技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法課件

薪酬策略、結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法

名企薪酬指導(dǎo)

薪酬策略、結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法

名企薪酬指導(dǎo)

1第一節(jié)薪酬水平及其外部競爭性第一節(jié)薪酬水平及其外部競爭性2一、薪酬水平與外部競爭性的內(nèi)涵薪酬水平：企業(yè)支付給不同職位（員工）的平均薪酬（標(biāo)志性薪酬）等。外部競爭性：一家企業(yè)薪酬水平的高低及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上競爭能力的大小。薪酬水平是決定企業(yè)薪酬外部競爭力的主要標(biāo)志，是通過選擇高于、低于和平于競爭對手的薪酬水平實現(xiàn)的。一、薪酬水平與外部競爭性的內(nèi)涵薪酬水平：薪酬水平是決定企3假設(shè)甲企業(yè)平均薪酬水平高于乙企業(yè)，那么甲企業(yè)薪酬外部競爭性一定強于乙企業(yè)么？結(jié)論：薪酬外部競爭性應(yīng)落實到具體職位上，不能簡單停留在企業(yè)層面外部競爭性與內(nèi)部一致性的矛盾薪酬水平與外部競爭性的關(guān)系假設(shè)甲企業(yè)平均薪酬水平高于乙企業(yè)，那么甲企業(yè)薪酬外結(jié)4二、薪酬水平政策的類型（一）薪酬領(lǐng)先政策

采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。

方法：根據(jù)預(yù)測到的下年年底時的市場平均薪酬狀況，來確定企業(yè)下年度全年的薪酬水平。保證企業(yè)在全年中都比市場水平高，在年底與市場水平持平。本企業(yè)薪酬預(yù)測市場薪酬來年變化軌跡年初年中年末薪酬水平及外部競爭性二、薪酬水平政策的類型（一）薪酬領(lǐng)先政策年初年中年末5技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法6技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法7企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：1、企業(yè)具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹立企業(yè)形象。2、企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢，但又非常需要引進(jìn)和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業(yè)競爭。3、工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險高等等，很少有人愿意從事，此時便支付高薪作為一種補償。采用這種策略的企業(yè)通常具有這樣的特征：投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少。（實踐：惠普、華為）薪酬水平及外部競爭性企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：1、企業(yè)具有雄厚的8技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法9技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法10技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法11技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法12技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法13福特5美元日薪給美國帶來的繁榮1914年1月5日，亨利·福特作出了一項舉世矚目的決定，將工人的日最低工資提高到5美元。遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2美元的平均水準(zhǔn)，這在當(dāng)時引起了極大的震動，也對美國乃至現(xiàn)代西方世界的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實施“新政”之前，福特汽車公司的工作隊伍變更率高達(dá)380，而在5美元新政之后，勞動力的變更率降低了90，曠工率更是從10降到了0.3，福特的工人們開始以在福特工作為榮，在休息日還要將公司的徽章別在領(lǐng)帶上，走在街上都會引來羨慕的目光。對此，美國媒體感嘆到，5美元引起了一場全國性的人口大遷移。找工作的人在福特公司門前排起了看不到盡頭的長隊，更令福特驚喜的是，越來越多的優(yōu)秀的技術(shù)人員和熟練工人被吸收進(jìn)廠，這對福特公司的技術(shù)進(jìn)步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術(shù)創(chuàng)新的原動力。薪酬水平及外部競爭性福特5美元日薪給美國帶來的繁榮1914年1月5日，亨利·福14老福特有個樸素的初衷，如果連生產(chǎn)汽車的人都買不起汽車，還指望誰來買？如果沒有人買得起，他造的汽車賣給誰？為此，在將更多的錢給了工人的同時，也在努力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，從而降低汽車制造的成本，制造出普通人能買得起的汽車。福特的理想也在5美元新政之后加速了實現(xiàn)，1916年，一輛福特汽車的售價比1908年時下降了58，越來越多的普通工人擁有了自己的汽車。即便是在90多年后的今天，許多人在感慨美國汽車業(yè)的衰落之時，都會特別提到老福特的創(chuàng)新精神。5美元新政還在一定程度上引導(dǎo)了社會風(fēng)尚。對工人來說，5美元不是唾手可得的，福特還設(shè)定了相應(yīng)條件，比如說同家人生活在一起的已婚者，需樂意照顧家庭；年齡22歲以上的單身，為人要節(jié)儉；22歲以下的青年應(yīng)有照顧和幫助近親或血親的愿望。而為了落實這一切，福特公司還有專職的人在考察員工的家庭責(zé)任感。薪酬水平及外部競爭性老福特有個樸素的初衷，如果連生產(chǎn)汽車的人都買不起汽車，還指15高薪能否養(yǎng)廉？新加坡是高薪養(yǎng)廉成功的典型國家，總統(tǒng)能拿200萬美元的年薪，相比美國總統(tǒng)的40萬美元年薪，要高很多。相比于中國這種官員“表面工資”極低的國家，更顯得是“高薪”。但很顯然，所謂的“高薪”，不過是新加坡這類國家把“參照私企”的定薪規(guī)則貫徹到政務(wù)官層面而已。因為新加坡大公司的CEO也能拿到200萬美元這個收入，所以總統(tǒng)順理成章也拿這個數(shù)。與新加坡不同的是美國。在美國，“從政”本身就被看做是一種價值，因此當(dāng)上政務(wù)官已經(jīng)收獲了一份價值，就不需要靠金錢再來刺激，所以美國很多政務(wù)官都不拿薪金。而且從政的經(jīng)歷也是可以轉(zhuǎn)換為金錢的，比如總統(tǒng)卸任后靠寫書和演講能收入頗豐。薪酬水平及外部競爭性高薪能否養(yǎng)廉？新加坡是高薪養(yǎng)廉成功的典型國家，總統(tǒng)能拿2016數(shù)據(jù)能夠說明問題：2013年菲律賓政府雇員的賬面平均工資是全國平均收入水平的4倍，巴基斯坦是5倍，印度是7倍，然而這三個國家的清廉程度得分在35個排名國家中位居倒數(shù)；相反，挪威、日本、奧地利等部分發(fā)達(dá)國家，政府雇員的平均工資還及不上社會平均工資，但清廉程度得分卻高居前列。從歷史的角度看也是如此，雍正發(fā)明了“養(yǎng)廉銀”，大幅度增加了官員的收入，但由于監(jiān)管機制不完善，貪腐行為并沒有什么大幅改善，雍正一死，養(yǎng)廉銀未廢除，貪污之風(fēng)卻更勝從前。薪酬水平及外部競爭性數(shù)據(jù)能夠說明問題：2013年菲律賓政府雇員的賬面平均工資是17（二）市場跟隨政策/市場匹配政策

