某管理咨詢公司企業(yè)管控與執(zhí)行力報告

企業(yè)管控與結(jié)果定向的執(zhí)行力北大縱橫管理咨詢公司二OO九年四月九日企業(yè)管控部分公司管控體系通常通過兩條線來實現(xiàn)對下屬的管理法人治理結(jié)構(gòu)管控模式內(nèi)涵體現(xiàn)決策權(quán)（股東大會、董事會）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會）、執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、互相制衡原則建立人事控制、財務控制、信息控制、權(quán)限控制四個方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標為導向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預算進行資源配置，加強內(nèi)控和風險管理，并進行審計監(jiān)督，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制動態(tài)管理靜態(tài)管理組織保障公司總部有明確的組織架構(gòu)、部門職責、崗位設置和分工，配備各項職能管理人員，能夠正常行使對下屬或子公司的管控職能法律線管理線從法人治理結(jié)構(gòu)層面需要明確法人治理的各個層次的管理權(quán)限北大縱橫的管控模式框架明晰公司總部高層、職能部門及子公司相應職能建立人事控制、財務控制、權(quán)限控制、信息控制四個方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標為導向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預算進行資源配置，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制公司管控模式組織保障系統(tǒng)靜態(tài)管控系統(tǒng)動態(tài)管控系統(tǒng)解決的問題解決公司和下屬公司之間的粗放管理方式，形成系統(tǒng)且必要的方式方法；明確重要職能部門在公司和下屬子公司間管控方面的歸口管理工作。建立有效的縱向、橫向溝通機制；明晰公司和下屬子公司之間的權(quán)限界定，形成“集而又團，分而又整”的集團管理模式首先通過以下的步驟進行公司管控體系結(jié)構(gòu)設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務發(fā)展需要解決的問題企業(yè)管控體系的原則和原理總部和下屬公司的關(guān)系界定公司和下屬公司管控模式定位公司和下屬公司的管控體系設計公司和下屬公司的靜態(tài)管控系統(tǒng)人事控制財務控制權(quán)限控制信息控制公司和下屬公司的動態(tài)管控系統(tǒng)戰(zhàn)略目標經(jīng)營計劃預算管理業(yè)績管理公司和下屬公司的組織保障系統(tǒng)職能設計組織梳理流程設計制度建設公司管控體系基本要點基本要點內(nèi)容備注一個定位四種管理控制模式的選擇不同的業(yè)務板塊側(cè)重于不同的控制模式,適度進行集分權(quán)管理，如分權(quán)的控制模式則需要重點加強戰(zhàn)略、計劃、預算、投資、審計和績效考核等動態(tài)管理，減少對企業(yè)日常經(jīng)營活動的干預而集權(quán)的控制模式則需要對生產(chǎn)經(jīng)營的等重要環(huán)節(jié)如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)進行總部集權(quán)控制，強化過程監(jiān)控兩個基礎規(guī)章制度體系流程體系規(guī)章制度體系和流程體系是集團管控模式實現(xiàn)的載體和工具,規(guī)章制度和流程體系建設關(guān)系到管控體系能否落地可執(zhí)行四條靜態(tài)控制線人事控制財務控制權(quán)限控制信息控制建立人事控制、財務控制、信息控制、權(quán)限控制四個方面靜態(tài)控制體系六條動態(tài)管理線戰(zhàn)略管理計劃管理預算管理投資管理審計管理績效管理以戰(zhàn)略目標為導向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預算進行資源配置，加強投資管理，并進行審計監(jiān)督，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制公司管控設計的基本原則管控設計的總體原則服從戰(zhàn)略：有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)實用性：有利于問題解決、便于實施高效性：結(jié)構(gòu)設計精簡、基于業(yè)務需要低成本：基于資源共享，又要區(qū)別對待管控設計的基本原理母子公司的管理控制理論和模型基于法律線的法人治理結(jié)構(gòu)基于管理和控制的靜態(tài)管理控制體系、動態(tài)管理控制體系和組織保障體系部門和崗位設計基本原則專業(yè)分工、因事設職原則管理幅度與層級匹配和有效性原則統(tǒng)一指揮、分級管理的原則責、權(quán)、利統(tǒng)一原則流程和制度設計基本原則以業(yè)務導向為主的流程設計原則界限明確、效益和效率并重的原則制度設計要保障決策制定和執(zhí)行的程序正確性和高效性公司管控體系設計組織保障系統(tǒng)靜態(tài)管控系統(tǒng)動態(tài)管控系統(tǒng)公司管控模式組織保障系統(tǒng)——組織結(jié)構(gòu)與部門職責部門職責組織保障系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

流程管控制度管控組織梳理原則主要考慮因素組織梳理方法組織結(jié)構(gòu)圖部門職責進行組組織梳梳理的的原則則和主主要考考慮因因素公司組織結(jié)構(gòu)梳理行業(yè)特點集團定位管控模式組織梳理原則戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)設計和調(diào)整遵循以下原則戰(zhàn)略導向原則：在加強管理的基礎上，建立能夠有效支持公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)管理幅度和管理層次的原則：一位普通管理者能夠有效指揮下屬的人數(shù)為3-7人，管理幅度過大等于沒有管理，過小等于無效管理；同樣管理層次太多則會降低溝通和決策效率，導致信息失真和執(zhí)行力下降業(yè)務獨立原則：按照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)分類、分工承擔職責，避免交叉、重疊權(quán)責利對等原則：權(quán)責利必須三位一體，必須明確每個部門及每個崗位的責任和權(quán)力,建立激勵和約束機制影響組組織競競爭力力的各各項因因素組織結(jié)結(jié)構(gòu)梳梳理的的主要要步驟驟，即即“七七定””管理理法定戰(zhàn)略略明晰方方向定流程工作程序定制度工作標準1定部門厘定職能定崗位理清職責定編制計算任務定人員人崗相宜支持分解234567組織結(jié)構(gòu)根據(jù)所處行行業(yè)、技術(shù)術(shù)特點及自自身條件，，企業(yè)一般般采取以下下幾種典型型組織模式式,但是任任何一種組組織模式都都有其局限限性,也不不可能完全全照搬套用用職能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會采購生產(chǎn)銷售財務和管理輔助性部門董事會事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營銷銷售其它功能營銷銷售其它功能生產(chǎn)開發(fā)其它董事會歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經(jīng)營分散的單元管理委員會中央部門功能性責任行業(yè)責任IIIIIIIVABCD審視公司目目前所處的的發(fā)展階段段及其所面面臨的主要要問題,才才能理解公公司對組織織和管理的的需求提高團隊工工作規(guī)模危機：需要領導危機：需要領導代表控制危機：需要處理太太重的官僚僚習氣危機：需要恢復復活力衰退繼續(xù)成熟熟提高效率率，小公公司思維維內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)增加提供明確確的方向向創(chuàng)造性創(chuàng)業(yè)階段段集體化階階段規(guī)范化階階段精細階段段公司規(guī)范范化發(fā)展展的初期期組織保障障系統(tǒng)——流程管理理部門職責組織保障系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)流程管理制度管理基本概念念介紹流程管控控的邏輯輯流程設計計的方法法管控流程程目錄公司部門門職責子公司部部門職責責組織設計計原則主要考慮慮因素組織設計計方法組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖流程貫穿穿整個企企業(yè)各個個業(yè)務和和職能部部門，將將各部門門職能有有機地聯(lián)聯(lián)系并協(xié)協(xié)調(diào)起來來流程：一個或一一系列有有規(guī)律的的行動，，這些行行動以確確定的方方式發(fā)生生或執(zhí)行行，導致致特定結(jié)結(jié)果的出出現(xiàn)———單個或或一系列列連續(xù)的的操作。。