戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn) 課件

第五章戰(zhàn)略實(shí)施第五章戰(zhàn)略實(shí)施1

聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶

對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶

對于企業(yè)來講，制2麥肯錫公司

——判定優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志

圍繞如何建立市場領(lǐng)先地位，制定目光遠(yuǎn)大的公司戰(zhàn)略；管理層以高水平的業(yè)績目標(biāo)推動企業(yè)的發(fā)展；具備強(qiáng)烈的效益理念；良好的人力資源管理制度；公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理技能；極為簡明的組織結(jié)構(gòu)麥肯錫公司

——判定優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志

圍繞如何建立市場領(lǐng)先3一、回顧組織結(jié)構(gòu)有哪些？140創(chuàng)業(yè)型職能型多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)矩陣制事業(yè)部第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)SBU一、回顧組織結(jié)構(gòu)有哪些？140創(chuàng)業(yè)型職能型多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)4預(yù)習(xí)知識點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？高長型與扁平式組織結(jié)構(gòu)指的是什么？集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)？預(yù)習(xí)知識點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？5戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件6【本節(jié)考試小貼士】：●本節(jié)主要內(nèi)容為組織結(jié)構(gòu)的七種類型。從近三年考試情況看，本節(jié)內(nèi)容考試題型多樣，案例形式較多。●復(fù)習(xí)時(shí)一定要能夠準(zhǔn)確掌握每種組織結(jié)構(gòu)的含義、適用情況、各自的優(yōu)缺點(diǎn)?！颈竟?jié)考試小貼士】：●本節(jié)主要內(nèi)容為組織結(jié)構(gòu)的七種類型。7一）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)(EntrepreneurialStartupStructure/SimpleStructure)什么情況下適合采用？一）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)(EntrepreneurialStar8戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件9

二）職能制組織結(jié)構(gòu)(FunctionalStructure)

1、結(jié)構(gòu)

二）職能制組織結(jié)構(gòu)(FunctionalStructu10戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件112、職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

提升深入的職能技能工作效率高便于監(jiān)控協(xié)調(diào)困難部門主義難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品的盈虧職能型2、職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)困難職能型12三）事業(yè)部制(Multidivisionalstructure)1、區(qū)域事業(yè)部制三）事業(yè)部制(Multidivisionalstructu132、產(chǎn)品事業(yè)部2、產(chǎn)品事業(yè)部14

3、客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

3、客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)154、M型事業(yè)部總經(jīng)理A公司B公司C公司小器具燃?xì)庠O(shè)備洗衣用品電器產(chǎn)品空調(diào)冰箱火爐4、M型事業(yè)部總經(jīng)理A公司B公司C公司小器具燃?xì)庠O(shè)備洗衣用品16戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件17四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)18戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件19五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)(matrixstructure)五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)(matrixstructure)20六）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力