力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。

方法：對數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以半額反映來年預(yù)期的市場增長幅度。薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場水平，但是在下半年中低于市場水平。年初年中年末薪酬水平及外部競爭性（二）市場跟隨政策/市場匹配政策力圖使本組織的薪酬成本18薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：1、薪酬水平低于競爭對手，會影響組織的招聘；會令組織內(nèi)員工不滿；會造成人才的流失。2、支付市場薪酬水平是管理的責(zé)任。3、薪酬水平高會引發(fā)人才的惡性競爭。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是勞動力市場博弈的必然結(jié)果。薪酬水平及外部競爭性薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：1、薪酬水平低于競爭19（三）滯后/拖后政策

采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。

采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。方法：薪資水平確定在年初的競爭性水平上，結(jié)果導(dǎo)致自己的薪資在全年都低于市場水平。薪酬水平及外部競爭性年初年中年末（三）滯后/拖后政策采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或20思考滯后型薪酬政策的弊端有哪些？如何有效規(guī)避滯后型薪酬政策的弊端？薪酬水平及外部競爭性思考滯后型薪酬政策的弊端有哪些？如何有效規(guī)避滯后型薪酬政21彌補滯后型薪酬政策？在信息以及其他一些高科技企業(yè)中，一些企業(yè)支付給員工的基本薪酬可能會低于市場水平，但是員工卻可以獲得企業(yè)的股票或者是股票期權(quán)，這種將滯后型的基本薪酬策略和未來的較高收入結(jié)合在一起的薪酬組合不但不會影響企業(yè)的員工招募和保留能力，反而有助于增強員工的工作積極性和責(zé)任感。此外，這種薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性的工作、理想的工作地點、良好的同事關(guān)系等其他因素相結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a。薪酬水平及外部競爭性彌補滯后型薪酬政策？薪酬水平及外部競爭性22（四）混合政策是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的—類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。1、混合型薪酬策略最大的優(yōu)點就是其靈活性和針對性，對于勞動力市場上的不同人才采取不同薪酬策略。2、通過對企業(yè)薪酬構(gòu)成中的不同組成部分采取不同的市場定位戰(zhàn)略，還有利于公司傳遞自己的價值觀以及實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)。薪酬水平及外部競爭性（四）混合政策是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的—類23根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：