簡單地地說，流流程就是是將輸入入轉(zhuǎn)化為為輸出的的一系列列活動。。流程的作作用通過執(zhí)行行一系列列的活動動達到期期望的業(yè)業(yè)務/管管理成果果以規(guī)范的的管理代代替經(jīng)驗驗式的管管理流程是對對企業(yè)中中業(yè)務和和管理中中優(yōu)良經(jīng)經(jīng)驗的總總結(jié)和固固化流程是可可以不斷斷改進、、不斷提提高的不斷改進進流程的的目的是是更快、、更好、、更省、、更容易易地工作作流程的構(gòu)構(gòu)成要素素清楚定義義的客戶戶（內(nèi)部部或外部部）每個流程程都具有有明確的的目標，，以實現(xiàn)現(xiàn)組織中中的某項項功能邏輯合理理、依序序排列的的活動界定對工工作有重重大影響響的決策策點具有明確確的輸入入與輸出出流程中的的每項活活動都有有具體的的權(quán)責劃劃分，每每項活動動都有具具體的人人對其結(jié)結(jié)果負責責流程設計計的意義義在于通通過流程程體系的的設計，，進一步步規(guī)范管管理、提提高效率率內(nèi)部客戶或外部客戶對產(chǎn)品或服務的需求滿足內(nèi)部客戶或外部客戶需求的產(chǎn)品或服務輸入活動1活動2活動3活動4輸出價值鏈分分析的流流程設計計法決策流程程職能管理理流程業(yè)務運作作流程依據(jù)企業(yè)業(yè)中創(chuàng)造造價值的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務活動動，來確確認企業(yè)業(yè)流程價值鏈分分析法企業(yè)所有有活動都都可體現(xiàn)現(xiàn)在決策策/管理理/業(yè)務務三個層層次上在決策層的每一項項活動都都要確保保企業(yè)的的可持續(xù)續(xù)經(jīng)營與與發(fā)展在管理層的每一項活動動都是為業(yè)務務活動提供支支撐服務在業(yè)務層的每一項活動動都要體現(xiàn)增增值性采購儲存生產(chǎn)運輸銷售信息管理戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)經(jīng)營計劃邊際利潤邊際利潤財務會計管理理人力資源管理理基礎管理技術(shù)研發(fā)分層次，從高高到低，不斷斷具體不斷細細化流程體系系流程分層第二層行動1第三層流程第一層業(yè)務/管理流程基本框架行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6第二二層層第二二層層第二二層層第二二層層第二二層層關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務務/管管理理流流程程第三三層層流流程程是是具具體體的的操操作作層層面面的的流流程程流程程層層級級結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)示示例例企業(yè)業(yè)的的流流程程管管理理是是個個持持續(xù)續(xù)不不斷斷的的改改進進和和完完善善過過程程，，是是閉閉環(huán)環(huán)的的動動態(tài)態(tài)管管理理過過程程流程實施流程動態(tài)管理流程設計過程檢核反饋修正說明明企業(yè)業(yè)的的環(huán)環(huán)境境、、業(yè)業(yè)務務、、技技術(shù)術(shù)及及組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)總總是是處處于于變變化化之之中中，，流流程程必必須須及及時時適適應應變變化化，，進進行行不不斷斷的的改改進進和和創(chuàng)創(chuàng)新新流程體系的構(gòu)構(gòu)建不可能一一次到位，必必須在企業(yè)的的管理和控制制之下持續(xù)運運行。因此，，流程管理應應該納入公司司日常管理之之中企業(yè)管理從某某種程度上講講就是細節(jié)管管理，管理者者首先要知道道維系企業(yè)功功敗垂成的關(guān)關(guān)鍵細節(jié)在哪哪里——如何何規(guī)范和控制制；其次要懂懂得發(fā)動下屬屬和員工做好好細節(jié)。流程程體系就是細細節(jié)完善的基基礎和保障。。建立規(guī)范的流流程管理體系系是精細化管管理的基本條條件之一：流流程圖例說明明計劃發(fā)展部公司高層其他職能部門各下屬公司開始提出年度經(jīng)營目標編制年度經(jīng)營計劃綱要，提出各部門年度初步工作目標批準是否組織討論、匯總平衡批準是否擬定部門年度工作計劃擬定公司年度工作計劃編制年度經(jīng)營計劃草案形成年度經(jīng)營計劃季度部門工作計劃季度部門工作計劃季度公司工作計劃分解年度經(jīng)營計劃匯總審核，形成季度工作計劃財務部擬定部門年度工作計劃批準是否下達季度經(jīng)營計劃結(jié)束12344456879101010111213一些重要的管管控流程舉例例：編號流程主管部門1戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程2年度經(jīng)營計劃管理流程3戰(zhàn)略目標年度回顧流程4子公司業(yè)績管理流程5子公司重大事項決策流程6投資管理流程7年度預算管理流程8計劃內(nèi)資金管理流程9計劃外資金管理流程10外派財務人員任命管理流程11外派人員考核管理流程12內(nèi)部審計流程13總裁辦公會管理流程14流程制定流程15制度制定流程組織保障系統(tǒng)統(tǒng)——制度管理部門職責組織保障系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)流程管控制度管理集團部門職責責子公司部門職職責組織設計原則則主要考慮因素素組織設計方法法組織結(jié)構(gòu)圖基本概念介紹紹流程管控的邏邏輯流程設計的方方法管控流程目錄錄企業(yè)制度的本本質(zhì)管理制度體系系制度的內(nèi)容結(jié)結(jié)構(gòu)管控制度目錄錄構(gòu)建企業(yè)規(guī)章章制度體系是是企業(yè)管理的的基礎企業(yè)管理制度度定義企業(yè)管理制度度是企業(yè)組織織和員工在企企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營活動中共同同須遵守的規(guī)規(guī)范經(jīng)營管理理行為且具有有長期普遍約約束力的規(guī)定定和準則的總總稱。企業(yè)管管理制度的表表現(xiàn)形式或組組成包括企業(yè)業(yè)組織機構(gòu)設設計、職能部部門劃分及職職能分工、崗崗位工作說明明，專業(yè)管理理制度、工作作或流程文件件、管理表單單等管理制度度類文件。企業(yè)管理制度度的本質(zhì)企業(yè)管理制度度的安排，是是組織生存的的體制基礎，，是組織建立立的前提?，F(xiàn)現(xiàn)代新制度經(jīng)經(jīng)濟學家科斯斯認為：“企企業(yè)是一種區(qū)區(qū)別于市場的的制度”。企企業(yè)通過內(nèi)部部行政的效率率來解決市場場信息不對稱稱所產(chǎn)生的效效率損失問題題，因此企業(yè)業(yè)存在的邊界界是內(nèi)部交易易成本等于市市場交易成本本。因此，企企業(yè)管理制度度的本質(zhì)就是是設計一種調(diào)調(diào)整組織內(nèi)各各種關(guān)系、維維系組織運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的方式和途途徑，從而保保證盡可能低低的內(nèi)部交易易成本。管理制度體系產(chǎn)權(quán)制度組織制度職能管理制度產(chǎn)權(quán)制度是關(guān)于產(chǎn)權(quán)界定、運營、保護等的體制安排和法律規(guī)定的總稱，是以產(chǎn)權(quán)為依托，規(guī)定企業(yè)經(jīng)營活動的權(quán)力、義務及基本組織形式的制度。