全球協(xié)作

低

高

低高

全球化戰(zhàn)略全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)跨國戰(zhàn)略跨國結(jié)構(gòu)國際戰(zhàn)略國際部結(jié)構(gòu)多國本土化全球區(qū)域分布六）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力全低高低21總結(jié)：不同組織結(jié)構(gòu)的適用情況總結(jié)：不同組織結(jié)構(gòu)的適用情況22練一練【例題1·單選題】甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報(bào)，并經(jīng)其簽字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)屬于()。A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B、職能制組織結(jié)構(gòu)C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)練一練【例題1·單選題】甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)23練一練【例題2·多選題】甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。A.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)練一練【例題2·多選題】甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)24練一練【例題3·單選題】某企業(yè)采用了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)其多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，那么下列有關(guān)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的說法中，不正確的是()。A、總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更接近B、經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦C、降低了企業(yè)總部的控制跨度D、該組織結(jié)構(gòu)無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀揪氁痪殹纠}3·單選題】某企業(yè)采用了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，以25練一練【例題4·單選題】某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營多種玩具產(chǎn)品，為了更好的經(jīng)營和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，后來企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)總部又分別成立了營銷部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部等職能部門，并由各職能部門委派人員到各產(chǎn)品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型為()。A、職能制組織結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)D、H型結(jié)構(gòu)練一練【例題4·單選題】某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營多種玩具產(chǎn)品26【例題5·多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型的說法中，正確的有()。A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)B、職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場和地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分D、H型組織結(jié)構(gòu)中，員工通常擁有兩個(gè)直接上級【例題5·多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型的說法中，正確的有(27二、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制153二、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制15328三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)154錢德勒在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)中提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論。服從2.結(jié)構(gòu)滯后性組織結(jié)構(gòu)變化慢于戰(zhàn)略(一)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系？1.戰(zhàn)略前導(dǎo)性戰(zhàn)略快于組織結(jié)構(gòu)變化三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)154錢德勒在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)中提出組織結(jié)構(gòu)29二）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段不同，產(chǎn)品、市場和規(guī)模均會出現(xiàn)變化.單一品種、小市場簡單結(jié)構(gòu)起步期成長期成熟期衰退期促進(jìn)銷量職能型、事業(yè)部品種增加事業(yè)部-矩陣制多種類別產(chǎn)品戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位二）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段不同，產(chǎn)品、市場和規(guī)模均會30三）組織的戰(zhàn)略類型157防御型反應(yīng)型分析型開拓型追求穩(wěn)定環(huán)境創(chuàng)造穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域保持傳統(tǒng)勇于追求被動適應(yīng)追求動態(tài)環(huán)境基于未來類型三）組織的戰(zhàn)略類型157防御型反應(yīng)型分析型開拓型追求穩(wěn)定環(huán)境31(二)組織的戰(zhàn)略類型(二)組織的戰(zhàn)略類型32戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件33【例題6·多選題】下列關(guān)于防御型組織的表述中，正確的有()。A、防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境B、防御型組織可以減少環(huán)境動蕩的影響C、一般來說，防御型組織要創(chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術(shù)D、防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制【例題6·多選題】下列關(guān)于防御型組織的表述中，正確的有()34一、企業(yè)文化類型企業(yè)文化？權(quán)力導(dǎo)向角色導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向人員導(dǎo)向?qū)ο聦俦３纸^對控制決策速度快組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)適用追求理性和秩序重視合法性、忠誠和責(zé)任十分強(qiáng)調(diào)等級和地位機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)國有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性個(gè)人能高度控制自己分內(nèi)的工作矩陣式組織結(jié)構(gòu)新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)目的主要是為其成員的需要服務(wù)通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化159一、企業(yè)文化類型企業(yè)文化？權(quán)力角色任務(wù)人員對下屬保持絕對控制35戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件36二、文化與績效文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值文化損害價(jià)值文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的關(guān)鍵

二者的關(guān)系？文化可能與高績效相聯(lián)系，但它又不一定是高績效的必然原因

二、文化與績效文化為文化文化成為二者的37以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

重新制定戰(zhàn)略

根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理

戰(zhàn)略變化大；文化一致性大

戰(zhàn)略變化大；

文化一致性??；

戰(zhàn)略變化??；

文化一致性?。?/p>

戰(zhàn)略變化??；

文化一致性大；

三、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性163加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用

潛在的一致性組織要素的變化以企業(yè)使命為基礎(chǔ)重新制定戰(zhàn)略根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理戰(zhàn)略38第三節(jié)戰(zhàn)略控制1641、戰(zhàn)略失效的概念是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。2、導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。一、戰(zhàn)略失效

第三節(jié)戰(zhàn)略控制1641、戰(zhàn)略失效的概念是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)3933、戰(zhàn)略失效的類別21晚期失效偶然失效早期失效33、戰(zhàn)略失效的類別21晚期失效偶然失效早期失效40

