某企業(yè)管理提升咨詢項目報告

管理提升咨詢項目第二階段匯報2003年11月SHENGQINMANAGEMENTCONSULTING

盛勤管理咨詢濟南佳寶乳業(yè)有限公司11、本報告旨在提高佳寶的經(jīng)營管理水平，不針對任何部門和個人。2、本報告系第二階段工作成果匯報，所有建議均可繼續(xù)結論。3、本報告引用所有數(shù)據(jù)均來自對佳寶公司員工的調(diào)查及佳寶公司提供的資料。說明2工作進度說明第一周第二周第三周第四周第五周13／10－19／1020／10－26／1027／10－02／1103／11－09／1110／11－16／11組織結構部門設置崗位設置部門職責流程整理流程現(xiàn)狀描述流程優(yōu)化管理制度體系行政制度財務制度職務說明書薪酬與考核體系薪酬調(diào)查薪酬制度初稿目標責任書修改工作內(nèi)容第二階段工作進展情況3導讀組織結構與部門職責流程優(yōu)化管理制度薪酬與考核體系階段成果4佳寶組織概述廣告策劃處財務處企審科董事會監(jiān)事會總裁副總裁助理銷售一公司銷售二公司銷售三公司銷售四公司銷售五公司專送公司省外公司物流公司服務公司市場調(diào)研中心綜合辦公室品控中心科研所財務科生產(chǎn)部原奶部工業(yè)園佳寶一廠佳寶二廠牧業(yè)處奶源管理處一牧二牧財務部企審部人力資源部人事科培訓科黨辦總裁辦辦公室保衛(wèi)處佳寶四廠物資公司佳寶公司采用直線職能制的組織模式，整體上形成了生產(chǎn)、銷售、管理三大板塊比較符合公司目前的發(fā)展狀況但其中存在的部分問題事實上已經(jīng)或?qū)榧褜毜睦^續(xù)發(fā)展帶來隱患5組織問題簡析之一問題一：部門職能劃分不清，行使不充分企審與財務之間的審計職能執(zhí)行分工不清；預算調(diào)整職能實施部門權責模糊；總裁辦與其他部門的公關管理職責模糊……部分部門之間職責劃分模糊營銷部門未能充分行使市場調(diào)查、研究以及預測等重要職能；人力資源部門主要執(zhí)行人事管理職能，人力資源管理中其他功能未能發(fā)揮…部分部門職能行使不充分不明確將造成：推委，職責模糊，職責真空……工作該不該做？誰來做？誰主導、誰協(xié)同？做到什么程度？……不充分將造成：工作不到位，部門之間支持不足，決策落實不充分，公司發(fā)展目標難以真正的實現(xiàn)……6組織問題簡析之二問題二：部門、崗位虛設尤其在職能部門表現(xiàn)突出，較多部門下再設一個處或科等機構，而二、三級部門之間并無實際分工存在部門虛設現(xiàn)象在部門虛設的前提下，部分處室、科室長成為虛職，部分處（科）長并無直接下級，職務只是其享受一定待遇的條件崗位虛設使職務成為福利虛設部門導致人為增加管理層級，與公司管理扁平化的組織設計思路不符；間接導致部門、崗位職責不清管理崗位的虛設使公司的管理成本增加容易引發(fā)管理獨木橋現(xiàn)象7問題示例之一人力資源管理已成為關乎佳寶公司長期發(fā)展的核心價值活動，應超越傳統(tǒng)人事管理的層面，全面發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的各項職能。管理視角管理活動管理內(nèi)容管理地位部門性質(zhì)視人為成本多為被動反應簡單處于執(zhí)行層非生產(chǎn)效益部門視人為資源多為主動開發(fā)豐富處于決策層參與公司決策制訂生產(chǎn)效益部門人力資源管理人力資源企業(yè)戰(zhàn)略利潤目標佳寶人事管理現(xiàn)狀8問題示例之二科員人力資源部經(jīng)理培訓科科長人力資源處處長人力資源部內(nèi)并無實際分工需要，下設人力資源處為虛設部門經(jīng)理與處長之間分工主要以工作量為標準，處長對下設科長實際亦無直接領導關系，兩個職位實為虛職過多人為設置層級不利于管理扁平化的實現(xiàn)管理職位職位虛設，加上缺乏其他的員工晉升通道，導致了管理獨木橋現(xiàn)象的出現(xiàn)9問題根源工作描述體系不健全組織結構設置不合理10解決方案解決方案之一一：重新設計計組織結構，，取消虛設部部門和行政級級別人事管理培訓主辦人力資源部經(jīng)經(jīng)理薪酬專員黨工團干事考核專員主管示例：虛設的部門和和職位增加了了管理層級和和管理成本，，一定程度上上降低了管理理效率，亦不不利于崗位之之間的職責劃劃分；強調(diào)行行政級別導致致員工過分關關注升遷，易易形成管理獨獨木橋現(xiàn)象。。本次組織結構構調(diào)整的原則則是：一、滿足專業(yè)業(yè)分工要求，，以完成部門門及崗位工作作任務為出發(fā)發(fā)點和歸屬點點；二、滿足佳寶寶個體要求，，以佳寶現(xiàn)有有人員和內(nèi)外外部環(huán)境為基基礎。11解決方案解決方案之二二：完善工作作描述體系工作描述體系系是人力資源源管理工作的的基礎。部門職責重新進行劃分分、界定，減減少部門之間間因責任不清清產(chǎn)生的推諉諉、扯皮，確確保公司目標標在各價值板板塊的有序協(xié)協(xié)作下順利實實現(xiàn)。職務說明書對每個崗位工工作內(nèi)容、任任職資格進行行了描述，明明確回答了公公司中每項工工作的責任人人、具體工作作內(nèi)容、工作作環(huán)境、工作作時間、完成成該項工作的的目的、完成成該項工作所所需條件、工工作成果形式式等問題部門職責人力資源部職職責總裁辦公室職職責企審部職責財務部職責品牌管理中心心職責生產(chǎn)部職責原奶部職責佳寶一廠職責責工業(yè)園職責物資公司指責責品控中心職責責銷售公司職責責……職務說明書人力資源部各各崗位職務說說明書總裁辦各崗位位職務說明書書企審部各崗位位說明書財務部各崗位位職務說明書書生產(chǎn)系統(tǒng)各崗崗位職務說明明書原奶部各崗位位職務說明書書營銷系統(tǒng)各崗崗位說明書……12工作成果－崗崗位說明書（（工作描述體體系）對于人人力資源工作作具有核心的的作用組織機構設計計人力資源規(guī)劃劃招聘、甄選、、錄用工作設計與生產(chǎn)力提高激勵勵職業(yè)生涯設計計與職業(yè)管理薪酬設計與薪酬管理績效評估人力資源開發(fā)與培訓崗位說說明書書崗位說說明書書為人人力資資源工工作奠奠定基基礎，，是一一切人人力資資源管管理工工作的的起點點13工作描描述體體系有有助于于解決決佳寶寶公司司部門門權責責界定定不清清的問問題舉例一一：部部門之之間企審經(jīng)經(jīng)理佳寶公公司現(xiàn)現(xiàn)狀處理辦辦法目前企企審經(jīng)經(jīng)理對對公司司部門門目標標責任任書的的考核核代替替了人人力資資源部部對員員工的的績效效考核核界定企企審經(jīng)經(jīng)理與與人力力資源源經(jīng)理理的工工作內(nèi)內(nèi)容，，明確確各自自工作作內(nèi)容容及權權責，，本情情況處處理為為企審審經(jīng)理理負責責對部部門的的業(yè)績績考核核，人人力資資源部部負責責對個個人的的綜合合績效效考核核舉例二二：部部門內(nèi)內(nèi)部財務經(jīng)經(jīng)理人力資資源部部門由由于缺缺乏合合理的的部門門職責責，對對自身身在人人力資資源建建設中中的工工作內(nèi)內(nèi)容存存在模模糊認認識明確人人力資資源部部在招招聘、、培訓訓、薪薪酬管管理、、績效效考核核、勞勞動合合同管管理等等方面面的工工作任任務，，明確確部門門內(nèi)每每個崗崗位對對部門門任務務的分分工根據(jù)盛盛勤訪訪談記記錄14職務說說明書書有助助于解解決佳佳寶公公司高高速成成長中中的梯梯隊建建設力力度不不夠的的問題題晉升崗位輪輪換高速成成長類類公司司的人人力資資源來來源于于公司司外部部和內(nèi)內(nèi)部。。