產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)的根本管理制度。組織制度是在企業(yè)一定組織形式下，界定組織責權(quán)利關(guān)系的制度。組織制度是企業(yè)的核心管理制度。職能管理制度是在企業(yè)一定組織形式下，規(guī)范員工經(jīng)營管理行為、具有長期普遍約束力、保障企業(yè)各項職能得以順利實現(xiàn)的規(guī)章制度。本次項目的重重點企業(yè)管理制度度的主要結(jié)構(gòu)構(gòu)和內(nèi)容構(gòu)成成第一部分總總則一、目的：明明確該制度要要解決的實際際問題和要達達到的控制目目標。二、適用范圍圍：明確該制制度的適用范范圍或應用領領域，如適用用的部門、人人員、項目、、程序等，必必要時還應明明確寫出不適適用的范圍或或領域。三、特定術(shù)術(shù)語（必要要時）：對對該制度中中使用的概概念、定義義和標準在在必要時應應給出一個個完整、統(tǒng)統(tǒng)一和明確確解釋四、相關(guān)部部門/人員員的職責：：說明該制制度的歸口口管理部門門的職責和和權(quán)限，以以及規(guī)定與與實施該制制度相關(guān)的的部門或人人員其責任任和權(quán)限。。五、制定原原則和依據(jù)據(jù)文件：制制度制定需需要遵循的的相關(guān)原則則和本制度度相關(guān)依據(jù)據(jù)文件。第二部分主主體內(nèi)內(nèi)容明確該制度度所要闡述述的具體內(nèi)內(nèi)容、項目目和要求，，包括所涉涉及到的程程序、方法法、措施、、測量和控控制方法及及標準等，，當內(nèi)容與與要求涉及及部門較多多時，應明明確各部門門間的協(xié)作作關(guān)系、協(xié)協(xié)作方式和和相互制約約關(guān)系，程程序化的內(nèi)內(nèi)容應盡可可能按照流流程的要求求編制，并并附相關(guān)流流程圖。主主體內(nèi)容可可按層次分分章、條編編寫。第三部分附附則列出該制度度文件的解解釋部門、、實施的起起始日期等等。第四部分相相關(guān)附附錄與該制度文文件相關(guān)的的記錄表單單、流程圖圖等。一些重要的的管控制度度目錄公司管控制度類別制度名稱歸口部門公司管控根本制度《公司管控管理辦法》戰(zhàn)略管理

《公司戰(zhàn)略管理辦法》《公司重大經(jīng)營決策管理辦法》經(jīng)營計劃

《公司年度經(jīng)營計劃管理辦法》財務管理

《公司財務預算管理實施辦法》《公司資金管理辦法》《公司財務信息管理辦法》投資管理

《公司投資管理辦法》審計管理《公司內(nèi)部審計暫行規(guī)定》《公司經(jīng)濟責任審計管理辦法》考核管理《公司控股企業(yè)高層管理人員激勵約束管理辦法》基礎管理《公司流程管理辦法》《公司制度管理辦法》示例管控體系方方案內(nèi)涵組織保障系統(tǒng)靜態(tài)管控系統(tǒng)動態(tài)管控系統(tǒng)集團管控模模式靜態(tài)管控結(jié)結(jié)構(gòu)——人事控制財務控制靜態(tài)控制人事控制權(quán)限控制信息控制控制對象人員提名審核任免考核激勵示例：集權(quán)權(quán)式的人事事管控是保保證公司管管控體系有有效運行的的關(guān)鍵控制對象提名審核任免考核與薪酬管理業(yè)務板塊A子公司總經(jīng)理(高管層)人力資源總監(jiān)總裁辦公會總裁辦公會由總裁辦公會批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案財務負責人集團財務總監(jiān)集團人力資源部總裁辦公會由裁辦公批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案中層管理人員子公司總經(jīng)理集團人力資源部總裁辦公會子公司人力資源部負責組織實施，并報集團人力資源部備案業(yè)務板塊B子公司總經(jīng)理(高管層)人力資源總監(jiān)總裁辦公會總裁辦公會由裁辦公批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案財務負責人集團財務總監(jiān)集團人力資源部總裁辦公會由裁辦公批準，集團人力資源部執(zhí)行、備案中層管理人員子公司總經(jīng)理集團人力資源部總裁辦公會子公司人力資源部負責組織實施，并報集團人力資源部備案示例靜態(tài)管控結(jié)結(jié)構(gòu)——財務控制財務控制靜態(tài)控制人事控制權(quán)限控制信息控制人員控制權(quán)限控制制度控制指標控制控制對象人員提名審核任免考核激勵示例：財務務人員控制制——財務務人員委派派制（財務務總監(jiān)與總總會計師））財務人員的的委派現(xiàn)階段，集集團采用集集權(quán)式的財財務集中管管理策略，，各子公司司的財務部部門負責人人由集團總總部委派，，代表集團團總部對各各子公司行行使財務監(jiān)監(jiān)督和財務務管理的雙雙重職能集團總部子公司財務部門負責人各子公司財務人員管理

總部對所有子公司的財務部門負責人均實行委派制，其人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在總部，保持相對獨立被委派財務人員系總部財務管理部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行集團總部財務制度，并接受總部的考評被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務權(quán)利子公司其他財務人員的人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司示例例示例：設設立結(jié)算算中心，，通過加加強資金金計劃工工作提高高資金的的使用效效率1234全年季度摘要期初現(xiàn)金余額加：銷貨現(xiàn)金收入可供使用現(xiàn)金支出合計減：各項支出直接材料直接人工制造費用銷售及管理費用所得稅長期投資股利現(xiàn)金多余或不足合計期末現(xiàn)金余額向銀行借款還銀行借款借款利息(年利10%)資金計劃劃和預算算表資金計劃劃根據(jù)資資金收入入計劃、、資金支支出計劃劃來預測測資金的的多余或或不足資金計劃劃是在其其他各項項業(yè)務及及職能計計劃的制制定基礎礎上做出出的總部和下下屬子公公司應該該每月做出資金金計劃，，報公司司財務管管理部及及有關(guān)資資金結(jié)算算中心，，以便作作出資金金安排示例例示例：財財務制度度控制——建立統(tǒng)一一的財務務控制系系統(tǒng)項目內(nèi)容描述預算管理預算審核預算編制資金預算預算執(zhí)行監(jiān)督與控制……會計核算憑證管理記賬核算成本核算審核監(jiān)督會計制度……財務管理貨幣資金管理應收賬款管理存貨管理固定資產(chǎn)管理成本管理……投融資管理投資效益分析投資決策管理投資后管理融資管理……財務制度管理說明公司在集權(quán)式管理和集中配置資源的原則下，給予各子公司一定授權(quán)，依據(jù)國家規(guī)定、結(jié)合公司具體情況逐步建立以公司會計政策為基礎的統(tǒng)一的財務管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財務報告制度與分析評價標準等，在信息化的基礎上將對下屬子公司的財務管理納入統(tǒng)一的財務控制系統(tǒng)中建議公司利用網(wǎng)絡技術(shù)構(gòu)建統(tǒng)一的財務管理信息平臺實現(xiàn)兩個基本功能：一是會計報表自動生成與實時監(jiān)控，二是實現(xiàn)標準化財務分析以財務權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務制度是公司開展統(tǒng)一財務活動的行為準則：公司外派財務人員管理辦法、公司財務信息管理辦法、公司審計管理辦法示例例示例：財財務指標標控制——逐步完善善財務指指標分析析評價系系統(tǒng)獲利能力營運能力償付能力成長性關(guān)注指標銷售毛利潤率營業(yè)利潤率銷售凈利率總資產(chǎn)收益指標凈資產(chǎn)收益率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率勞動生產(chǎn)率流動比率速動比率現(xiàn)金比率資產(chǎn)負債率產(chǎn)權(quán)比率現(xiàn)金流量比率利息保障倍數(shù)與現(xiàn)金利息保障倍數(shù)銷售增長率凈利潤增長率固定資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增加率凈資產(chǎn)增長率說明財務指標評價系統(tǒng)，是以公司財務目標為基礎制訂的自上而下的母子公司財務評價體系。