二、戰(zhàn)略控制

1、戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制預(yù)算控412執(zhí)行策略檢查對關(guān)鍵指標(biāo)定性、定量設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控1342、控制的步驟5獎勵2執(zhí)行策略檢查對關(guān)鍵指標(biāo)定性、定量設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次對42三、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量1、衡量業(yè)績的不同觀點(diǎn)167股東觀利益相關(guān)者觀進(jìn)行業(yè)績衡量的目的/意義？三、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量1、衡量業(yè)績的不同觀點(diǎn)股432、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量的指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)流動比率速動比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率市場占有率設(shè)備利用率開工率2、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量的指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)流動比率443、關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)(KPI)3、關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)(KPI)454、比較業(yè)績的主要方面財(cái)務(wù)客戶管理效率學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部管理獲取信息的途徑各種媒體、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)信息、研究機(jī)構(gòu)年報(bào)4、比較業(yè)績的主要方面財(cái)務(wù)客戶管理效率學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部管理獲取46【例題7·單選題】以下選項(xiàng)中，能夠?qū)е聭?zhàn)略的偶然失效的是（）。A.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)B.公司管理者決策錯(cuò)誤C.戰(zhàn)略實(shí)施一段時(shí)間后，原先的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)的發(fā)展之間的差距越來越大D.內(nèi)部溝通欠缺，新戰(zhàn)略沒有被全體員工接受練一練【例題7·單選題】以下選項(xiàng)中，能夠?qū)е聭?zhàn)略的偶然失效的是（47【例題8·單選題】由于面臨市場的巨變，MM公司制定了新的企業(yè)戰(zhàn)略，且立刻投入實(shí)施，由于缺乏良好的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，這一做法極可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的（）。A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效練一練【例題8·單選題】由于面臨市場的巨變，MM公司制定了新的企業(yè)48（一）預(yù)算的類型增量預(yù)算（Incrementalbudgeting）新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。零基預(yù)算（Zero-basedbudgeting）這種預(yù)算方法是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。

四、戰(zhàn)略控制的方法（一）預(yù)算的類型增量預(yù)算（Incrementalb49增量預(yù)算VS零基預(yù)算

501.預(yù)算是穩(wěn)定的，且變化是循序漸進(jìn)的；

2.系統(tǒng)相對容易操作和理解

3.容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算

增量它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

2.。管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能

3.它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程；

零基VS1.它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去

2.它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算

3.它可能過期

能夠應(yīng)對環(huán)境的變化

2.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配

3.能夠識別和去除不充分或者過時(shí)的行動

4.鼓勵管理層尋找替代方法

增量預(yù)算VS零基預(yù)算501.預(yù)算是穩(wěn)定的，且變化是增量它可50【例題9·單選題】增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用（）或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。A.前期業(yè)績B.以前期間的預(yù)算C.預(yù)計(jì)業(yè)績D.歷史業(yè)績

練一練

【例題9·單選題】增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用（）或者實(shí)際51【例題10·單選題】以下關(guān)于增量預(yù)算和零基預(yù)算的說法中正確的是（）。A.增量預(yù)算鼓勵管理層尋找替代方法B.零基預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的C.增量預(yù)算需要廣泛的參與D.零基預(yù)算能夠應(yīng)對環(huán)境的變化練一練【例題10·單選題】以下關(guān)于增量預(yù)算和零基預(yù)算的說法中正確的52二)企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)

二)企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)

53思考：采用比率分析的原因與局限性①通過比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動；

②相對于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對數(shù)，比率更易于理解；

③比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績效；

④比率可以用作目標(biāo)。

⑤比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。①可比信息的可獲得性。

②歷史信息的使用。

③比率不是一成不變的。

④需要仔細(xì)解讀。

⑤被扭曲的結(jié)果。經(jīng)過會計(jì)的確認(rèn)、估計(jì)與計(jì)量過程產(chǎn)生的財(cái)務(wù)指標(biāo)本身很可能被扭曲。

⑥鼓勵短期行為。

⑦忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。例如顧客服務(wù)和創(chuàng)新。

⑧無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。思考：采用比率分析的原因與局限性①通過比較各個(gè)時(shí)期54（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量是基于非財(cái)務(wù)信息的業(yè)績計(jì)量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財(cái)務(wù)方面的活動。（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)55（一）平衡計(jì)分卡的定義平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。

