組織設(shè)計(jì)組織職能(-)(共7)課件

第六章組織職能假設(shè)拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來?！“柛トR德·斯隆第一頁，共一百六十七頁。第六章組織職能假設(shè)拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給1第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的原那么第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的形式第五節(jié)組織變革第六節(jié)人力資源管理第二頁，共一百六十七頁。第一節(jié)組織概述第二頁，共一百六十七頁。2第一節(jié)組織概述第三頁，共一百六十七頁。第一節(jié)組織概述第三頁，共一百六十七頁。3一、組織的內(nèi)涵一方面，組織是人類最一般的、常見的現(xiàn)象，如政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、警察、工廠企業(yè)、公司財(cái)團(tuán)、學(xué)校、醫(yī)院等組織，它代表某一實(shí)體本身。另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人或人與物之間資源配制的活動(dòng)過程。第四頁，共一百六十七頁。一、組織的內(nèi)涵第四頁，共一百六十七頁。4〔一〕實(shí)體組織

含義：組織是由人組成的，具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。第五頁，共一百六十七頁?！惨弧硨?shí)體組織

含義：組織是由人組成的，具有明確目的和5一個(gè)實(shí)體之所以稱為組織，它必須具備三個(gè)共同的特征：組織起源于共同的目標(biāo)，即組織都有明確的目的。每一個(gè)組織都是由一定的人群組成。組織都派生出相應(yīng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以控制和標(biāo)準(zhǔn)組織成員的行為。第六頁，共一百六十七頁。一個(gè)實(shí)體之所以稱為組織，它必須具備三個(gè)共同的特征：第六6〔二〕組織職能

即組織工作，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動(dòng)過程。第七頁，共一百六十七頁?！捕辰M織職能即組織工作，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而7它包括了以下內(nèi)容：

組織設(shè)計(jì)確定職權(quán)關(guān)系人員配備組織創(chuàng)新第八頁，共一百六十七頁。它包括了以下內(nèi)容：

組織設(shè)計(jì)第八頁，共一百六十七頁。8二、組織的功能會(huì)聚力量放大力量第九頁，共一百六十七頁。二、組織的功能會(huì)聚力量第九頁，共一百六十七頁。9三、組織的分類依據(jù)組織根本性質(zhì)的不同可將其分為：營利性組織非營利性組織第十頁，共一百六十七頁。三、組織的分類依據(jù)組織根本性質(zhì)的不同可將其分為：第十頁10

依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組織非正式組織第十一頁，共一百六十七頁。依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為第十一頁，共一百六十七頁11正式組織正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成員具有正式約束力。政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織。第十二頁，共一百六十七頁。正式組織正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織12非正式組織非正式組織是人們?cè)诠餐墓ぷ骰蚧顒?dòng)中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為根底自發(fā)形成的群體。除各種類型的正式組織之外，在現(xiàn)實(shí)生活中，還存在著大量的非正式組織。第十三頁，共一百六十七頁。非正式組織非正式組織是人們?cè)诠餐墓ぷ骰蚧顒?dòng)中，基于共13正式組織與非正式組織之間的關(guān)系是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。一方面，正式組織與非正式組織存在緊密聯(lián)系。二者常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式組織與非正式組織又存在重大差異。正式組織以共同目標(biāo)為維系紐帶，非正式組織那么以共同情感為維系紐帶。第十四頁，共一百六十七頁。正式組織與非正式組織之間的關(guān)系是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。14

所有的正式組織中都存在著非正式組織，因而，在正式組織的運(yùn)行中，必須重視非正式組織的特殊作用，通過正確的引導(dǎo)，發(fā)揮非正式組織的積極功能。第十五頁，共一百六十七頁。所有的正式組織中都存在著非正式組織，因而，在正式組織的15第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的原那么

組織設(shè)計(jì)就是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。第十六頁，共一百六十七頁。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的原那么

