某集團(tuán)干部管理機(jī)制暨策略課件

恒聯(lián)集團(tuán)干部管理機(jī)制暨策略理實(shí)國(guó)際戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理顧問(wèn)有限公司2006年6月目錄干部隊(duì)伍管理的整體思路干部隊(duì)伍能力素質(zhì)基礎(chǔ)干部隊(duì)伍管理機(jī)制暨策略后備干部隊(duì)伍管理干部隊(duì)伍建設(shè)整體思路干部隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)象干部隊(duì)伍建設(shè)的挑戰(zhàn)干部隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)建立基于未來(lái)核心能力基礎(chǔ)的干部隊(duì)伍建設(shè)框架，通過(guò)綜合的評(píng)估，實(shí)現(xiàn)干部隊(duì)伍管理提升、淘汰、崗位輪換的良性循環(huán)，建立后備干部機(jī)制和培養(yǎng)體系管理機(jī)制暨策略干部評(píng)估干部培養(yǎng)1.1干部隊(duì)伍建設(shè)的核心：集團(tuán)的中高層和子公司的高層恒聯(lián)集團(tuán)高管恒聯(lián)銅版紙恒聯(lián)美林恒興化工恒聯(lián)玻璃紙恒聯(lián)光華集團(tuán)部門集團(tuán)部門恒聯(lián)漿紙其它單位1.2.1研究發(fā)現(xiàn)，恒聯(lián)集團(tuán)干部隊(duì)伍建設(shè)存在如下問(wèn)題機(jī)制、策略集團(tuán)HR部對(duì)子公司高層管理者缺乏完善的管理機(jī)制；干部隊(duì)伍管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，純粹以業(yè)績(jī)論成??；缺乏有效的輪崗機(jī)制，不利于鍛煉、培養(yǎng)未來(lái)高級(jí)管理者的綜合能力；缺乏系統(tǒng)的干部隊(duì)伍規(guī)劃；評(píng)估僅依靠業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估干部，干部評(píng)估不夠全面，前瞻性不足；對(duì)管理者的評(píng)估僅用于晉升、淘汰、薪酬，缺乏能力評(píng)估和能力提升系統(tǒng)；沒(méi)有從未來(lái)戰(zhàn)略著眼中高層管理者應(yīng)具備的能力和素質(zhì)評(píng)估；現(xiàn)有的競(jìng)聘制僅著眼于選取相對(duì)優(yōu)秀者；培養(yǎng)沒(méi)有針對(duì)性的接班人計(jì)劃，缺乏獨(dú)當(dāng)一面的子公司總經(jīng)理級(jí)干部缺乏針對(duì)戰(zhàn)略成功的干部培訓(xùn)目標(biāo)沒(méi)有系統(tǒng)的能力培養(yǎng)計(jì)劃，如“總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)”培訓(xùn)計(jì)劃商學(xué)院安排的培訓(xùn)體系僅滿足一般經(jīng)管知識(shí)和理論培訓(xùn)，缺乏針對(duì)性存在問(wèn)題具體表現(xiàn)1.2.2目前干部隊(duì)伍建設(shè)與恒聯(lián)所處的環(huán)境、恒聯(lián)的戰(zhàn)略和管理需求不匹配與環(huán)境不匹配與戰(zhàn)略不匹配管理不完善干部隊(duì)伍建設(shè)干部隊(duì)伍建設(shè)必須適應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、國(guó)際化、集中化、規(guī)?；h(huán)?；内厔?shì)干部隊(duì)伍建設(shè)不能滿足戰(zhàn)略核心能力的培育，僅是滿足當(dāng)前經(jīng)營(yíng)需要干部隊(duì)伍建設(shè)管理機(jī)制沒(méi)有理順，缺乏系統(tǒng)的評(píng)估體系和培養(yǎng)體系1.2.3干部隊(duì)伍建設(shè)不能適應(yīng)環(huán)境變化，削弱了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)際化國(guó)際紙業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在全球優(yōu)化配置資源。規(guī)模化市場(chǎng)集中度越來(lái)越高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯環(huán)?；髽I(yè)需承擔(dān)環(huán)保等社會(huì)責(zé)任晉升機(jī)制以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕u(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏系統(tǒng)的干部隊(duì)伍評(píng)估體系目前的商學(xué)院未能提供針對(duì)性的接班人培訓(xùn)系統(tǒng)缺乏足夠的優(yōu)秀人才（集團(tuán)高管、子公司高管）環(huán)境變化干部隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀干部隊(duì)伍管理不能適應(yīng)環(huán)境變化，削弱了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏優(yōu)秀管理者補(bǔ)充集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，會(huì)影響未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不能夠迅速擴(kuò)張，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模影響觀念的變化，從而影響從社會(huì)責(zé)任的角度樹(shù)立恒聯(lián)品牌價(jià)值1.2.4目前的干部隊(duì)伍建設(shè)不能完全支持集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略干部隊(duì)伍管理現(xiàn)狀發(fā)展戰(zhàn)略干部隊(duì)伍管理不能支持發(fā)展戰(zhàn)略海外IPO兼并、收購(gòu)，進(jìn)行相關(guān)多元化以特種紙為產(chǎn)品戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)集團(tuán)優(yōu)秀的投融資人才缺乏缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富、能力優(yōu)秀的子公司高級(jí)管理者集團(tuán)部門管理者缺乏對(duì)子公司相關(guān)管理職能的宏觀管理能力缺乏能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的復(fù)合型人才1.2.5目前的干部隊(duì)伍管理也不能保障現(xiàn)有人力資本價(jià)值最大化缺乏足夠外部人才的刺激，中高層管理者的聘用對(duì)象以集團(tuán)內(nèi)部晉升為主；集團(tuán)HR對(duì)子公司某些重要崗位的人員管理乏力；被淘汰者難以重新尋找合適的崗位發(fā)揮才能；缺乏多部門管理經(jīng)驗(yàn)的候選人；缺乏優(yōu)秀的子公司高級(jí)管理者；集團(tuán)中層的競(jìng)聘制是從選拔集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)秀者，沒(méi)有面向外部；集團(tuán)HR關(guān)鍵職能缺失或弱化，對(duì)子公司高層管理團(tuán)隊(duì)管理乏力；被淘汰者缺乏良性的進(jìn)入路徑；缺乏有效的績(jī)效考核及良性的企業(yè)文化支持；沒(méi)有干部崗位輪換制度；沒(méi)有針對(duì)性的接班人計(jì)劃，尤其是針對(duì)子公司高層管理者；問(wèn)題表現(xiàn)1.2.6對(duì)對(duì)恒恒聯(lián)聯(lián)集集團(tuán)團(tuán)來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，干干部部隊(duì)隊(duì)伍伍建建設(shè)設(shè)的的完完善善至至關(guān)關(guān)重重要要且且迫迫在在眉眉睫睫機(jī)會(huì)會(huì)稍稍縱縱即即逝逝威脅脅接接踵踵而而來(lái)來(lái)機(jī)會(huì)會(huì)威脅脅干部部隊(duì)隊(duì)伍伍建建設(shè)設(shè)的的完完善善至至關(guān)關(guān)重重要要、、迫迫在在眉眉睫睫國(guó)際際化化壁壁壘壘降降低低客戶戶需需求求越越來(lái)來(lái)越越個(gè)個(gè)性性化化、、多多樣樣化化前向向、、后后向向整整合合符符合合產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)律律競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)進(jìn)進(jìn)一一步步加加劇劇，，需需要要高高素素質(zhì)質(zhì)管管理理者者國(guó)際際巨巨頭頭的的資資金金和和技技術(shù)術(shù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)供應(yīng)應(yīng)商商議議價(jià)價(jià)能能力力提提高高行業(yè)業(yè)成成本本上上升升1.3.1恒恒聯(lián)聯(lián)干干部部隊(duì)隊(duì)伍伍建建設(shè)設(shè)目目標(biāo)標(biāo)具有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃能能力力正確確適適度度授授權(quán)權(quán)推動(dòng)動(dòng)組組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與發(fā)發(fā)展展精明明強(qiáng)強(qiáng)干干價(jià)值值觀觀趨趨同同，，風(fēng)風(fēng)格格匹匹配配能力力互互補(bǔ)補(bǔ)全局局觀觀念念較強(qiáng)強(qiáng)專專業(yè)業(yè)管管理理能能力力較強(qiáng)綜合合分析能能力善于創(chuàng)造造性執(zhí)行行戰(zhàn)略善于調(diào)動(dòng)動(dòng)下屬積積極性領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中層干部部隊(duì)伍1.3.2在在使命、、愿景、、戰(zhàn)略、、企業(yè)文文化框架架下進(jìn)行行干部隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)設(shè)管理，，干部隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)設(shè)立足于于使命、、愿景和和戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)的需需要，考考慮企業(yè)業(yè)文化軟軟性因素素干部隊(duì)伍伍建設(shè)使命愿景戰(zhàn)略文化目錄錄干部隊(duì)伍伍管理的的整體思思路干部隊(duì)伍伍能力素素質(zhì)基礎(chǔ)礎(chǔ)干部隊(duì)伍伍管理機(jī)機(jī)制暨策策略后備干部部隊(duì)伍管管理二.