三、平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量方法173（一）平衡計(jì)分卡的定義三、平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量方法17356（二）平衡計(jì)分卡衡量的四個(gè)不同角度（二）平衡計(jì)分卡衡量的四個(gè)不同角度57平衡積分卡的特點(diǎn)175全面性兼顧短期和長期效率高團(tuán)隊(duì)合作，防止管理機(jī)能失調(diào)平衡積分卡的特點(diǎn)175全面性58華?？萍技瘓F(tuán)利用生物凈化技術(shù)對土壤、農(nóng)家肥和水進(jìn)行解毒、凈化和修復(fù)，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護(hù)劑防治蟲害，在華東生產(chǎn)基地成功試產(chǎn)了高于歐盟、日本標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業(yè)合作社+農(nóng)戶”的協(xié)議式生產(chǎn)模式，通過向農(nóng)戶無償提供生產(chǎn)資料和技術(shù)服務(wù)，保證了大米的質(zhì)量和產(chǎn)量。目前，該有機(jī)大米的收購價(jià)格高于普通大米市場收購價(jià)的120%以上，有機(jī)大米的市場零售價(jià)格是普通大米的l0倍以上，產(chǎn)品主要目標(biāo)市場是出口日本、東南亞和國內(nèi)主要大城市。為了確保對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，華海公司的發(fā)展戰(zhàn)略是采用非并購方式.自主研發(fā)核心技術(shù)、培養(yǎng)技術(shù)專才。公司在有機(jī)大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類產(chǎn)品銷售額第-名.環(huán)保、安全、健康的產(chǎn)品理念契合了追求生活品質(zhì)的消費(fèi)群體，有機(jī)大米的品質(zhì)和品牌逐漸被消費(fèi)者高度認(rèn)可并擁有-些忠實(shí)消費(fèi)者。華海公司在生產(chǎn)有機(jī)大米的良好基礎(chǔ)上，還生產(chǎn)其他有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品.包括水產(chǎn)、蔬菜和水果。并先后在河北、山東、四川等地建成了有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品基地。

華?？萍技瘓F(tuán)利用生物凈化技術(shù)對土壤、農(nóng)家肥和水進(jìn)行解毒、凈化59目前，華海公司為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部(按省區(qū)下設(shè)辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。華海公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費(fèi)用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場占有率。問題：根據(jù)平衡記分卡，針對華海公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)？目前，華海公司為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、60四、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告（一）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告1.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的含義統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，就是指運(yùn)用統(tǒng)計(jì)資料和統(tǒng)計(jì)分析方法，以獨(dú)特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。四、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告612.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的特點(diǎn)特點(diǎn)闡述以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體它是以統(tǒng)計(jì)數(shù)字為主體，用簡潔的文字來分析敘述事物量的方面及其關(guān)系，并進(jìn)行定量分析。以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來進(jìn)行分析研究說明通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，進(jìn)行數(shù)量研究，進(jìn)而說明事物的本質(zhì)。具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告屬于應(yīng)用文體，基本表達(dá)方式是以敘述事實(shí)，讓數(shù)字說話，在闡述中議論，在議論中分析，在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明。2.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的特點(diǎn)特點(diǎn)闡述以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體它是以統(tǒng)計(jì)數(shù)字621.專題報(bào)告的含義是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對特定問題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報(bào)告，以供決策者參考。2.專題報(bào)告的意義專題報(bào)告有助于企業(yè)對具體問題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通。（二）專題報(bào)告1.專題報(bào)告的含義（二）專題報(bào)告63第四節(jié)戰(zhàn)略管理中的權(quán)利與利益相關(guān)者176第四節(jié)戰(zhàn)略管理中的權(quán)利與利益相關(guān)者17664二、權(quán)力的來源法定權(quán)獎勵權(quán)強(qiáng)制權(quán)二、權(quán)力的來源法定權(quán)65三、在戰(zhàn)略實(shí)施中對權(quán)利運(yùn)用的五種模式183對抗和解協(xié)作折中規(guī)避三、在戰(zhàn)略實(shí)施中對權(quán)利運(yùn)用的五種模式183對抗66戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件67第五章戰(zhàn)略實(shí)施第五章戰(zhàn)略實(shí)施68

聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶

對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶

對于企業(yè)來講，制69麥肯錫公司

——判定優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志

圍繞如何建立市場領(lǐng)先地位，制定目光遠(yuǎn)大的公司戰(zhàn)略；管理層以高水平的業(yè)績目標(biāo)推動企業(yè)的發(fā)展；具備強(qiáng)烈的效益理念；良好的人力資源管理制度；公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理技能；極為簡明的組織結(jié)構(gòu)麥肯錫公司

——判定優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志

圍繞如何建立市場領(lǐng)先70一、回顧組織結(jié)構(gòu)有哪些？140創(chuàng)業(yè)型職能型多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)矩陣制事業(yè)部第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)SBU一、回顧組織結(jié)構(gòu)有哪些？140創(chuàng)業(yè)型職能型多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)71預(yù)習(xí)知識點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？高長型與扁平式組織結(jié)構(gòu)指的是什么？集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)？預(yù)習(xí)知識點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？72戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件73【本節(jié)考試小貼士】：●本節(jié)主要內(nèi)容為組織結(jié)構(gòu)的七種類型。從近三年考試情況看，本節(jié)內(nèi)容考試題型多樣，案例形式較多。●復(fù)習(xí)時(shí)一定要能夠準(zhǔn)確掌握每種組織結(jié)構(gòu)的含義、適用情況、各自的優(yōu)缺點(diǎn)?！颈竟?jié)考試小貼士】：●本節(jié)主要內(nèi)容為組織結(jié)構(gòu)的七種類型。74一）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)(EntrepreneurialStartupStructure/SimpleStructure)什么情況下適合采用？一）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)(EntrepreneurialStar75戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件76

二）職能制組織結(jié)構(gòu)(FunctionalStructure)

1、結(jié)構(gòu)

二）職能制組織結(jié)構(gòu)(FunctionalStructu77戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件782、職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

提升深入的職能技能工作效率高便于監(jiān)控協(xié)調(diào)困難部門主義難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品的盈虧職能型2、職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)困難職能型79三）事業(yè)部制(Multidivisionalstructure)1、區(qū)域事業(yè)部制三）事業(yè)部制(Multidivisionalstructu802、產(chǎn)品事業(yè)部2、產(chǎn)品事業(yè)部81

3、客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

3、客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)824、M型事業(yè)部總經(jīng)理A公司B公司C公司小器具燃?xì)庠O(shè)備洗衣用品電器產(chǎn)品空調(diào)冰箱火爐4、M型事業(yè)部總經(jīng)理A公司B公司C公司小器具燃?xì)庠O(shè)備洗衣用品83戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件84四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)85戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件86五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)(matrixstructure)五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)(matrixstructure)87六）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力

