2022年員工激勵方案范文

2022年員工激勵方案范文人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)開展的最關(guān)鍵的因素，而鼓勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面,我給大家介紹一下2022年最新員工鼓勵方案范文，歡送大家閱讀。

員工鼓勵方案1

一、員工的根本須要

鼓勵來源于須要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)當(dāng)了解員工除了薪酬和福利待遇等最根本的須要之外還存在著如平安的須要、歸屬的須要、社會的須要、自我價值實現(xiàn)的須要等多方面的需求。物質(zhì)須要僅僅是員工根本須要的一個方面。事實上員工的須要是多種多樣的，不同的人有不同的須要，員工共同的須要就是企業(yè)的須要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必需是他經(jīng)過努力后才能到達的，這樣才能起到鼓勵的作用。因此，建立合理有效的鼓勵機制，就必需依據(jù)員工的須要對鼓勵的目標(biāo)和方法進展詳細的探究，采納多方面的鼓勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式根底上建立企業(yè)的鼓勵機制。

二、鼓勵的根本方式

一般來說，依據(jù)需求的不同，可將鼓勵分為四大類;成就鼓勵、實力鼓勵、環(huán)境鼓勵和物質(zhì)鼓勵。

(一)成就鼓勵

近代聞名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在根本需求(生理一平安)之上的局部分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就須要是人的一個相對較多的需求層次。成就鼓勵的根本啟程點是隨著社會的開展、人們的生活水平漸漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就鼓勵是員工鼓勵中一類特別重要的內(nèi)容。成就鼓勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織鼓勵、典范鼓勵、榮譽鼓勵、績效鼓勵、目標(biāo)鼓勵和志向鼓勵六個方面。

(二)實力鼓勵

在滿意人的需求時，不行能每一個層次的需求都全部得到滿意，只要滿意其局部須要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的須要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)鼓勵和工作內(nèi)容鼓勵等手段不斷提升員工的個人實力，從而在進一步以鼓勵的方式滿意員工盼望生活更加美妙的新的需求的同時滿意企業(yè)開展的須要。比方，培訓(xùn)鼓勵是對青年員工較有成效的一種鼓勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標(biāo)的實力，為其擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位締造條件。目前，在很多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式嘉獎，以及鼓勵員工通過不斷的提高自身實力提高和改良工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容鼓勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采納敏捷的派工方式，讓員工干其最喜愛的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式支配的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的鼓勵作用，但這種方式須要經(jīng)營者必需了解員工的工作愛好和各自的特長，并具備良好的工作駕馭實力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容鼓勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境鼓勵

倡議以人本的鼓勵機制必需多方了解員工的須要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿意員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化鼓勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化休戚相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的踴躍性、主動性和締造性的文化氣氛，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境鼓勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工締造一個美麗、靜謐和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)鼓勵

物質(zhì)鼓勵是最平凡的和最為人熟知的一種鼓勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種根本的鼓勵手段。物質(zhì)鼓勵確定著員工根本須要的滿意程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次須要的滿意。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的鼓勵機制中針對物質(zhì)鼓勵進展重點的探究。以往傳統(tǒng)的簡潔漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰鼓勵理論中的鼓勵和保證作用，因而成效并不顯著，許多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的表達以人為本的管理思想的鼓勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的鼓勵，這種鼓勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為根底，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達成后給以必須方式的現(xiàn)金嘉獎，但嘉獎是分期或延期兌現(xiàn)。這種鼓勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采納“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期鼓勵變成長期鼓勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱忱，而且可以幸免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的全部者并參加企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤安排，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種鼓勵方式由于滿意了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的鼓勵作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的鼓勵方式還有利潤共享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

三、建立有效的鼓勵機制要留意解決的幾個問題

(一)物質(zhì)鼓勵要和精神鼓勵相結(jié)合

物質(zhì)鼓勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓舞職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正鼓勵和負鼓勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正鼓勵，罰款等為負鼓勵。物質(zhì)須要作為人類的第一須要，是人們從事一切社會活動的根本動因。所以，物質(zhì)鼓勵作為鼓勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部運用得特別普遍的一種鼓勵方式。隨著我國改革開放的深化開展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一局部人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的踴躍性。但在實踐中，不少單位在運用物質(zhì)鼓勵的過程中，消耗多，預(yù)期目的卻并未到達，職工的踴躍性不高，反倒貽誤了組織開展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)鼓勵中為了幸免沖突實行不偏不倚的原那么，這種平均主義的安排方法特別不利于造就員工的創(chuàng)新精神，平均等于無鼓勵，極大地抹殺了員工的踴躍性。而且目前中國還有相當(dāng)一局部企業(yè)沒有力氣在物質(zhì)鼓勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的須要外還有精神方面的須要，因此企業(yè)必需把物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣闊員工的踴躍性。

