戰(zhàn)略分析工具模板課件

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉建立期：原始積累階段成長期：發(fā)展改進期發(fā)展期：持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模迅速膨脹完成人才、資金、技術(shù)、市場的初步積累管理的相對滯后面臨選擇發(fā)展方向、重新明確企業(yè)宗旨與核心價值觀等的重大發(fā)展任務(wù)持續(xù)創(chuàng)新培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力不斷修正前進的航向以適應(yīng)市場發(fā)展之需發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉建立期：原始積累階段成長期：1制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)適應(yīng)市場成熟條件下的必然選擇消費者消費行為理性化市場進一步規(guī)范化潛在競爭對手/產(chǎn)品出現(xiàn)周期越來越短競爭對手持續(xù)進步企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)適應(yīng)市場成熟條件下的必然選擇消費者消費2常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型——防御性戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義舉例合資經(jīng)營收縮剝離兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)福特汽車公司和越南的SC柴油機公司在河內(nèi)附近建立汽車組裝廠通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和利潤的下降蓋萊克斯。沃爾曼公司精簡他在美國的組織，削減了1000多名雇員將分公司或組織的一部分售出坦尼科公司將其凱思建筑公司出售清算為實現(xiàn)其游行資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出鄭百文清算資產(chǎn)出售給山東三聯(lián)常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型——防御性戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義舉例合資經(jīng)營收縮剝離3中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題與誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象追星族現(xiàn)象計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象不變應(yīng)萬變現(xiàn)象航母情結(jié)現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題與誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施4理性分析與知覺、經(jīng)驗的結(jié)合在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比。同時，戰(zhàn)略面對的是未來，需要處理很多不確定的事情，直覺、遠見往往可以彌補理性分析技術(shù)的不足將理性的分析與直覺和經(jīng)驗結(jié)合起來??！直覺、遠見等往往與東方的管理風(fēng)格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論依賴于或者支持戰(zhàn)略制定過程的理性分析，相信一些理性的分析技術(shù)在處理企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變革中是有用的理性分析與知覺、經(jīng)驗的結(jié)合在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和5優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—S列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)出優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅空白機會—O列出機會威脅—T列出威脅優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）優(yōu)勢—S劣勢—SSO戰(zhàn)略W6戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）X軸數(shù)值的確定：CA+ISY軸數(shù)值的確定：ES+FS內(nèi)部因素：財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）FSCAISES+1+2+3+4+5+6+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6-6-5-4-3-2-1保守防御競爭進取市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化多元化經(jīng)營市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化緊縮剝離結(jié)業(yè)清算集中多元化一體化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）X軸數(shù)值的確定：CA+IS內(nèi)7波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題8波士頓矩陣（BCG）----問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)是指高的市場占有率、低的市場份額的公司業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的，即公司力圖進入一個已有市場領(lǐng)先者占據(jù)的高度增長的市場。由于必須增加工廠、設(shè)備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，另外，還想要超過對手，因此，問題業(yè)務(wù)還需要大量的資金。II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗波士頓矩陣（BCG）----問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)是指高的市場占有9GE矩陣：形象圖市場增長率市場規(guī)模盈利性競爭對手進入壁壘市場容量政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)環(huán)境通貨膨脹人才的可獲得性行業(yè)的獲利能力行業(yè)吸引力與行業(yè)有關(guān)的因素---N+++--絕對不吸引；-相對不吸引：N無結(jié)論：+相對吸引：++絕對吸引GE矩陣：形象圖市場增長率行業(yè)吸引力與行業(yè)有關(guān)的因素10GE矩陣：加權(quán)打分法營銷能力知名度技術(shù)開發(fā)能力產(chǎn)品質(zhì)量行業(yè)經(jīng)驗融資能力管理水平產(chǎn)品系列寬度生產(chǎn)、銷售能力和人員水平。評估準則評分重要性加權(quán)權(quán)后的分數(shù)4543443540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.2GE矩陣：加權(quán)打分法營銷能力評估準則評分重要性加權(quán)權(quán)后的分數(shù)11波特五力模型供應(yīng)商議價力量潛在新競爭者的進入購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在替代品的開發(fā)波特五力模型供應(yīng)商議價力量潛在新競爭者的進入購買者議價力量企12長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912-95）1004931201912年是“前100強”被收購、破產(chǎn)或被收歸國有仍生存下去，但不再是前100強1995年仍是前100強的企業(yè)普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進行改革能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合資料來源：財富雜志；標準普爾當年的巨人、上菱等企業(yè)，再看當今的長虹等公司長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)13要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，增進投資者的信心價值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會以行為/具體工作為主以里程碑為主以財務(wù)方面為主激勵理念能力要求可能不十分清楚通過購買或自己發(fā)展需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力贏家和幻想者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/特許的地位營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關(guān)鍵成功因素選擇方案價值銷售收入凈現(xiàn)值利潤投資資本回報衡量標準要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，增進14實現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運能力實現(xiàn)增長

的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補關(guān)系實現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運能力實現(xiàn)增長

的能力特殊資產(chǎn)15海爾“階梯式”增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始資本資產(chǎn)擴張開始相關(guān)多元化，形成產(chǎn)業(yè)群異地擴張，開始無關(guān)多元化尋求未來利潤增長點引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，成立青島冰箱總廠兼并青島電鍍廠，投入資金進行技術(shù)改造，在此基礎(chǔ)上成立海爾微波電器廠兼并青島空調(diào)器廠、冰柜廠、冷凝器廠、紅星電器廠，成立海爾集團，業(yè)務(wù)范圍擴大到空調(diào)、冷柜3月60%控股廣東愛德洗衣機廠4月60%控股杭州海爾，合作開發(fā)大屏幕數(shù)字電視，進入電視機行業(yè)8月兼并萊陽電器80%控股青島第三制藥廠，進入生物制藥行業(yè)198419881991-199519971997海爾“階梯式”增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始16制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何時競爭如何競爭何處競爭需要回答三個維度的問題制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何時競爭如何競爭何處競17何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域市場渠道垂直一體化程度產(chǎn)品？何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域渠道垂直一體產(chǎn)品？18如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外部的參與者競爭者行業(yè)價值鏈？易于接受變革?上下游競爭的程度