內(nèi)部人人才的的梯隊隊建設設將對對公司司的繁繁榮穩(wěn)穩(wěn)定起起重要要作用用內(nèi)部崗崗位輪輪換制制度及及晉升升制度度是梯梯隊建建設的的必要要支持持職務說說明書書為員員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展手手冊奠奠定了了基礎礎15職務說說明書書有助助于節(jié)節(jié)省佳佳寶公公司新新進員員工、、其上上級主主管、、培訓訓專員員的時時間及及精力力挑選范范圍過過寬候選人人不理理解工工作內(nèi)內(nèi)容面試周周期長長員工招招聘員工入入職培培訓員工在在職訓訓練缺乏職職務說說明書書擁有職職務說說明書書新員工工困惑惑較多多導師指指導時時間長長培訓專專員受受抱怨怨次數(shù)數(shù)多挑選范范圍適適度候選人人誤投投次數(shù)數(shù)減少少面試周周期短短新員工工經(jīng)常常詢問問該做做什么么上級指指導時時間長長新員工工工作作錯誤誤較多多新員工工困惑惑較少少導師指指導時時間短短培訓專專員受受抱怨怨次數(shù)數(shù)少新員工工詢問問怎么么做，，而不不是做做什么么上級指指導時時間短短新員工工工作作錯誤誤較少少根據(jù)盛盛勤訪訪談記記錄16導讀組織結結構與與部門門職責責流程優(yōu)優(yōu)化管理制制度薪酬與與考核核體系系階段段成果果17流程優(yōu)優(yōu)化18根據(jù)佳佳寶公公司當當前所所處快快速發(fā)發(fā)展階階段的的現(xiàn)狀狀，我我們將將本項項目的的流程程改進進工作作定位位于對對管理理流程程的優(yōu)優(yōu)化業(yè)務流流程重重組業(yè)務流流程重重組(BPR)是一一種改改進,它的的目標標是通通過重重新設設計組組織經(jīng)經(jīng)營的的流程程,使使流程程的增增值內(nèi)內(nèi)容最最大化化(附附價值值最大大),非增增值內(nèi)內(nèi)容最最小化化(包包括降降低營營運成成本,控制制營運運風險險,提提高營營運效效率三三方面面),從而而獲得得績效效的改改進流程優(yōu)優(yōu)化就就是在在目前前流程程基礎礎上改改進，，去掉掉沒有有增加加價值值的活活動，，去掉掉不必必要的的傳遞遞，使使流程程更加加通暢暢，從從而達達到短短期的的迅速速改進進業(yè)務流流程優(yōu)優(yōu)化流程是是一系系列活活動的的組合合，這這一組組合接接受各各種投投入要要素，，包括括：信信息、、資金金、人人員、、技術術、文文檔等等。最最后通通過流流程產(chǎn)產(chǎn)生所所期望望的結結果，，包括括產(chǎn)品品、服服務或或某種種決策策結果果。業(yè)務流流程19從信息息流、、物流流、資資金流流的角角度審審視當當前流流程實施BPR首先先可以以從分分析企企業(yè)的的信息息流著著手，，找到到阻礙礙企業(yè)業(yè)的決決策體體系和和執(zhí)行行體系系有效效發(fā)揮揮作用用的地地方，，找到到那些些使企企業(yè)信信息流流不通通暢的的環(huán)節(jié)節(jié)，便便能很很好地地規(guī)劃劃出進進行業(yè)業(yè)務流流程重重組的的目標標，也也能為為企業(yè)業(yè)信息息化找找到建建設發(fā)發(fā)展的的入口口。對物流流的分分析是是著手手業(yè)務務流程程重組組的重重要手手段，，在引引入新新的庫庫房管管理系系統(tǒng)比比如自自動貨貨倉、、新建建倉庫庫或建建立物物流配配送中中心的的同時時，企企業(yè)便便需要要圍繞繞這些些變動動的資資源展展開業(yè)業(yè)務流流程重重組，，把原原來不不合理理的、、資源源消耗耗大的的流程程改變變過來來。進進行物物流分分析的的具體體方法法包括括：分分析是是否能能用信信息流流代替替物流流，比比如為為客戶戶直接接發(fā)貨貨到生生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場。。分分析是是否需需要就就近存存放，，縮短短為客客戶供供貨的的時間間，比比如在在客戶戶所在在的租租用庫庫房。。分分析現(xiàn)現(xiàn)代物物流手手段的的利用用價值值，比比如建建立自自動貨貨倉及及零部部件配配送體體系。。信息流流資金流流資金流流分析析首先先要找找出那那些出出現(xiàn)資資金沉沉淀或或阻礙礙的環(huán)環(huán)節(jié)，，引起起的原原因主主要包包括信信息不不暢、、不全全面，，或作作業(yè)效效率低低下等等等。。在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主主要是是通過過提升升財務務、會會計、、采購購、銷銷售部部門的的工作作效率率，來來改變變資金金流動動狀況況。在在企業(yè)業(yè)外部部主要要是監(jiān)監(jiān)管應應收應應付款款的往往來，，比如如規(guī)定定應收收款的的回款款周期期。物流物流資金流流信息流流流程改改進20從組織織、環(huán)環(huán)節(jié)、、監(jiān)控控、效效率四四個方方面入入手發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題控制效率率組織織環(huán)節(jié)節(jié)監(jiān)控控流程程未未設設具具體體的的管管理理主主體體管理理主主體體應應具具備備的的功功能能不不完完全全流程程管管理理主主體體職職責責不不清清流程程中中組組織織結結構構不不完完整整流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)設設置置與與公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不匹匹配配各流流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)設設置置不不匹匹配配合理理授授權權不不夠夠不同同類類型型業(yè)業(yè)務務審審批批手手續(xù)續(xù)相相同同，，不不能能體體現(xiàn)監(jiān)監(jiān)控控的的重重點點監(jiān)控控手手段段不不夠夠細細化化，，起起不不到到監(jiān)監(jiān)控控作作用用審批批手手續(xù)續(xù)重重復復、、繁繁瑣瑣各流流程程手手工工操操作作較較多多管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)沒沒有有全全面面使使用用，，也也未未集集成成方法常見問問題21運用規(guī)規(guī)范的的方法法進行行工作作刪除除過度控控制重疊環(huán)環(huán)節(jié)等待時時間過度生生產(chǎn)內(nèi)部運運輸\重復復加工工\存存儲轉(zhuǎn)換格格式簡化形式程序溝通渠道處理過程表格問題區(qū)域集成