組織設(shè)計(jì)就是指對(duì)一個(gè)組織的16一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是建立有益于管理的組織，以有效地實(shí)現(xiàn)組織的各工程標(biāo)。也就是說，組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。第十七頁，共一百六十七頁。一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是建立有益于管理的組織，17二、組織設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容層次化與部門化配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體第十八頁，共一百六十七頁。二、組織設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)第十八頁，共一百六十七頁。18三、組織設(shè)計(jì)的原那么一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設(shè)計(jì)提供了一套可遵循的原那么，這些原那么提出至今，幾十年過去了，社會(huì)發(fā)生了巨大變化，但這些原那么中的大局部仍然對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)有效運(yùn)作的組織具有重要的參考價(jià)值。第十九頁，共一百六十七頁。三、組織設(shè)計(jì)的原那么一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典概19〔一〕勞動(dòng)分工原那么傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的根底之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。第二十頁，共一百六十七頁?！惨弧硠趧?dòng)分工原那么第二十頁，共一百六十七頁。20物極必反，在某一點(diǎn)上，勞動(dòng)分工帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性〔如疲勞、厭倦、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等表現(xiàn)出來〕會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。

第二十一頁，共一百六十七頁。物極必反，在某一點(diǎn)上，勞動(dòng)分工帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性〔如疲21

在這種情況下，可以通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工工作的積極性，而不是通過縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。第二十二頁，共一百六十七頁。在這種情況下，可以通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立22〔二〕統(tǒng)一指揮要求每位下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。否那么，下屬可能要面對(duì)來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。

第二十三頁，共一百六十七頁?！捕辰y(tǒng)一指揮第二十三頁，共一百六十七頁。23在實(shí)際運(yùn)用中要注意：B闖入C的領(lǐng)地，向F、G發(fā)布命令〔×〕A越級(jí)，對(duì)D、E或F、G發(fā)布命令〔×〕BCFEDGA第二十四頁，共一百六十七頁。在實(shí)際運(yùn)用中要注意：BCFEDGA第二十四頁，共一百六24〔三〕權(quán)責(zé)對(duì)稱原那么權(quán)：職權(quán)，指管理職位所具有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。

第二十五頁，共一百六十七頁?！踩硻?quán)責(zé)對(duì)稱原那么第二十五頁，共一百六十七頁。25每一個(gè)管理職位都具有某種特殊的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者得到這個(gè)職位就擁有這個(gè)職位上的合法權(quán)力，這種合法權(quán)力包含著組織成員對(duì)該職位權(quán)力的接受。第二十六頁，共一百六十七頁。每一個(gè)管理職位都具有某種特殊的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者得到26

注意：

職權(quán)只與一定的職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位的人無關(guān)！第二十七頁，共一百六十七頁。注意：第二十七頁，共一百六十七頁。27

職權(quán)可以分為兩類：直線職權(quán)和參謀職權(quán)。

直線職權(quán)：指給予一位管理者指揮其直接下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)指揮下屬人員的工作而且無須征得他人的同意來作出某些決策。

第二十八頁，共一百六十七頁。第二十八頁，共一百六十七頁。28

這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成指揮鏈。在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個(gè)管理者，也都要聽從其上級(jí)的指揮。第二十九頁，共一百六十七頁。這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而29指揮鏈廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長第三十頁，共一百六十七頁。指揮鏈廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長第三十頁30參謀職權(quán)：指為直線職權(quán)效勞的參謀性質(zhì)的職權(quán)。一般來說，在沒有得到授權(quán)的情況下，擁有參謀職權(quán)的人是不能直接發(fā)布命令的。

第三十一頁，共一百六十七頁。參謀職權(quán)：指為直線職權(quán)效勞的參謀性質(zhì)的職權(quán)31直線與參謀職權(quán)總經(jīng)理技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處銷售處一分廠二分廠四分廠五分廠三分廠“——〞:直線職權(quán)“……〞:參謀職權(quán)第三十二頁，共一百六十七頁。直線與參謀職權(quán)總經(jīng)理技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處銷售處一分廠二分廠四分32職權(quán)和權(quán)力的差異：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一局部，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。

第三十三頁，共一百六十七頁。職權(quán)和權(quán)力的差異：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某33

為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？

第三十四頁，共一百六十七頁。為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？第三十34〔三〕權(quán)責(zé)對(duì)稱原那么責(zé)：職責(zé)，指對(duì)應(yīng)職權(quán)所必須要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

第三十五頁，共一百六十七頁?！踩硻?quán)責(zé)對(duì)稱原那么第三十五頁，共一百六十七頁。35要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)進(jìn)一步下授，但最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者必須對(duì)授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的最終行為負(fù)責(zé)。