(二)建立多跑道、多層次鼓勵機制

鼓勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的改變而不斷改變。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次鼓勵機制的實施是締造奇跡的一個秘方。這表此時此刻他們在不同時期有不同的鼓勵機制。公司對80年頭第一代聯(lián)想人主要注意造就他們的集體主義精神和物質(zhì)生活根本滿意。進入90年頭以后，依據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為劇烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵方案，那就是多一點空間、多一點方法，依據(jù)高科技企業(yè)開展的特點鼓勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能表達價值從而挖空心事往領(lǐng)導(dǎo)崗位上開展。因為做一名勝利的設(shè)計員和銷售員一樣可以表達出自己的價值，這樣他們就會把全部的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而締造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只鼓勵一條跑道必須會擁擠不堪，必須要鼓勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

(三)充分考慮員工的個體差異，實行差異鼓勵的原那么

鼓勵的目的是為了提高員工工作的踴躍性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認為影響工作踴躍性的主要因素也就是鼓勵因素有：工作成就、工作成果得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到開展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作踴躍性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責(zé)任、開展、福利酬報。國有企業(yè)影響工作踴躍性的主要因素排序為公允與開展、認可、工作條件、酬報、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、根本需求;中外合資企業(yè)影響工作踴躍性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)開展、工作鼓勵、人際關(guān)系、根本需求、自主。由此可見，企業(yè)要依據(jù)不同的類型和特點制定鼓勵制度，在制定鼓勵機制時必須要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對酬報更為看重，而男性那么更注意企業(yè)和自身的開展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自辦法識比擬強，對工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為緊要，而31—45歲之間的員工那么因為家庭等緣由比擬安于現(xiàn)狀，相對而言比擬穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注意自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿意，例如工作環(huán)境，工作愛好、工作條件等，這是因為他們在根本需求能夠得到保障的根底上進而追求精神層次的須要，而學(xué)歷相對較低的人那么首要注意的是根本需求的滿意;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定鼓勵機制時必須要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的鼓勵效力。

總之，無論什么樣的企業(yè)要開展都離不開人的締造力和踴躍性，因此企業(yè)必須要重視對員工的鼓勵，依據(jù)實際狀況，多方分析探究，采納多項措施和方法，綜合運用多種鼓勵機制，把鼓勵的手段和目的結(jié)合起來，變更思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的鼓勵體系，使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地。

員工鼓勵方案2

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)鼓勵機制的一些思索鼓勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的踴躍性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際狀況的鼓勵機制顯得特別重要。我們從一些實際常見的企業(yè)鼓勵問題分析啟程，來思索一下什么是可行的鼓勵機制。

(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的鼓勵機制，但高薪是否為強勁的鼓勵措施?

現(xiàn)代企業(yè)中有許多人有一種錯誤的相識，象員工的鼓勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，鼓勵員工，其他的一切問題也都好解決。但狀況并不是這樣。

高薪并不是有效的鼓勵措施

自不待言的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工必須賣力地為他效勞，即使他出于感恩或許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作看法上，兩者確定有所差異。

從員工角度來說，他更情愿從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，其次種工資機制更利于鼓勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)鼓勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)分。

低薪也是篩選員工有效的機制

新設(shè)公司和比擬成熟的大公司之間的鼓勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比擬驚慌，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)削減在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。

對于一個新設(shè)公司，聘請員工時要挑取有創(chuàng)新進去實力和必須冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期鼓勵和長期鼓勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應(yīng)當(dāng)造就核心員工的人可以考慮采納職位、股權(quán)而非獎金來鼓勵。對于一般員工，收入方面的嘉獎可到達其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采納不同的鼓勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不行能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更適宜的鼓勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮楣苡谩?/p>

而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，供應(yīng)一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的鼓勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

(二)鼓勵也需技巧，克制鼓勵過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的鼓勵措施來調(diào)發(fā)動工的踴躍性來為他們工作，但實際的鼓勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)歷或感覺行事，時時步入無效鼓勵的胡同。

問題之一：士氣低落才鼓勵許多管理者都認為鼓勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才相識到鼓勵的重要性，但已為時過晚。鼓勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)發(fā)動工踴躍性，留住人才。

問題之二：物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心須要，即馬斯洛的高級須要。在鼓勵時不分層次，不分形象，不分時期，都賜予物質(zhì)鼓勵，形式單一，造成鼓勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，鼓勵效果也不盡如人意。因此，在鼓勵時必需將物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵進展有機的結(jié)合，必需在形式上多樣化，這樣才能保證明現(xiàn)鼓勵效應(yīng)的最大化。在鼓勵前，必須要搞清晰員工最須要什么，而且想方設(shè)法滿意他，并且形式敏捷，才能有利于鼓勵效果。