工作部門客戶供應商自動化數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析乏味工作

ESIA成本最最低、、時間間最短短、附附加值值最大大、風風險最最低業(yè)務流程優(yōu)化的思路和方法方法思路22價值值鏈鏈分分析析是是對對流流程程進進行行改改進進的的初初始始著著眼眼點點市場場調(diào)調(diào)研研與與定定位位市場場營營銷銷人力力資資源源支支持持財務務支支持持后勤勤行行政政支支持持企業(yè)業(yè)價價值值增增值值輔助助活活動動基本本活活動動研發(fā)發(fā)采購購生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營物流流配配送送售后后服服務務市場場調(diào)調(diào)查查市場場開開發(fā)發(fā)產(chǎn)品品銷銷售售原奶奶采采購購物料料采采購購牛奶奶加加工工產(chǎn)品品配配送送處理理客客戶戶投投訴訴客戶戶關關系系管管理理價值值產(chǎn)產(chǎn)生生23根據(jù)據(jù)價價值值鏈鏈分分析析導導出出流流程程表表示示圖圖市場場調(diào)調(diào)研研與與定定位位市場場營營銷銷采購購生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營物流流配配送送售后后服服務務市場場調(diào)調(diào)研研流流程程年度度計計劃劃制制定定流流程程品牌牌推推廣廣、、促促銷銷方方案案制定定流流程程市場場開開發(fā)發(fā)銷售售計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)訂單單處處理理流流程程生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃制制定定流流程程原奶奶供供應應流流程程物料料采采購購流流程程牛奶奶加加工工成品品出出庫庫入入庫庫流流程程物流流配配送送流流程程售后后服服務務流流程程部門門計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)部門門計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)部門門計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)部門門計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)部門門計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)考核核方方案案制制定定流流程程績效效考考核核流流程程繼續(xù)留任工資調(diào)整流程員工崗位調(diào)整流程解除勞動合同流程內(nèi)部部招招聘聘流流程程外部部招招聘聘流流程程內(nèi)部部培培訓訓流流程程外部部培培訓訓流流程程外派派教教育育流流程程任職職資資格格評評定定流流程程上崗崗培培訓訓流流程程員工工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正正流流程程部門門計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)研研制制流流程程新產(chǎn)產(chǎn)品品定定價價流流程程-調(diào)調(diào)研研新產(chǎn)產(chǎn)品品試試制制流流程程-生生產(chǎn)產(chǎn)危機機公公關關流流程程協(xié)調(diào)調(diào)媒媒體體關關系系流流程程協(xié)調(diào)調(diào)工工商商關關系系流流程程軟性性稿稿件件宣宣傳傳流流程程廣告告片片發(fā)發(fā)布布流流程程公關關活活動動策策劃劃流流程程部門門計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)制度度制制定定、、調(diào)調(diào)整整流流程程流程程調(diào)調(diào)整整流流程程運營營監(jiān)監(jiān)控控流流程程(包包括括財財務務)原奶奶收收購購定定價價流流程程質(zhì)量量監(jiān)監(jiān)控控流流程程復制制流流程程車輛輛維維修修流流程程印刷刷業(yè)業(yè)務務管管理理流流程程調(diào)研研銷售售采購購生產(chǎn)產(chǎn)物流流售后后策劃劃科研研企審審品控控服務務人力力工資資發(fā)發(fā)放放流流程程差旅旅費費報報銷銷流流程程支票票領領用用流流程程業(yè)務務費費用用報報銷銷流流程程財務務部門門計計劃劃制制定定流流程程(包包括括預預算算)部門門計計劃劃制制定定流流程程部門門計計劃劃制制定定流流程程部門門計計劃劃制制定定流流程程部門門計計劃劃制制定定流流程程部門門計計劃劃制制定定流流程程24以系系統(tǒng)統(tǒng)、、規(guī)規(guī)范范的的流流程程圖圖形形式式匯匯集集成成制制度度標標準準文文件件《佳佳寶寶公公司司管管理理流流程程匯匯編編》》包含含當當前前流流程程110余余個個，，目目標標流流程程120余余個個，，與與相相關關管管理理制制度度一一道道形形成成佳佳寶寶公公司司管管理理制制度度體體系系25流程程優(yōu)優(yōu)化化示示例例1－－－－電電腦腦設設備備購購買買流流程程廣告告策策劃劃處處相關關部部門門物資資公公司司總經(jīng)經(jīng)理理提交交電電腦腦購購買買申申請請申請請審批批，，提提交交技技術術參參數(shù)數(shù)價格格，，供供應應商商名名單單審批批購買買購買買登記記領用用供應應商商情情況況誰負負責責無無具具體體規(guī)規(guī)定定。。組組織織問問題題26流程程優(yōu)優(yōu)化化示示例例1－－－－電電腦腦設設備備購購買買流流程程（（優(yōu)優(yōu)化化后后））企審審部部相關關部部門門物資資公公司司總經(jīng)經(jīng)理理提交交電電腦腦購購買買申申請請申請請審批批，，提提交交技技術術參參數(shù)數(shù)價格格，，供供應應商商名名單單審批批購買買協(xié)助助登記記領用用供應應商商情情況況27流程程優(yōu)優(yōu)化化示示例例2－－－－辦公公用用品品申申領領、、采采購購、、報報銷銷流流程程財務務部部申領領部部門門部門門主主管管審審批批采購購申申請請單單提出出申申請請發(fā)放放記記錄錄報銷付款款審批總裁辦/銷售綜綜合辦物資公司司采購領用儲存存領用憑證分攤記賬賬是否是否直接接發(fā)放？？