全球協(xié)作

低

高

低高

全球化戰(zhàn)略全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)跨國戰(zhàn)略跨國結(jié)構(gòu)國際戰(zhàn)略國際部結(jié)構(gòu)多國本土化全球區(qū)域分布六）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力全低高低88總結(jié)：不同組織結(jié)構(gòu)的適用情況總結(jié)：不同組織結(jié)構(gòu)的適用情況89練一練【例題1·單選題】甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理組成。公司所有重要的經(jīng)營決策都由此二人共同商議決定。在日常經(jīng)營中所有事務(wù)均向總經(jīng)理匯報(bào)，并經(jīng)其簽字認(rèn)可后才能執(zhí)行。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)屬于()。A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B、職能制組織結(jié)構(gòu)C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)練一練【例題1·單選題】甲企業(yè)管理層由一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)90練一練【例題2·多選題】甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。A.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)練一練【例題2·多選題】甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)91練一練【例題3·單選題】某企業(yè)采用了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)其多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，那么下列有關(guān)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的說法中，不正確的是()。A、總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更接近B、經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦C、降低了企業(yè)總部的控制跨度D、該組織結(jié)構(gòu)無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀揪氁痪殹纠}3·單選題】某企業(yè)采用了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，以92練一練【例題4·單選題】某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營多種玩具產(chǎn)品，為了更好的經(jīng)營和管理各產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，后來企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)總部又分別成立了營銷部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部等職能部門，并由各職能部門委派人員到各產(chǎn)品部工作，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型為()。A、職能制組織結(jié)構(gòu)B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)D、H型結(jié)構(gòu)練一練【例題4·單選題】某大型玩具生產(chǎn)廠家，經(jīng)營多種玩具產(chǎn)品93【例題5·多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型的說法中，正確的有()。A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)B、職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場和地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分D、H型組織結(jié)構(gòu)中，員工通常擁有兩個(gè)直接上級【例題5·多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型的說法中，正確的有(94二、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制153二、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制15395三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)154錢德勒在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)中提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論。服從2.結(jié)構(gòu)滯后性組織結(jié)構(gòu)變化慢于戰(zhàn)略(一)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系？1.戰(zhàn)略前導(dǎo)性戰(zhàn)略快于組織結(jié)構(gòu)變化三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)154錢德勒在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)中提出組織結(jié)構(gòu)96二）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段不同，產(chǎn)品、市場和規(guī)模均會出現(xiàn)變化.單一品種、小市場簡單結(jié)構(gòu)起步期成長期成熟期衰退期促進(jìn)銷量職能型、事業(yè)部品種增加事業(yè)部-矩陣制多種類別產(chǎn)品戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位二）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段不同，產(chǎn)品、市場和規(guī)模均會97三）組織的戰(zhàn)略類型157防御型反應(yīng)型分析型開拓型追求穩(wěn)定環(huán)境創(chuàng)造穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域保持傳統(tǒng)勇于追求被動適應(yīng)追求動態(tài)環(huán)境基于未來類型三）組織的戰(zhàn)略類型157防御型反應(yīng)型分析型開拓型追求穩(wěn)定環(huán)境98(二)組織的戰(zhàn)略類型(二)組織的戰(zhàn)略類型99戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件100【例題6·多選題】下列關(guān)于防御型組織的表述中，正確的有()。A、防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境B、防御型組織可以減少環(huán)境動蕩的影響C、一般來說，防御型組織要創(chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術(shù)D、防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制【例題6·多選題】下列關(guān)于防御型組織的表述中，正確的有()101一、企業(yè)文化類型企業(yè)文化？權(quán)力導(dǎo)向角色導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向人員導(dǎo)向?qū)ο聦俦３纸^對控制決策速度快組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)適用追求理性和秩序重視合法性、忠誠和責(zé)任十分強(qiáng)調(diào)等級和地位機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)國有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性個(gè)人能高度控制自己分內(nèi)的工作矩陣式組織結(jié)構(gòu)新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)目的主要是為其成員的需要服務(wù)通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化159一、企業(yè)文化類型企業(yè)文化？權(quán)力角色任務(wù)人員對下屬保持絕對控制102戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件103二、文化與績效文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值文化損害價(jià)值文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的關(guān)鍵

二者的關(guān)系？文化可能與高績效相聯(lián)系，但它又不一定是高績效的必然原因

二、文化與績效文化為文化文化成為二者的104以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

重新制定戰(zhàn)略

根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理

戰(zhàn)略變化大；文化一致性大

戰(zhàn)略變化大；

文化一致性小；

戰(zhàn)略變化小；

文化一致性??；

戰(zhàn)略變化小；

文化一致性大；

三、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性163加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用

潛在的一致性組織要素的變化以企業(yè)使命為基礎(chǔ)重新制定戰(zhàn)略根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理戰(zhàn)略105第三節(jié)戰(zhàn)略控制1641、戰(zhàn)略失效的概念是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。2、導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。一、戰(zhàn)略失效

第三節(jié)戰(zhàn)略控制1641、戰(zhàn)略失效的概念是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)10633、戰(zhàn)略失效的類別21晚期失效偶然失效早期失效33、戰(zhàn)略失效的類別21晚期失效偶然失效早期失效107