問題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作踴躍性企業(yè)鼓勵過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪番坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，鼓勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，鼓勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進展合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少探究一下就敲定。大多的企業(yè)比擬流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。鼓勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)實際狀況建立起鼓勵機制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清晰實現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家踴躍性，促進企業(yè)的開展。

(三)以人為本，有效鼓勵員工，確定富有人性化的鼓勵機制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在鼓勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項詳細工作中，切實表達出對員工保持不變的敬重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

(1)強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

學(xué)問經(jīng)濟的開展要求企業(yè)員工具有敏捷性，締造性，踴躍性。因此，人力資本的管理必需樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信任，應(yīng)當(dāng)受到敬重，能參加與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓舞而不斷成長，以及盼望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的鼓勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進展溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進展協(xié)調(diào)，能夠調(diào)發(fā)動工的踴躍性。

(2)為員工支配的職務(wù)必需與其性格相匹配

每個人都有性格特質(zhì)。比方，有的人靜謐被動，另一些人那么進取而活潑;一些人堅信自己能主宰環(huán)境，而有些人那么認為自己勝利與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險，而另有些人傾向于躲避風(fēng)險。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的特性不一樣，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工特性相匹配的工作才能讓員工感到滿足、舒適。比方說，喜愛穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工相宜會計、出納員等工作，而充溢自信、進取心強的員工那么相宜讓他們擔(dān)當(dāng)工程經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。假如讓一個人干一種與其特性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

(3)慎重嘉獎，針對不同的員工進展不同的鼓勵

人的需求包括生理需求、平安需求、社交需求，敬重需求和自我實現(xiàn)需求等假設(shè)干層次。當(dāng)一種需求得到滿意之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不一樣，對某個人有效的鼓勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進展個別化的鼓勵。比方說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的鼓勵簡單使員工覺得自己享有地位和受到敬重。

(4)鼓勵機制要保持公允

員工工作中難免將自己的酬報與其他人比擬，假如員工感到不公允，會造成其悲觀，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)歷、實力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公允的評價。只有公允的鼓勵機制才能激發(fā)員工的工作熱忱。

(5)為每個員工設(shè)定詳細而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進展嘉獎

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工締造出更高績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而鼓勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進展嘉獎，以強化他的進步行為。

總而言之，鼓勵對一個組織的生存和開展有著特別重要的作用，而鼓勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的開展更為重要。面對著劇烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者踴躍性不高、生產(chǎn)率低下等狀況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在劇烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的鼓勵機制的建立顯得特別關(guān)鍵。

員工鼓勵方案3

詳細來說，當(dāng)員工的須要被滿意時，員工就能夠被鼓勵，就會有工作的踴躍性;而員工的須要不能得到滿意時，他就不會被鼓勵，也就沒有工作踴躍性。

那么，什么是須要呢?從管理論學(xué)問角度，我們可以給須要下這樣一個定義：須要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心驚慌狀態(tài)。

在這個定義中，缺乏或被剝奪是產(chǎn)生須要的兩種方式。人們不僅因為缺乏而須要，也會因為被剝奪已經(jīng)擁有的須要而產(chǎn)生的須要。因此，鼓勵員工不僅要靠賜予、嘉獎，也要靠處罰。

須要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的須要，才有可能踏上鼓勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱忱。

首先了解員工的須要，了解員工的須要是一切鼓勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的須要是不同的。管理者在實踐中應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同層次的須要，采納相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和限制人的行為，使之與公司、部門的或社會的須要相相同。

其次，重視員工的須要也表達了人本主義的管理思想。部門應(yīng)當(dāng)把了解員工須要作為一項重要的工作來進展，幷且采納一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、視察等經(jīng)歷性手段。

員工的這些須要是：

在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設(shè)備等);在工作中有時機做最擅長的事;在過去的一星期里，我精彩的工作表現(xiàn)得到了成認和表揚;在工作中上司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)懷;在工作中有人時時鼓舞我向前開展;在工作中我的看法和想法必須有人聽取;部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的摯友;在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進步;在過去一年的中，我學(xué)到了許多東西，在技術(shù)和特性等方面也取得了長足的進步等等。

給員工締造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿足，無疑會激發(fā)員工的工作熱忱，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。

針對員工需求優(yōu)化部門鼓勵措施

從字面上看，鼓勵有激發(fā)、鼓舞、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，鼓勵不等于嘉獎。僅僅將鼓勵狹義地從字面理解為正的鼓舞，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不精確的，用于指導(dǎo)實踐那么是有害的。管理鼓勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。嘉獎和處罰是兩種最根本的鼓勵措施，是對立統(tǒng)一的。

部門的一項嘉獎措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的局部行為幷不是部門或組織所盼望的。因此必需輔以約束措施和處罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對盼望出現(xiàn)的行為，部門用嘉獎進展強化;對不盼望出現(xiàn)的行為，要利用懲罰措施進展約束。