圍繞公司財富最大化的理財目標，建立以評價獲利能力為主體，評價資產(chǎn)營運效率、償付能力和成長性為輔助的財務目標評價系統(tǒng)公司的財務目標確定后，可按目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制示例例靜態(tài)管控控結(jié)構(gòu)——權(quán)限控制制財務控制靜態(tài)控制人事控制權(quán)限控制信息控制人員控制制權(quán)限控制制制度控制制指標控制制控制對象象人員提名名審核任免免考核激勵勵工作權(quán)限限財務權(quán)限限人事權(quán)限限企業(yè)管理理中權(quán)限限金字塔塔的分類類權(quán)限類型權(quán)限級別工作權(quán)限(有章可循的工作)財務權(quán)限(能夠以貨幣計量、預算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級否決權(quán)/更改權(quán)××××元以上任免權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)×××-××××元調(diào)動權(quán)分配權(quán)三級設計權(quán)/處理權(quán)/改進權(quán)/報審權(quán)×××-×××元評估權(quán)獎懲權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)／知情權(quán)×××-×××元建議權(quán)提名權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)×××元以下工作指揮權(quán)靜態(tài)管控控結(jié)構(gòu)——信息控制制財務控制靜態(tài)控制人事控制權(quán)限控制信息控制人員控制制權(quán)限控制制制度控制制指標控制制控制對象象人員提名名審核任免免考核激勵勵管理者定定期述職職制度財務信息息報告制制度經(jīng)營管理理報告制制度重大事務務報告制制度重大突發(fā)發(fā)事件報報告制度度工作權(quán)限限財務權(quán)限限人事權(quán)限限示例：圍圍繞五大大報告制制度實現(xiàn)現(xiàn)公司管管控的信信息控制制說明信息控制制的主要要目的是是保證子子公司運運營信息息能夠及及時準確確地傳遞遞到總部部，以便便總部分分析、評評價、監(jiān)監(jiān)督子公公司經(jīng)營營管理活活動；建議建立立管理者者定期述述職制度度、財務務信息報報告制度度、經(jīng)營營管理信信息報告告制度、、重大專專項事務務信息報報告制度度以及重重大突發(fā)發(fā)事件報報告制度度。明確確規(guī)定子子公司運運營信息息傳遞的的內(nèi)容、、渠道、、方式、、時限結(jié)合信息息化平臺臺建設，，提高信信息傳遞遞、處理理的速度度和質(zhì)量量信息控制制渠道五大報告告制度管理者定定期述職制度度財務信息息報告制度度經(jīng)營管理理信息報告制度度重大專項項事務信息報告告制度重大突發(fā)發(fā)事件報告制度度示例例示例：經(jīng)經(jīng)營管理理信息報報告制度度——以年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃執(zhí)行情情況與相相關(guān)問題題分析為為核心的的對口上上報信息項目報告內(nèi)容報告周期報告方式報告對象市場營銷市場開拓、市場維護、市場定位、市場競爭、市場容量等情況每（月）簡報、備案經(jīng)營計劃部供應商管理重要供應商名單，采購價格，供應商動態(tài)每（月）簡報、備案經(jīng)營計劃部生產(chǎn)技術(shù)材料產(chǎn)出率、產(chǎn)品合格率、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)和產(chǎn)品動態(tài)、設備情況和使用效率、交付及時性等每（月）簡報、備案經(jīng)營計劃部項目管理上月工程計劃完成及下月計劃調(diào)整情況每（月）簡報、備案經(jīng)營計劃部/工程部項目預算執(zhí)行情況每（月）簡報、備案經(jīng)營計劃部/工程部/財務部項目質(zhì)量管理情況每（月）簡報、備案經(jīng)營計劃部/工程部項目安全生產(chǎn)情況每（月）簡報、備案經(jīng)營計劃部/工程部人力資源人力資源規(guī)劃、招聘需求、人才結(jié)構(gòu)變化、培訓需求、重要人力資源制度出臺等情況、人員信息、薪酬發(fā)放、人工成本情況等每（季）簡報、備案人力資源部示例例集團團管管控控體體系系方方案案設設計計組織保障系統(tǒng)靜態(tài)管控系統(tǒng)動態(tài)管控系統(tǒng)集團團管管控控模模式式動態(tài)態(tài)管管控控———戰(zhàn)略略管管理理動態(tài)管理計劃管理戰(zhàn)略管理預算管理投資管理審計管理績效管理戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的目目的的和和原原則則戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃質(zhì)質(zhì)詢詢會會戰(zhàn)略略管管理理循循環(huán)環(huán)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的目目的的、、流流程程、、要要點點與與預預期期效效果果戰(zhàn)略規(guī)劃流程1234戰(zhàn)略議題分析及解決總部制定/確認公司戰(zhàn)略各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃要要點點戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程作作為為財財務務規(guī)規(guī)劃劃（（包包括括經(jīng)經(jīng)營營和和預預算算））、、資資金金管管理理和和業(yè)業(yè)績績管管理理等等其其他他管管理理流流程程的的起起點點，，必必須須制制度度化化、、嚴嚴格格執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃必必須須每每年年滾滾動動修修訂訂，，必必須須以以對對市市場場、、競競爭爭情情況況的的嚴嚴謹謹分分析析為為基基礎礎，，充充分分考考慮慮外外部部因因素素對對集集團團的的威威協(xié)協(xié)及及機機會會，，并并結(jié)結(jié)合合集集團團內(nèi)內(nèi)部部實實際際情情況況，，制制訂訂相相應應的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)詢詢會會作作為為公公司司每每年年最最重重要要的的管管理理會會議議之之一一，，由由總總裁裁及及高高層層領領導導對對各各業(yè)業(yè)務務單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略進進行行質(zhì)質(zhì)詢詢預期期效效果果建立立必必要要的的制制度度，，培培養(yǎng)養(yǎng)相相應應的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃能能力力，，確確保保公公司司在在快快速速變變化化的的市市場場中中，，制制訂訂新新的的發(fā)發(fā)展展方方向向及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，以以求求能能夠夠““跳跳躍躍性性非非常常規(guī)規(guī)””發(fā)發(fā)展展幫助助總總裁裁及及高高層層領領導導將將精精力力集集中中于于最最重重要要的的領領域域，，通通過過對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的質(zhì)質(zhì)詢詢、、指指導導來來領領導導公公司司發(fā)發(fā)展展，，而而不不再再是是日日常常工工作作中中的的干干預預、、““救救火火””戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃目目的的制定定公公司司以以及及各各業(yè)業(yè)務務單單元元未未來來五五年年的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展目目標標，，包包括括業(yè)業(yè)務務的的選選擇擇、、進進入入的的市市場場、、如如何何競競爭爭、、量量化化的的財財務務目目標標、、資資源源需需求求預預測測及及資資源源的的分分配配等等公司司領領導導通通過過對對各各業(yè)業(yè)務務單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的嚴嚴格格質(zhì)質(zhì)詢詢，，指指導導業(yè)業(yè)