干干部隊(duì)伍伍能力素素質(zhì)基礎(chǔ)礎(chǔ)能力素質(zhì)質(zhì)的源起起用人標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的細(xì)化化能力素質(zhì)質(zhì)模型架架構(gòu)2.1.1能能力素質(zhì)質(zhì)指標(biāo)在在考核指指標(biāo)結(jié)構(gòu)構(gòu)中所占占的位置置和作用用考核指標(biāo)標(biāo)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)計(jì)劃績(jī)效效指標(biāo)例外事件件指標(biāo)臨時(shí)性工工作指標(biāo)標(biāo)能力素質(zhì)質(zhì)指標(biāo)用來(lái)衡量量是否勝勝任本崗崗位所需需能力或或是否具具有發(fā)展展?jié)摿Φ牡闹笜?biāo)不直接與與工資或或獎(jiǎng)金掛掛鉤，以以對(duì)干部部能力評(píng)評(píng)價(jià)和提提升為重重點(diǎn)關(guān)注注更多地體體現(xiàn)在培培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展上用來(lái)衡量量某項(xiàng)工工作最終終完成效效果的量量化指標(biāo)標(biāo)參考當(dāng)前前恒聯(lián)目目標(biāo)與績(jī)績(jī)效考核核管理辦辦法用來(lái)衡量量為達(dá)成成某項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)而而采取的的舉措完完成效果果的階段段性成果果指標(biāo)用來(lái)衡量量工作中中是否出出現(xiàn)符合合恒聯(lián)導(dǎo)導(dǎo)向的行行為或違違反恒聯(lián)聯(lián)制度規(guī)規(guī)定的行行為用來(lái)衡量量當(dāng)期承承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)臨時(shí)交交辦工作作負(fù)荷程程度的指指標(biāo)適用于恒恒聯(lián)干部部隊(duì)伍管管理的考考核指標(biāo)標(biāo)…使命愿景價(jià)值觀核心能力能力素質(zhì)質(zhì)核心素質(zhì)質(zhì)要求能力要求求知識(shí)要求求（含經(jīng)經(jīng)驗(yàn)）2.1.2基基于集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略、、企業(yè)文文化，對(duì)對(duì)恒聯(lián)集集團(tuán)干部部能力素素質(zhì)提出出新的要要求，用用于干部部隊(duì)伍的的評(píng)價(jià)、、培養(yǎng)和和使用2.1.3對(duì)對(duì)中高層層的評(píng)價(jià)價(jià)僅靠業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是不夠夠的，需需要從能能力素質(zhì)質(zhì)的多個(gè)個(gè)方面進(jìn)進(jìn)行衡量量,并根根據(jù)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行區(qū)別別對(duì)待重用？離開(kāi)？賦予更大的責(zé)任請(qǐng)他離開(kāi)重用？離開(kāi)？業(yè)績(jī)優(yōu)秀未達(dá)標(biāo)能力素質(zhì)質(zhì)高低給予新的的機(jī)會(huì)；；更長(zhǎng)的考考核期；；優(yōu)化資源源配置；；…給予更多多能力素素質(zhì)方面面的培訓(xùn)訓(xùn)；…2.2將將恒聯(lián)聯(lián)用人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)用于于中高層層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理理，作為為能力素素質(zhì)評(píng)價(jià)價(jià)的基礎(chǔ)礎(chǔ)將恒聯(lián)的的用人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分解解為中高高層管理理者的關(guān)關(guān)鍵行為為規(guī)范，，用以指指導(dǎo)干部部隊(duì)伍日日常的管管理行為為和行為為表現(xiàn)，，形成統(tǒng)統(tǒng)一共識(shí)識(shí)，構(gòu)建建協(xié)作平平臺(tái)。誠(chéng)信敬業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)范執(zhí)行學(xué)習(xí)健康溝通創(chuàng)新2.3.1恒恒聯(lián)的能能力素質(zhì)質(zhì)模型基基礎(chǔ)———核心素素質(zhì)、知知識(shí)、能能力能力核心素質(zhì)質(zhì)知識(shí)(經(jīng)經(jīng)驗(yàn))誠(chéng)信敬業(yè)…領(lǐng)導(dǎo)能力力團(tuán)隊(duì)協(xié)作作溝通能力力業(yè)務(wù)拓展展能力…行業(yè)知識(shí)識(shí)專業(yè)知識(shí)識(shí)管理知識(shí)識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)…示例示例示例總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)總工項(xiàng)目總監(jiān)黨委書(shū)記紀(jì)委書(shū)記董秘總經(jīng)理副總經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理副總總監(jiān)總經(jīng)理常務(wù)副總企劃總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理常務(wù)副總總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)總監(jiān)恒聯(lián)美林玻璃紙生活用紙恒聯(lián)漿紙恒聯(lián)化工職能部門部長(zhǎng)職能部門部長(zhǎng)恒聯(lián)銅版紙恒聯(lián)玻璃紙總經(jīng)理總監(jiān)恒聯(lián)光華其他單位投資公司司2.3.2恒恒聯(lián)集團(tuán)團(tuán)干部隊(duì)隊(duì)伍能力力素質(zhì