關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場水平；

其他群體的薪資低于或等于市場水平。

根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策

薪酬總額高于市場水平；

基本薪酬低于市場水平 ；

獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；

福利等于或高于市場水平。根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：24A公司的混合薪酬策略（不同薪酬構(gòu)成）A公司可能會制訂這樣一項新的薪酬方案，員工的基本薪酬水平較市場上的平均薪酬水平降低，但是如果員工所在部門的經(jīng)營利潤超過了某一目標(biāo)，那么他們就有機會得到最高相當(dāng)于一個月工資的獎金。這樣，盡管這家公司的基本薪酬水平比市場水平偏低，但是在經(jīng)營績效較好的情況下，考慮到獎金的增加，該公司的薪酬水平實際上還是稍微領(lǐng)先于市場的。目的在于鼓勵員工注意企業(yè)的經(jīng)營績效，并績效他們提高生產(chǎn)率。同時，它還向本公司潛在的求職者發(fā)出了一個信號，即公司希望員工能夠?qū)⒐ぷ魍瓿傻酶?，并且能夠承?dān)一定的風(fēng)險。薪酬水平及外部競爭性A公司的混合薪酬策略（不同薪酬構(gòu)成）25佰納公司的薪酬策略（不同人員薪酬）薪酬水平及外部競爭性佰納公司薪酬策略職位貨幣性收入福利性收入非財務(wù)性薪酬設(shè)計跟隨領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先紙樣領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先板房領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先開單/跟單跟隨跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先行政跟隨跟隨領(lǐng)先佰納公司的薪酬策略（不同人員薪酬）薪酬水平及外部競爭性佰納公26設(shè)計職位在貨幣性收入方面采用跟隨策略，因為在汕頭的設(shè)計師的工作重點只是把美國設(shè)計師的設(shè)計意念變成實際可以制成樣品的制單，設(shè)計創(chuàng)新性的程度較小;福利性薪酬的領(lǐng)先策略是基于公司長期人力投資的考慮，重心在培訓(xùn)方面;在非財務(wù)性薪酬方面采用領(lǐng)先策略，主要是為了建立一個良好的工作文化氛圍，注重公司內(nèi)部管理軟件方面的建設(shè)，這也是潮汕地區(qū)幾乎所有的企業(yè)所缺乏的文化氛圍。薪酬水平及外部競爭性設(shè)計職位在貨幣性收入方面采用跟隨策略，因為在汕頭的設(shè)計師的27薪酬決策薪酬成本負(fù)擔(dān)勞動力成本控制吸引與保留員工降低對收入的不滿工作效率領(lǐng)袖策略高不確定好好高追隨策略中中中中不確定性拖后政策低好差差低混合政策中好好中不確定性四種薪酬策略的比較流失率高薪酬滯后策略流失率<25%薪酬追隨策略流失率<8%薪酬領(lǐng)先策略薪酬決策薪酬成本負(fù)擔(dān)勞動力成本控制吸引與保留員工28可口可樂在中國一、80年代初進(jìn)入大陸可口可樂的薪酬由以下幾個部分構(gòu)成：基本工資+獎金+津貼+福利而基本工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的2-3倍，但工資差距較小。獎金根據(jù)員工的績效考核來發(fā)放。由此，吸引了我國大陸大批的人才加盟，而且離職率很低。二、90年代當(dāng)時處于快速成長期，可口可樂公司根據(jù)95年的市場調(diào)查報告，決定每年給員工多發(fā)3體個半月的工資，以保持公司總體薪酬水平處于在華企業(yè)平均薪酬的3/4水平上。薪酬水平及外部競爭性可口可樂在中國29福利方面除國家規(guī)定的法定保險外，還有補充養(yǎng)老保險、團體意外險、住房貸款計劃等；在強化短期激勵外開始注重期權(quán)等長期激勵。三、二十一世紀(jì)從1999年起，可口可樂在中國投資擴張速度放緩，進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。出現(xiàn)了競爭企業(yè)的增加、員工辭職率上升、績效下降等現(xiàn)象。2000年，公司進(jìn)行了結(jié)構(gòu)改革、對所有職位進(jìn)行職位分析和評價，重新調(diào)整薪酬制度，實行全面薪酬：基本工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯、員工溝通與參與、滿意度提高等。薪酬水平及外部競爭性福利方面除國家規(guī)定的法定保險外，還有補充養(yǎng)老保險、團體意外30第二節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)原理及其設(shè)計方法第二節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)原理及其設(shè)計方法31一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性32職位部門A部門B部門C前臺接待員2500元2600元2900元行政秘書3000元3100元2500元高級秘書3500元3600元5000元一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性水平內(nèi)部一致性（不同部門之間）（部門內(nèi)部之間）垂直內(nèi)部一致性職位部門A部門B部門C前臺接待員2500元2600元290033強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場薪酬調(diào)查職位評價職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析外部市場薪酬調(diào)查職位評價34薪酬水平1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等級完整的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括：薪酬的等級數(shù)量同一薪酬等級內(nèi)部的變動范圍相鄰等級之間的交叉與重疊關(guān)系最高值中值最低值二、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及相關(guān)概念薪酬水平1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等級351、薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月?

上半部分薪酬變動比率=（最高值—中值）/中間值?

下半部分薪酬變動比率=（中值—最低值）/中間值?總體變動比率=

（最高值—最低值）/最低值?

最高值=最低值×（1+總體薪酬變動比率）?

中值=（最高值+最低值）/21、薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值6680元/月8355元36薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職位30%~40%辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理40%~50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家2、不同職位類型及其薪酬變動比率不同薪酬等級的變動比率并不一定一致；薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需技能水平等綜合因素：技能水平的高低與變動比率正相關(guān)薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職3037職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計30％￥2783￥3200￥361740％￥2667￥3200￥373350％￥2560￥3200￥38403、不同薪酬變動比率所產(chǎn)生的影響

在薪酬中值確定的情況下，薪酬變動比率會在很大程度上改變某一薪酬等級的最高值和最低值職薪酬區(qū)間變動比率最低中值最高3、不同薪酬變動比率所38

薪酬比較比率（compa-ratio）：常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。? 薪資比較比率＝（實際所得薪資－區(qū)間最低值）

區(qū)間中值4、薪酬比較比率 薪酬比較比率（compa-ratio）：常用這一概念來表39員工甲員工乙員工丙90%110%薪酬區(qū)間最高值12000元薪酬區(qū)間中值10000元薪酬區(qū)間最低值8000元實際薪酬水平9000元實際10000元實際11000元薪酬比較比率示例員工甲員工乙員工丙薪酬區(qū)間最高值薪酬區(qū)間中值薪酬區(qū)間最低值實40?

薪酬比較比率=員工實際獲得的基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級的中值?

薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級中值/市場平均薪酬水平公司內(nèi)部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中 值25002500250025002500（市場平均水平）薪酬比較比率（實際基本薪酬/區(qū)間中值）90％100％110％100％98％5、不同薪資比較比率設(shè)計對薪資差距的影響?薪酬比較比率=員工實際獲得的基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級的中值41薪酬區(qū)間疊幅銜接式非銜接式無交叉重疊有交叉重疊6、同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊

銜接式：上一個薪酬等級的薪酬區(qū)間下限與下一個薪酬等級的區(qū)間上限在同一條水平線上；

非銜接式：上一個薪酬等級的薪酬區(qū)間下限高于下一個薪酬等級的區(qū)間上限。薪酬區(qū)間疊幅銜接式非銜接式無交叉重疊6、同一組織相鄰427、薪酬區(qū)間疊幅的決定因素薪酬等級之間的交叉與重疊程度取決于兩個因素：薪酬等級的區(qū)間變動比率；薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差：指相鄰薪酬等級之間的區(qū)間中值變動百分比在最高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定的情況下，各薪酬等級中值之間的級差越大，則薪酬結(jié)構(gòu)中的薪酬等級數(shù)量就越少。7、薪酬區(qū)間疊幅的決定因素薪酬等級之間的交叉與重疊程度取決于43區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值－未來值計算公式最 高41623700328929262599231020531825.薪資級差為125%FVPV＝（1＋i）n其中：PV：代表最低薪酬等級區(qū)間中值（現(xiàn)值）；FV：代表最高薪酬等級區(qū)間中值（未來值）；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。8、不同薪酬等級之間的中值級差區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值－未來值計算公式最 高4162.%FVP44A區(qū)間中值級差為15％薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數(shù)值都只處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463B區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況最低值最高值5個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個等級之中都有）1128020482134421503141122584148223715155624909、不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值1145C薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況區(qū)間中值級差為5％最低值最高值前2個等級之間有交叉和重疊（1400元在前2個等級之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況區(qū)間中值級差為15%最低值最高值前4個等級之間有交叉和重疊（2000元在前4個等級之中都有）1128020482147223553169327094194731155223935829、不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅C薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值前46