員工工作階段與部門鼓勵方式

從理論上講，鼓勵過程是從個人須要啟程的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和盼望得到晉升的需求;而平凡員工那么具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以鼓勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式親密相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。

部門員工鼓勵結(jié)論：

回憶管理學(xué)界的鼓勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效鼓勵員工沒有簡潔的方法，也沒有一個措施能夠確保必須鼓勵有效。這是因為鼓勵是一個困難的系統(tǒng)過程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的須要;內(nèi)在鼓勵因素與外在鼓勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)驗和對嘉獎的預(yù)期水平的不同，對嘉獎的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以限制的鼓勵力氣。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，志向的工作支配可能是人們對工作感愛好的緣由，但假如良好的監(jiān)視和恰當(dāng)?shù)母竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將確定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿足。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿足的結(jié)果是不太可能的，特殊是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不行能獲得這種效果。

當(dāng)然，我們首先應(yīng)當(dāng)清晰地相識到，金錢刺激的短期效果是鼓勵員工工作的最根本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)當(dāng)是酬報體系中的根底。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以干脆表達在每個員工的計件上，這也是我們通常所采納的計件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采納“按結(jié)果支付酬報”方案的企業(yè)有四個條件：

·能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈兏纱喟才沤o個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采納的。

·工作步驟根本是由工人本身限制，而不是由機器或者他們所運用的程序限制。

·管理層有實力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

·任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

員工鼓勵方案4

采納鼓勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，好像可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段很多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還須要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝合力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在11015年所實施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例安排給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地鼓勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝合力，使之不斷開展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，那么由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外須要留意的問題是鼓勵方案對酬報支付構(gòu)造造成的扭曲效果。不管什么緣由，假如某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間酬報的相對調(diào)整。有時候，這種酬報相對性的重視程度會特別大，導(dǎo)致某些人在酬報上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵抗。在隨后要對鼓勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。

對恰當(dāng)?shù)某陥笾Ц吨滟n予謹慎考慮是特別重要的，因為適用長期鼓勵效果的企業(yè)大局部是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)闹鋵o企業(yè)帶來危急。如11015年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其緣由正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以根本工資或薪水而須要投入的管理精力相比，假如采納長期鼓勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。

因此，適當(dāng)?shù)拈L期鼓勵效果是企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的以增加企業(yè)凝合力的重要手段。

員工鼓勵方案5

企業(yè)經(jīng)營要效勞好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先效勞好內(nèi)部客戶，使員工滿足，才能讓他更開心地為外部客戶效勞，使外部客戶更滿足，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

那么如何讓員工滿足，就離不開高超的管理。管理深處是鼓勵，鼓勵，就是透過滿意員工的須要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的須要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿意個人須要，同時透過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。透過鼓勵，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動人的專心性和締造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強化。

一、鼓勵理論的探究與開展，為員工鼓勵帶給了理論根底：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、平安需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、敬重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，劇烈程度不一樣;未滿意的需求是主要鼓勵源，已滿意的需求不再具有鼓勵作用;低層次需求滿意后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求確定的。

2、成就須要理論：人的須要分為成就須要、權(quán)力須要、親和須要。精彩的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力須要，成就須要和親和須要相對較低。因為成就須要高的人只關(guān)注自我的工作業(yè)績，而不關(guān)懷如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。

3、公允理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比擬，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比擬，投入包括員工認為奉獻給工作的——教育背景、資格、經(jīng)歷、忠誠、時間、努力、締造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公允，就會變更自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、變更參照對象、變更知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，削減內(nèi)部橫向比擬。

4、期望理論：鼓勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標(biāo)對于滿意個人須要的價值，“期望”是指員工確定努力到達這個目標(biāo)的可能性。這一確定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期酬報的可能性。所以一工程標(biāo)假如對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿意須要，其鼓勵效果最正確。這就啟示我們：言必行，行必果，剛好兌現(xiàn)嘉獎;低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜不自勝;抓住效價最大的鼓勵措施;適當(dāng)限制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計既要思索外部競爭，又要內(nèi)部公允。

5、雙因素理論：滿足感是鼓勵員工努力工作的重要力氣，而導(dǎo)致滿足和不滿足的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動愛護等，這些方面滿意了只能消退“不滿足”，而不能令員工“滿足”，只能安撫員工，而不能鼓勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感謝你?！肮膭钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責(zé)感和敬重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿足”，發(fā)揮鼓勵作用，反之假如不具備也不會“不滿足”，只是“沒有滿足”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司，“鼓勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就說明了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍舊有人埋怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的驕傲感、成就感、職責(zé)感。

6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充溢活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在平凡員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增加員工危機感。

二、員工鼓勵要取得最正確效果，務(wù)必遵循以下原那么：

1、物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合。只有物質(zhì)鼓勵是害人，只有精神鼓勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的鼓勵方法，低金錢價值、高名譽價值的嘉獎往往更能鼓勵人。