?一體化程度?競爭對手的地位

?自己的競爭優(yōu)勢如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外競爭者行業(yè)？易于接受變革19國際通信公司?香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數(shù)據(jù)通信，主要是網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)行業(yè)競爭分析聯(lián)通?已建成干線光纜1.4萬公里，覆蓋全國30多個主要城市?正在建3條國際出入信道?將可提供包括數(shù)據(jù)通信，IP電話，長途電話，移動通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體化的通信服務(wù)吉通?已在全國建設(shè)金橋衛(wèi)星小站100多個，覆蓋了30個省市的大中城市?撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬?3條國際出入信道?提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務(wù)，Intranet/Extranet工程、IP相關(guān)服務(wù)等業(yè)務(wù)中國廣播電影電視局?全國廣播電視網(wǎng)25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市?將實施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)示范工程”，在一年半的時間在全國構(gòu)造一個寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)?主要針對家庭用戶中國鐵通公司總資產(chǎn)136億元,從事固定電話、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、IP電話等業(yè)務(wù)。覆蓋全國6.5萬公里鐵路沿線的通信網(wǎng)絡(luò)和12萬公里長途通信線路的資源，其中干線光纜4.2萬公里，數(shù)字微波4593公里。已建成國內(nèi)28個城市的IP電話網(wǎng)，還將擴大覆蓋范圍到100個城市；開通運營覆蓋36個城市的互聯(lián)網(wǎng)以及覆蓋700個城市的無線尋呼網(wǎng)，采用最新技術(shù)的電視電話會議網(wǎng)，覆蓋全國70個大中城市。行業(yè)競爭分析國際通信公司行業(yè)競爭分析聯(lián)通吉通中國廣播電影電視局中國鐵通20業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇示意業(yè)務(wù)一100%=XX億XX億地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務(wù)二100%=XXXX地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務(wù)一100%=XXXX_%_%地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G明確各業(yè)務(wù)今后五年應(yīng)在哪些市場競爭業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇示意業(yè)務(wù)一100%=XX億X21各客戶群主要驅(qū)動因素?一級城市市場的需求最大?二級市場的需求的增長不大?三級市場需求較低，但會逐漸增加?農(nóng)村市場目前限于客觀條件，需求啟動緩慢不同區(qū)域消費分布100%=230870億人民幣出口農(nóng)村市場一級市場19982005百分比三級市場二級市場46%1813121141%18151412業(yè)務(wù)的客戶選擇各客戶群主要驅(qū)動因素不同區(qū)域消費分布100%=23022業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)預(yù)測目標舉例總銷售額（億元）2000200120022003200420059601,1041,2701,4601,6791931CAGR=15%銷售額的增長驅(qū)動因素業(yè)務(wù)1以X%的速度增加開拓新市場A、B主要業(yè)務(wù)的市場份額預(yù)測業(yè)務(wù)1（%）200020057580業(yè)務(wù)2（%）200020051040業(yè)務(wù)3（%）200020052035業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)預(yù)測目標舉例總銷售額（億元）2000223業(yè)務(wù)模型將顯示各情景下的財務(wù)預(yù)測示意戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二凈利潤（億元）自由現(xiàn)金流凈利潤（億元）凈收入（億元）自由現(xiàn)金流凈收入（億元）年遞增率（%）2005年2000年-25154-21153218416177814414032貼現(xiàn)終值

為53億394636貼現(xiàn)終值

為48億業(yè)務(wù)模型將顯示各情景下的財務(wù)預(yù)測示意戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二凈利24薪酬和激勵機制業(yè)績合同總分100*不包括股票期權(quán)薪酬總額*固定工資+200%

業(yè)績獎金固定工資+100%

業(yè)績獎金固定工資50100150200業(yè)績和統(tǒng)分數(shù)薪酬和激勵機制業(yè)績合同總分100*不包括股票期權(quán)薪酬總額25大地科技發(fā)展歷程回顧改革開放，市場起步發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)部組建電信公司掛牌電信的增長：每年增長超過20%銷售額企業(yè)規(guī)?？蛻魸M意市場占有率計費系統(tǒng)199019921994199619981986198820001986年8月廣州市新技術(shù)研究設(shè)計院1997年4月廣州大地集團有限公司1999年10月廣州大地科技有限公司大地發(fā)展2001聯(lián)通成立國內(nèi)競爭者漸增國外競爭者管理者期望成功上市電腦話務(wù)員160/168112/114/200NAP、INAP169MMAPIVSP大地科技發(fā)展歷程回顧改革開放，市場起步發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)部組建電信26大地成功的關(guān)鍵因素及大地積累的核心資源與能力核心資源與能力CTI技術(shù)方向長期應(yīng)用經(jīng)驗高水平的員工隊伍對電信業(yè)務(wù)的熟悉程度全國的銷售網(wǎng)絡(luò)市場市場市場市場成功的關(guān)鍵因素內(nèi)部外部立足于郵電行業(yè)長期堅持CTI技術(shù)方向針對電信客戶需求的產(chǎn)品郵電行業(yè)的快速發(fā)展細分市場主流廠商的較少介入大地成功的關(guān)鍵因素及大地積累的核心資源與能力核心資源與能力C27機會：電信運營商不斷增加客戶群增多，市場容量擴大現(xiàn)有市場份額業(yè)務(wù)中國移動聯(lián)通中國電信聯(lián)通中國電信中國電信聯(lián)通吉通網(wǎng)通吉通聯(lián)通網(wǎng)通移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù)固定電話移動電話100%80%60%40%20%0機會：電信運營商不斷增加客戶群增多，市場容量擴大現(xiàn)有市場份額28機會：企業(yè)融資渠道增加股權(quán)轉(zhuǎn)讓形式52.7%17.7%7%22.6%