務務單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展方方向向，，保保證證公公司司的的快快速速可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展示例例示例例：：公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程總裁裁辦公公會會計劃劃發(fā)展展部部子公公司司決策策機機構(gòu)構(gòu)子公公司司各部部門門現(xiàn)狀狀分分析析、、新新問題題發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、、信信息輸輸入入發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、、分分析析問問題題，，組組織織深深入入調(diào)調(diào)研研、、解解決決形成成公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略總總體體構(gòu)構(gòu)想想發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、、關(guān)關(guān)注注、、組組織織分分析析、、解解決決新新問問題題質(zhì)詢詢、、修修改改、、批批準準公公司司規(guī)規(guī)劃劃質(zhì)詢詢/批批準準/公公布布戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制定定、、確確認認子子公公司司業(yè)務務單單元元發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司總總部部制制定定/確確認認公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略議議題題分分析析、、解解決決與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略構(gòu)構(gòu)想想形形成成在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供建議對比、重新評估公司發(fā)展戰(zhàn)略向子子公公司司下下達達總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃和和指指導導建建議議根據(jù)據(jù)公公司司總總體體規(guī)規(guī)劃劃擬擬定定子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃提供供信信息息、、技技術(shù)術(shù)、、建建議議等等支支持持批準準下下達達公公司司和和各各子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃文文本本對各各業(yè)業(yè)務務單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃逐逐一一質(zhì)質(zhì)詢詢，，提提供供方方向向性性指指導導參與與質(zhì)質(zhì)詢詢會會，，向向公公司司領領導導提提供供分分析析及及技技術(shù)術(shù)支支持持陳述述本本業(yè)業(yè)務務單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃；；進進行行規(guī)規(guī)劃劃之之必必要要修修正正參與與質(zhì)質(zhì)詢詢會會議議，，提提供供領領導導分分析析及及技技術(shù)術(shù)支支持持戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃質(zhì)質(zhì)詢詢會會提供供必必要要的的建建議議和和支支持持示例例戰(zhàn)略略管管理理的的良良性性循循環(huán)環(huán)是是保保證證企企業(yè)業(yè)長長遠遠健健康康發(fā)發(fā)展展的的關(guān)關(guān)鍵鍵經(jīng)營營計計劃劃戰(zhàn)略略制制訂訂戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)整整戰(zhàn)略略實實施施戰(zhàn)略略評評估估與與反反饋饋戰(zhàn)略略管管理理自下下而而上上的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評估估各子子公公司司對對計計劃劃和和實實施施結(jié)結(jié)果果進進行行分分析析評評價價，，并并提提出出評評估估意意見見上上報報公公司司總總部部經(jīng)營營計計劃劃部部綜綜合合分分析析，，并并提提出出評評估估意意見見（（如如差差異異較較大大，，還還需需對對比比分分析析，，并并提提出出調(diào)調(diào)整整建建議議））上上報報總總經(jīng)經(jīng)理理，，由由總總經(jīng)經(jīng)理理向向總總裁裁辦辦公公會會提提出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃調(diào)調(diào)整整意意見見自上上而而下下的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃和和經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃戰(zhàn)略略目目標標分分解解縱向向分分解解為為公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標和和子子公公司司經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標橫向向分分解解為為中中長長期期（（3－－5年年））戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標、、短短期期年年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標和和經(jīng)經(jīng)營營目目標標戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)整整的的原原因因當企企業(yè)業(yè)制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略時時所所依依據(jù)據(jù)的的外外部部環(huán)環(huán)境境或或內(nèi)內(nèi)部部條條件件發(fā)發(fā)生生了了重重大大變變化化，，導導致致企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標無無法法實實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標制制定脫脫離企企業(yè)能能力要要求，，導致致戰(zhàn)略略實施施結(jié)果果與戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標重重大偏偏差動態(tài)管管控——計劃管管理動態(tài)管理計劃管理戰(zhàn)略管理預算管理投資管理審計管理績效管理戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的要點點和原原則戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流流程戰(zhàn)略管管理循循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會經(jīng)營計計劃的的目的的和主主要內(nèi)內(nèi)容經(jīng)營計計劃的的制定定和下下達流流程經(jīng)營計計劃的的協(xié)調(diào)調(diào)問題題經(jīng)營計計劃協(xié)協(xié)調(diào)會會經(jīng)營計計劃制制定目目的、、主要要工作作內(nèi)容容及分分配經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容主要經(jīng)營業(yè)績指標及推進計劃為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、負責人及資源需求現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措詳細的財務預算將戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的第第一年年目標標轉(zhuǎn)化化為一一個詳詳細的的經(jīng)營營計劃劃以及及相應應的財財務預預算，，作為為公司司高層層領導導和各各單位位領導導之間間的““管理理合同同”。。