第三十六頁，共一百六十七頁。要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者可以向36總的來說，權(quán)責(zé)對(duì)等原那么就是指一定的職權(quán)必須要與一定的職責(zé)相對(duì)應(yīng)。一個(gè)人被授予一定的職權(quán)，他也就必須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。第三十七頁，共一百六十七頁。第三十七頁，共一百六十七頁。37只授予職權(quán)而不授予職責(zé)，或職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的濫用；反之，只授予職責(zé)而不授予職權(quán)，或職責(zé)大于職權(quán)那么會(huì)導(dǎo)致指揮失靈，無法開展工作。第三十八頁，共一百六十七頁。只授予職權(quán)而不授予職責(zé)，或職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的濫用38層：管理層次，指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。幅：管理幅度，指管理者能夠有效地管理直接下屬的人數(shù)。〔四〕層幅適當(dāng)原那么第三十九頁，共一百六十七頁。層：管理層次，指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)?！菜摹硨?9

一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，在組織人數(shù)一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次越多。第四十頁，共一百六十七頁。一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，在組織人數(shù)一定40管理幅度：2管理層次：4管理幅度：3管理層次：3第四十一頁，共一百六十七頁。管理幅度：2管理幅度：3第四十一頁，共一百六十七頁。41

由于管理者的時(shí)間和精力總是有限的，其管理能力也因個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、年齡和個(gè)性的不同而有所差異，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超過這個(gè)限度，就不能做到具體、高效和正確的領(lǐng)導(dǎo)。第四十二頁，共一百六十七頁。由于管理者的時(shí)間和精力總是有限的，其管理能力也因個(gè)人的知識(shí)42一般來說，確定管理幅度應(yīng)考慮以下影響因素：人員的素質(zhì)和能力工作的內(nèi)容與性質(zhì)下屬人員的空間分布情況工作條件授權(quán)的程度和性質(zhì)工作環(huán)境第四十三頁，共一百六十七頁。一般來說，確定管理幅度應(yīng)考慮以下影響因素：人員的素質(zhì)和能力第43由于管理幅度大小的原因，形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu)：垂直式：管理幅度小，管理層次多優(yōu)點(diǎn)：具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，上下級(jí)之間溝通比較迅速。缺點(diǎn)：管理層次多，信息傳遞慢，管理本錢高，缺乏靈活性和適應(yīng)性扁平式：管理幅度大，管理層次少優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約管理費(fèi)用；有利于管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：主管人員負(fù)擔(dān)重，有失控的危險(xiǎn)；對(duì)下屬的素質(zhì)要求較高。第四十四頁，共一百六十七頁。由于管理幅度大小的原因，形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu)：垂直式：管44管理幅度的擴(kuò)大管理大師湯姆?比特斯對(duì)沃爾瑪〔3個(gè)層級(jí)〕超過西爾斯〔12個(gè)層級(jí)〕公司的預(yù)見。這個(gè)例子說明了什么呢？用寬的管理幅度設(shè)計(jì)扁平組織的趨勢(shì)。第四十五頁，共一百六十七頁。管理幅度的擴(kuò)大第四十五頁，共一百六十七頁。45〔五〕人職結(jié)合原那么“人〞是指管理者，“職〞是指組織結(jié)構(gòu)中的職位。人職結(jié)合原那么是人與職結(jié)合應(yīng)遵循的原那么，具體來說就是因職設(shè)人與因人設(shè)職的關(guān)系原那么。第四十六頁，共一百六十七頁?！参濉橙寺毥Y(jié)合原那么“人〞是指管理者，“職〞是指組織結(jié)構(gòu)46

在組織中，一定要處理好因職設(shè)人與因人設(shè)職的關(guān)系。一方面，不能武斷地將兩者對(duì)立起來；另一方面，應(yīng)該將兩者有機(jī)地結(jié)合在一起，從而使得職和人都能發(fā)揮其最大效能，提高組織績效。第四十七頁，共一百六十七頁。在組織中，一定要處理好因職設(shè)人與因人設(shè)職的關(guān)系。第四十47〔六〕部門化原那么部門化就是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解，并再分解成假設(shè)干個(gè)相互依存的根本管理單位。一般來說，組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常關(guān)注的部門化原那么有：職能部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化等。第四十八頁，共一百六十七頁?！擦巢块T化原那么第四十八頁，共一百六十七頁。48職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理第四十九頁，共一百六十七頁。職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理49產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷

副總裁：燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷第五十頁，共一百六十七頁。產(chǎn)品部門化制造營銷總裁制造營銷副總裁：燃料副總裁-化工50顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理第五十一頁，共一百六十七頁。顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理第五十一51地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任第五十二頁，共一百六十七頁。地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷售主52工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)等部經(jīng)理第五十三頁，共一百六十七頁。工藝流程部門化工廠主管澆鑄部沖壓部制管部精軋部檢驗(yàn)等部經(jīng)理第53第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的選擇

第五十四頁，共一百六十七頁。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的選擇第五十四頁，共一百六十七頁。54一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即根本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三個(gè)根本特性來描述：

第五十五頁，共一百六十七頁。一、組織結(jié)構(gòu)第五十五頁，共一百六十七頁。551．復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分散程度。一個(gè)組織分工越細(xì)、組織層級(jí)越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高第五十六頁，共一百六十七頁。1．復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分散程度。一個(gè)組織分工越細(xì)、組織562．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)那么引導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)越正規(guī)化第五十七頁，共一百六十七頁。2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)那么引導(dǎo)57

3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中的分布與集中的程度。第五十八頁，共一百六十七頁。3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中的58決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，由他們選擇適宜的行動(dòng)方案，這時(shí)組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時(shí)，組織的集權(quán)化程度就較低，稱為分權(quán)第五十九頁，共一百六十七頁。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，59集權(quán)和分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度集權(quán)高度分權(quán)第六十頁，共一百六十七頁。集權(quán)和分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度集權(quán)高度分權(quán)60二、機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織：高復(fù)雜性、高正規(guī)化、集權(quán)式。綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原那么的自然產(chǎn)物。第六十一頁，共一百六十七頁。二、機(jī)械式與有機(jī)式組織第六十一頁，共一百六十七頁。61它的“剛性〞特征表現(xiàn)為：任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化局部；職責(zé)范圍受嚴(yán)格精確限定；有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)那么；有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層；強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的縱向溝通；協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級(jí)組織第六十二頁，共一百六十七頁。它的“剛性〞特征表現(xiàn)為：第六十二頁，共一百六十七頁。62適用條件：環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以近于封閉的方式來運(yùn)作；任務(wù)明確且持久，決策可以程序化；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動(dòng)且以效率為主要目標(biāo)；企業(yè)規(guī)模相對(duì)較大。第六十三頁，共一百六十七頁。適用條件：第六十三頁，共一百六十七頁。63有機(jī)式組織：它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)那么條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。第六十四頁，共一百六十七頁。有機(jī)式組織：它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。第六十64它的“彈性〞特征表現(xiàn)為：員工圍繞共同的任務(wù)開展工作；職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正；職權(quán)等級(jí)和程序規(guī)那么少；有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中；第六十五頁，共一百六十七頁。它的“彈性〞特征表現(xiàn)為：第六十五頁，共一百六十七頁。65強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。第六十六頁，共一百六十七頁。強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向溝通及橫向和斜向的溝通；第六十六頁，共一百六十66適用條件：環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對(duì)外開放；任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；第六十七頁，共一百六十七頁。適用條件：第六十七頁，共一百六十七頁。67技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小。第六十八頁，共一百六十七頁。技術(shù)復(fù)雜而多變；第六十八頁，共一百六十七頁。68機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策有機(jī)式組織第六十九頁，共一百六十七頁。機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作有機(jī)式組織第六69三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素〔一〕環(huán)境因素機(jī)械式組織與簡單、穩(wěn)定的環(huán)境更為適應(yīng)，有機(jī)式組織那么與復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的環(huán)境最為匹配。第七十頁，共一百六十七頁。三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素第七十頁，共一百六十七頁。70當(dāng)前，隨著日趨劇烈的全球競(jìng)爭，日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及日益變化的顧客需求，環(huán)境的不確定性日益增強(qiáng)，組織日益處于不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境之中，這就要求組織結(jié)構(gòu)更具有機(jī)性，以增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性。