步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序。

步驟二：按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。

步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。

步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。

步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。

步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。二、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位47薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.1）

步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序。順

序職位名稱點

數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦2103行政事務(wù)主辦2604工會財務(wù)主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務(wù)主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務(wù)部經(jīng)理55013市場部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.1） 步驟一：通觀被評價職位的48薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.2）

步驟二：按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。職位等級職位名稱點

數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦210行政事務(wù)主辦2603工會財務(wù)主管總經(jīng)理秘書335345行政事務(wù)主管3554招聘主管會計主管405425項目經(jīng)理4705總經(jīng)辦主任財務(wù)部經(jīng)理545550市場部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.2）步驟二：按照職位點數(shù)對職49薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.3）步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。職位點值等級點數(shù)跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.3）步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)50薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.4）步驟四：將職位等級劃分、

職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。順序職位名稱點

數(shù)市場薪酬水平（元）薪酬區(qū)間的中值1出納140153015302離退休事務(wù)主辦210180017323無--19624行政事務(wù)主辦260203022215工會財務(wù)主管335230025156總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管3453552300243028487招聘主管405292032248會計主管425316036519項目經(jīng)理4703600413410無--468111總經(jīng)辦主任財務(wù)部經(jīng)理市場部經(jīng)理5455505654900530057005300薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.4）步驟四：將職位等級劃分、51薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.5）步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。等級所在區(qū)間點值跨度職

位內(nèi)部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間比較比率（區(qū)間中值/市11527＋市場部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900中值5300場薪酬水％平）93100％108％10488－526無－4681－9449－487項目經(jīng)理47036004134115％8410－448會計主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370報銷會計行政事務(wù)主管總經(jīng)理秘書3553553352560243023002848111％117％124％5293－331工會財務(wù)主管34523－00251512－4％4254－292行政事務(wù)主管26020302221109％3215－253無－1962－2176－214離退休事務(wù)主管2101800173296％1137－175出納14015301530100％薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.5）步驟五：考察薪酬區(qū)間中52薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.6）

步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。1050010000

9500

900085008000

750070006500600055005000

450040003500

3000等級 123456783885311046604275

34205130470037605640521541706260

5790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.6） 步驟六：根據(jù)確定的53第二節(jié) 寬帶薪酬第二節(jié) 寬帶薪酬54一、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題等級多 極差小

無疊幅 級幅小與市場脫節(jié)一、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題等級多 極差小 無疊幅 級幅小與市55二、何謂“

薪酬寬帶”？定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開始采取一種被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）的體系，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。來源：薪資寬帶這種薪酬概念來源于廣播術(shù)語：組織不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”——具有多種技能和素質(zhì)，從而在需要時能夠承擔(dān)多種任務(wù)。性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。二、何謂“薪酬寬帶”？定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的56每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到或超過100；一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的區(qū)間變動比率可能達(dá)到200-300（傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40-50）每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到或超過57薪酬水平薪酬等級薪酬水平薪酬等級一級二級三級從傳統(tǒng)薪酬等級到薪酬寬帶薪薪酬等級薪酬薪酬等級一級二級三級從傳統(tǒng)薪酬等級到薪酬寬58三、寬帶薪酬的特點1、支持扁平化組織結(jié)構(gòu)；2、能夠引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高；3、有利于職位的輪換；4、能密切配合勞動力市場上的供求變化；5、有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；6、有利于推動良好的工作績效。三、寬帶薪酬的特點59崗位傳統(tǒng)崗位評估人能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)四、傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別傳統(tǒng)薪酬

寬帶薪酬直線制組織功能扁平型組織結(jié)構(gòu)基本薪資策略以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)以職業(yè)生涯為基礎(chǔ)崗位人組織結(jié)構(gòu)四、傳統(tǒng)與寬帶薪酬的區(qū)別傳統(tǒng)薪酬 寬帶薪酬60傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)與寬帶薪資結(jié)構(gòu)的綜合比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)型寬帶型薪資戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難配套易配套與勞動力市場的關(guān)系市場是第二位的以市場為導(dǎo)向直線經(jīng)理的參與幾乎沒有參與更多的參與薪資調(diào)整的方向縱向橫向及縱向組織結(jié)構(gòu)的特點層級多扁平與員工的工作表現(xiàn)松散緊密薪資等級多少級差小大薪資變動范圍窄寬傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)與寬帶薪資結(jié)構(gòu)的綜合比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)型寬帶型薪資61五、寬帶薪酬的優(yōu)勢；1、寬帶薪酬體系使職位的概念逐漸淡化2、寬帶薪酬體系使薪酬制度更為靈活；3、寬帶薪酬還有利于職位輪換。五、寬帶薪酬的優(yōu)勢；1、寬帶薪酬體系使職位的概念逐漸淡化2、62六、寬帶薪酬劣勢