現(xiàn)有融資渠道

銀行：短期、長期貸款國內(nèi)主板市場國內(nèi)二板市場國外資本市場風(fēng)險投資原有融資渠道

銀行：短期貸款1992-1998年6月底，我國上市公司股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓共發(fā)生4122筆，轉(zhuǎn)讓股數(shù)120億股,涉及上市公司535家：機會：為企業(yè)的快速發(fā)展提供資金保障機會：企業(yè)融資渠道增加股權(quán)轉(zhuǎn)讓形式52.7%17.7%7%229機會：呼叫中心市場規(guī)模增長對于固定電話網(wǎng)來說，其用戶已超過1億，客戶服務(wù)中心的需求量也在1萬個以上，市場規(guī)模超過15億元人民幣2000年中國移動通信用戶將超過6000萬，至少需要13000個座席，僅此一項的市場規(guī)模就約為20億元人民幣；從以上兩個方面來看，僅電信部門的市場規(guī)模就超過了35億元人民幣再加上銀行、航空、郵政、鐵道、航運、保險、股票、房地產(chǎn)、旅游、商廈及迅猛出現(xiàn)的電子商務(wù)等各行各業(yè)的應(yīng)用，市場規(guī)模將會超過50億元機會：呼叫中心市場規(guī)模增長對于固定電話網(wǎng)來說，其用戶已超過130機會：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長機會：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長31威脅：電信聲訊需求增長變緩引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退每個客戶的成本高一般低低產(chǎn)品線很短增長多樣化縮減平均利潤率負增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價方式成本加成價格滲透競爭價格減價進入障礙技術(shù)競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩典型廣告方式認知和教育業(yè)內(nèi)知名度產(chǎn)品歧義和市場細分減少威脅：電信聲訊需求增長變緩引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢32優(yōu)勢：電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗豐富

1989年，

大地首次成功開發(fā)并在市場有較好反響的產(chǎn)品——電腦話務(wù)員，即是一在電信行業(yè)中廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品；截止到2000年，大地開發(fā)出的兩代網(wǎng)絡(luò)平臺產(chǎn)品已迅速占領(lǐng)中國電信聲訊市場約70%的份額；大地產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗豐富1989年，大地首次33優(yōu)勢：在電信領(lǐng)域中有較高的知名度1998年~20006月，聲訊業(yè)務(wù)覆蓋到153個本地網(wǎng)十幾年的電信客戶關(guān)系大地70%其它30%大地90%其它10%160/168200大地40%其它60%163/169市場占有率優(yōu)勢：在電信領(lǐng)域中有較高的知名度1998年~20006月，聲34競爭與資源能力分析（CA模型）54321EDCBAP2P4P5P1P3競爭不大競爭激烈資源能力匹配強資源能力不匹配競爭與資源能力分析（CA模型）54321EDCBAP2P4P35我們對大地的關(guān)鍵內(nèi)外部因素進行分析，通過對SWOT的匹配尋找可選戰(zhàn)略機會優(yōu)勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮大地優(yōu)勢，利用外部機會優(yōu)勢機會弱勢WO戰(zhàn)略利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點威脅ST戰(zhàn)略利用大地優(yōu)勢回辟外部威脅WT戰(zhàn)略減少大地弱勢，回避外部威脅我們對大地的關(guān)鍵內(nèi)外部因素進行分析，通過對SWOT的匹配尋找36大地可選的SO戰(zhàn)略O(shè)1-電信運營商不斷增加O2-融資渠道增加O3-軟件知識產(chǎn)權(quán)保護程度日益上升O4-呼叫中心市場規(guī)模增長O5-數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長S1-CTI技術(shù)領(lǐng)先S2-電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗豐富S3-成功上市S4-在電信領(lǐng)域中有較高的知名度S5-集團內(nèi)資源共享P1。開發(fā)以CTI技術(shù)為核心、結(jié)合數(shù)據(jù)技術(shù)的標準化呼叫中心產(chǎn)品，創(chuàng)立公司產(chǎn)品品牌（O1，O4，O5，S1，S2）P2.選擇收購數(shù)據(jù)領(lǐng)域規(guī)模小有一定技術(shù)優(yōu)勢公司，進入電信數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成領(lǐng)域（O1，O2，O5，S2，S3，S4）P3。投入基于IP技術(shù)的通信應(yīng)用軟件開發(fā)，做電信級IP軟件供應(yīng)商（O1，O3，O5，S2，S3，S4）優(yōu)勢機會大地可選的SO戰(zhàn)略O(shè)1-電信運營商不斷增加S1-CTI技術(shù)領(lǐng)37管理診斷中人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵晉升薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果管理診斷中人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素高素38被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動“我要學(xué)”被動“要我學(xué)”主動提出的少指定的多易流于形式被動式培訓(xùn)驅(qū)動力不足被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動39缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,無法引導(dǎo)員工

將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的中華發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展目標,,提高自身素質(zhì),等待機會。但未必是中華的機會B有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨中華的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與中華的需要相符C無個人的發(fā)展想法,很穩(wěn)定安逸BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)中華大多數(shù)員工都是積極的缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,無法引導(dǎo)員工

將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)40考核體系不能適應(yīng)當前企業(yè)發(fā)展要求考核內(nèi)容考核目標考核操作考核執(zhí)行設(shè)計復(fù)雜計算復(fù)雜工作量指標與績效指標失衡考核資料準備多程序復(fù)雜時間和人力成本大各種主客觀原因?qū)е隆坝部己?，軟?zhí)行”體系復(fù)雜導(dǎo)向偏差成本過大效果不好考核體系不能適應(yīng)當前企業(yè)發(fā)展要求考核內(nèi)容考核目標考核操作考核41考核計劃中工作量指標與績效指標