儲存采購申請請單發(fā)放雖然統(tǒng)一一了辦公公用品的的采購途途徑，但但其過程程中儲存存、發(fā)放放的責任任不清，，同時也也存在零零星、頻頻繁采購購的不經(jīng)經(jīng)濟現(xiàn)象象。整個個流程顯顯得煩瑣瑣。財務務的分攤攤記賬工工作復雜雜化。提出領用用需求是否是否需采采購？領用，結結束以臨時需需求為起起點統(tǒng)計分攤攤28流程優(yōu)化化示例2－－辦公用品品采購、、領用、、報銷流流程（優(yōu)優(yōu)化后））財務部申領部門門需求計劃劃單制定需求求計劃，，部門主管管審批發(fā)放記錄錄報銷付款款辦公室主主任審批批總裁辦/銷銷售綜合合辦物資公司司采購領取，儲儲存領取，儲儲存，內(nèi)內(nèi)部發(fā)放放采購計劃劃單匯總各部部門采購購計劃需求計劃劃單制定需求求計劃內(nèi)部發(fā)放放對外發(fā)放放其它領用用指打印、、復印及及其它臨臨時發(fā)生生的領用用采用以各各部門定定期提報報需求計計劃為主主，結合合臨時提提報計劃劃的方式式，減少少采購頻頻率，提提高采購購經(jīng)濟性性，簡化化財務分分攤記賬賬工作。。主要以定定期需求求為起點點采購計劃劃單，發(fā)票憑證分攤記賬賬統(tǒng)計分攤攤29流程優(yōu)化化示例3－－新產(chǎn)品定定價流程程市場調(diào)研研中心科研所總裁企審部財務部應由科研研所了解解、提供供配料成成本價，，避免差差錯。存檔提供市場場參考價價申報配方方和工藝藝新產(chǎn)品開開發(fā)流程程配方工藝藝說明提供相相應成成本、、費用數(shù)數(shù)據(jù)根據(jù)材材料成成本和和制造造成本本，計計算出出廠價價，分分析贏贏利能能力索取相相應成成本數(shù)數(shù)據(jù)定價方方案是否贏贏利是否調(diào)整配配方和和工藝藝同意？？是否通知營營銷部部門定價方方案職責對對應不不合理理30流程優(yōu)優(yōu)化示示例3－－－新產(chǎn)品品定價價流程程（優(yōu)優(yōu)化后后）市場調(diào)調(diào)研中中心科研所所總裁企審部部財務部部存檔根據(jù)市市場情情況和和成本本情況況，計計算出出廠價價，分分析贏贏利能能力申報配配方和和工藝藝，了了解配配料成成本新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程配方工工藝說說明提供相相應成成本、、費用用數(shù)據(jù)據(jù)審核是否贏贏利是否調(diào)整配配方和和工藝藝同意？？是否通知營營銷部部門定價方方案定價方方案新產(chǎn)品品試銷銷流程程31流程優(yōu)優(yōu)化示示例4－－－促銷/生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃流程程銷售公公司物流公公司及及成品品庫廠、車車間原奶部部物資公公司市場調(diào)調(diào)研中中心副總裁裁經(jīng)理批批準促銷活活動方方案制定促促銷活活動方方案否是否是制定生生產(chǎn)計計劃實施方方案是否同意？？權限內(nèi)內(nèi)？同意？？總裁否是同意？？權限內(nèi)內(nèi)？否是備料生生產(chǎn)促銷活活動要要求積積極、、快速速。但但目前前的流流程中中，從從制定定方案案到準準備實實施的的環(huán)節(jié)節(jié)多、、時間間長，，在方方案批批準后后，銷銷售公公司未未及時時與生生產(chǎn)部部門溝溝通，，給生生產(chǎn)備備貨預預留的的時間間過短短（與與日常常生產(chǎn)產(chǎn)相同同），，需求求突然然增加加造成成生產(chǎn)產(chǎn)鏈上上游被被動。。32流程優(yōu)優(yōu)化示示例4－－－促銷/生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃流程程（優(yōu)優(yōu)化后后）銷售公公司物流公公司及及成品品庫廠、車車間原奶部部物資公公司市場調(diào)調(diào)研中中心副總裁裁經(jīng)理批批準促銷活活動方方案制定促促銷活活動方方案否是否是制定生生產(chǎn)計計劃方案實實施是否同意？？權限內(nèi)內(nèi)？同意？？總裁否是同意？？權限內(nèi)內(nèi)？否是備料生生產(chǎn)在方案案確定定時，，立即即通知知相關關部門門準備備生產(chǎn)產(chǎn)，如如果促促銷額額大，，則需需召開開由銷銷售、、物流流、生生產(chǎn)、、原奶奶、物物資等等部門門參加加的生生產(chǎn)協(xié)協(xié)調(diào)會會，對對產(chǎn)量量突增增造成成的供供應需需要及及早進進行安安排。。通知相相關部部門召開生生產(chǎn)協(xié)協(xié)調(diào)會會33導讀組織結結構與與部門門職責責流程優(yōu)優(yōu)化管理制制度薪酬與與考核核體系系階段段成果果34佳寶公公司現(xiàn)現(xiàn)行管管理制制度描描述人力資資源管管理制制度勞動合合同管管理規(guī)規(guī)定年度競競爭上上崗實實施方方案年度培培訓計計劃理順勞勞動關關系的的有關關規(guī)定定關于臨臨時人人員考考核的的暫行行規(guī)定定工廠員員工行行為規(guī)規(guī)范行政管管理制制度公文管管理規(guī)規(guī)定檔案管管理規(guī)規(guī)定文印管管理規(guī)規(guī)定文件收收發(fā)管管理規(guī)規(guī)定會議室室管理理（通通知形形式））6S推推行及及管理理方案案財務管管理制制度會計基基礎工工作規(guī)規(guī)范發(fā)票填填制有有關規(guī)規(guī)定關于營營銷部部貨款款回收收有關關規(guī)定定其他管管理制制度合同管管理章章程生產(chǎn)管管理制制度（（工廠廠各項項制度度匯編編）ISO9000的相相關管管理規(guī)規(guī)定設備管管理規(guī)規(guī)定倉庫物物資管管理規(guī)規(guī)定物資采采購管管理實實施細細則35公司現(xiàn)現(xiàn)有的的人力力資源源管理理制度度不夠夠完善善，已已經(jīng)給給公司司的人人力資資源工工作造造成的的負面面影響響招聘制制度的的不完完善造造成：：對外招招聘口口徑不不統(tǒng)一一，造造成招招聘計計劃的的無序序，進進一步步導致致人員員招聘聘的短短期行行為；；招聘聘人員員不專專業(yè)，，對應應聘人人員的的選拔拔不科科學；；影響響公司司在人人才市市場的的形象象。公司現(xiàn)現(xiàn)有的的培訓訓管理理體系系尚不不能做做到對對培訓訓的全全過程程有一一個系系統(tǒng)指指導，，雖然然人力力資源源部門門根據(jù)據(jù)集團團文件件精神神制定定了年年度培培訓計計劃，，但計計劃內(nèi)內(nèi)容不不夠詳詳細，，缺乏乏操作作性強強的實實施細細則。?？