)模模型的對(duì)對(duì)象———恒聯(lián)集集團(tuán)中高高層管理理職位及及子公司司高管職職位崗位：A崗位職責(zé)責(zé)任職資格格工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)工作技能能能力素質(zhì)質(zhì)崗位說(shuō)明明書(shū)核心能力力素質(zhì)：：誠(chéng)信通通用團(tuán)隊(duì)三三級(jí)專業(yè)能力力素質(zhì)：：戰(zhàn)略管理理四四級(jí)2.3.3核核心能力力素質(zhì)是是勝任管管理崗位位的基礎(chǔ)礎(chǔ)示例……2.3.4恒恒聯(lián)應(yīng)建建立基于于能力素素質(zhì)模型型的干部部評(píng)價(jià)體體系評(píng)價(jià)體系系其他指標(biāo)標(biāo)能力素質(zhì)質(zhì)計(jì)劃績(jī)效效關(guān)鍵績(jī)效效…將能力素素質(zhì)作為為干部評(píng)評(píng)價(jià)和管管理的關(guān)關(guān)鍵要素素目錄錄干部隊(duì)伍伍管理的的整體思思路干部隊(duì)伍伍能力素素質(zhì)基礎(chǔ)礎(chǔ)干部隊(duì)伍伍管理機(jī)機(jī)制暨策策略后備干部部隊(duì)伍管管理三.干部部隊(duì)伍管管理機(jī)制制暨策略略存在問(wèn)題題管理機(jī)制制和策略略提升淘汰輪換3.1.1干干部隊(duì)伍伍建設(shè)的的關(guān)鍵在在于建立立良性的的管理機(jī)機(jī)制暨策策略管理機(jī)制制暨策略略干部評(píng)估估干部培養(yǎng)養(yǎng)3.1.2解解決目前前干部隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)設(shè)中存在在的問(wèn)題題，建立立科學(xué)的的干部隊(duì)隊(duì)伍管理理機(jī)制現(xiàn)狀晉升的主要指標(biāo)是業(yè)績(jī)；主要是內(nèi)部選聘基于競(jìng)聘機(jī)制的集團(tuán)中層管理者的評(píng)價(jià)是在集團(tuán)內(nèi)候選人中選擇最合適的淘汰的主要方式是業(yè)績(jī)，僅采取末位淘汰；淘汰處置不科學(xué)缺乏干部輪換制度，使干部難以獲得跨部門、跨職能工作經(jīng)驗(yàn)缺乏優(yōu)秀的子公司高管理想狀態(tài)建立基于企業(yè)文化的用人標(biāo)準(zhǔn)建立基于能力素質(zhì)的干部評(píng)估體系建立有效的管理策略進(jìn)行科學(xué)的干部培養(yǎng)方案，建立接班人計(jì)劃，儲(chǔ)備后備人才建立面向社會(huì)的干部隊(duì)伍招聘體系建立具有針對(duì)性的集團(tuán)中高層、子公司高管培養(yǎng)計(jì)劃使命愿景價(jià)值觀核心能力為世界造造紙領(lǐng)域域提供最最佳的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)永續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，成為為世界級(jí)級(jí)造紙企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)價(jià)值源于于創(chuàng)新，，規(guī)范孕孕育和諧諧…低成本控控制能力力快速信息息控制能能力高效的管管理制度度體系資本購(gòu)并并能力…3.1.3干干部隊(duì)伍伍管理機(jī)機(jī)制應(yīng)符符合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理的需需要，實(shí)實(shí)現(xiàn)管理理者行為為的改變變、能力力的提升升新的時(shí)期期，集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略從從常規(guī)經(jīng)經(jīng)營(yíng)向快快速擴(kuò)張張、兼并并收購(gòu)、、國(guó)際化化方向演演進(jìn)，需需要中高高層管理理者轉(zhuǎn)變變視野，，提升技技能，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變管理理行為，，以促動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略的的成功。。淘汰不合合格的干干部為優(yōu)秀人人才提供供空位對(duì)不同職職位提供供優(yōu)秀人人選不斷提升升人崗匹匹配度，，由優(yōu)秀秀管理者者承擔(dān)管管理責(zé)任任將優(yōu)秀人人才輪換換到集團(tuán)團(tuán)不同的的部門建立良好好的培養(yǎng)養(yǎng)/發(fā)展展人才的的聲譽(yù)重要職位位上的優(yōu)優(yōu)秀干部部聘用優(yōu)優(yōu)秀人才才在每個(gè)部部門都有有優(yōu)秀的的管理者者將最有潛潛力的優(yōu)優(yōu)秀人才才提升到到重要職職位上去去淘汰輪換提升建立一支支具有高高級(jí)綜合合管理/技能的的干部隊(duì)隊(duì)伍3.2.1集集團(tuán)的良良性發(fā)展展，需要要有動(dòng)態(tài)態(tài)的人崗崗匹配，，使干部部的提升升、淘汰汰與輪換換形成有有效的機(jī)機(jī)制，也也就是形形成科學(xué)學(xué)的干部部用人機(jī)機(jī)制提升輪換淘汰3.2.2干干部管管理機(jī)機(jī)制關(guān)關(guān)注的的核心心問(wèn)題題干部隊(duì)隊(duì)伍評(píng)評(píng)估提升什什么樣樣的干干部如何提提升提升到到什么么崗位位淘汰什什么樣樣的干干部如何淘淘汰淘汰后后如何何處置置輪換什什么樣樣的干干部如何輪輪換輪換到到什么么崗位位3.2.3恒恒聯(lián)干干部隊(duì)隊(duì)伍管管理機(jī)機(jī)制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的的實(shí)質(zhì)質(zhì)是從從純粹粹以業