2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與勝利感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。

3、正激與負激相結(jié)合。正激指嘉獎貼合組織目標(biāo)的行為，使之強化和重復(fù);負激是指約束和處罰違反組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)連續(xù)性，時間和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費勁，也易出現(xiàn)效力遞減。負激那么要堅持連續(xù)性，剛好予以處罰，消退員工的幸運心理，而且處罰的刺激比嘉獎更易見效。

4、按需鼓勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導(dǎo)須要，進展正確引導(dǎo)和滿意，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公允公正原那么。

三、在鼓勵理論與鼓勵原那么的指導(dǎo)下，鼓勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

鼓勵的原那么的固定不變的，鼓勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際須要和特點，采納獨具特色的鼓勵方法，點燃團隊激情。引薦以下幾種鼓勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增加其工作動機，平常帶給資源，削減障礙，年終進展評估。一個激昂人心、切實可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，鼓勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不行及)的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標(biāo)是什么，并且真正情愿實現(xiàn)它，才有可能受到鼓勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益局部相關(guān)的年薪制。

能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理能夠為薪酬鼓勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任打算、末位淘汰、嘉獎等鼓勵措施打下良好的根底，否那么許多鼓勵措施都難以實施。所以績效考核力氣要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬鼓勵。這是企業(yè)鼓勵機制中最易采納也最重要的鼓勵手段，也較簡單限制，但操作技巧很有講究，薪酬總額一樣，支付方式不一樣，鼓勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際本錢越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高鼓勵本錢越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，擔(dān)當(dāng)風(fēng)險越大的人須要的補償越多;就應(yīng)把膽怯風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把情愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比擬成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有必需鼓勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員那么會抵消其專心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要緣由。

薪酬既是對員工過去工作的確定和補償，也是員工對將來工作得到酬報的預(yù)期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公允，還務(wù)必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被敬重被認可的喜悅，從而激發(fā)締造性。每年依據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工賜予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下賜予思索。加薪和高薪要慎重，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時間越長，失去的苦痛越大，所以在加薪時能夠運用浮開工資。

推出持股打算，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增加員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動專心性。既能夠長期保存和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比擬實惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平限制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢限制高級人才日益積累的浩大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)漫長平安性越受威逼，長期嘉獎?wù)汲陥蟊戎卦礁?，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。

3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將相宜的人放到(或兼職)相宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源本錢，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的鼓勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與開展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照看所設(shè)計的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)當(dāng)整個任務(wù)，并賜予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增加工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲憊和怠惰，也有利于造就綜合型人才。在此過程中要留意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。讓全體員工共同參加和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身開展的坐標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此根底上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必需條件，確定晉升比例和名額。同時，幫助員工進展職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)開展對話，為部屬帶給指導(dǎo)和引薦，進展贊揚和指責(zé)，開展針對性培訓(xùn)，剛好有效輸送高素養(yǎng)人力資源。

在各級管理崗位推行繼任打算，要求各級主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實上，一個不能造就接班人而使部門恒久離不開他的經(jīng)理，肯定不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任打算，既能夠造就人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素養(yǎng)的持續(xù)提升，同時也是增加在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、依據(jù)活力曲線進展末位淘汰。

依據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是根本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的鼓勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓全部員工清晰了解，這是為了企業(yè)生存與開展，能夠增加企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強的人員，還能夠幸免因裁員而引起與員工的沖突，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那局部人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。

詳細如何操作?一是透過績效考核結(jié)果，排出比例;二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動進入辭退行列;違反12-17條的，可有可無。

6、嘉獎鼓勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證嘉獎的剛好性、針對性和多樣性，依據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓舞、記功、記大功、嘉獎、特性嘉獎等，并賜予相應(yīng)物質(zhì)嘉獎。詳細嘉獎名稱能夠多樣化，如銷售特性獎、造就人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證嘉獎的新奇性，嘉獎方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作嘉獎菜單，讓受獎?wù)咦晕尹c菜，嘉獎時間也不要固定。同時留意：嘉獎過頻，刺激作用也會削減。

7、學(xué)問員工鼓勵。學(xué)問員工鼓勵的四個主要因素為職業(yè)開展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤共享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時擅長傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期鼓勵為主。

8、參加鼓勵。締造各種時機與員工溝通，讓員工發(fā)表看法，增進了解，讓員工感受到關(guān)心。平常留意心情調(diào)整，學(xué)習(xí)和運用一些心理示意技巧來影響員工，假如管理者心情低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反假如管理者滿腔熱忱，你的手下也勢必會充溢活力。