冃Э伎己酥浦贫炔徊唤∪珜е轮聠T工工工作作努力力方向向與企企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標不不一致致。薪酬制制度的的不完完善導導致薪薪酬的的激勵勵作用用不能能充分分發(fā)揮揮；在在公司司內(nèi)部部產(chǎn)生生不公公平感感。因因此建建立健健全公公司的的薪酬酬管理理體系系是當當務之之急。。有些規(guī)規(guī)定只只適用用于部部門，，沒有有擴展展到公公司層層面公司沒有完完善的人力力資源管理理制度體系系公司人力資資源方面的的制度主要要是分散的的管理規(guī)定定并且有些規(guī)規(guī)定屬于臨臨時性的文文件，沒有有固化成為為制度36公司財務管管理制度基基礎薄弱，，行政管理理制度需要要進一步完完善公司的行政政管理制度度相對比較較完整，但但是有一些些比較重要要的方面還還沒有涉及及，比如保保密管理制制度，印章章管理制度度、信息安安全管理制制度等公司行政管管理制度還還沒有形成成完整的體體系現(xiàn)有的行政政管理制度度的內(nèi)容有有些帶有臨臨時性色彩彩，以通知知的形式出出現(xiàn)，很難難起到規(guī)范范作用公司的財務務管理制度度只有：會會計基礎工工作規(guī)范、、發(fā)票填制有有關規(guī)定、、關于營銷銷部貨款回回收有關規(guī)規(guī)定財務管理制制度中的大大部分內(nèi)容容公司不具具備，如內(nèi)內(nèi)部審計制制度、固定定資產(chǎn)管理理制度、費費用報銷制制度、應收收款項管理理制度、財財務分析制制度等現(xiàn)金管理制制度、支票票管理制度度、票據(jù)管管理制度在在會計工作作規(guī)范中提提到，但不不完整。另另外，公司司沒有完整整審計制度度、預算管管理制度公司財務管管理制度基基礎薄弱，，影響了各各種財務管管理職能的的發(fā)揮；行行政管理制制度需要進進一步完善善，有些比比較重要的的制度的缺缺失，造成成公司管理理的漏洞37公司制度的的不完善對對公司的企企業(yè)文化造造成不利影影響公司的制度度不完善造造成企業(yè)文文化制度層層的缺陷，，不能形成成制度層的的文化精神層文化化是企業(yè)文文化的核心心，是企業(yè)業(yè)文化的精精髓和靈魂魂，為物質(zhì)質(zhì)層和制度度層提供思思想基礎精神層物質(zhì)層制度層制度層文化化是對企業(yè)業(yè)員工的行行為產(chǎn)生約約束性、規(guī)規(guī)范性影響響的制度，，制度層文文化是企業(yè)業(yè)文化的保保障，主要要指規(guī)章制制度、管理理原則和員員工行為準準則企業(yè)創(chuàng)造的的物質(zhì)文化化，是形成成精神層文文化和制度度層文化的的條件，處處于企業(yè)文文化的最表表層38管理制度的的健全將提提高組織的的運行效率率，帶來長長期收益人力資源管管理制度行政管理制制度財務管理制制度規(guī)范行為提高效率其它管理制制度組織運行效效率提高帶帶來的長期期收益制度執(zhí)行與與監(jiān)督成本本成本費用持續(xù)經(jīng)營時時間39項目組建立立完善的制制度體系包包括以下內(nèi)內(nèi)容行政管理制制度政令下達及及復命制度度保密管理制制度會議管理制制度公文管理制制度印章管理制制度公司大事記記編寫規(guī)定定檔案管理制制度通訊設備管管理制度辦公場所管管理制度文印管理制制度衛(wèi)生管理制制度信息安全管管理制度6S推行及及管理方案案人力資源管管理制度招聘管理制制度競聘管理制制度培訓管理制制度績效管理制制度薪酬管理制制度員工手冊財務管理制制度預算管理制制度內(nèi)部審計制制度固定資產(chǎn)管管理制度貨幣資金管管理制度票據(jù)管理制制度費用報銷制制度應收款管理理制度存貨管理制制度投資管理制制度籌資管理制制度收入管理制制度成本費用管管理制度財務分析制制度對外擔保制制度資產(chǎn)減值準準備與損失失處理制度度采購預付款款內(nèi)部控制制制度財務檔案管管理制度其他管理制制度合同管理制制度生產(chǎn)管理制制度（工廠廠各項制度度匯編）ISO9000的相相關管理規(guī)規(guī)定設備管理制制度倉庫物資管管理制度采購管理制制度供應商管理理制度40管理制度之之－－預算算管理制度度核心內(nèi)容簡簡介41預算組織預算管理委員會預算工作組預算內(nèi)容及編制依據(jù)業(yè)務預算資產(chǎn)預算籌資預算財務預算預算的編制程序與方法自上而下、自下而上、自上而下分級編制、逐級匯總職能部門零基預算預算的執(zhí)行與調(diào)整預算分解執(zhí)行分期控制環(huán)境變化，應按原則調(diào)整預算的記錄與考核責任會計記錄預算執(zhí)行報告審計工資獎金總額與預算完成情況掛鉤一、建立制制度架構，，指導預算算管理工作作42二、提出劃劃分責任中中心，明確確預算責任任主體公司責任中心1……責任中心2責任中心1.1責任中心1.2……根據(jù)搬入工工業(yè)園后的的狀態(tài)，重重新劃分責責任中心，，明確預算算制定、分分解、執(zhí)行行、監(jiān)控、、考核的主主體和層次次43三、設計預預算管理流流程，設置置預算管理理崗位責任中心公司核算溝通分析考核流程設計崗位設置目前的溝通通基本上是是先自上而而下地評判判，然后是是自下而上上地申訴，，下面往往往感覺問題題沒有出口口、很憋悶悶，上面則則感覺矛盾盾壓力大。。所以流程程和崗位職職責設計的的原則是讓讓問題在形形成矛盾前前盡早地暴暴露，讓問問題有分析析、解決的的出口。預算管理工工作的深化化，給預算算主體的內(nèi)內(nèi)部核算工工作以及財財務部門的的核算、分分析工作提提出了新的的要求，相相應的成本本也必然增增加。對于于規(guī)模增大大的企業(yè)，，加強監(jiān)控控是必要的的，相應的的監(jiān)控成本本增加也應應在考慮之之中。責任中心的規(guī)模、數(shù)量往往決定了預算管理的工作量。原分散在各基層財務科的人員在集中到財務部后，需合理調(diào)配以適應預算管理、責任核算工作的需要。預算主體的內(nèi)部核算工作也要相應的崗位配套。產(chǎn)量監(jiān)控成本0成本實際數(shù)成本的非線性近似數(shù)應根據(jù)預算算主體設置置情況，確確定預算執(zhí)執(zhí)行的監(jiān)控控、考核流流程，設置置相應崗位位，將溝通通機制固化化在崗位職職責和流程程中44四、預算指指導思想－－－允許預預算有一定定的彈性預算是將企業(yè)經(jīng)營計劃與資源配置連接的手段，通過預算制定和執(zhí)行，讓各預算主體直至每個員工了解自己要做哪些事、需要使用哪些資源。計劃是預算的基礎，沒有明確的計劃，預算的可信度下降；如果計劃更動頻繁，則預算則要有相應的可調(diào)整性（彈性）。要做好計劃，先要學會總結過去，然后再展望未來。