第七十一頁，共一百六十七頁。當(dāng)前，隨著日趨劇烈的全球競(jìng)爭，日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及71〔二〕戰(zhàn)略因素組織戰(zhàn)略分為三類，即：創(chuàng)新戰(zhàn)略低本錢戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略第七十二頁，共一百六十七頁?！捕硲?zhàn)略因素第七十二頁，共一百六十七頁。72追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織對(duì)靈活性、適應(yīng)性要求較高，宜采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)；追求低本錢戰(zhàn)略的組織對(duì)穩(wěn)定性、效率性要求較高，宜采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)；追求模仿戰(zhàn)略的組織宜同時(shí)采用機(jī)械式和有機(jī)式兩種結(jié)構(gòu)。第七十三頁，共一百六十七頁。追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織對(duì)靈活性、適應(yīng)性要求較高，宜采用有機(jī)式結(jié)73〔三〕規(guī)模因素一般而言，組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化，條例制度就越多，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度也就越高，或者說，組織結(jié)構(gòu)越呈現(xiàn)為機(jī)械式。第七十四頁，共一百六十七頁?！踩骋?guī)模因素第七十四頁，共一百六十七頁。74〔四〕技術(shù)因素企業(yè)按技術(shù)復(fù)雜程度由低到高的順序依次分為三種類型：單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)第七十五頁，共一百六十七頁。〔四〕技術(shù)因素第七十五頁，共一百六十七頁。75單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，大批量生產(chǎn)企業(yè)那么與機(jī)械式結(jié)構(gòu)最相匹配。第七十六頁，共一百六十七頁。單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，大批量生76

第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的形式第七十七頁，共一百六十七頁。第四節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的形式第七十七頁，共一百六十七頁。77一、組織結(jié)構(gòu)的根本形式〔一〕直線型它是一種集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，組織中每位主管人員執(zhí)行全部的管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。第七十八頁，共一百六十七頁。一、組織結(jié)構(gòu)的根本形式第七十八頁，共一百六十七頁。78廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)第七十九頁，共一百六十七頁。廠長車間班組長車間車間班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)第七十九頁79優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)清楚缺點(diǎn)：沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重第八十頁，共一百六十七頁。優(yōu)點(diǎn)：第八十頁，共一百六十七頁。80〔二〕職能型將技能相似的專業(yè)人員集中在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。第八十一頁，共一百六十七頁?！捕陈毮苄偷诎耸豁摚惨话倭唔?。81廠長技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處銷售處車間主任車間主任車間主任車間主任職能型組織結(jié)構(gòu)第八十二頁，共一百六十七頁。廠長技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處銷售處車間車間車間車間職能型組織結(jié)構(gòu)82優(yōu)點(diǎn):

提高了專業(yè)化管理水平減輕了主管人員的負(fù)擔(dān)

缺點(diǎn)：

多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理上的混亂第八十三頁，共一百六十七頁。優(yōu)點(diǎn):提高了專業(yè)化管理水平第八十三頁，共一百六十七頁。83〔三〕直線職能型以直線為根底，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮和職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)第八十四頁，共一百六十七頁。〔三〕直線職能型以直線為根底，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置84廠長財(cái)務(wù)處技術(shù)處人事處銷售處車間主任車間主任車間主任車間主任直線職能型組織結(jié)構(gòu)：直線職權(quán)：參謀職權(quán)第八十五頁，共一百六十七頁。廠長財(cái)務(wù)處技術(shù)處人事處銷售處車間車間車間車間直線職能型組織結(jié)85優(yōu)點(diǎn)：1.職能部門分工細(xì)密，任務(wù)明確且專業(yè)化，防止人力和物資資源的重復(fù)配置2.便于發(fā)揮職能專長3.可以減少主管人員的決策失誤

第八十六頁，共一百六十七頁。優(yōu)點(diǎn)：第八十六頁，共一百六十七頁。86缺點(diǎn)：1.缺乏全局觀念2.不利于通才的培養(yǎng)適用范圍：組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個(gè)地區(qū)的組織第八十七頁，共一百六十七頁。缺點(diǎn)：第八十七頁，共一百六十七頁。87〔四〕事業(yè)部型它指組織按照產(chǎn)品或地域分別成立假設(shè)干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型第八十八頁，共一百六十七頁。〔四〕事業(yè)部型第八十八頁，共一百六十七頁。88分部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理洗衣機(jī)部照明部彩電部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)第八十九頁，共一百六十七頁。分部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理洗衣機(jī)部照明部彩電部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部產(chǎn)89事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理東部地區(qū)南部地區(qū)北部地區(qū)生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部地域結(jié)構(gòu)西部地區(qū)第九十頁，共一百六十七頁。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理東部南部北部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部地域結(jié)構(gòu)90