要擅長支持締造性引薦，充分挖掘員工機靈才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否認員工的引薦，一旦受到否認，員工可能再也不敢提看法了，而且專心性也會受到損傷。誰提出的引薦能夠讓誰負責(zé)去落實，委以重任，假如有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展?jié)M足度調(diào)查?！肮膭顝牟粷M足起先?！敝挥辛私鈫T工不滿足什么，才明白員工須要什么，鼓勵措施才能有的放矢，同時透過滿足度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)懷員工需求和看法。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)驗、特長、特性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、愛好愛好、社會交往)，關(guān)懷員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類愛好小組和體育消遣活動，提高組織和諧度和凝合力，增加社交的時機，滿意其追求歡樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。鼓勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平常的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要留意針對性、實效性，又要留意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種鼓勵舉措，團結(jié)一切能夠團結(jié)的力氣，讓全部人情愿把力氣借給企業(yè)，使企業(yè)開展洶涌澎湃，無往不勝。

員工鼓勵方案6

為了弘揚企業(yè)精神，鼓勵員工工作踴躍性，呈現(xiàn)我公司優(yōu)秀員工的風(fēng)采，形成人人爭領(lǐng)先進、人人爭為公司的開展做奉獻的良好氣氛，公司確定每季度開展評比“優(yōu)秀員工”的活動。

一、評比名額：

每季度將從各部門中選出一名優(yōu)秀員工;詳細為：光學(xué)部三名(成品、半成品、拋光各一名)，腳套部一名;配件部一名;后勤一名。共計六名。

二、評比時間：

每季度的最終一個月。

三、評比資格：

1、在公司工作三個月以上的一線員工;

2、季度內(nèi)每月出勤天數(shù)不少于28天(本季度二月出勤在20天以上者)，無曠工、請假者;

3、季度內(nèi)無違反公司規(guī)章制度的受到處分者。

四、引薦依據(jù)：

1、酷愛公司，自覺維護公司利益;

2、遵紀(jì)遵守法律，遵守公司的各項規(guī)章制度;

3、勤勉盡責(zé)，具有劇烈的事業(yè)心和責(zé)任感;

4、在本職崗位上業(yè)績突出，能為公司解決實際問題，或踴躍獻計獻策。

五、評比方法：

1、產(chǎn)生流程：

車間主任引薦——生產(chǎn)部門初審——人事行政部審查——總經(jīng)理批準(zhǔn);

2、優(yōu)秀員工候選人由各車間主任或科室負責(zé)人引薦,填寫《季度優(yōu)秀員工引薦表》，送主管領(lǐng)導(dǎo)進展初審;

3、初審?fù)瓿珊?，由部門主管簽字送人事行政部，人事行政部對侯選人進展審查，審查工程主要為：

a)考勤狀況;

b)獎懲狀況;

c)是否違反公司的規(guī)章制度;

d)引薦理由是否事實充分;

e)該員工是否曾受到投訴;

4、人事行政部審查無誤后，送總經(jīng)理批準(zhǔn)。

六、嘉獎方法

1、公司每季度召開優(yōu)秀員工表彰大會，給榮獲“優(yōu)秀員工”者頒發(fā)榮譽證書，同時每人嘉獎現(xiàn)金101元。

2、人事行政部將優(yōu)秀員工的名單公榜在公司傳播欄上，并賜予表揚學(xué)習(xí)。

3、優(yōu)秀員工的評比結(jié)果記入員工個人檔案，并作為評比年度優(yōu)秀員工的依據(jù)。

七、附那么：本方法由人事行政部制定、修改和說明，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。

八、附件：

員工鼓勵方案7

在酒店行業(yè)，鼓勵對于員工管理和防止員工流失更起到了至關(guān)重要的作用，尤其是對于一線的基層員工。但是由于起步時間較短，基層員工文化程度較低等種種問題。我國酒店的基層員工鼓勵還存在著很多缺乏、例如鼓勵手段較單一，鼓勵方式不合理等，這些短板或多或少的在影響著我國酒店行業(yè)的開展。本文以金石國際會議中心為探究對象，在調(diào)查的根底上具體分析了該酒店基層員工鼓勵目前的現(xiàn)狀和問題所在，對問題進展了系統(tǒng)性的分析并提出了解決的方案。

一、金石國際會議中心根本狀況

金石會議中心位于金石灘旅游度假區(qū)內(nèi)，作為大連外鄉(xiāng)的老牌酒店品牌享有必須的知名度。中心目前擁有員工400余人，建筑面積4.7萬平方米，擁有各類豪華客房及20棟別墅，可以供應(yīng)大型的會議設(shè)施和康體消遣設(shè)施。但由于地理位置距離市區(qū)較遠，又坐落在旅游景區(qū)內(nèi)，酒店營業(yè)淡旺季清楚。