財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)預算方案不確定性增增大經(jīng)營計劃(銷售、生生產(chǎn)、輔助助)執(zhí)行與調(diào)整做的事變化了，資源跟著變調(diào)整機制客觀條件變化了，資源跟著變45導讀組織結構與與部門職責責流程優(yōu)化管理制度薪酬與考核核體系階段段成果46佳寶公司當當前薪酬體體系存在一一些需要解解決的現(xiàn)實實問題費用考核部部分取代整整體績效考考核。崗位的貢獻獻未被科學學地測量，，存在歷史史影響因素素。職能部門薪薪酬未與績績效考評結結果真正掛掛鉤，體現(xiàn)現(xiàn)不出獎懲懲機制的激激勵效果，，不能有效效強化工作作的效益與與效率。缺乏多種崗崗位工資晉晉升通道，，形成管理理獨木橋。。47費用與獎金金的關系分分析48當前任務、、費用、獎獎金關系任務總費用所需資源預計費用所需資源預計節(jié)約費費用實際費用所需資源節(jié)約費用獎金獎金任務、費用用、獎金的的思考方法法：規(guī)定任務和和所需要的的總費用；；將節(jié)約的的費用作為為獎金期望結果預計結果49當前的任務務與獎金之之間環(huán)節(jié)過過多將影響響獎金與任任務之間的的直接對應應關系任務、費用用、獎金邏邏輯關系圖圖任務完成計算總費用用實際費用節(jié)約費用節(jié)約費用獎金計算獎金過過程獲取獎金過過程獎金的來源源只有節(jié)約約費用一條條通路，只只有節(jié)約了了費用才有有獎金；同同時對其他他工作任務務的考核缺缺乏實質(zhì)內(nèi)內(nèi)容和考核核手段，最最終導致了了因噎廢食的現(xiàn)象。獎金節(jié)約費用獎金與節(jié)約約費用正相相關50目標的任務務、費用、、獎金關系系任務預計費用所需資源獎金實際費用所需資源獎金超額獎金任務、費用用、獎金思思考方法：：規(guī)定任務、、完成任務務的費用以以及完成任任務的獎金金；獎金只只與完成的的任務相關關期望結果預計結果51當獎金與整整體任務完完成情況直直接掛鉤時時，獎金才才會起到效效果只要任務完成成獎金任務較好獎金超額獎金任務、費用、、獎金邏輯關關系圖計算獎金過程程獲取獎金過程程只要完成任務務（規(guī)定費用用范圍內(nèi)），，就可以拿到到獎金；要想想拿到獎金就就要完成任務務；要想拿到到超額獎，就就得將任務完完成好。獎金節(jié)約費用獎金與任務完完成正相關52目標薪酬結構構53設定佳寶薪酬酬的原則公平性原則：：薪酬以體現(xiàn)現(xiàn)工資的外部部公平、內(nèi)部部公平和個人人公平為導向向。競爭性原則：：薪酬以提高高市場競爭力力和對人才的的吸引力為導導向。激勵性原則：：薪酬以增強強工資的激勵勵性為導向，，通過活性工工資和獎金等等激勵性工資單單元的設計激激發(fā)員工工作作積極性。經(jīng)濟性原則：：薪酬水平須須與公司的經(jīng)經(jīng)濟效益和承承受能力保持持一致。薪酬分配的主主要依據(jù)是：：貢獻、能力力和崗位價值值，并參考濟南市市社會平均工工資水平和行行業(yè)平均水平平。54佳寶現(xiàn)有薪酬酬結構佳寶的薪酬結結構沒有體現(xiàn)現(xiàn)年功工資、、學歷工資；；薪酬包含崗崗位工資、業(yè)業(yè)績獎金、費費用提成獎金金、董事會特特批年終獎金金、社會保險險五個部分，，薪酬結構中固固定工資比例例過高，對員員工激勵作用用不明顯55佳寶公司目標標薪酬架構濟南佳寶乳業(yè)業(yè)公司員工收收入總體上包包括以下幾個個組成部分，，并根據(jù)不同同崗位作業(yè)方方式、工作特特點、技術含含量高低等進進行不同的組組合。（一）基本工資，主要反映員員工的知識、、技能和經(jīng)驗驗等因素，是是依據(jù)員工的的能力和素質(zhì)質(zhì)確定的個性性化工資單元元。包括基礎礎工資（濟南南市最低基本本生活費）、、學歷職稱工工資、年功工工資。（二）崗位工資，是整個工資資體系的基礎礎，從崗位價價值和員工的的技能因素方方面體現(xiàn)了員員工的貢獻。。員工的崗位位工資主要取取決于當前的的崗位性質(zhì)。。在工作分析析與崗位評價價的基礎上，，以評價的結結果作為確定定崗位工資等等級的依據(jù)，，采取一崗多多薪、按技能能分檔的方式式確定各員工工的崗位工資資等級。（三）獎金，是依據(jù)員工工通過努力而而取得的工作作成果和業(yè)績績確定的工資資單元，包括括月度獎金和和年度獎金、、部門單項獎獎勵等形式。。（四）附加工資，是指公司正正式在冊員工工所能享受到到福利待遇，，包括法定福福利、企業(yè)福福利兩類。56一、基本工資資基本工資=基礎工資資（基本生活活費）+學學歷職稱工工資+年年功工資（一）基礎工工資：參照濟濟南市最低生生活費，并隨隨濟南市最低低生活費的調(diào)調(diào)整而調(diào)整，，2004年年基本生活費費=（380元））(待定)。（二）學歷職職稱工資是根根據(jù)不同學歷歷和職稱的價價值進行比較較，并遵循就就高不就低的的原則而確定定。不同學歷歷和職稱員工工的具體工資資額可通過附附表一查出。。學歷職稱技術等級學歷職稱工資（元）博士及以上

高級職稱

（300）(待定)碩士

中級職稱高級工（150）(待定)本科正規(guī)院?；蛲葘W歷助理職稱

（100）(待定)專科正規(guī)院?；蛲葘W歷初級（員）中級工（50）(待定)中專（高中）及以下正規(guī)院?；蛲葘W歷無初級工（20）(待定)57一、基本工資資（續(xù)）3）年功工資資額＝司齡津津貼金額＋工工齡津貼金額額附表二：年功功工資津貼一一覽表年功工資項司齡津貼標準工齡津貼標準津貼標準（2）元/年（1）元/年注：司齡津貼貼與工齡津貼貼年限不重復復計算；司齡齡津貼的計算算，自佳寶公公司成立之日起計計算，工作不不滿一年的，，按一年計算算。58二、崗位工資資確定崗位工資資的原則（一）以崗定定薪，薪隨崗崗變，實現(xiàn)薪薪酬與崗位價價值掛鉤；（二）以崗位位價值為主、、技能因素為為輔，崗位與與技能相結合合；（三）針對不不同的崗位設設置晉級通道道，鼓勵不同同專業(yè)人員專專精所長。崗位評價方法法崗位工資的晉晉升通道為給不同崗位位員工提供合合理的晉升空空間，根據(jù)崗崗位性質(zhì)將崗崗位劃分為通通用管理類崗崗位、銷售類類崗位、技術術類崗位和操操作員工類崗崗位四類。員員工可以通過過不同的通道道進行晉升。。59多種薪酬通道道將使員工在在不占有行政政崗位的情況況下也能夠晉晉升工資，消消除了管理獨獨木橋現(xiàn)象技術管理業(yè)務辦事員專員主辦主管經(jīng)理初級中級高級初級中級高級銷售員、市場場開發(fā)員也可可以走業(yè)務之之路60根據(jù)員工工作作性質(zhì)，可將將員工分為技技術崗位、產(chǎn)產(chǎn)品崗位、業(yè)業(yè)務崗位、管管理崗位，不不同崗位的級級別名稱、固固定工資與變變動工資比例例不同崗位級別名稱固定工資與變變動工資比例例技術崗位銷售崗位業(yè)務崗位管理崗位高級職稱崗位位….70%：30%50%：50%80%：20%70%：30%中級職稱崗位位.1級中級職稱崗位位2級銷售主辦1、、2級….