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)闉閷?dǎo)向向轉(zhuǎn)變變?yōu)橐砸詷I(yè)績(jī)績(jī)和能能力素素質(zhì)為為導(dǎo)向向的干干部提提升、、淘汰汰、輪輪換機(jī)機(jī)制，，建立立后備備人才才管理理體系系業(yè)績(jī)能力素素質(zhì)干部隊(duì)隊(duì)伍管管理機(jī)機(jī)制業(yè)績(jī)結(jié)結(jié)果能力評(píng)評(píng)估3.2.4基基于業(yè)業(yè)績(jī)和和能力力素質(zhì)質(zhì)評(píng)估估，將將干部部隊(duì)伍伍評(píng)估估結(jié)果果填入入九格格圖李四……3……王五…趙一錢二…周六…孫三……績(jī)效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力素質(zhì)(投入指標(biāo))1765432983.2.5恒恒聯(lián)集集團(tuán)要要從業(yè)業(yè)績(jī)和和能力力兩個(gè)個(gè)緯度度對(duì)干干部進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估，，并根根據(jù)評(píng)評(píng)估的的結(jié)果果決定定對(duì)干干部的的提升升、淘淘汰或或者降降級(jí)，，建立立良性性干部部管理理機(jī)制制培訓(xùn)發(fā)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)發(fā)展賦予更更大的責(zé)任任賦予更更大的責(zé)任任培訓(xùn)發(fā)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)發(fā)展賦予更更大的責(zé)任任降級(jí)/內(nèi)部部轉(zhuǎn)崗崗培訓(xùn)發(fā)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)發(fā)展績(jī)效評(píng)評(píng)估矩矩陣低符合要要求高高符合要要求低工作業(yè)業(yè)績(jī)(產(chǎn)產(chǎn)出指指標(biāo))能力素素質(zhì)(投入入指標(biāo)標(biāo))現(xiàn)狀狀理想狀狀態(tài)提升體體系不不健全沒(méi)有真真正建建立淘汰機(jī)機(jī)制未建立立系統(tǒng)統(tǒng)的干部培培養(yǎng)體體系輪換換淘汰汰提升升3.2.6恒恒聯(lián)現(xiàn)現(xiàn)狀可可以視視為一一種平平衡狀狀態(tài)。。要打打破這這種平平衡狀狀態(tài),必須須要克克服個(gè)個(gè)體阻阻力和和群體體的從從眾壓壓力。。我們們要用用淘汰汰、工工作輪輪換和和優(yōu)秀秀人才才提拔拔來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)推動(dòng)動(dòng)力力約束束力力時(shí)間間提升淘汰后備輪換對(duì)職位位要求求進(jìn)行行審核核發(fā)掘合合適人人選，，加強(qiáng)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，使使選擇擇更公公平根據(jù)考考評(píng)情情況，，決定定最后后人選選根據(jù)績(jī)績(jī)效、、工作作態(tài)度度，進(jìn)進(jìn)行全全方位位的分分析，，決定定淘汰汰名單單衡量淘淘汰執(zhí)執(zhí)行情情況制定所所需輪輪換崗崗位要要求對(duì)干部部條件件及個(gè)個(gè)人發(fā)發(fā)展需需要進(jìn)進(jìn)行分分析討論、、決定定干部部輪換換名單單定期檢檢查干干部輪輪換執(zhí)執(zhí)行情情況對(duì)關(guān)鍵鍵職位位要求求進(jìn)行行分析析，確確定崗崗位后后備名名單對(duì)后備備干部部提出出發(fā)展展方向向定期對(duì)對(duì)后備備干部部進(jìn)行行追蹤蹤、評(píng)評(píng)審3.2.7干干部隊(duì)隊(duì)伍管管理的的提升升、淘淘汰汰、輪輪換必必須有有一個(gè)個(gè)明確確的考考評(píng)組組織，，以總總裁辦辦公會(huì)會(huì)、集集團(tuán)人人力資資源部部為主主承擔(dān)擔(dān)恒聯(lián)聯(lián)集團(tuán)團(tuán)干部部隊(duì)伍伍管理理的執(zhí)執(zhí)行責(zé)責(zé)任總裁辦辦公會(huì)會(huì)集團(tuán)高高管、、集團(tuán)團(tuán)HR部長(zhǎng)長(zhǎng)、子子公司司總經(jīng)經(jīng)理對(duì)子公公司總總經(jīng)理理的管管理由由總裁裁辦公公會(huì)協(xié)協(xié)調(diào)子子公司司董事事會(huì)提升升培訓(xùn)發(fā)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)發(fā)展賦予更更大的責(zé)任任賦予更更大的責(zé)任任培訓(xùn)發(fā)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展展賦予更大大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗崗培訓(xùn)發(fā)展展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗崗培訓(xùn)發(fā)展展績(jī)效評(píng)估估矩陣低符合要求求高高符合要求求低工作業(yè)績(jī)績(jī)(產(chǎn)產(chǎn)出指標(biāo)標(biāo))能力素質(zhì)質(zhì)(投入入指標(biāo))3.3.1績(jī)績(jī)效評(píng)估估結(jié)果是是決定干干部提升升的主要要考量提升目標(biāo)標(biāo)人選：：業(yè)績(jī)突出出、能力力素質(zhì)高高，約占占總數(shù)的的10～～15%左右，，這部份份需重點(diǎn)點(diǎn)提拔。。