這個個合同同同時時被用用作各各單位位領導導責任任及權(quán)權(quán)力劃劃分的的依據(jù)據(jù)公司高高層領領導通通過對對各單單位經(jīng)經(jīng)營計計劃/預算算的嚴嚴格質(zhì)質(zhì)詢和和考核核，指指導各各單位位的經(jīng)經(jīng)營運運作編制目的關(guān)鍵步步驟子公司司公司100%50%90%計劃前前準備備：編編制計計劃大大綱計劃編編制計劃執(zhí)執(zhí)行計劃反反饋、、分析析和控控制10%50%50%50%示例：：公司司經(jīng)營營計劃劃制訂訂、下下達流流程經(jīng)營計計劃部部相關(guān)單單位總裁總裁辦辦公會會結(jié)束審核審批通過根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略分分解年年度經(jīng)經(jīng)營目目標審核審批開始不通過過制定總總體年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃目目標不通過過子公司司訂年年度經(jīng)經(jīng)營工工作計計劃職能部部門制制訂年年度工工作計計劃匯編整整體年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃下達落落實年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃指指標通過不通過過不通過過通過子公司司和相相關(guān)部部門根根據(jù)公公司總總體年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃目目標制制訂本本公司司經(jīng)營營工作作計劃劃子公司司和相相關(guān)部部門根根據(jù)既既定計計劃執(zhí)執(zhí)行年年度經(jīng)經(jīng)營計計劃，，經(jīng)營營計劃劃部進進行過過程監(jiān)監(jiān)控示例例動態(tài)管管控——預算管管理動態(tài)管理計劃管理戰(zhàn)略管理預算管理投資管理審計管理績效管理戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的要點點和原原則戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流流程戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會經(jīng)營計計劃的的目的的和主主要內(nèi)內(nèi)容經(jīng)營計計劃的的制定定和下下達流流程經(jīng)營計計劃的的協(xié)調(diào)調(diào)問題題經(jīng)營計計劃協(xié)協(xié)調(diào)會會概念介介紹與計劃劃相結(jié)結(jié)合的的全面面參與與預算的的編制制原則則預算質(zhì)質(zhì)詢會會現(xiàn)金預預算管管理預算管管理是是個系系統(tǒng)工工作，，必須須與計計劃結(jié)結(jié)合以以及公公司所所有部部門/子公公司共共同參參與預算涉涉及機機構(gòu)歷史數(shù)據(jù)年度經(jīng)營計劃草案預算制定原則財務總監(jiān)制定年度工作計劃確定預算制定原則總裁/財務總監(jiān)編制預算和企業(yè)績效目標進行比較預算執(zhí)行情況分析滾動調(diào)整的總預算財務總監(jiān)使對未來的預算更符合實際部門/子公司年度工作計劃總預算初稿各部門/子公司預算資產(chǎn)負債表預算損益表預算現(xiàn)金流量表預算子公司集團職能部門集團財務部預算質(zhì)詢會子公司集團職能部門集團財務部財務總監(jiān)總裁辦公會子公司集團職能部門集團財務部財務總監(jiān)預算啟動預算編制和審批預算執(zhí)行和調(diào)整流程負負責人人流程輸輸入流程輸輸出流程設設計出發(fā)點點示例：：預算算編制制的““兩上上兩下下”原原則⑧按照下下發(fā)的的預算算計劃劃執(zhí)行行③部門/子公公司業(yè)業(yè)務總總結(jié)、、明年年業(yè)績績預期期與粗粗預算算④召開年年度預預算質(zhì)質(zhì)詢會會，與與各部部門/子公公司討討論業(yè)業(yè)務發(fā)發(fā)展重重點與與相關(guān)關(guān)目標標，質(zhì)質(zhì)詢并并形成成修改改意見見①預算準準備⑥財財務總總監(jiān)領領導財財務管管理部部匯總總編制制預算算⑤各部門門/子子公司司編制制詳細細的計計劃與與預算算⑦出具預預算報報告提提交總總裁辦辦公會會審批批②總裁辦辦公會會預算算啟動動各部門門及下下屬子子公司司公司高高管各部門門/子子公司司上報報業(yè)務務總結(jié)結(jié)、明明年業(yè)業(yè)績預預期與與粗預預算下達目目標，，下發(fā)發(fā)詳細細的財財務預預算表表單形成公公司整整體財財務預預算，，向各各部門門/子子公司司下發(fā)發(fā)審批批的預預算計計劃各個部部門/子公公司上上報詳詳細工工作計計劃和和預算算總結(jié)/計劃劃模版版及所附附表單單預算算原則示例例全面預預算管管理首首先最最應該該側(cè)重重對現(xiàn)現(xiàn)金預預算的的管理理費用預預算專項預預算收入預預算成本預預算地產(chǎn)板板塊收收入預預算工業(yè)板板塊收收入預預算工業(yè)板板塊銷銷售成成本工業(yè)板板塊銷銷售費費用地產(chǎn)板板塊項項目成成本地產(chǎn)板板塊銷銷售費費用其他費費用等等管理費用預算財務費用預算固定資資產(chǎn)預預算大修理理預算算投融資資預算算投資預預算融資預預算年度經(jīng)經(jīng)營計計劃現(xiàn)金預預算資產(chǎn)負負債預預算損益預預算資金回回籠預預算動態(tài)管管控——投資管管理動態(tài)管理計劃管理戰(zhàn)略管理預算管理投資管理審計管理績效管理戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的要點點和原原則戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流流程戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會經(jīng)營計計劃的的目的的和主主要內(nèi)內(nèi)容經(jīng)營計計劃的的制定定和下下達流流程經(jīng)營計計劃的的協(xié)調(diào)調(diào)問題題經(jīng)營計計劃協(xié)協(xié)調(diào)會會概念介介紹與計劃劃相結(jié)結(jié)合的的全面面參與與預算的的編制制原則則預算質(zhì)質(zhì)詢會會現(xiàn)金預預算管管理投資管管理的的原則則投資決決策流流程投資機機會分分析的的主要要內(nèi)容容示例：：公司司投資資決策策流程程總裁辦公會會戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部公司其其他相相關(guān)部門和和子公公司批準戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，投資資計劃劃和預預算組建項項目小小組，，根據(jù)據(jù)投資資計劃劃和目目標列列舉出出所有有可能能備選選投資資方案案從市場場、技技術(shù)可可行性性和投投資對對象的的情況況對備備選投投資方方案進進行初初步分分析根據(jù)初初步分分析結(jié)結(jié)果將將投資資方案案范圍圍縮小小至3個項目組組進行行投資資回報報、運運營、、政策策可行行性、、籌資資方式式分析析形成方方案選選擇意意見確定投投資方方向和和戰(zhàn)略進行項項目實實施，，確保保交易易及實實施方方式符符合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實施施進行定定期監(jiān)監(jiān)控，，以求求戰(zhàn)略略意圖圖和投投資回回報的的實現(xiàn)現(xiàn)對投資資方案案草案案進行行質(zhì)詢詢，提提供方方向性性意見見尋找投投資機機會投資機機會分分析評評估質(zhì)詢/批準準/下下達投資方方案實施投投資計計劃批準下下達投投資方方案依據(jù)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和和投資資計劃劃，建建立關(guān)關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡，，篩選選合作作伙伴伴和項項目機機會對潛在在合作作對象象進行行接觸觸，達達成初初步意意向并并進行行項目目立項項按照項項目需需要派派員參參與參與討討論，，提供供必要要建議議和支支持陳述各各方案案優(yōu)劣劣和方方案選選擇意意見并并做必必要調(diào)調(diào)整提供投投資機機會