銷售員1、2、3級A5…….E1A5…….E1銷售主管61三、獎金與附附加工資獎金包括月／季度度獎金、年度度獎金和部門門單項獎勵等等形式。（一）月／季季度獎金與個個人業(yè)績和部部門經(jīng)營情況況考核結果掛掛鉤，是在部部門取得一定定的整體經(jīng)營營效益基礎上上對員工的一一種激勵。（二）年度獎獎金是指公司司在完成全年年目標業(yè)績的的基礎上為獎獎勵員工完成成任務、達成成目標設立的的獎金，獎勵勵對象是公司司全體員工。。附加工資附加工資=法定福利利+企業(yè)業(yè)福利（一）法定福福利是指公司司根據(jù)《勞動動法》及國家家有關規(guī)定為為員工設立的的基本福利內(nèi)內(nèi)容，包括醫(yī)醫(yī)療保險、失失業(yè)保險、養(yǎng)養(yǎng)老保險、住住房公積金和和獨生子女費費。（二）醫(yī)療保保險、失業(yè)保保險、養(yǎng)老保保險、住房公公積金分別由由公司與員工工各承擔一部部分。具體比比例參見國家家有關規(guī)定和和公司相關政政策。（三）獨生子子女費發(fā)放標標準為每人每每月5元，隨隨工資發(fā)放，，發(fā)放對象為為符合領取獨獨生子女費政政策的員工。。（四）企業(yè)福福利是指公司司或部門在各各個重大節(jié)日日期間發(fā)放的的過節(jié)費和其其它實物形式式的收入。62銷售系統(tǒng)工資資與考核63從各銷售公司司費用、業(yè)績績、獎金關系系圖看，費用用結余對外阜阜公司均占很很大比例64銷售系統(tǒng)整體體費用獎、業(yè)業(yè)績獎、崗位位工資之間關關系65以外阜銷售公公司為例，目目標薪酬與考考核掛鉤示意意個人考核與部部門考核的關關系設定部門考核核指標及其權權重，例如銷銷售業(yè)績指標標占60％，，銷售費用指指標占30％％，其他考核核指標占10％;部門考考核系數(shù)為a,a=部門門考核得分／／100（銷售部實際際KPI)設定銷售人員員考核指標為為銷售任務完完成率占60％，銷售任任務占全部門門的權重占30％，其他他占10;個個人考核系數(shù)數(shù)為b，b＝＝個人考核得得分／100設定部門銷售售人員月度獎獎金基數(shù)A，，假定A=600，配送送人員月度獎獎金基數(shù)B，，假定B=200則銷售人員月月度獎金為600*a*b,配送人人員月度獎金金為200＊＊a*b;66續(xù)上頁在設定銷售人人員崗位工資時，由于固定定工資比浮動動工資為50：50，崗崗位系列工資資基準相應較較低；部門考核系數(shù)數(shù)a，又可以以分解為a1\a2,a1不含費用用考核指標，，a2含費用用考核指標，，這樣可以把把銷售人員獎獎金最大限度度與業(yè)績相聯(lián)聯(lián)系。對于費用的考考核，則可以加大對對費用目標的的直接負責人人的考核和加加大獎懲比例例來實現(xiàn)目標標，如銷售費費用指標考核核中，以部門門費用指標完完成98％為為基礎，超過過98％，每每增加0.5%，考考核指標扣減減25％，直直到扣完為止止，部門經(jīng)理理扣減指數(shù)加加倍。6703年銷售公公司薪酬曲線線不連續(xù)，存存在跳空現(xiàn)象象，對80％％－100％％之間的業(yè)績績?nèi)狈φJ可，，同時部門03年工資曲曲線80％收入100％110％80％以下崗崗位工資崗位工資業(yè)績提成業(yè)績完成率68目標薪酬曲線線－工資曲線線連續(xù)，基本本數(shù)中的崗位位工資隨季度度考核調(diào)整04年工資曲曲線60％收入100％110％業(yè)績提成基本工資可浮動崗位工工資業(yè)績完成率針對03年考考核業(yè)績中的的間斷性工資曲曲線特征，建議04年以新的的完成業(yè)績提提成百分比來來平衡個人獎獎金，即，完成目標標基本業(yè)績?nèi)缛?0％，開始提成成。69績效考核思路路70績效考核中的的角色公司人力資源源部--------------考核制度度的制定人力資源部與與各部門--------考核制制度的細化（考核的部門門特色）HR與管理者者的共同責任任-----績效標準的的建立（落實到具體體職位）各級管理者---------------------績效管理的的實施（計劃、觀察察、評價、輔導、溝溝通）71績效考核的指指導思想1、績效改進進考核立足于于員工現(xiàn)實工工作的考核，，強調(diào)的是人人與標準比，，而非人與人人比。2、績效改進進考核必須自自然地融入部部門日常管理理工作之中，，才有其存在在價值。而這這種自然融入入有賴于部門門內(nèi)雙向溝通通的制度化和和規(guī)范化。3、幫助下屬屬提升能力,與完成管理理任務同樣都都是管理者義義不容辭的責責任。72績效管理模型型公司發(fā)展戰(zhàn)略略客戶營運服務設定績效目標標短期目標長期目標確認績效障礙礙人員技術企業(yè)流程克服績效障礙礙人員技術企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報告行動計劃指導與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方方向轉(zhuǎn)換為績績效標準啟動實現(xiàn)績效效標準的行動動根據(jù)績效標準準監(jiān)控什么是我們的的障礙？運用績效管理理影響員工行行為確定經(jīng)營方向向73內(nèi)容注意數(shù)據(jù)收集人：：被評估人的的直接領導人人收集數(shù)據(jù)的類類型：用以計計算被評估人人KPI得分分的相關數(shù)據(jù)據(jù)表格填寫人：：被評估崗位位的直接領導導人填寫表格類型型：（月度、、半年、年度度）崗位績效效評估表表格完成后的的處理：評估估表作為評估估結果的初步步方案由直接接領導人提交交給績效評估估會議討論會議參加人：：直接領導人人（主持會議議）、人事負負責人（支持持與監(jiān)督）、、隔級領導人人（必要時））、其他有關關人員（必要要時）。會議討論的主主要問題：聽聽取直接領導導人的評估意意見；研究決決定對被評估估人的評估結結果和獎懲方方案等。討論論重點是最好好和最差20%人員的處處理方案績效評估包含含有四大標準準步驟，即數(shù)數(shù)據(jù)收集、填填寫表格、開開會評議、溝溝通反饋步驟一數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：開會評估步驟四：溝通反饋決策反饋負責責人：被評估估人的隔級領領導人。主要內(nèi)容：提提出被評估人人的未來努力力方向，聽取取被評估人的的意見和看法法。后續(xù)工作：安安排有關人員員的培訓、安安排新員工的的招聘、改進進評估體系、、安排整體人人力資源等。。這四個步驟是是標準流程的的操作步驟，，并不是所有有評估工作都都要完全按照照這四個步驟驟進行。尤其其是對于季度度評估，由于于相對較簡單單，可能不需需要四個步驟驟。具體操作作流程，將根根據(jù)實際情況況，把這四個個步驟再進行行細分。