過分依賴于科學(xué)績效管理。

晉升困難。在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此。

成本增加。美國聯(lián)邦政府的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法六、寬帶薪酬劣勢過分依賴于科學(xué)績效管理。63寬帶薪酬實施問題1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個人績效提升之間的差別與矛盾。2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時，也使企業(yè)內(nèi)部或團隊內(nèi)部形成對直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團隊內(nèi)的腐敗。3、強調(diào)個人績效的寬帶薪酬，在個體績效得到強化的同時，同時也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。4、寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時，忽視了員工不同層次的需求，需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性。寬帶薪酬實施問題1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提64七、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵決策薪資寬帶數(shù)量的確定。薪資寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻(xiàn)等級到底應(yīng)該有多少比較合適。寬帶的定價。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價將員工放入薪資寬帶中的特定位置?？缂墑e的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。七、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵決策薪資寬帶數(shù)量的確定。薪資寬帶65實施寬帶薪資結(jié)構(gòu)的幾個要點

檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略。審查自己的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪資設(shè)計的基本理念是否一致。

注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力。

引發(fā)員工的參與，加強溝通。讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計方式的用意

。

要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃。就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)制定完善的培訓(xùn)開發(fā)體系，并積極推行。實施寬帶薪資結(jié)構(gòu)的幾個要點 檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略。66兩種寬帶薪資結(jié)構(gòu)高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000（元/月）薪酬等級普通員工主管部門經(jīng)理縱向?qū)拵聞?wù)類薪資水平12000100008000600040002000（元/月）專業(yè)技術(shù)類職能管理類領(lǐng)導(dǎo)類薪酬等級橫向?qū)拵煞N寬帶薪資結(jié)構(gòu)高管人員普通員工薪資水平120001000067寬帶薪酬體系設(shè)計流程1、確定寬帶的數(shù)量。2、根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。3、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。例如，對于質(zhì)量檢查員崗位，根據(jù)工作責(zé)任的輕重、技能水平的高低、敬業(yè)愛崗的程度，薪酬水平可以在7崗1級（月薪1390元）和8崗10級（月薪2480元）中拉開差距；對于技術(shù)工人崗位，根據(jù)技能水平高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。4、寬帶內(nèi)橫向職位輪換。5、做好任職資格及工資評級工作。寬帶薪酬體系設(shè)計流程1、確定寬帶的數(shù)量。68（一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確（二）要認(rèn)清行業(yè)特點和競爭對手（三）要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合（四）合理確定工資帶，區(qū)別級別特點設(shè)計薪酬（五）出臺前要廣泛征求意見，要設(shè)計試用期和過渡期（六）要做好任職資格及工資評級工作（七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式（八）傳統(tǒng)薪酬體系運行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬寬帶薪酬實施注意事項（一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確寬帶薪酬實施注意事項69ThankYou!ThankYou!70薪酬策略、結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法

名企薪酬指導(dǎo)

薪酬策略、結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法

名企薪酬指導(dǎo)

71第一節(jié)薪酬水平及其外部競爭性第一節(jié)薪酬水平及其外部競爭性72一、薪酬水平與外部競爭性的內(nèi)涵薪酬水平：企業(yè)支付給不同職位（員工）的平均薪酬（標(biāo)志性薪酬）等。外部競爭性：一家企業(yè)薪酬水平的高低及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上競爭能力的大小。薪酬水平是決定企業(yè)薪酬外部競爭力的主要標(biāo)志，是通過選擇高于、低于和平于競爭對手的薪酬水平實現(xiàn)的。一、薪酬水平與外部競爭性的內(nèi)涵薪酬水平：薪酬水平是決定企73假設(shè)甲企業(yè)平均薪酬水平高于乙企業(yè)，那么甲企業(yè)薪酬外部競爭性一定強于乙企業(yè)么？結(jié)論：薪酬外部競爭性應(yīng)落實到具體職位上，不能簡單停留在企業(yè)層面外部競爭性與內(nèi)部一致性的矛盾薪酬水平與外部競爭性的關(guān)系假設(shè)甲企業(yè)平均薪酬水平高于乙企業(yè)，那么甲企業(yè)薪酬外結(jié)74二、薪酬水平政策的類型（一）薪酬領(lǐng)先政策