和和項目目建議議示例動態(tài)管控——審計管理動態(tài)管理計劃管理戰(zhàn)略管理預算管理投資管理審計管理績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃的的要點和原原則戰(zhàn)略規(guī)劃流流程戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會經(jīng)營計劃的的目的和主主要內(nèi)容經(jīng)營計劃的的制定和下下達流程經(jīng)營計劃的的協(xié)調(diào)問題題經(jīng)營計劃協(xié)協(xié)調(diào)會概念介紹與計劃相結(jié)結(jié)合的全面面參與預算的編制制原則預算質(zhì)詢會會現(xiàn)金預算管管理投資管理的的原則投資決策流流程投資機會分分析的主要要內(nèi)容審計的目的的和定位審計的工作作范圍審計體系的的建立審計流程審計信息溝溝通方案公司內(nèi)部審審計工作的的范圍通過內(nèi)部審審計體系的的建立，檢檢查與監(jiān)督督：數(shù)據(jù)信息的的真實可靠靠性規(guī)章制度的的完善性與與有效性規(guī)章制度的的執(zhí)行情況況資產(chǎn)與權(quán)益益的安全性性經(jīng)營決策的的合理性公司內(nèi)部審審計的主要要內(nèi)容公司的內(nèi)部部審計主要要包括財務審計、經(jīng)營審計和專項審計計，其中專專項審計又又包括經(jīng)濟合同審審計、建設投資審審計、工程項目審審計、經(jīng)營營決策審計計以及經(jīng)濟責任審審計等，具體內(nèi)內(nèi)容如下：：財務收支及及其有關(guān)的的經(jīng)濟活動動資產(chǎn)、負債債、損益情情況的真實實性、合規(guī)規(guī)性和效益益性對子公司全全面預算的的執(zhí)行情況況進行審查查、評價因合并、分分立、撤銷銷等事項引引起的資產(chǎn)產(chǎn)變化投資項目（（基本建設設等）概（（預）算、、決算企業(yè)對外投投資的立項項、簽訂、、投出和收收回、經(jīng)營營狀況及其其效益等活活動等情況況子公司對外外簽訂的采采購、借款款、擔保、、工程招標標、產(chǎn)品營營銷等合同同、契約、、協(xié)議根據(jù)“先先審計、后后任命，后后離任”的的原則，對對子公司總總經(jīng)理進行行任期經(jīng)濟濟責任的期期中或終結(jié)結(jié)審計企業(yè)經(jīng)營管管理中重要要問題的專專項調(diào)查，，為決策提提供依據(jù)事前審計、、價值審計計、過程審審計內(nèi)部審計體系財務審計經(jīng)營審計專項審計示例：公司司內(nèi)部審計計工作流程程被審計公司司／部門／／個人總裁審計監(jiān)察部部聽取匯報，，審閱審計計報告NY持有異議？？提出審計報報告書面意意見準備有關(guān)資資料接受審審計結(jié)束做出審計安安排Y實施審計制定審計工工作計劃調(diào)查、分析析是否需要進行調(diào)整？？向總裁匯報報審計工作作情況出具審計意意見書下達審計通通知書撰寫審計報報告修改審計報報告出具審計意意見書審計檔案存存檔例行審計計計劃N示例示例：公司司總部與子子公司審計計信息溝通通方案(監(jiān)監(jiān)督和風控控)公司總裁和和總裁辦公公會對子公公司的經(jīng)營營行為和資資產(chǎn)的保值值增值情況況進行監(jiān)督督、提出建建議或者質(zhì)質(zhì)詢；查閱閱子公司經(jīng)經(jīng)營層會議議記錄和財財務會計報報告；要求求子公司經(jīng)經(jīng)理報告工工作子公司總經(jīng)經(jīng)理每季度度向公司總總裁/總裁裁辦公會進進行定期報報告，包括括子公司重重大合同的的簽訂和執(zhí)執(zhí)行情況、、資金運用用情況和盈盈虧情況、、經(jīng)營管理理情況等；；子公司部部應當及時時將業(yè)務進進展和決議議事項向公公司相關(guān)職職能部門備備案，年度度終了兩個個月內(nèi)向公公司總部提提交子公司司工作報告告公司總裁/總裁辦公公會可以就就子公司的的工作向?qū)弻徲嫳O(jiān)察部部下達審計計任務和質(zhì)質(zhì)詢，要求求審計監(jiān)察察部報告工工作審計監(jiān)察部部應當將定定期檢查報報告和專項項檢查報告告及時提交交總裁公司審計監(jiān)監(jiān)察部可以以依照公司司規(guī)定行使使對子公司司的監(jiān)督權(quán)權(quán)，有權(quán)檢檢查子公司司財務及業(yè)業(yè)務狀況，，審核簿冊冊和文件，，并有權(quán)要要求子公司司提供有關(guān)關(guān)情況的報報告審計監(jiān)察部部向子公司司提出風險險防范建議議123456總裁總裁辦公會子公司總經(jīng)理審計監(jiān)察部123456示例動態(tài)管控——績效管理動態(tài)管理計劃管理戰(zhàn)略管理預算管理投資管理審計管理績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃的的要點和原原則戰(zhàn)略規(guī)劃流流程戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會經(jīng)營計劃的的目的和主主要內(nèi)容經(jīng)營計劃的的制定和下下達流程經(jīng)營計劃的的協(xié)調(diào)問題題經(jīng)營計劃協(xié)協(xié)調(diào)會概念介紹與計劃相結(jié)結(jié)合的全面面參與預算的編制制原則預算質(zhì)詢會會現(xiàn)金預算管管理投資管理的的原則投資決策流流程投資機會分分析的主要要內(nèi)容審計的目的的和定位審計的工作作范圍審計體系的的建立審計流程績效管理體體系設計的的原則績效效管管理理體體系系的的構(gòu)構(gòu)建建思思路路績效效考考核核體體系系的的構(gòu)構(gòu)建建經(jīng)營營目目標標責責任任書書的的簽簽訂訂流流程程個人人績績效效考考核核體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)把戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃通通過過經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為具具體體行行動動需需要要有有效效的的業(yè)業(yè)績績考考核核作作為為保保障障根據(jù)據(jù)目目標標評估估業(yè)業(yè)績績公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略資金金計計劃劃經(jīng)營營計計劃劃制訂訂關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)績績指指標標制訂訂預預算算完成成公公司司經(jīng)營營計計劃劃和和預預算算計計劃劃戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)營營計計劃劃/預預算算管管理理業(yè)績績考考核核實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的有有效效管管理理同時時在在日日常常經(jīng)經(jīng)營營管管理理中中要要實實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃和和資資金金計計劃劃的的動動態(tài)態(tài)管管理理母子子公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標是是保保證證戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、計計劃劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為下下屬屬公公司司實實際際行行動動的的向向?qū)ьA算算計計劃劃是是量量化化和和細細化化了了的的經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃，，指指導導和和約約束束下下屬屬公公司司的的業(yè)業(yè)務務活活動動和和業(yè)業(yè)務務行行為為有效效的的業(yè)業(yè)績績指指標標和和考考核核系系統(tǒng)統(tǒng)能能保保證證實實際際經(jīng)經(jīng)營營行行為為按按照照計計劃劃和和預預算算的的要要求求行行動動評估估經(jīng)經(jīng)營營和和預預算算計計劃劃、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的達達成成情情況況，，分分析析產(chǎn)產(chǎn)生生差差異異的的原原因因，，為為以以后后的的管