優(yōu)點(diǎn)：1.各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心,促進(jìn)資源的有效整合2.有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手〞級(jí)的管理人才3.有利于提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性第九十一頁，共一百六十七頁。第九十一頁，共一百六十七頁。91缺點(diǎn)：1.機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理本錢增高2.相互間支持與協(xié)調(diào)困難第九十二頁，共一百六十七頁。缺點(diǎn)：第九十二頁，共一百六十七頁。92事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，該組織的產(chǎn)品或效勞分散在各個(gè)市場(chǎng)，且規(guī)模較大。第九十三頁，共一百六十七頁。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大93〔五〕矩陣型組織1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向工程系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原那么，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。第九十四頁，共一百六十七頁。〔五〕矩陣型組織第九十四頁，共一百六十七頁。94一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C第九十五頁，共一百六十七頁。一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購會(huì)計(jì)人力資源952.如何運(yùn)作？員工有兩個(gè)上司—職能部門的經(jīng)理和工程組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。工程經(jīng)理對(duì)工程小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。第九十六頁，共一百六十七頁。2.如何運(yùn)作？員工有兩個(gè)上司—職能部門的經(jīng)理和工程組的經(jīng)理，963.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn):促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的工程取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保存將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性缺點(diǎn):它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向第九十七頁，共一百六十七頁。3.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：第九十七頁，共一百六十七頁。97〔六〕網(wǎng)絡(luò)型組織它通過合作關(guān)系〔以合同形式〕依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以工程為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為根底依靠其他組織承擔(dān).第九十八頁，共一百六十七頁?！擦尘W(wǎng)絡(luò)型組織第九十八頁，共一百六十七頁。98網(wǎng)絡(luò)型組織：經(jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理第九十九頁，共一百六十七頁。網(wǎng)絡(luò)型組織：經(jīng)理小組獨(dú)立的研中國的工廠代理銷售商廣告代理第九99對(duì)小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是適宜的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織。如耐克公司。第一百頁，共一百六十七頁。對(duì)小企業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是適宜的選擇。相比較而言，100美孚石油公司將其煉油廠的維修外包給別的公司;美國電報(bào)公司把信用卡制造業(yè)務(wù)出租給別的公司;許多圖書出版公司依靠外包進(jìn)行編輯、設(shè)計(jì)、印刷和裝訂可以租借，何必?fù)碛?？這句話道出了網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)第一百零一頁，共一百六十七頁。美孚石油公司將其煉油廠的維修外包給別的公司;美國101缺點(diǎn)：缺乏實(shí)際控制。具有較高的不確定性。員工忠誠度可能較低。第一百零二頁，共一百六十七頁。缺點(diǎn)：第一百零二頁，共一百六十七頁。102網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步開展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個(gè)暫時(shí)聯(lián)合起來尋找獨(dú)特的時(shí)機(jī)或戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的企業(yè)群體，目的到達(dá)后即解散。第一百零三頁，共一百六十七頁。網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步開展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個(gè)暫時(shí)聯(lián)合起來尋103二、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)組織無邊界組織學(xué)習(xí)型組織第一百零四頁，共一百六十七頁。二、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)組織第一百零四頁，共一百六十七104第五節(jié)組織變革與開展一、組織變革組織變革就是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化及時(shí)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)未來組織開展要求的活動(dòng)。第一百零五頁，共一百六十七頁。第五節(jié)組織變革與開展一、組織變革第一百零五頁，共一百六十105

企業(yè)的組織經(jīng)過合理的設(shè)計(jì)并實(shí)施以后，并不是一成不變的，必須隨著客觀環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整和改革，從而提高組織的效能。第一百零六頁，共一百六十七頁。企業(yè)的組織經(jīng)過合理的設(shè)計(jì)并實(shí)施以后，并不是106〔一〕組織變革的原因

外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競(jìng)爭觀念的改變第一百零七頁，共一百六十七頁?！惨弧辰M織變革的原因