二、戰(zhàn)略控制

1、戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制預(yù)算控1082執(zhí)行策略檢查對關(guān)鍵指標(biāo)定性、定量設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控1342、控制的步驟5獎勵2執(zhí)行策略檢查對關(guān)鍵指標(biāo)定性、定量設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次對109三、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量1、衡量業(yè)績的不同觀點(diǎn)167股東觀利益相關(guān)者觀進(jìn)行業(yè)績衡量的目的/意義？三、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量1、衡量業(yè)績的不同觀點(diǎn)股1102、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量的指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)流動比率速動比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率市場占有率設(shè)備利用率開工率2、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量的指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)流動比率1113、關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)(KPI)3、關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)(KPI)1124、比較業(yè)績的主要方面財(cái)務(wù)客戶管理效率學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部管理獲取信息的途徑各種媒體、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)信息、研究機(jī)構(gòu)年報(bào)4、比較業(yè)績的主要方面財(cái)務(wù)客戶管理效率學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部管理獲取113【例題7·單選題】以下選項(xiàng)中，能夠?qū)е聭?zhàn)略的偶然失效的是（）。A.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)B.公司管理者決策錯(cuò)誤C.戰(zhàn)略實(shí)施一段時(shí)間后，原先的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)的發(fā)展之間的差距越來越大D.內(nèi)部溝通欠缺，新戰(zhàn)略沒有被全體員工接受練一練【例題7·單選題】以下選項(xiàng)中，能夠?qū)е聭?zhàn)略的偶然失效的是（114【例題8·單選題】由于面臨市場的巨變，MM公司制定了新的企業(yè)戰(zhàn)略，且立刻投入實(shí)施，由于缺乏良好的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，這一做法極可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的（）。A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效練一練【例題8·單選題】由于面臨市場的巨變，MM公司制定了新的企業(yè)115（一）預(yù)算的類型增量預(yù)算（Incrementalbudgeting）新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。零基預(yù)算（Zero-basedbudgeting）這種預(yù)算方法是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。

四、戰(zhàn)略控制的方法（一）預(yù)算的類型增量預(yù)算（Incrementalb116增量預(yù)算VS零基預(yù)算

1171.預(yù)算是穩(wěn)定的，且變化是循序漸進(jìn)的；

2.系統(tǒng)相對容易操作和理解

3.容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算

增量它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)

2.。管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能

3.它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程；

零基VS1.它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去

2.它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算

3.它可能過期

能夠應(yīng)對環(huán)境的變化

2.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配

3.能夠識別和去除不充分或者過時(shí)的行動

4.鼓勵管理層尋找替代方法

增量預(yù)算VS零基預(yù)算501.預(yù)算是穩(wěn)定的，且變化是增量它可117【例題9·單選題】增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用（）或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。A.前期業(yè)績B.以前期間的預(yù)算C.預(yù)計(jì)業(yè)績D.歷史業(yè)績

練一練

【例題9·單選題】增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用（）或者實(shí)際118【例題10·單選題】以下關(guān)于增量預(yù)算和零基預(yù)算的說法中正確的是（）。A.增量預(yù)算鼓勵管理層尋找替代方法B.零基預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的C.增量預(yù)算需要廣泛的參與D.零基預(yù)算能夠應(yīng)對環(huán)境的變化練一練【例題10·單選題】以下關(guān)于增量預(yù)算和零基預(yù)算的說法中正確的119二)企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)

二)企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)

120思考：采用比率分析的原因與局限性①通過比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動；

②相對于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對數(shù)，比率更易于理解；

③比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績效；

④比率可以用作目標(biāo)。

⑤比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。①可比信息的可獲得性。

②歷史信息的使用。

③比率不是一成不變的。

④需要仔細(xì)解讀。

⑤被扭曲的結(jié)果。經(jīng)過會計(jì)的確認(rèn)、估計(jì)與計(jì)量過程產(chǎn)生的財(cái)務(wù)指標(biāo)本身很可能被扭曲。

⑥鼓勵短期行為。

⑦忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。例如顧客服務(wù)和創(chuàng)新。

⑧無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。思考：采用比率分析的原因與局限性①通過比較各個(gè)時(shí)期121（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量是基于非財(cái)務(wù)信息的業(yè)績計(jì)量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財(cái)務(wù)方面的活動。（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)122（一）平衡計(jì)分卡的定義平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什