集團(tuán)人人力資源源部需結(jié)結(jié)合其業(yè)業(yè)務(wù)專長(zhǎng)長(zhǎng)和個(gè)人人發(fā)展意意愿，制制定繼任任計(jì)劃表表，作為為集團(tuán)相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域重重要崗位位的繼任任人選，，并有針針對(duì)性地地提供培培訓(xùn)和鍛鍛煉機(jī)會(huì)會(huì)，使其其盡快成成為某一一業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域或部部門的領(lǐng)領(lǐng)頭人。。10～15％預(yù)先建立詳細(xì)工作經(jīng)歷、專業(yè)知識(shí)和管理能力要求，使選擇和考核有方向和重點(diǎn)對(duì)職位要求審核，同時(shí)發(fā)掘更多人選，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，使選擇更公平進(jìn)行考核，衡量是否符合要求對(duì)提升干部建立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，并清楚告訴他們3.3.2提提升干部部必須有有一個(gè)非非常清楚楚的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的機(jī)制制和一個(gè)個(gè)嚴(yán)格的的試用期期考核過(guò)過(guò)程以確確保干部部質(zhì)量職位要求求：主要工作作工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)專業(yè)知識(shí)識(shí)和管理理能力其它要求求確定提升崗位擬定職位需求推薦合適人選原崗位人員離開(kāi)空缺職位；新設(shè)部門，空缺部門負(fù)責(zé)人；兼并、收購(gòu)新的子公司，空缺高管；確定該崗位需要進(jìn)行補(bǔ)充；由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)空缺崗位的確定；

根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)擬定崗位需求；由人力資源部根據(jù)該部門、子公司情況，酌情修訂崗位說(shuō)明書(shū)；對(duì)內(nèi)、對(duì)外發(fā)布招聘啟事由該部門主管領(lǐng)導(dǎo)推薦合適人選參加競(jìng)聘；由該崗位后備干部人員參加競(jìng)聘；社會(huì)應(yīng)聘人員初步篩選后參加競(jìng)聘；1233.3.3.1提升應(yīng)應(yīng)包含以以下主要要步驟（（一）審核初選名單競(jìng)聘程序公示由人力資源部審核初選名單；參加競(jìng)聘人員不少于2個(gè)，子公司總經(jīng)理應(yīng)候選人應(yīng)不少于3個(gè)；由總裁辦公會(huì)審定初選名單；集團(tuán)人力資源部確定評(píng)委人選；評(píng)委人數(shù)不少于5個(gè)；評(píng)委由該崗位高一等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參加，可邀請(qǐng)行業(yè)專家參加；由集團(tuán)人力資源部根據(jù)競(jìng)聘結(jié)果初步選定崗位人選；將競(jìng)聘結(jié)果在恒聯(lián)報(bào)及其他公示地點(diǎn)公示二周由集團(tuán)總裁辦公會(huì)最后審批崗位人選；公示期間，不影響干部試用期的任職；4563.3.3.2提升應(yīng)應(yīng)包含以以下主要要步驟（（二）試用期考考核正式聘用用崗位試用用期為三三個(gè)月；；對(duì)新人選選，采用用特別考考核指標(biāo)標(biāo)，考慮慮其適應(yīng)應(yīng)周期特特點(diǎn)；主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)積極極指導(dǎo)新新的人選選適應(yīng)崗崗位需要要；試用期考考核合格格后，正正式聘用用新的干干部783.3.3.3提升升應(yīng)包含含以下主主要步驟驟（三））3.3.4關(guān)關(guān)于提升升的可選選策略改內(nèi)部競(jìng)競(jìng)聘為融融合內(nèi)外外部競(jìng)聘聘，增加加引進(jìn)人人才比例例若在崗位位三年未未得到提提升，應(yīng)應(yīng)該進(jìn)入入輪崗系系統(tǒng)每年干部部隊(duì)伍的的提升率率不少于于10％％（擬）），增加加干部隊(duì)隊(duì)伍的新新鮮血液液高管崗位位建立后后備干部部制度，，不得少少于兩個(gè)個(gè)，否則則該崗位位不得提提升減少高管管兼職崗崗位數(shù)量量，給予予中層更更多實(shí)踐踐機(jī)會(huì)提升新崗崗位半年年內(nèi)（建建議），，進(jìn)行特特別評(píng)估估，密切切關(guān)注崗崗位業(yè)績(jī)績(jī)和適應(yīng)應(yīng)性不能適應(yīng)應(yīng)新的崗崗位的，，進(jìn)入輪輪崗系統(tǒng)統(tǒng)；各子子公司需需提交本本子公司司輪崗計(jì)計(jì)劃可考慮增增加部長(zhǎng)長(zhǎng)助理、、副部長(zhǎng)長(zhǎng)、子公公司副總總等職務(wù)務(wù)，提供供更多晉晉升機(jī)會(huì)會(huì)淘汰汰培訓(xùn)發(fā)展展培訓(xùn)發(fā)展展賦予更大大的責(zé)任賦予更大大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗崗培訓(xùn)發(fā)展展培訓(xùn)發(fā)展展賦予更大大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗崗培訓(xùn)發(fā)展展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗崗培訓(xùn)發(fā)展展績(jī)效評(píng)估估矩陣低符合要求求