在有些職能部門存在失衡工作量指標績效指標中華各職能部門責(zé)任書中考核指標分類指標權(quán)重考核計劃中工作量指標與績效指標

在有些職能部門存在失衡工作量42現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成部門部門部門部門部門上游下游客戶客戶重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場考核時上下上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用責(zé)任真空上級下級責(zé)任真空現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成部門部門部門部門部門上43一般企業(yè)通行作法隨意性大激勵效果不好：

保健因素不夠，缺乏長期激勵基本工資年終獎勵薪酬激勵構(gòu)成考慮因素實際執(zhí)行效果評價滿足基本生活需要體現(xiàn)績效按基本條件制定“大鍋飯”，體現(xiàn)不出差別浮動工資基本社會保險和醫(yī)療保障醫(yī)療保障太低工作津貼福利保障年輕人有宿舍類似于住房津貼、生活補助住房等重獎夠條件人很少長期激勵長期留人保健因素激勵因素一般企業(yè)通行作法隨意性大激勵效果不好：

保健因素不夠，缺乏長44人力資源部門從事過多事物性工作

管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力規(guī)劃招聘與錄用參與薪酬設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計參與績效考核參與激勵設(shè)計基本缺乏培訓(xùn)減員增效、下崗安置投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事物性工作，占據(jù)50%以上的時間和精力人力資源部門從事過多事物性工作

管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源45市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立人員執(zhí)行制度保證經(jīng)費僅有一名專職人員沒有外聘調(diào)研人員辦事處積極性不大上下溝通不暢新制度效果待檢驗沒有經(jīng)費預(yù)算系統(tǒng)缺乏支持市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立人員執(zhí)行制度保證經(jīng)費僅有一名專職人員46營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預(yù)計對網(wǎng)改帶來的市場變化估計不足對新產(chǎn)品的市場需求估計不足技改滯后，產(chǎn)能準備不足間接造成三星等企業(yè)的崛起營銷策略各自為戰(zhàn)，彼此缺乏有機聯(lián)系價格產(chǎn)品廣告促銷應(yīng)戰(zhàn)性定價追隨型研發(fā)配合不夠營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預(yù)計對網(wǎng)改帶來的市47客戶管理不到位：銷售資料收集較完整,營銷資料缺乏地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負責(zé)人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料體制變化業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶特征收入狀況人員素質(zhì)與競爭者關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)狀況銷售活動現(xiàn)狀存在問題保持的優(yōu)勢企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理客戶管理不到位：銷售資料收集較完整,營銷資料缺乏地址名稱電話48銷售市場營銷的觀念和框架，在中華并沒有真正建立起來，

中華的整體運做并不是以市場為中心市場生產(chǎn)計劃供應(yīng)財務(wù)質(zhì)管研發(fā)計劃生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)管財務(wù)供應(yīng)市場導(dǎo)向型企業(yè)：市場為中心中華：銷售為中心銷售市場營銷的觀念和框架，在中華并沒有真正建立起來，

中華的49銷售管理考核目標單一財務(wù)指標戰(zhàn)略指標發(fā)展指標銷售回籠市場覆蓋率責(zé)任大于權(quán)力綜合素質(zhì)內(nèi)部管理水平市場相對增長率市場占有率資金占用工資費用控制客戶管理工作人力資源培養(yǎng)市場調(diào)研工作。。。。。。著重考核未做考核銷售管理考核目標單一財務(wù)指標戰(zhàn)略指標發(fā)展指標銷售回籠市場覆蓋50中華現(xiàn)有生產(chǎn)運作能力不能滿足

客戶已經(jīng)提高的質(zhì)量和交貨期要求資料來源：訪談?wù)碣I方市場態(tài)勢需方寧波三星中華其他廠商溫州集團應(yīng)標招標應(yīng)標招標應(yīng)標招標應(yīng)標招標需方特殊要求較多提出一些新功能要求或者時間進度等其它條件為了獲取合同答應(yīng)條件執(zhí)行合同中無法解決給工程的質(zhì)量和進度帶來影響超過公司能力中華現(xiàn)有生產(chǎn)運作能力不能滿足

客戶已經(jīng)提高的質(zhì)量和交貨期要求51技術(shù)進步技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻率行業(yè)當前增長方式行業(yè)未來增長方式成長期成熟期轉(zhuǎn)型期（導(dǎo)入期）超額利潤期追加技術(shù)應(yīng)用費用的投入新技術(shù)開發(fā)的投入利潤率降低行業(yè)快速增長創(chuàng)造市場資本對行業(yè)增長貢獻率高技術(shù)對行業(yè)增長貢獻率高資本向戰(zhàn)略方向積累資料來源：北大大地生產(chǎn)行業(yè)所處階段劃分標準：利潤水平、產(chǎn)品規(guī)模、生產(chǎn)成本電能表勞動密集型行業(yè)對技術(shù)的依賴

技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻率技術(shù)進步技術(shù)對行業(yè)增長的貢獻率行業(yè)當前增長方式行業(yè)未來增長方52中華集團西門子蘭吉爾GE公司寧波三星技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略一般齊全較齊全欠缺技術(shù)預(yù)測與選擇較好較好較好研究與開發(fā)較弱先進差新產(chǎn)品生產(chǎn)較好多樣化尚好新產(chǎn)品營銷較好死板較好技術(shù)轉(zhuǎn)移一般較多且穩(wěn)定很少技術(shù)交易買技術(shù)賣技術(shù)偷技術(shù)信息與產(chǎn)權(quán)尚好較多很少能力與組織一般較刻板不完善最多發(fā)達領(lǐng)先很多先進靈活靈活實用最多中華技術(shù)創(chuàng)新管理與世界先進水平對比圖表中華集團西門子蘭吉爾GE公司寧波三星技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略一般齊全53集權(quán)型財務(wù)管理體制主管總裁資財部股份公司尼斯科公司中華達公司進出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司董事會決策層執(zhí)行層優(yōu)點：管理效率較高，利于發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。缺點：1、不利于調(diào)動子公司參與管理的積極性2、不利于母公司從事戰(zhàn)略管理以及企業(yè)整體的長遠規(guī)劃和發(fā)展。

