandSupercenters.Case-ReadyMeat：Withcase-readyfreshmeat,productswillarriveinWal-MartSupercentersalreadypackagedandreadyforourcustomers.ConflictDiamonds：Westronglybelievethatpurchasingandselling"conflictdiamonds"-thatis,diamondsusedtofundcivilwarsinnumerouscountries-isadirectviolationofourethicalpolicies.RevisiontoGunPolicy-June2002.：NICSHiringOlderWorkers例3、沃爾瑪?shù)膶ν饴暶?54PlanBandPreven：Wal-MartdoesnotsellPlanBorPreven,twoprescriptionsknownasmorning-afterpills.RVParking：permitsrecreational-vehicle(RV)parkingonourstorelots,asweareable.免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。Solicitation：不誘引顧客購買StickeredMusic：沃爾瑪不采購需要在父母指導下兒童才可以使用的音樂。VideoGames：投資超過300萬美元來培訓顧客使用視頻產(chǎn)品的分級系統(tǒng)；限制商品向17歲以下青少年銷售。SweatshopAllegations：要求供應商的行為合法和符合社會道德。每周檢查的工廠超過200家。PlanBandPreven：Wal-Martdoe155例4:1996年，