管理理優(yōu)優(yōu)化化提提供供依依據(jù)據(jù)和和參參考考績效管理理體系的的邏輯關(guān)關(guān)系部門和崗崗位職責分解細化戰(zhàn)略目標研究關(guān)鍵績效指標反饋和修改形成關(guān)鍵績效指標設計關(guān)鍵績效指標1設定績效目標分解經(jīng)營計劃，制定預算目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同2應用績效考核結(jié)果薪酬、培訓、崗位調(diào)整為戰(zhàn)略和業(yè)務計劃調(diào)整、績效管理體系的修訂、業(yè)務流程的完善以及其他管理制度提供信息4進行績效考核進行績效考核的準備召開業(yè)績考核會議，對績效進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案3經(jīng)營計劃預算關(guān)鍵成功因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化化示例：公公司與子子公司《《經(jīng)營目目標責任任書》的的簽訂流流程量化目標標協(xié)商簽訂訂業(yè)績合合同制定戰(zhàn)略略規(guī)劃及及年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃制定業(yè)績績合同樣樣板（包包括選擇擇考核指指標及設設定權(quán)重重）與子公司司總經(jīng)理理及部門門負責人人簽訂業(yè)業(yè)績合同同公司總部部制定業(yè)業(yè)績合同同初稿(關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標與目標標值)總公司制定總公公司戰(zhàn)略略，年度度預算，，設定總總體目標標分解子公公司整體體目標至至各個關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標按年度預預算確定定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標目標值值反饋意見見子公司制定子公公司業(yè)務務戰(zhàn)略，，年度預預算與整整體目標標制定子公公司管理理者的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標和和業(yè)績合合同樣板板，并提提供子公公司部門門經(jīng)理的的業(yè)績合合同樣板板示例子公司按按預算確確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標目標標值提出對關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標和和業(yè)績合合同的初初步意見見分解總公公司整體目目標至各各個關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標經(jīng)營目標標責任書書一、經(jīng)營營責任期期限二、經(jīng)營營責任范范圍三、考核核內(nèi)容四、獎懲懲辦法五、其它它約定示例例將綜合績績效考核核結(jié)果與與管理層層激勵機機制相結(jié)結(jié)合才能能實現(xiàn)有有效的績績效管理理以業(yè)績?yōu)闉榛A的的激勵對子公司司經(jīng)營層層可實行行年考核核制，兌兌現(xiàn)獎懲懲方案，，考核與與獎懲結(jié)結(jié)果在集集團人力力資源部部備案薪酬激勵勵經(jīng)營層獎獎勵實行經(jīng)營營者年薪薪制，確確定基本本年薪按照公司司業(yè)績指指標（經(jīng)經(jīng)營目標標責任書書）考核核結(jié)果確確定實際際年薪總總額員工獎勵勵員工工資資總額控控制說明從全公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃出發(fā)發(fā)，確定定各子公公司業(yè)績績目標和和獎懲標標準，并并以此作作為業(yè)績績管理的的基礎激勵是促促使子公公司經(jīng)營營層努力力完成集集團總部部要求的的重要手手段，使使經(jīng)營層層把精力力放在對對公司價價值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)經(jīng)營決策策上以《經(jīng)營營目標責責任書》》的方式式進行，，能夠體體現(xiàn)承諾諾的嚴肅肅性與激勵機機制相對對應，還還應建立立淘汰機機制：對對業(yè)績考考核成績績不過關(guān)關(guān)，能力力不足以以勝任工工作的經(jīng)經(jīng)營層及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，提醒醒，并進進行調(diào)職職或淘汰汰短期激勵勵長期激勵勵股權(quán)激勵勵時機成熟熟時可考考慮股權(quán)權(quán)等長期期激勵方方式執(zhí)行力部部分國內(nèi)：整個““德隆王王國”轟轟然倒塌塌，曾經(jīng)經(jīng)獨領中中國冰茶茶市場風風騷的““旭日升升”隕落落了，曾曾經(jīng)獨占占中國火火腿市場場鰲頭的的“春都都”花謝謝了，當當年輝煌煌一時的的三株、、巨人、、愛多、、秦池、、銀廣夏夏、沈陽陽飛龍、、亞細亞亞、樂華華……現(xiàn)現(xiàn)在幾乎乎都成了了歷史名名詞，健健力寶、、方正、、三九的的輝煌也也成為了了歷史。。國外：安然、、環(huán)球電電訊與凱凱瑪百貨貨……成成了過眼眼煙云。中國的集集團公司司平均壽壽命只有有8年！！中國民營營企業(yè)平平均壽命命3.5年!中小企業(yè)業(yè)的平均均壽命只只有2.9年!結(jié)論:無數(shù)的個個人擁有有卓越的的智慧,只有少少數(shù)懂得得執(zhí)行的人能夠夠成功!!無數(shù)的企企業(yè)擁有有偉大的的構(gòu)想,只有少少數(shù)懂得得執(zhí)行的企業(yè)能能夠成功功!!企業(yè)最關(guān)關(guān)心的管管理問題題（一））企業(yè)越來來越大，，老板越越來越累累管理人員員做業(yè)務務，業(yè)務務人員談談管理職責不清清，“三三個領導導一個兵兵”，，下屬做做事，或或“左右右為難””，或““進退兩兩難”團隊不缺缺能人但但缺乏活活力嫡系部隊隊”與““非嫡系系部隊””矛盾重重重，很很難建立立起信任任與合作作部下都在在“打小小算盤，，敲怨氣氣鼓”，，一肚子子不滿和和憤懣虛假“團團結(jié)”：：老板說說一，高高層馬上上說一，，不敢說說二，有有異議也也不敢提提管理者時時間不夠夠用，花花太多時時間救火火，卻發(fā)發(fā)現(xiàn)越救救越多，，慢慢失失去耐性性計劃不少少，制度度很多，，執(zhí)行卻卻太差管理人員員缺失，，張飛領領導諸葛葛亮公司沒方方向，員員工沒未未來不開會不不知道做做啥,開開會解決決不了啥啥員工沒有有安全感感，缺少少忠誠度度、歸屬屬感銷售額增增長，卻卻不見利利潤提高高協(xié)調(diào)的事事很多，，但越協(xié)協(xié)調(diào)事越越多公司內(nèi)耗耗，產(chǎn)生生1+1<1的的現(xiàn)象，，損失巨巨大老板一馬馬當先，，中高層層卻跟不不上一竿子插插到底，，事情解解決了，，類似的的事情卻卻越來越越多，治治標不治治本企業(yè)最關(guān)關(guān)心的管管理問題題（二））中高層恨恨鐵不成成鋼，逼逼著他們們學習、、提高，，卻成效效甚微老板在時時一個樣樣，不在在時又是是另外一一個樣急需人才才，但跳跳槽人數(shù)數(shù)卻急劇劇增長工作不到到位、借借口一大大堆，每每人個都都很忙，，業(yè)績卻卻不斷滑滑坡新老員工工的矛盾盾員工國事事、家事事、天下下事，事事事關(guān)心心，就是是不關(guān)心心自己企企業(yè)企業(yè)要變變革，阻阻力卻主主要來自自于中高高層訂單越來來越多，，生產(chǎn)卻卻應付不不了公司產(chǎn)生生特權(quán)階階層，元元老級人人物思維維僵化，，自以為為是幾個人得得勢，大大多人失失意公司沒有有核心文文化，核核心理念念混亂部門工作作偏離公公司戰(zhàn)略略大多數(shù)企企業(yè)文化化、理念念只是一一種口號號，是掛掛在墻上上追求時時髦的裝裝飾品員工在思思考，老老板在行行動強塑“道道德人、、機器人人”，就就是不承承認“經(jīng)經(jīng)濟人””小企業(yè)犯犯大企業(yè)業(yè)病，程程序繁多多、部門門壁壘、、信息不不通等以德服人人，以情情服人，，就不以以“法””服人，，缺少公公開、公公正、公公平的氛氛圍企業(yè)高層層思想不不統(tǒng)一，，各自為為政，互互相拆臺臺在渡過創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段段后，激激情消失失，公司司缺少活活力執(zhí)行是什什么？2002年以來來使用頻頻率最高高源自提里里·博西迪迪和提姆姆·查蘭蘭合著的