3、不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。

4、子公司的財務(wù)經(jīng)理實質(zhì)上只是起到母公司“監(jiān)工”的角色。異地工廠供應(yīng)公司房地產(chǎn)公司科技公司集權(quán)型財務(wù)管理體制主管總裁資財部股份公司尼斯科公司中華達公司54資財部：職能分割，管理不暢主管總裁資財部內(nèi)部管理融資會計核算股份公司尼斯科公司中華達公司進出口公司華泰公司儀表銷售公司各工廠各銷售公司房地產(chǎn)公司研發(fā)中心科技公司董事會供應(yīng)公司異地工廠資財部部長不能掌握部門的全部業(yè)務(wù)資財部：職能分割，管理不暢主管總裁資財部內(nèi)部管理融資55中華集團財務(wù)管理各職能發(fā)揮不充分職能各職能應(yīng)具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資宏觀經(jīng)濟預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金資金使用分析監(jiān)督資金使用調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理投資方向預(yù)測制定會計制度調(diào)整內(nèi)部利潤合并報表會計分析考核經(jīng)濟效益稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理…...財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計…...稅務(wù)審計注：表示中華財務(wù)目前已具備的職責(zé)中華集團財務(wù)管理各職能發(fā)揮不充分職能56銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工預(yù)算材料預(yù)算制造費用預(yù)算單位成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售及管理費預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表銷售預(yù)測資本支出預(yù)算注：

中華財務(wù)現(xiàn)有的預(yù)算財務(wù)預(yù)算編制不完備，決算沒有對差異進行分析存貨預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工預(yù)算材料預(yù)算制造費用預(yù)算單位成本預(yù)算現(xiàn)金57應(yīng)收帳款的管理有待完善催收帳款績效考核確認損失控制制度信用管理安全應(yīng)收帳款信用政策沒有制定合理的信用政策沒有信用管理辦法，沒有客戶的信用資料沒有對應(yīng)收帳款進行分析，只是簡單的以占用資金時間指標和貨款回籠指標進行考核沒有一套切實可行的考核制度去評價收款績效應(yīng)收帳款的管理有待完善催收績效確認控制信用安全應(yīng)收帳款信用沒58中華集團的融資策略：短期負債支持長期投資的需要融資投資短期負債長期資金長期資金缺口沒有編制完備的現(xiàn)金預(yù)算及資本預(yù)算，并據(jù)此測算資金缺口，籌措資金。沒有綜合分析資金成本及收益率。時間利率風(fēng)險償債風(fēng)險中華集團的融資策略：短期負債支持長期投資的需要融資投資短期負59發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉建立期：原始積累階段成長期：發(fā)展改進期發(fā)展期：持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模迅速膨脹完成人才、資金、技術(shù)、市場的初步積累管理的相對滯后面臨選擇發(fā)展方向、重新明確企業(yè)宗旨與核心價值觀等的重大發(fā)展任務(wù)持續(xù)創(chuàng)新培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力不斷修正前進的航向以適應(yīng)市場發(fā)展之需發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉建立期：原始積累階段成長期：60制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)適應(yīng)市場成熟條件下的必然選擇消費者消費行為理性化市場進一步規(guī)范化潛在競爭對手/產(chǎn)品出現(xiàn)周期越來越短競爭對手持續(xù)進步企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力制定發(fā)展戰(zhàn)略是中國企業(yè)適應(yīng)市場成熟條件下的必然選擇消費者消費61常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型——防御性戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義舉例合資經(jīng)營收縮剝離兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)福特汽車公司和越南的SC柴油機公司在河內(nèi)附近建立汽車組裝廠通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和利潤的下降蓋萊克斯。沃爾曼公司精簡他在美國的組織，削減了1000多名雇員將分公司或組織的一部分售出坦尼科公司將其凱思建筑公司出售清算為實現(xiàn)其游行資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出鄭百文清算資產(chǎn)出售給山東三聯(lián)常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型——防御性戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義舉例合資經(jīng)營收縮剝離62中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題與誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象追星族現(xiàn)象計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象不變應(yīng)萬變現(xiàn)象航母情結(jié)現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的問題與誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施63理性分析與知覺、經(jīng)驗的結(jié)合在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比。同時，戰(zhàn)略面對的是未來，需要處理很多不確定的事情，直覺、遠見往往可以彌補理性分析技術(shù)的不足將理性的分析與直覺和經(jīng)驗結(jié)合起來??！直覺、遠見等往往與東方的管理風(fēng)格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論依賴于或者支持戰(zhàn)略制定過程的理性分析，相信一些理性的分析技術(shù)在處理企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變革中是有用的理性分析與知覺、經(jīng)驗的結(jié)合在戰(zhàn)略方案的形成過程中，需要收集和64優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—S列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)出優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅空白機會—O列出機會威脅—T列出威脅優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅（SWOT）優(yōu)勢—S劣勢—SSO戰(zhàn)略W65戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）X軸數(shù)值的確定：CA+ISY軸數(shù)值的確定：ES+FS內(nèi)部因素：財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性（ES）、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）FSCAISES+1+2+3+4+5+6+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6-6-5-4-3-2-1保守防御競爭進取市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化多元化經(jīng)營市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化緊縮剝離結(jié)業(yè)清算集中多元化一體化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）X軸數(shù)值的確定：CA+IS內(nèi)66波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題67波士頓矩陣（BCG）----問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)是指高的市場占有率、低的市場份額的公司業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的，即公司力圖進入一個已有市場領(lǐng)先者占據(jù)的高度增長的市場。由于必須增加工廠、設(shè)備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場，另外，還想要超過對手，因此，問題業(yè)務(wù)還需要大量的資金。II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗波士頓矩陣（BCG）----問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)是指高的市場占有68GE矩陣：形象圖市場增長率市場規(guī)模盈利性競爭對手進入壁壘市場容量政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)環(huán)境通貨膨脹人才的可獲得性行業(yè)的獲利能力行業(yè)吸引力與行業(yè)有關(guān)的因素---N+++--絕對不吸引；-相對不吸引：N無結(jié)論：+相對吸引：++絕對吸引GE矩陣：形象圖市場增長率行業(yè)吸引力與行業(yè)有關(guān)的因素69GE矩陣：加權(quán)打分法營銷能力知名度技術(shù)開發(fā)能力產(chǎn)品質(zhì)量行業(yè)經(jīng)驗融資能力管理水平產(chǎn)品系列寬度生產(chǎn)、銷售能力和人員水平。評估準則評分重要性加權(quán)權(quán)后的分數(shù)4543443540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.2GE矩陣：加權(quán)打分法營銷能力評估準則評分重要性加權(quán)權(quán)后的分數(shù)70波特五力模型供應(yīng)商議價力量潛在新競爭者的進入購買者議價力量企業(yè)間競爭潛在替代品的開發(fā)波特五力模型供應(yīng)商議價力量潛在新競爭者的進入購買者議價力量企71長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化（1912-95）1004931201912年是“前100強”被收購、破產(chǎn)或被收歸國有仍生存下去，但不再是前100強1995年仍是前100強的企業(yè)普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進行改革能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合資料來源：財富雜志；標準普爾當年的巨人、上菱等企業(yè)，再看當今的長虹等公司長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)72要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，增進投資者的信心價值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機會以行為/具體工作為主以里程碑為主以財務(wù)方面為主激勵理念能力要求可能不十分清楚通過購買或自己發(fā)展需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力贏家和幻想者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/特許的地位營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關(guān)鍵成功因素選擇方案價值銷售收入凈現(xiàn)值利潤投資資本回報衡量標準要想取得領(lǐng)先的地位，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，增進73實現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運能力實現(xiàn)增長