員工勞動保障方面，金石會議中心為全部正式員工簽訂了勞務(wù)合同，并為企業(yè)員工供應(yīng)了員工宿舍與員工食堂以及便利店。酒店員工實行8小時工作制，雖存在加班的現(xiàn)象，但是根本都能在員工的個人意愿下進展倒休或輪休。同時，中心也有針對一線員工的婚假，產(chǎn)假和喪假，員工的休息時間是能夠得到保證的。由于酒店存在淡季歇業(yè)的狀況(每年1月―3月)，員工也在這段時間內(nèi)放假休息。由于員工宿舍和食堂的設(shè)備老化，食堂供給的餐食品質(zhì)尚不能滿意員工的須要。

二、探究方法、結(jié)論和緣由

(一)探究方法和結(jié)論

本探究采納了訪談式調(diào)查法，干脆與金石國際會議中心一線員工進展訪談以取得最干脆的資料。本次訪談對象共10人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三個部門;崗位涉及一線效勞人員、領(lǐng)班和部門經(jīng)理等。調(diào)查通過對話、記錄、問題反響等方式，以量化目前金石國際會議中心員工鼓勵的現(xiàn)狀和存在的問題。

目前金石國際會議中心根本上能滿意員工工作的根本須要，但是并不能卓有成效的保障員工在酒店充分實現(xiàn)自己的價值。多數(shù)員工在中心工作的緣由就是因為這里工作較為輕松，自然環(huán)境較好，以此地為落腳點以期找到更好的時機。大局部員工缺乏對工作的滿意感和忠誠感，更談不上工作能給他們帶來華蜜感。換句話說，目前員工對于工作的相識就只是工作而不是事業(yè)。由此可知，金石會議中心員工關(guān)系須要的滿意并不完善。

(二)緣由

第一，員工溝通存在必須障礙。一線員工的溝通局限在部門內(nèi)的居多，這就導(dǎo)致了溝通的范圍較窄，并且形成了為數(shù)眾多的“小團體”，領(lǐng)班只和領(lǐng)班交往，效勞員只和效勞員溝通，廚師只和廚師聯(lián)系。組織缺乏對企業(yè)文化的建立，員工缺乏“被企業(yè)關(guān)懷”的感受。雖然酒店在中秋、國慶等重大節(jié)日象征性的向企業(yè)一線員工發(fā)放月餅或餐補等實物補貼，但是企業(yè)在這方面做的仍舊不猶如類酒店。

其次，員工社交須要不能得到滿意。由于金石會議中心地理位置較偏僻，進出完全依靠公司班車，這導(dǎo)致了員工社交圈子較窄，完畢工作之余除了員工宿舍無處可去，簡單造成員工的社交心理障礙，這從側(cè)面反響了酒店對員工福利關(guān)注不夠。

第三，中心對于企業(yè)員工的關(guān)注程度偏低。中心幾乎從不組織任何的業(yè)余活動，這難以讓員工產(chǎn)生集體的榮譽感和歸屬感，不能以作為金石會議中心的員工而驕傲，集體的歸屬感亟待加強。

三、提升酒店基層員工鼓勵成效的對策

鼓勵是現(xiàn)代酒店管理中調(diào)發(fā)動工踴躍性和締造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基層員工鼓勵的成效，須要從企業(yè)的多方面著手，如企業(yè)內(nèi)部制度、管理人員的觀念等都要進展變更。

(一)生存須要的鼓勵

對于酒店一線員工來說，薪酬鼓勵是最干脆也是最有效的鼓勵手段。因此，科學(xué)的薪酬制度是可以最干脆的刺激酒店員工和調(diào)發(fā)動工的工作熱忱。依據(jù)維克托?弗魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公允理論，一個科學(xué)的薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備三個必要條件：公允，吸引力，以及合理。依據(jù)公允理論公式，員工會將自己的投入酬報比例和身邊其他員工的投入酬報比例作比擬，然后依據(jù)自己得出的結(jié)論有所行動。當(dāng)他們認為自己所處在“不公允”的境地時，通常也會選擇變更投入量來實現(xiàn)平衡(努力或早退)。不同的是在這樣的行為后假如還是不能到達公允，員工那么會主動找尋所在的組織尋求公允，比方向領(lǐng)導(dǎo)提出加薪。當(dāng)全部方法都不能到達公允時，員工就會離職。因此，在建立酬報制度時要充分考慮到客觀公正的因素。

(二)保障須要鼓勵

在保障制度上，作為用人單位應(yīng)當(dāng)明確一線員工的工作制度和責(zé)任，確保工作時間和休息時間的穩(wěn)定，保證員工的人格得到充分的敬重。要與雇員簽訂正規(guī)的勞動合同，明確員工在醫(yī)療，住房，保險，養(yǎng)老方面的權(quán)利和應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。要強化集體認同感，消退“中轉(zhuǎn)站”的思想，鼓舞員工長期為酒店效勞。酒店應(yīng)當(dāng)重視環(huán)境設(shè)施建立，保證員工食宿的安康、平安。員工工作環(huán)境的好壞干脆影響到員工的流淌性和忠誠度。同時盡可能的豐富員工的生活，建立一些能夠讓員工日常接觸到的文體設(shè)施，如乒乓球或臺球室，健身房等。