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力素質(zhì)(投投入指標(biāo))3.4.1績(jī)績(jī)效評(píng)估結(jié)結(jié)果是決定干干部淘汰的基基本考量淘汰目標(biāo)人選選：業(yè)績(jī)或能力素素質(zhì)不能滿足足集團(tuán)要求，，這部份約占占員工的5～～10%左右右，這部份干干部需視具體體情況，逐步步淘汰出局5～10％發(fā)現(xiàn)不合格干干部分析具體情況況觀察期后考核核設(shè)立目標(biāo)轉(zhuǎn)入觀察期解聘降級(jí)處理調(diào)換部門衡量執(zhí)行情況況3.4.2干干部隊(duì)伍管管理之干部淘淘汰的主要步步驟慎重考慮發(fā)現(xiàn)不合格干部具體情況分析處置方式績(jī)效考核排名處于后3位的干部；業(yè)績(jī)指標(biāo)遠(yuǎn)沒(méi)有完成的干部；明顯不認(rèn)同恒聯(lián)價(jià)值觀的干部；集團(tuán)人力資源部判斷不合格干部名單；集團(tuán)人力資源部組織與考核不合格干部面談，了解具體情況；與該干部的上級(jí)、下級(jí)和其他有工作密切關(guān)系的人員面談；形成“考核不合格原因分析”報(bào)告；報(bào)總裁辦公會(huì)討論，作為后續(xù)處置的依據(jù)；業(yè)績(jī)受客觀因素影響大的，給予觀察期；有能力但不適應(yīng)該崗位工作的，調(diào)換到合適的崗位；能力不足的，降級(jí)使用；確實(shí)能力不足、不認(rèn)同恒聯(lián)價(jià)值觀的不合格干部，考慮解除聘用關(guān)系1233.4.3應(yīng)應(yīng)根據(jù)不合合格干部的具具體情況，分分析考核的具具體因素，基基于人本管理理思想，進(jìn)行行分別處置3.4.4對(duì)對(duì)進(jìn)入分別別處置的各種種情況要慎重重的衡量執(zhí)行行情況觀察期轉(zhuǎn)崗降級(jí)待崗、解聘設(shè)立明確的短短期目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃；縮短正?？己撕似谙?；集團(tuán)人力資源源部設(shè)置針對(duì)對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃劃；考核指標(biāo)關(guān)注注重點(diǎn)的業(yè)績(jī)績(jī)改進(jìn)項(xiàng)目；；根據(jù)情況，在在其自愿的基基礎(chǔ)上，為其其調(diào)換部門或或崗位；設(shè)立明確的目目標(biāo)，并安排排導(dǎo)師；進(jìn)行特別考核核；在相關(guān)職位上上，進(jìn)行降級(jí)級(jí)使用；可安排相應(yīng)的的競(jìng)聘參與計(jì)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃；在新的崗位上上集團(tuán)人力資資源部協(xié)助設(shè)設(shè)立新的明確確目標(biāo)和計(jì)劃劃；作為人力資源源部特別關(guān)注注人選；在HR部待崗崗；解除聘用關(guān)系系；3.4.5干干部隊(duì)伍管管理之干部淘淘汰的主要策策略以績(jī)效考評(píng)為為主進(jìn)行淘汰汰，考慮行業(yè)業(yè)變化等不可可控情況適當(dāng)當(dāng)調(diào)整淘汰后進(jìn)入輪輪崗系統(tǒng)，可可進(jìn)入低一等等級(jí)輪換系統(tǒng)統(tǒng)原則上不在原原子公司系統(tǒng)統(tǒng)輪換提供多于一個(gè)個(gè)的輪崗選擇擇，根據(jù)其個(gè)個(gè)人意愿進(jìn)行行選擇可考慮取消人人力資源部待待崗制度輪換換培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力素質(zhì)(投投入指標(biāo))3.5.1根根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估情況，對(duì)對(duì)干部采取崗崗位輪換策略略輪換目標(biāo)人選選：業(yè)績(jī)和能力素素質(zhì)基本符合合集團(tuán)要求，，這部份約占占總數(shù)80%，是集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的中堅(jiān)力力量。這部份份需重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)，提供在不不同業(yè)務(wù)單位位或職能部門門的工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，提高其綜綜合能力和工工作效率從其中選取20～25％％進(jìn)行崗位輪輪換選取20～25％輪換目標(biāo)人選輪換程序輪換的循環(huán)管理機(jī)制在同一崗位任職三年以上的干部；重點(diǎn)培養(yǎng)的干部；或部分業(yè)績(jī)指標(biāo)沒(méi)有圓滿完成的干部；輪換數(shù)量占干部數(shù)量20~25%；集團(tuán)人力資源部提出干部輪換初選名單，以及可提供鍛煉發(fā)展的重要崗位；；召開(kāi)總裁辦公會(huì)討論；分析組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)機(jī)會(huì)、威脅確定干部輪換名單，提出每個(gè)干部需要在輪換崗位上改進(jìn)和提高之處；跟蹤；評(píng)估；改進(jìn)；反饋；123考核充分考慮集團(tuán)團(tuán)、子公司工工作需要及個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃劃3.5.2干干部隊(duì)伍管管理的干部輪輪換主要流程程3.5.3干干部隊(duì)伍管管理的干部輪輪換主要可選選策略干部在原崗位位三年以上的的，（建議））盡量考慮進(jìn)進(jìn)行崗位輪換換輪換選擇崗位位應(yīng)多于一個(gè)個(gè)，輪換時(shí)間間不少于半年年輪換選擇：同同類崗位不同同子公司，同同級(jí)崗