采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。

方法：根據(jù)預(yù)測到的下年年底時的市場平均薪酬狀況，來確定企業(yè)下年度全年的薪酬水平。保證企業(yè)在全年中都比市場水平高，在年底與市場水平持平。本企業(yè)薪酬預(yù)測市場薪酬來年變化軌跡年初年中年末薪酬水平及外部競爭性二、薪酬水平政策的類型（一）薪酬領(lǐng)先政策年初年中年末75技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法76技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法77企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：1、企業(yè)具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹立企業(yè)形象。2、企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢，但又非常需要引進(jìn)和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業(yè)競爭。3、工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險高等等，很少有人愿意從事，此時便支付高薪作為一種補償。采用這種策略的企業(yè)通常具有這樣的特征：投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少。（實踐：惠普、華為）薪酬水平及外部競爭性企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：1、企業(yè)具有雄厚的78技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法79技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法80技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法81技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法82技巧名企薪酬策略結(jié)構(gòu)原理及設(shè)計方法83福特5美元日薪給美國帶來的繁榮1914年1月5日，亨利·福特作出了一項舉世矚目的決定，將工人的日最低工資提高到5美元。遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2美元的平均水準(zhǔn)，這在當(dāng)時引起了極大的震動，也對美國乃至現(xiàn)代西方世界的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實施“新政”之前，福特汽車公司的工作隊伍變更率高達(dá)380，而在5美元新政之后，勞動力的變更率降低了90，曠工率更是從10降到了0.3，福特的工人們開始以在福特工作為榮，在休息日還要將公司的徽章別在領(lǐng)帶上，走在街上都會引來羨慕的目光。對此，美國媒體感嘆到，5美元引起了一場全國性的人口大遷移。找工作的人在福特公司門前排起了看不到盡頭的長隊，更令福特驚喜的是，越來越多的優(yōu)秀的技術(shù)人員和熟練工人被吸收進(jìn)廠，這對福特公司的技術(shù)進(jìn)步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術(shù)創(chuàng)新的原動力。薪酬水平及外部競爭性福特5美元日薪給美國帶來的繁榮1914年1月5日，亨利·福84老福特有個樸素的初衷，如果連生產(chǎn)汽車的人都買不起汽車，還指望誰來買？如果沒有人買得起，他造的汽車賣給誰？為此，在將更多的錢給了工人的同時，也在努力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，從而降低汽車制造的成本，制造出普通人能買得起的汽車。福特的理想也在5美元新政之后加速了實現(xiàn)，1916年，一輛福特汽車的售價比1908年時下降了58，越來越多的普通工人擁有了自己的汽車。即便是在90多年后的今天，許多人在感慨美國汽車業(yè)的衰落之時，都會特別提到老福特的創(chuàng)新精神。5美元新政還在一定程度上引導(dǎo)了社會風(fēng)尚。對工人來說，5美元不是唾手可得的，福特還設(shè)定了相應(yīng)條件，比如說同家人生活在一起的已婚者，需樂意照顧家庭；年齡22歲以上的單身，為人要節(jié)儉；22歲以下的青年應(yīng)有照顧和幫助近親或血親的愿望。而為了落實這一切，福特公司還有專職的人在考察員工的家庭責(zé)任感。薪酬水平及外部競爭性老福特有個樸素的初衷，如果連生產(chǎn)汽車的人都買不起汽車，還指85高薪能否養(yǎng)廉？新加坡是高薪養(yǎng)廉成功的典型國家，總統(tǒng)能拿200萬美元的年薪，相比美國總統(tǒng)的40萬美元年薪，要高很多。相比于中國這種官員“表面工資”極低的國家，更顯得是“高薪”。但很顯然，所謂的“高薪”，不過是新加坡這類國家把“參照私企”的定薪規(guī)則貫徹到政務(wù)官層面而已。因為新加坡大公司的CEO也能拿到200萬美元這個收入，所以總統(tǒng)順理成章也拿這個數(shù)。與新加坡不同的是美國。在美國，“從政”本身就被看做是一種價值，因此當(dāng)上政務(wù)官已經(jīng)收獲了一份價值，就不需要靠金錢再來刺激，所以美國很多政務(wù)官都不拿薪金。而且從政的經(jīng)歷也是可以轉(zhuǎn)換為金錢的，比如總統(tǒng)卸任后靠寫書和演講能收入頗豐。薪酬水平及外部競爭性高薪能否養(yǎng)廉？新加坡是高薪養(yǎng)廉成功的典型國家，總統(tǒng)能拿2086數(shù)據(jù)能夠說明問題：2013年菲律賓政府雇員的賬面平均工資是全國平均收入水平的4倍，巴基斯坦是5倍，印度是7倍，然而這三個國家的清廉程度得分在35個排名國家中位居倒數(shù)；相反，挪威、日本、奧地利等部分發(fā)達(dá)國家，政府雇員的平均工資還及不上社會平均工資，但清廉程度得分卻高居前列。從歷史的角度看也是如此，雍正發(fā)明了“養(yǎng)廉銀”，大幅度增加了官員的收入，但由于監(jiān)管機制不完善，貪腐行為并沒有什么大幅改善，雍正一死，養(yǎng)廉銀未廢除，貪污之風(fēng)卻更勝從前。薪酬水平及外部競爭性數(shù)據(jù)能夠說明問題：2013年菲律賓政府雇員的賬面平均工資是87（二）市場跟隨政策/市場匹配政策

力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。

方法：對數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以半額反映來年預(yù)期的市場增長幅度。薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場水平，但是在下半年中低于市場水平。年初年中年末薪酬水平及外部競爭性（二）市場跟隨政策/市場匹配政策力圖使本組織的薪酬成本88薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：1、薪酬水平低于競爭對手，會影響組織的招聘；會令組織內(nèi)員工不滿；會造成人才的流失。2、支付市場薪酬水平是管理的責(zé)任。3、薪酬水平高會引發(fā)人才的惡性競爭。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是勞動力市場博弈的必然結(jié)果。薪酬水平及外部競爭性薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：1、薪酬水平低于競爭89（三）滯后/拖后政策

采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。

采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。方法：薪資水平確定在年初的競爭性水平上，結(jié)果導(dǎo)致自己的薪資在全年都低于市場水平。薪酬水平及外部競爭性年初年中年末（三）滯后/拖后政策采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或90思考滯后型薪酬政策的弊端有哪些？如何有效規(guī)避滯后型薪酬政策的弊端？薪酬水平及外部競爭性思考滯后型薪酬政策的弊端有哪些？如何有效規(guī)避滯后型薪酬政91彌補滯后型薪酬政策？在信息以及其他一些高科技企業(yè)中，一些企業(yè)支付給員工的基本薪酬可能會低于市場水平，但是員工卻可以獲得企業(yè)的股票或者是股票期權(quán)，這種將滯后型的基本薪酬策略和未來的較高收入結(jié)合在一起的薪酬組合不但不會影響企業(yè)的員工招募和保留能力，反而有助于增強員工的工作積極性和責(zé)任感。此外，這種薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性的工作、理想的工作地點、良好的同事關(guān)系等其他因素相結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a。薪酬水平及外部競爭性彌補滯后型薪酬政策？薪酬水平及外部競爭性92（四）混合政策是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的—類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。1、混合型薪酬策略最大的優(yōu)點就是其靈活性和針對性，對于勞動力市場上的不同人才采取不同薪酬策略。2、通過對企業(yè)薪酬構(gòu)成中的不同組成部分采取不同的市場定位戰(zhàn)略，還有利于公司傳遞自己的價值觀以及實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)。薪酬水平及外部競爭性（四）混合政策是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的—類93根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：