(三)關(guān)系須要的鼓勵

在滿意員工被敬重和溝通須要的時候，企業(yè)文化就成了滿意這項鼓勵須要的根本條件。企業(yè)的文化確定了員工敬重的須要，如聞名的富士康公司就是因為沒有妥當(dāng)處理好員工關(guān)系須要才導(dǎo)致了一系列悲劇的出現(xiàn)。而某種意義上來講，酒店員工的工作性質(zhì)與富士康企業(yè)的員工一樣。改善的方式是要建立以人為本的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是指一個組織特有的價值觀、信念和辦事風(fēng)格等組成的能夠代表這個企業(yè)的標(biāo)記。企業(yè)文化作為一種管理方法已經(jīng)普遍運用在當(dāng)代酒店管理上，并且在不同程度的鼓勵著企業(yè)員工并作為其行為準(zhǔn)那么。

(四)開展須要的鼓勵

員工開展須要的鼓勵是指為員工締造更多的時機以讓員工變得比過去的自己更好。應(yīng)用到企業(yè)管理層面來說，員工開展鼓勵就是指公司供應(yīng)時機，賜予員工培訓(xùn)，升職，加薪，允許員工不斷提高自己的實力，從而讓他們能夠勝任更有意義、締造價值更多時機的工作。

企業(yè)基層員工鼓勵是每個企業(yè)必需要重視到問題，因為企業(yè)員工的效勞質(zhì)量干脆關(guān)系到顧客對于酒店的印象和體驗，尤其是基層效勞人員。目前很多酒店須要做的工作，主要：一是企業(yè)文化建立缺失，企業(yè)員工缺少凝合力。企業(yè)文化的缺失主要表達在兩個方面，員工凝合力的缺乏和員工對于企業(yè)認同感的缺失。正如前文所述，企業(yè)文化建立是滿意員工關(guān)系須要的重要手段，應(yīng)當(dāng)?shù)玫街攸c改善;二是晉升機制有待加強，企業(yè)員工的晉升機制應(yīng)當(dāng)加強，加快的人才的提拔，縮短“須要→鼓勵→須要”的循環(huán)過程，留住員工，削減人才流失;三是完善薪酬體系，盡快完善一線員工的薪酬體系，保障員工生存的根本須要，并重視公允。讓員工酬報公式穩(wěn)定在酬報÷投入≥1上面是員工保持旺盛的工作熱忱;四是員工的生活環(huán)境有待改善，改善員工的生活環(huán)境，尤其是員工食堂的餐飲效勞，更換老化的硬件設(shè)備，豐富員工的業(yè)余時間生活，滿意員工的根本生活須要將削減大量的員工流失;五是拓寬員工開展空間，重視員工的培訓(xùn)，提高基層員工團隊的文化素養(yǎng)，造就屬于金石國際會議中心自己的酒店管理人才，建立定期崗位培訓(xùn)機制和外派溝通學(xué)習(xí)機制，提高一線員工視野，增加員工效勞水平和文化素養(yǎng)。

本文的結(jié)論是在總結(jié)阿爾福德的ERG理論根底上，結(jié)合馬斯洛的須要層次學(xué)說，亞當(dāng)斯的公允理論以及實地的訪談?wù){(diào)研得出的。在總結(jié)前人探究的根底上，重點闡述了須要的滿意就是鼓勵的過程，并將企業(yè)文化和基層員工鼓勵嚴(yán)密的連接在了一起。雖然只是針對一家酒店進展的探究，但是該結(jié)論具有必須的普遍性，對大多同類酒店都能夠適用，對酒店管理實踐具有必須的參考價值。

員工鼓勵方案8

一、評比方式

餐廳部設(shè)立《特性化效勞案例記錄本》，將每天發(fā)生的特性化效勞記錄下來。每月統(tǒng)計一次。由餐廳依據(jù)記錄特性化效勞次數(shù)(10次以上)及質(zhì)量評出，總辦、企管復(fù)核當(dāng)月“特性化效勞明星”一名。

二、嘉獎方法

由經(jīng)理在月度員工例會上宣布名單，通報事跡，賜予表揚并嘉獎現(xiàn)金60元。同時作為優(yōu)秀員工候選人。

銷售狀元

一、評比方式

高檔酒水促銷每月由餐廳部供應(yīng)統(tǒng)計資料，財務(wù)、企管復(fù)核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

二、嘉獎方法

部門表彰并發(fā)放獎金60元。

先進標(biāo)兵

一、評比方式

當(dāng)月無客人投訴，受表揚最多，無任何違紀(jì)行為，民主測評最高分者為餐廳部業(yè)務(wù)標(biāo)兵。餐廳上報材料，總辦、企管復(fù)核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

二、嘉獎