的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補關(guān)系實現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力能力平臺營運能力實現(xiàn)增長

的能力特殊資產(chǎn)74海爾“階梯式”增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始資本資產(chǎn)擴張開始相關(guān)多元化，形成產(chǎn)業(yè)群異地擴張，開始無關(guān)多元化尋求未來利潤增長點引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，成立青島冰箱總廠兼并青島電鍍廠，投入資金進行技術(shù)改造，在此基礎(chǔ)上成立海爾微波電器廠兼并青島空調(diào)器廠、冰柜廠、冷凝器廠、紅星電器廠，成立海爾集團，業(yè)務(wù)范圍擴大到空調(diào)、冷柜3月60%控股廣東愛德洗衣機廠4月60%控股杭州海爾，合作開發(fā)大屏幕數(shù)字電視，進入電視機行業(yè)8月兼并萊陽電器80%控股青島第三制藥廠，進入生物制藥行業(yè)198419881991-199519971997海爾“階梯式”增長分析舉例以質(zhì)量取勝，逐步形成核心競爭力開始75制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何時競爭如何競爭何處競爭需要回答三個維度的問題制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何時競爭如何競爭何處競76何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域市場渠道垂直一體化程度產(chǎn)品？何處競爭第一維度：何處競爭客戶地域渠道垂直一體產(chǎn)品？77如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外部的參與者競爭者行業(yè)價值鏈？易于接受變革?上下游競爭的程度

?一體化程度?競爭對手的地位

?自己的競爭優(yōu)勢如何競爭第二維度：如何競爭客戶內(nèi)/外競爭者行業(yè)？易于接受變革78國際通信公司?香港電信，和記黃埔，AT&T：租用線路；主要為跨國公司提供數(shù)據(jù)通信，主要是網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)行業(yè)競爭分析聯(lián)通?已建成干線光纜1.4萬公里，覆蓋全國30多個主要城市?正在建3條國際出入信道?將可提供包括數(shù)據(jù)通信，IP電話，長途電話，移動通信及互聯(lián)網(wǎng)等一體化的通信服務(wù)吉通?已在全國建設(shè)金橋衛(wèi)星小站100多個，覆蓋了30個省市的大中城市?撥號上網(wǎng)用戶數(shù)百萬?3條國際出入信道?提供衛(wèi)星通信，Internet接入，增值服務(wù)，Intranet/Extranet工程、IP相關(guān)服務(wù)等業(yè)務(wù)中國廣播電影電視局?全國廣播電視網(wǎng)25萬公里，其中干線光纜5萬公里；覆蓋全國50%面積，70%的城市?將實施“中國高速互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)示范工程”，在一年半的時間在全國構(gòu)造一個寬帶數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)?主要針對家庭用戶中國鐵通公司總資產(chǎn)136億元,從事固定電話、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、IP電話等業(yè)務(wù)。覆蓋全國6.5萬公里鐵路沿線的通信網(wǎng)絡(luò)和12萬公里長途通信線路的資源，其中干線光纜4.2萬公里，數(shù)字微波4593公里。已建成國內(nèi)28個城市的IP電話網(wǎng)，還將擴大覆蓋范圍到100個城市；開通運營覆蓋36個城市的互聯(lián)網(wǎng)以及覆蓋700個城市的無線尋呼網(wǎng)，采用最新技術(shù)的電視電話會議網(wǎng)，覆蓋全國70個大中城市。行業(yè)競爭分析國際通信公司行業(yè)競爭分析聯(lián)通吉通中國廣播電影電視局中國鐵通79業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇示意業(yè)務(wù)一100%=XX億XX億地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務(wù)二100%=XXXX地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005_%_%業(yè)務(wù)一100%=XXXX_%_%地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G地區(qū)A地區(qū)B地區(qū)C20002005地區(qū)D地區(qū)E地區(qū)F地區(qū)G明確各業(yè)務(wù)今后五年應(yīng)在哪些市場競爭業(yè)務(wù)發(fā)展的市場選擇示意業(yè)務(wù)一100%=XX億X80各客戶群主要驅(qū)動因素?一級城市市場的需求最大?二級市場的需求的增長不大?三級市場需求較低，但會逐漸增加?農(nóng)村市場目前限于客觀條件，需求啟動緩慢不同區(qū)域消費分布100%=230870億人民幣出口農(nóng)村市場一級市場19982005百分比三級市場二級市場46%1813121141%18151412業(yè)務(wù)的客戶選擇各客戶群主要驅(qū)動因素不同區(qū)域消費分布100%=23081業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)預(yù)測目標舉例總銷售額（億元）2000200120022003200420059601,1041,2701,4601,6791931CAGR=15%銷售額的增長驅(qū)動因素業(yè)務(wù)1以X%的速度增加開拓新市場A、B主要業(yè)務(wù)的市場份額預(yù)測業(yè)務(wù)1（%）200020057580業(yè)務(wù)2（%）200020051040業(yè)務(wù)3（%）200020052035業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)預(yù)測目標舉例總銷售額（億元）2000282業(yè)務(wù)模型將顯示各情景下的財務(wù)預(yù)測示意戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二凈利潤（億元）自由現(xiàn)金流凈利潤（億元）凈收入（億元）自由現(xiàn)金流凈收入（億元）年遞增率（%）2005年2000年-25154-21153218416177814414032貼現(xiàn)終值