位子公公司與集團(tuán)，，向上輪換（（上級(jí)休假制制度）干部輪換率每每年不少于20％（崗位位變動(dòng)/全部部崗位）姓名單位職務(wù)該職務(wù)工作年限考評(píng)方格位置能力提升目標(biāo)是否準(zhǔn)備輪換可輪換崗位輪換時(shí)間××－－－－－－－－張三美林公司營(yíng)銷總監(jiān)38生產(chǎn)管理是常務(wù)副總1李四投資公司財(cái)務(wù)經(jīng)理27投資管理否－－王五銅版紙公司生產(chǎn)總監(jiān)46投資管理是項(xiàng)目管理部1××－－－－－－－－3.5.4由由集團(tuán)人力力資源部制定定干部輪換計(jì)計(jì)劃表，并督督促執(zhí)行示例目錄錄干部隊(duì)伍管理理的整體思路路干部隊(duì)伍能力力素質(zhì)基礎(chǔ)干部隊(duì)伍管理理機(jī)制暨策略略后備干部隊(duì)伍伍管理四.后備備干部管理目的與范圍組織機(jī)構(gòu)后備干部選拔拔后備干部培養(yǎng)養(yǎng)后備干部考核核后備過(guò)程的中中止相關(guān)附件4.1后備備干部管理的的目的與范圍圍目的范圍選拔和培養(yǎng)素素質(zhì)高、能力力強(qiáng)的優(yōu)秀管管理人才建立公司的后后備干部梯隊(duì)隊(duì)保證恒聯(lián)干部部隊(duì)伍的不斷斷優(yōu)化集團(tuán)高管集團(tuán)各職能部部門部長(zhǎng)各子公司總經(jīng)經(jīng)理、副總、、總監(jiān)及主要要職能部門經(jīng)經(jīng)理目標(biāo)90％以上的的管理崗位要要有后備干部部80％以上的的子公司高管管的后備干部部在提升前應(yīng)應(yīng)得到培養(yǎng)和和發(fā)展4.2后備備干部隊(duì)伍管管理相關(guān)組織織機(jī)構(gòu)及主要要職責(zé)總裁辦公會(huì)集團(tuán)人力資源源部子公司總經(jīng)理理辦公會(huì)后備干部隊(duì)伍伍的總體規(guī)劃劃與審批后備干部隊(duì)伍伍管理日常工工作、監(jiān)督，，負(fù)責(zé)后備干部部庫(kù)的管理確認(rèn)后備干部部名單編寫、監(jiān)督實(shí)實(shí)施后備干部部隊(duì)伍培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃后備干部隊(duì)伍伍的管理、實(shí)實(shí)施配合集團(tuán)人力力資源部相關(guān)關(guān)后備干部隊(duì)隊(duì)伍管理工作作機(jī)構(gòu)職責(zé)業(yè)績(jī)結(jié)果能力評(píng)估4.3.1基基于業(yè)績(jī)和和能力素質(zhì)評(píng)評(píng)估，將干部部隊(duì)伍評(píng)估結(jié)結(jié)果填入九格格圖李四……3……王五…趙一錢二…周六…孫三……績(jī)效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力素質(zhì)(投入指標(biāo))1765432984.3.2恒恒聯(lián)集團(tuán)要要根據(jù)評(píng)估的的結(jié)果決定后后備干部的培培養(yǎng)方案和計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力素質(zhì)(投投入指標(biāo))后備目標(biāo)對(duì)象象考評(píng)方格位置置在如上顏色色的，應(yīng)考慮慮將其納入后后備干部隊(duì)伍伍4.3.3恒恒聯(lián)集團(tuán)需需要建立干部部?jī)?chǔ)備，以保保證關(guān)鍵人才才源源不斷地地產(chǎn)生，滿足足企業(yè)快速發(fā)發(fā)展之需要戰(zhàn)略規(guī)劃后備干部庫(kù)備選范圍選拔標(biāo)準(zhǔn)選拔方法論后備干部選拔拔

關(guān)鍵職位后備干部培養(yǎng)養(yǎng)方法論淘汰繼任流程淘汰流程人力資源策略略后備干部培養(yǎng)養(yǎng)系統(tǒng)外部引進(jìn)4.3.4后后備干部候候選人的提名名與申報(bào)在任干部必須須提名本職位位的后備干部部候選人，提提名人數(shù)1～～2人。正職的后備干干部，可在同同級(jí)副職、下下一級(jí)正職或或下一級(jí)主持持工作的副職職中產(chǎn)生副職的后備干干部可以在下下一級(jí)正副職職干部中產(chǎn)生生對(duì)于在干部競(jìng)競(jìng)聘中發(fā)現(xiàn)的的優(yōu)秀員工，，未通過(guò)競(jìng)聘聘上崗的，可可列入后備干干部候選人名名單對(duì)于業(yè)績(jī)特別別優(yōu)秀、管理理潛力大的技技術(shù)、業(yè)務(wù)骨骨干員工，可可以考慮作為為后備干部進(jìn)進(jìn)行培養(yǎng)遵循恒聯(lián)的價(jià)價(jià)值觀要求，，行為符合集集團(tuán)的規(guī)范要要求。工作業(yè)績(jī)良好好，最近兩次次半年考核業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀。集團(tuán)高管后備備干部必須具具備8年以上上工作經(jīng)驗(yàn)集團(tuán)中層后備備干部必須具具備5年以上上工作經(jīng)驗(yàn)，，子公司高管后后備干部必須須具備5年以以上工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。提名或調(diào)整后后備干部的工工作一般在干干部任期開(kāi)始始三個(gè)月以內(nèi)內(nèi)進(jìn)行。后備干部需具具備的條件4.3.5后后備干部的的審核與報(bào)批批程序?qū)徍藞?bào)批集團(tuán)人力資源源部負(fù)責(zé)本系系統(tǒng)后備干部部候選人的調(diào)調(diào)整，并負(fù)責(zé)責(zé)申報(bào)資料的的審核各子公司人力力資源部將《《后備干部申申報(bào)表》報(bào)送送集團(tuán)人力資資源部集團(tuán)人力資源源部負(fù)責(zé)對(duì)后后備