關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場水平；

其他群體的薪資低于或等于市場水平。

根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策

薪酬總額高于市場水平；

基本薪酬低于市場水平 ；

獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；

福利等于或高于市場水平。根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：94A公司的混合薪酬策略（不同薪酬構(gòu)成）A公司可能會制訂這樣一項新的薪酬方案，員工的基本薪酬水平較市場上的平均薪酬水平降低，但是如果員工所在部門的經(jīng)營利潤超過了某一目標(biāo)，那么他們就有機會得到最高相當(dāng)于一個月工資的獎金。這樣，盡管這家公司的基本薪酬水平比市場水平偏低，但是在經(jīng)營績效較好的情況下，考慮到獎金的增加，該公司的薪酬水平實際上還是稍微領(lǐng)先于市場的。目的在于鼓勵員工注意企業(yè)的經(jīng)營績效，并績效他們提高生產(chǎn)率。同時，它還向本公司潛在的求職者發(fā)出了一個信號，即公司希望員工能夠?qū)⒐ぷ魍瓿傻酶茫⑶夷軌虺袚?dān)一定的風(fēng)險。薪酬水平及外部競爭性A公司的混合薪酬策略（不同薪酬構(gòu)成）95佰納公司的薪酬策略（不同人員薪酬）薪酬水平及外部競爭性佰納公司薪酬策略職位貨幣性收入福利性收入非財務(wù)性薪酬設(shè)計跟隨領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先紙樣領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先板房領(lǐng)先跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先開單/跟單跟隨跟隨/領(lǐng)先領(lǐng)先行政跟隨跟隨領(lǐng)先佰納公司的薪酬策略（不同人員薪酬）薪酬水平及外部競爭性佰納公96設(shè)計職位在貨幣性收入方面采用跟隨策略，因為在汕頭的設(shè)計師的工作重點只是把美國設(shè)計師的設(shè)計意念變成實際可以制成樣品的制單，設(shè)計創(chuàng)新性的程度較小;福利性薪酬的領(lǐng)先策略是基于公司長期人力投資的考慮，重心在培訓(xùn)方面;在非財務(wù)性薪酬方面采用領(lǐng)先策略，主要是為了建立一個良好的工作文化氛圍，注重公司內(nèi)部管理軟件方面的建設(shè)，這也是潮汕地區(qū)幾乎所有的企業(yè)所缺乏的文化氛圍。薪酬水平及外部競爭性設(shè)計職位在貨幣性收入方面采用跟隨策略，因為在汕頭的設(shè)計師的97薪酬決策薪酬成本負(fù)擔(dān)勞動力成本控制吸引與保留員工降低對收入的不滿工作效率領(lǐng)袖策略高不確定好好高追隨策略中中中中不確定性拖后政策低好差差低混合政策中好好中不確定性四種薪酬策略的比較流失率高薪酬滯后策略流失率<25%薪酬追隨策略流失率<8%薪酬領(lǐng)先策略薪酬決策薪酬成本負(fù)擔(dān)勞動力成本控制吸引與保留員工98可口可樂在中國一、80年代初進(jìn)入大陸可口可樂的薪酬由以下幾個部分構(gòu)成：基本工資+獎金+津貼+福利而基本工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的2-3倍，但工資差距較小。獎金根據(jù)員工的績效考核來發(fā)放。由此，吸引了我國大陸大批的人才加盟，而且離職率很低。二、90年代當(dāng)時處于快速成長期，可口可樂公司根據(jù)95年的市場調(diào)查報告，決定每年給員工多發(fā)3體個半月的工資，以保持公司總體薪酬水平處于在華企業(yè)平均薪酬的3/4水平上。薪酬水平及外部競爭性可口可樂在中國99福利方面除國家規(guī)定的法定保險外，還有補充養(yǎng)老保險、團體意外險、住房貸款計劃等；在強化短期激勵外開始注重期權(quán)等長期激勵。三、二十一世紀(jì)從1999年起，可口可樂在中國投資擴張速度放緩，進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。出現(xiàn)了競爭企業(yè)的增加、員工辭職率上升、績效下降等現(xiàn)象。2000年，公司進(jìn)行了結(jié)構(gòu)改革、對所有職位進(jìn)行職位分析和評價，重新調(diào)整薪酬制度，實行全面薪酬：基本工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯、員工溝通與參與、滿意度提高等。薪酬水平及外部競爭性福利方面除國家規(guī)定的法定保險外，還有補充養(yǎng)老保險、團體意外100第二節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)原理及其設(shè)計方法第二節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)原理及其設(shè)計方法101一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性102職位部門A部門B部門C前臺接待員2500元2600元2900元行政秘書3000元3100元2500元高級秘書3500元3600元5000元一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性水平內(nèi)部一致性（不同部門之間）（部門內(nèi)部之間）垂直內(nèi)部一致性職位部門A部門B部門C前臺接待員2500元2600元2900103強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場薪酬調(diào)查職位評價職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)一、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析外部市場薪酬調(diào)查職位評價104薪酬水平1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等級完整的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括：薪酬的等級數(shù)量同一薪酬等級內(nèi)部的變動范圍相鄰等級之間的交叉與重疊關(guān)系最高值中值最低值二、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及相關(guān)概念薪酬水平1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等級1051、薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月?

上半部分薪酬變動比率=（最高值—中值）/中間值?

下半部分薪酬變動比率=（中值—最低值）/中間值?總體變動比率=

（最高值—最低值）/最低值?

最高值=最低值×（1+總體薪酬變動比率）?