為53億394636貼現(xiàn)終值

為48億業(yè)務(wù)模型將顯示各情景下的財務(wù)預(yù)測示意戰(zhàn)略選擇一戰(zhàn)略選擇二凈利83薪酬和激勵機制業(yè)績合同總分100*不包括股票期權(quán)薪酬總額*固定工資+200%

業(yè)績獎金固定工資+100%

業(yè)績獎金固定工資50100150200業(yè)績和統(tǒng)分數(shù)薪酬和激勵機制業(yè)績合同總分100*不包括股票期權(quán)薪酬總額84大地科技發(fā)展歷程回顧改革開放，市場起步發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)部組建電信公司掛牌電信的增長：每年增長超過20%銷售額企業(yè)規(guī)?？蛻魸M意市場占有率計費系統(tǒng)199019921994199619981986198820001986年8月廣州市新技術(shù)研究設(shè)計院1997年4月廣州大地集團有限公司1999年10月廣州大地科技有限公司大地發(fā)展2001聯(lián)通成立國內(nèi)競爭者漸增國外競爭者管理者期望成功上市電腦話務(wù)員160/168112/114/200NAP、INAP169MMAPIVSP大地科技發(fā)展歷程回顧改革開放，市場起步發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)部組建電信85大地成功的關(guān)鍵因素及大地積累的核心資源與能力核心資源與能力CTI技術(shù)方向長期應(yīng)用經(jīng)驗高水平的員工隊伍對電信業(yè)務(wù)的熟悉程度全國的銷售網(wǎng)絡(luò)市場市場市場市場成功的關(guān)鍵因素內(nèi)部外部立足于郵電行業(yè)長期堅持CTI技術(shù)方向針對電信客戶需求的產(chǎn)品郵電行業(yè)的快速發(fā)展細分市場主流廠商的較少介入大地成功的關(guān)鍵因素及大地積累的核心資源與能力核心資源與能力C86機會：電信運營商不斷增加客戶群增多，市場容量擴大現(xiàn)有市場份額業(yè)務(wù)中國移動聯(lián)通中國電信聯(lián)通中國電信中國電信聯(lián)通吉通網(wǎng)通吉通聯(lián)通網(wǎng)通移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù)固定電話移動電話100%80%60%40%20%0機會：電信運營商不斷增加客戶群增多，市場容量擴大現(xiàn)有市場份額87機會：企業(yè)融資渠道增加股權(quán)轉(zhuǎn)讓形式52.7%17.7%7%22.6%

現(xiàn)有融資渠道

銀行：短期、長期貸款國內(nèi)主板市場國內(nèi)二板市場國外資本市場風(fēng)險投資原有融資渠道

銀行：短期貸款1992-1998年6月底，我國上市公司股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓共發(fā)生4122筆，轉(zhuǎn)讓股數(shù)120億股,涉及上市公司535家：機會：為企業(yè)的快速發(fā)展提供資金保障機會：企業(yè)融資渠道增加股權(quán)轉(zhuǎn)讓形式52.7%17.7%7%288機會：呼叫中心市場規(guī)模增長對于固定電話網(wǎng)來說，其用戶已超過1億，客戶服務(wù)中心的需求量也在1萬個以上，市場規(guī)模超過15億元人民幣2000年中國移動通信用戶將超過6000萬，至少需要13000個座席，僅此一項的市場規(guī)模就約為20億元人民幣；從以上兩個方面來看，僅電信部門的市場規(guī)模就超過了35億元人民幣再加上銀行、航空、郵政、鐵道、航運、保險、股票、房地產(chǎn)、旅游、商廈及迅猛出現(xiàn)的電子商務(wù)等各行各業(yè)的應(yīng)用，市場規(guī)模將會超過50億元機會：呼叫中心市場規(guī)模增長對于固定電話網(wǎng)來說，其用戶已超過189機會：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長機會：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長90威脅：電信聲訊需求增長變緩引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退每個客戶的成本高一般低低產(chǎn)品線很短增長多樣化縮減平均利潤率負增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價方式成本加成價格滲透競爭價格減價進入障礙技術(shù)競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩典型廣告方式認知和教育業(yè)內(nèi)知名度產(chǎn)品歧義和市場細分減少威脅：電信聲訊需求增長變緩引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢91優(yōu)勢：電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗豐富