74內(nèi)容關鍵首先要弄明白白的是該職位位的工作內(nèi)容容，既要確實實掌握該職務務的工作內(nèi)容容。通過與該職務務的直接上級級、主管經(jīng)理理進行溝通，，找出該職務務工作的關鍵鍵點在哪里。。這些關鍵點點就是在績效效評估是需要要重點評估的的內(nèi)容找到關鍵點之之后，將各關關鍵點所占的的比例明確下下來對于硬指標要要列明詳細的的計算公式，，以便于評分分人操作對于軟指標應應設計相應的的表格，并明明確表格數(shù)據(jù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)據(jù)標準等將確定的KPI目標每個個關鍵點的內(nèi)內(nèi)容進行細化化，最終確定定獲得每項獲獲得滿分的標標準結果，評估標準是KPI各項指指標的明確解解釋，以便于于打分人掌握握打分的尺度度步驟一確定KPI指標步驟二：軟硬指標評估步驟三：建立評估標準步驟四：明確評估流程每項指標從數(shù)數(shù)據(jù)收集、數(shù)數(shù)據(jù)整理、直直到將大量數(shù)數(shù)據(jù)整理為評評估標準的一一系列過程明確KPI指指標原始數(shù)據(jù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)據(jù)收集人KPI評估流流程設計的可可操作性，以以便于評估人人順利完成評評估工作KPI指標能能夠反映該崗崗位主要工作作結果通過合理設計計的表格反映映出軟指標評評估的內(nèi)容KPI評估體體系建立包含含有四大標準準步驟，即確確定KPI指指標、設計軟軟硬指標評估估辦法、建立立評估打分標標準、明確評評估流程75績效考評指標標包括三類指指標業(yè)績考評指標標能力考評指標標態(tài)度考評指標標產(chǎn)出指標業(yè)績考評是對對組織成員工工作貢獻程度度的衡量和評評價，直接體體現(xiàn)出員工在在企業(yè)中的價價值大小，是是績效管理的的核心內(nèi)容業(yè)績考評計分分采用百分制制，將員工在在公司任職期期間的績效表表現(xiàn)分成若干干個指標，每每項對應一定定的考評得分分；各考評指指標結果依不不同權重匯總總，得出當次次考評的最終終考評得分投入指標員工要勝任崗崗位工作必須須具備一定的的能力，公司司對員工的考考評主要針對對該崗位所需需5項能力指指標，每個能能力指標在不不同崗位權重重分配不同能力考評是根根據(jù)被考評者者表現(xiàn)的工作作能力，參照照能力考評標標準，對被考考評者所擔當當?shù)穆殑张c其其能力匹配程程度做出評定定轉(zhuǎn)化指標工作態(tài)度是對對某項工作的的認知程度及及為此付出的的努力程度，，工作態(tài)度是是工作能力向向工作業(yè)績轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的橋梁，，在很大程度度上決定了能能力向業(yè)績的的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考評評可選取對工工作業(yè)績能夠夠產(chǎn)生較大影影響的考評內(nèi)內(nèi)容，如協(xié)作作精神、工作作熱情、禮貌貌程度等等76根據(jù)崗位特點點設計業(yè)績指指標考評標準準標準類型指標特點標準內(nèi)容硬指標類考評標準易于量化的指標對于易量化的硬指標需列明計算公式描述類軟指標標準工作內(nèi)容比較雜，各部分工作內(nèi)容相關性不大的基層員工通過詳細描述被考評崗位該項指標日常工作開展方式確定“優(yōu)、良、中、差”的評分標準報告類軟指標標準對中高層管理人員考評某項信息處理工作量較大的工作通過明確報告內(nèi)容及報告衡量因素來判斷此工作完成情況扣分類軟指標標準對于基層員工，如有處理報表、文檔、貨物等工作的軟指標可以采用扣分類軟指標，通過明確錯誤或不及時一次扣分多少來評價工作完成情況投訴或滿意度類軟指標標準對于需要同其它崗位頻繁溝通的工作內(nèi)容以投訴次數(shù)及滿意度為準，但需要明確有效投訴標準或服務滿意度數(shù)據(jù)來源完成率類軟指標標準對于明確規(guī)定需完成工作時間要求及質(zhì)量標準的工作內(nèi)容需要了解該崗位是否有工作記錄及任務完成的標準77整個KPI評評估流程要做做到統(tǒng)一和控控制相結合統(tǒng)一首先要做到評評估標準的統(tǒng)統(tǒng)一，同時考考慮部門及崗崗位的工作特特殊性輔以一一定浮動系數(shù)數(shù)，以求客觀觀反映明確評估工作作的核心部門門，即評估操操作統(tǒng)一，各各部門初步評評估結果由人人力資源部進進行匯總并視視實際情況作作必要調(diào)整要做到對評估估目的認識統(tǒng)統(tǒng)一，通常的的目的是促使使部門和員工工提高工作效效率和工作質(zhì)質(zhì)量、增強責責任心和加強強部門間協(xié)作作、促進員工工職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部門門對整體評估估結果進行控控制，避免太太大偏頗指定另一個部部門匯總其他他部門對負責責評估綜合部部門的評估結結果，作必要要牽制在評估指標體體系設計時，，應包括上級級對下級、部部門對部門、、主要工作流流程相關部門門和崗位的評評估指標最終決策人對對評估結果在在經(jīng)營管理工工作中應用效效果的控制。。78內(nèi)容關鍵通過與管理層層和內(nèi)外部專專家共同參與與，最終確定定各崗位所需需5項核心能能力（主要用用于評估、培培訓發(fā)展）））根據(jù)參與能力力調(diào)查人員對對各項核心能能力投票數(shù)的的比例確定其其權重作為年度績效效評估的重要要部分，公司司通過對該崗崗位員工核心心能力詳細評評估，了解員員工能力是否否符合崗位要要求，步驟一了解核心能力步驟二：確定權重步驟三：能力評估步驟四：能力發(fā)展計劃根據(jù)年度核心心能力評估結結果，公司可可以針對性性性地提出員工工能力發(fā)展計計劃與培訓方方案參與能力調(diào)查查的崗位應對對該崗位有足足夠的了解年度核心能力力評估人員能能公平而且準準確地反映受受評人本年的的綜合能力表表現(xiàn)核心能力發(fā)展展計劃作為激激勵員工的重重要方式，要要長期跟蹤發(fā)發(fā)展計劃的執(zhí)執(zhí)行情況確定核心能力力包含四大步步驟，即了解解崗位所需核核心能力、確確定核心能力力評估權重、、年度核心能能力評估、提提出能力發(fā)展展與培訓計劃劃79數(shù)據(jù)收集填寫表格開會評議決策反饋季度考核年度績效評估考慮到時間跨跨度和復雜程程度，建議公公司采用季度度考核和年度度績效評估相相結合的辦法法必須必須在異常情況發(fā)發(fā)生時由人事事負責人召集集相對簡單必須必須必須復雜80每季度起始月月5日開始直線系統(tǒng)的直直接領導人數(shù)據(jù)來源：由財務部、信信息發(fā)展部送送達該部門領領導直線領導人負負有搜尋和催催交數(shù)據(jù)的責