中值=（最高值+最低值）/21、薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值6680元/月8355元106薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職位30%~40%辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理40%~50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家2、不同職位類型及其薪酬變動比率不同薪酬等級的變動比率并不一定一致；薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需技能水平等綜合因素：技能水平的高低與變動比率正相關(guān)薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職30107職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計30％￥2783￥3200￥361740％￥2667￥3200￥373350％￥2560￥3200￥38403、不同薪酬變動比率所產(chǎn)生的影響

在薪酬中值確定的情況下，薪酬變動比率會在很大程度上改變某一薪酬等級的最高值和最低值職薪酬區(qū)間變動比率最低中值最高3、不同薪酬變動比率所108

薪酬比較比率（compa-ratio）：常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。? 薪資比較比率＝（實際所得薪資－區(qū)間最低值）

區(qū)間中值4、薪酬比較比率 薪酬比較比率（compa-ratio）：常用這一概念來表109員工甲員工乙員工丙90%110%薪酬區(qū)間最高值12000元薪酬區(qū)間中值10000元薪酬區(qū)間最低值8000元實際薪酬水平9000元實際10000元實際11000元薪酬比較比率示例員工甲員工乙員工丙薪酬區(qū)間最高值薪酬區(qū)間中值薪酬區(qū)間最低值實110?

薪酬比較比率=員工實際獲得的基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級的中值?

薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級中值/市場平均薪酬水平公司內(nèi)部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中 值25002500250025002500（市場平均水平）薪酬比較比率（實際基本薪酬/區(qū)間中值）90％100％110％100％98％5、不同薪資比較比率設(shè)計對薪資差距的影響?薪酬比較比率=員工實際獲得的基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級的中值111薪酬區(qū)間疊幅銜接式非銜接式無交叉重疊有交叉重疊6、同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊

銜接式：上一個薪酬等級的薪酬區(qū)間下限與下一個薪酬等級的區(qū)間上限在同一條水平線上；

非銜接式：上一個薪酬等級的薪酬區(qū)間下限高于下一個薪酬等級的區(qū)間上限。薪酬區(qū)間疊幅銜接式非銜接式無交叉重疊6、同一組織相鄰1127、薪酬區(qū)間疊幅的決定因素薪酬等級之間的交叉與重疊程度取決于兩個因素：薪酬等級的區(qū)間變動比率；薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差：指相鄰薪酬等級之間的區(qū)間中值變動百分比在最高薪酬等級的中值和最低薪酬等級的中值一定的情況下，各薪酬等級中值之間的級差越大，則薪酬結(jié)構(gòu)中的薪酬等級數(shù)量就越少。7、薪酬區(qū)間疊幅的決定因素薪酬等級之間的交叉與重疊程度取決于113區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值－未來值計算公式最 高41623700328929262599231020531825.薪資級差為125%FVPV＝（1＋i）n其中：PV：代表最低薪酬等級區(qū)間中值（現(xiàn)值）；FV：代表最高薪酬等級區(qū)間中值（未來值）；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。8、不同薪酬等級之間的中值級差區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值－未來值計算公式最 高4162.%FVP114A區(qū)間中值級差為15％薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數(shù)值都只處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463B區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況最低值最高值5個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個等級之中都有）1128020482134421503141122584148223715155624909、不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值11115C薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況區(qū)間中值級差為5％最低值最高值前2個等級之間有交叉和重疊（1400元在前2個等級之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況區(qū)間中值級差為15%最低值最高值前4個等級之間有交叉和重疊（2000元在前4個等級之中都有）1128020482147223553169327094194731155223935829、不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅C薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值前116

步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序。

步驟二：按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。

步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。

步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。

步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。

步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。二、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位117薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.1）

步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序。順

序職位名稱點

數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦2103行政事務(wù)主辦2604工會財務(wù)主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務(wù)主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務(wù)部經(jīng)理55013市場部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.1） 步驟一：通觀被評價職位的118薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.2）

步驟二：按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。職位等級職位名稱點

數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦210行政事務(wù)主辦2603工會財務(wù)主管總經(jīng)理秘書335345行政事務(wù)主管3554招聘主管會計主管405425項目經(jīng)理4705總經(jīng)辦主任財務(wù)部經(jīng)理545550市場部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.2）步驟二：按照職位點數(shù)對職119薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.3）步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。職位點值等級點數(shù)跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.3）步驟三：根據(jù)職位的評價點數(shù)120薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.4）步驟四：將職位等級劃分、

職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。順序職位名稱點

數(shù)市場薪酬水平（元）薪酬區(qū)間的中值1出納140153015302離退休事務(wù)主辦210180017323無--19624行政事務(wù)主辦260203022215工會財務(wù)主管335230025156總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管3453552300243028487招聘主管405292032248會計主管425316036519項目經(jīng)理4703600413410無--468111總經(jīng)辦主任財務(wù)部經(jīng)理市場部經(jīng)理5455505654900530057005300薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.4）步驟四：將職位等級劃分、121薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.5）步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。等級所在區(qū)間點值跨度職

位內(nèi)部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間比較比率（區(qū)間中值/市11527＋市場部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900中值5300場薪酬水％平）93100％108％10488－526無－4681－9449－487項目經(jīng)理47036004134115％8410－448會計主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370報銷會計行政事務(wù)主管總經(jīng)理秘書3553553352560243023002848111％117％124％5293－331工會財務(wù)主管34523－00251512－4％4254－292行政事務(wù)主管26020302221109％3215－253無－1962－2176－214離退休事務(wù)主管2101800173296％1137－175出納14015301530100％薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.5）步驟五：考察薪酬區(qū)間中122薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.6）

步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。1050010000

9500

900085008000

750070006500600055005000

450040003500

3000等級 123456783885311046604275

34205130470037605640521541706260

5790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟（6.6） 步驟六：根據(jù)確定的123第二節(jié) 寬帶薪酬第二節(jié) 寬帶薪酬124一、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題等級多 極差小

無疊幅 級幅小與市場脫節(jié)一、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)存在的問題等級多 極差小 無疊幅 級幅小與市125二、何謂“

薪酬寬帶”？定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團隊導(dǎo)向的文化是不相符的。因