1989年，

大地首次成功開發(fā)并在市場有較好反響的產(chǎn)品——電腦話務(wù)員，即是一在電信行業(yè)中廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品；截止到2000年，大地開發(fā)出的兩代網(wǎng)絡(luò)平臺產(chǎn)品已迅速占領(lǐng)中國電信聲訊市場約70%的份額；大地產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗豐富1989年，大地首次92優(yōu)勢：在電信領(lǐng)域中有較高的知名度1998年~20006月，聲訊業(yè)務(wù)覆蓋到153個本地網(wǎng)十幾年的電信客戶關(guān)系大地70%其它30%大地90%其它10%160/168200大地40%其它60%163/169市場占有率優(yōu)勢：在電信領(lǐng)域中有較高的知名度1998年~20006月，聲93競爭與資源能力分析（CA模型）54321EDCBAP2P4P5P1P3競爭不大競爭激烈資源能力匹配強資源能力不匹配競爭與資源能力分析（CA模型）54321EDCBAP2P4P94我們對大地的關(guān)鍵內(nèi)外部因素進行分析，通過對SWOT的匹配尋找可選戰(zhàn)略機會優(yōu)勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮大地優(yōu)勢，利用外部機會優(yōu)勢機會弱勢WO戰(zhàn)略利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點威脅ST戰(zhàn)略利用大地優(yōu)勢回辟外部威脅WT戰(zhàn)略減少大地弱勢，回避外部威脅我們對大地的關(guān)鍵內(nèi)外部因素進行分析，通過對SWOT的匹配尋找95大地可選的SO戰(zhàn)略O(shè)1-電信運營商不斷增加O2-融資渠道增加O3-軟件知識產(chǎn)權(quán)保護程度日益上升O4-呼叫中心市場規(guī)模增長O5-數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)快速增長S1-CTI技術(shù)領(lǐng)先S2-電信行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗豐富S3-成功上市S4-在電信領(lǐng)域中有較高的知名度S5-集團內(nèi)資源共享P1。開發(fā)以CTI技術(shù)為核心、結(jié)合數(shù)據(jù)技術(shù)的標準化呼叫中心產(chǎn)品，創(chuàng)立公司產(chǎn)品品牌（O1，O4，O5，S1，S2）P2.選擇收購數(shù)據(jù)領(lǐng)域規(guī)模小有一定技術(shù)優(yōu)勢公司，進入電信數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成領(lǐng)域（O1，O2，O5，S2，S3，S4）P3。投入基于IP技術(shù)的通信應(yīng)用軟件開發(fā)，做電信級IP軟件供應(yīng)商（O1，O3，O5，S2，S3，S4）優(yōu)勢機會大地可選的SO戰(zhàn)略O(shè)1-電信運營商不斷增加S1-CTI技術(shù)領(lǐng)96管理診斷中人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗高素質(zhì)的員工；較高的員工滿意度；高度的企業(yè)歸屬感規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵晉升薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果管理診斷中人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素高素97被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動“我要學(xué)”被動“要我學(xué)”主動提出的少指定的多易流于形式被動式培訓(xùn)驅(qū)動力不足被動式培訓(xùn)缺乏內(nèi)部驅(qū)動力培訓(xùn)計劃確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)考試反饋主動98缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,無法引導(dǎo)員工

將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的中華發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展目標,,提高自身素質(zhì),等待機會。但未必是中華的機會B有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨中華的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與中華的需要相符C無個人的發(fā)展想法,很穩(wěn)定安逸BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)中華大多數(shù)員工都是積極的缺乏職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計,無法引導(dǎo)員工

將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)99考核體系不能適應(yīng)當前企業(yè)發(fā)展要求考核內(nèi)容考核目標考核操作考核執(zhí)行設(shè)計復(fù)雜計算復(fù)雜工作量指標與績效指標失衡考核資料準備多程序復(fù)雜時間和人力成本大各種主客觀原因?qū)е隆坝部己?，軟?zhí)行”體系復(fù)雜導(dǎo)向偏差成本過大效果不好考核體系不能適應(yīng)當前企業(yè)發(fā)展要求考核內(nèi)容考核目標考核操作考核100考核計劃中工作量指標與績效指標

在有些職能部門存在失衡工作量指標績效指標中華各職能部門責(zé)任書中考核指標分類指標權(quán)重考核計劃中工作量指標與績效指標

在有些職能部門存在失衡工作量101現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成部門部門部門部門部門上游下游客戶客戶重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場考核時上下上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用責(zé)任真空上級下級責(zé)任真空現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的形成部門部門部門部門部門上102一般企業(yè)通行作法隨意性大激勵效果不好：

保健因素不夠，缺乏長期激勵基本工資年終獎勵薪酬激勵構(gòu)成考慮因素實際執(zhí)行效果評價滿足基本生活需要體現(xiàn)績效按基本條件制定“大鍋飯”，體現(xiàn)不出差別浮動工資基本社會保險和醫(yī)療保障醫(yī)療保障太低工作津貼福利保障年輕人有宿舍類似于住房津貼、生活補助住房等重獎夠條件人很少長期激勵長期留人保健因素激勵因素一般企業(yè)通行作法隨意性大激勵效果不好：

保健因素不夠，缺乏長103人力資源部門從事過多事物性工作

管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力規(guī)劃招聘與錄用參與薪酬設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計參與績效考核參與激勵設(shè)計基本缺乏培訓(xùn)減員增效、下崗安置投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事物性工作，占據(jù)50%以上的時間和精力人力資源部門從事過多事物性工作

管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源104市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立人員執(zhí)行制度保證經(jīng)費僅有一名專職人員沒有外聘調(diào)研人員辦事處積極性不大上下溝通不暢新制度效果待檢驗沒有經(jīng)費預(yù)算系統(tǒng)缺乏支持市場調(diào)研系統(tǒng)尚未有效建立人員執(zhí)行制度保證經(jīng)費僅有一名專職人員105營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預(yù)計對網(wǎng)改帶來的市場變化估計不足對新產(chǎn)品的市場需求估計不足技改滯后，產(chǎn)能準備不足間接造成三星等企業(yè)的崛起營銷策略各自為戰(zhàn)，彼此缺乏有機聯(lián)系價格產(chǎn)品廣告促銷應(yīng)戰(zhàn)性定價追隨型研發(fā)配合不夠營銷戰(zhàn)略前瞻性、集成性差對市場變化未能提前預(yù)計對網(wǎng)改帶來的市106客戶管理不到位：銷售資料收集較完整,營銷資料缺乏地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負責(zé)人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料體制變化業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