外部環(huán)境因素：第一百零七頁，共一百六107內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求第一百零八頁，共一百六十七頁。內(nèi)部環(huán)境因素：第一百零八頁，共一百六十七頁。108組織變革的征兆：決策的形成過于緩慢溝通不良組織機(jī)能不能得到正常發(fā)揮缺少創(chuàng)新第一百零九頁，共一百六十七頁。組織變革的征兆：第一百零九頁，共一百六十七頁。109〔二〕組織變革的類型戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)人員第一百一十頁，共一百六十七頁?！捕辰M織變革的類型戰(zhàn)略產(chǎn)品技術(shù)結(jié)構(gòu)人員第一百一1101.技術(shù)變革技術(shù)變革通常涉及到新的設(shè)置工具和方法的改進(jìn),目的是提高生產(chǎn)效率。由于技術(shù)與低層的技術(shù)工人聯(lián)系緊密，他們對(duì)技術(shù)最為了解，因此，技術(shù)變革通常是自下而上的。第一百一十一頁，共一百六十七頁。1.技術(shù)變革技術(shù)變革通常涉及到新的設(shè)置工具和方法的改進(jìn),目的1112.產(chǎn)品變革涉及到組織中的產(chǎn)品或效勞的改進(jìn)或創(chuàng)新.具有高風(fēng)險(xiǎn)性，需要對(duì)顧客的需求有很好的理解，要求各部門利用最新的技術(shù)通力合作。變革是自下而上的。第一百一十二頁，共一百六十七頁。2.產(chǎn)品變革涉及到組織中的產(chǎn)品或效勞的改進(jìn)或創(chuàng)新.第一百一1123.結(jié)構(gòu)變革涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和改進(jìn)。變革是自上而下的。第一百一十三頁，共一百六十七頁。3.結(jié)構(gòu)變革涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和改進(jìn)。第一百一十三頁，共一1134.人員變革人員變革指組織成員的價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度、信仰、行為、人際關(guān)系、組織文化等方面的的變革，它與員工的思維模式直接相關(guān)，是在思想領(lǐng)域而不是在技術(shù)、產(chǎn)品或結(jié)構(gòu)領(lǐng)域的變革。通常采用的方式有：◆培訓(xùn)◆組織開展方向：通常是自上而下的第一百一十四頁，共一百六十七頁。4.人員變革人員變革指組織成員的價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度、信仰114

上述幾種類型的變革并不一定要面面俱到，就某一階段而言，由于環(huán)境條件不同，變革的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。組織變革具有互動(dòng)性和系統(tǒng)性，一種類型的變革可能會(huì)引發(fā)其他類型的變革。第一百一十五頁，共一百六十七頁。上述幾種類型的變革并不一定要面面俱到，就某一階段而言，115〔三〕組織變革中的阻力及消除措施組織變革中的阻力組織變革時(shí)所遇到的阻力主要來自于個(gè)體和組織兩個(gè)方面：第一百一十六頁，共一百六十七頁?！踩辰M織變革中的阻力及消除措施第一百一十六頁，共一百六十七116個(gè)體方面：變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來產(chǎn)生不平安感和恐懼感變革威脅到個(gè)人既得的利益變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)對(duì)變革的目的、意義了解缺乏員工性格使然能力或資源缺乏第一百一十七頁，共一百六十七頁。個(gè)體方面：第一百一十七頁，共一百六十七頁。117組織方面：管理層不積極參與沒有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度不注重文化的重塑第一百一十八頁，共一百六十七頁。組織方面：第一百一十八頁，共一百六十七頁。118克服變革阻力的對(duì)策教育與溝通參與促進(jìn)與支持談判強(qiáng)制第一百一十九頁，共一百六十七頁?？朔兏镒枇Φ膶?duì)策教育與溝通第一百一十九頁，共一百六十七頁119〔四〕組織變革的方式方案式爆破式改進(jìn)式第一百二十頁，共一百六十七頁?！菜摹辰M織變革的方式方案式第一百二十頁，共一百六十七頁。120大多數(shù)組織面臨環(huán)境變化與組織內(nèi)部問題的沖擊時(shí)，多會(huì)采取小幅度、適應(yīng)性的改進(jìn)式方案進(jìn)行組織變革，少局部那么采用大幅度、綜合性的爆破式組織變革方案。近年來采用革命性的爆破式組織變革有逐漸增多的趨勢(shì)。第一百二十一頁，共一百六十七頁。大多數(shù)組織面臨環(huán)境變化與組織內(nèi)部問題的沖擊時(shí)，多會(huì)采取121二、組織開展組織開展是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過程。組織開展與組織變革是相互區(qū)別又緊密聯(lián)系的兩個(gè)概念。組織開展要通過組織變革來實(shí)現(xiàn)，變革是手段，開展是目的。第一百二十二頁，共一百六十七頁。二、組織開展組織開展是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效122未來的組織都必須解決如下的關(guān)鍵課題：

不確定性人們工作方式的徹底改變技術(shù)上的爆發(fā)性轉(zhuǎn)變對(duì)人性的新關(guān)注極快的變化頻率第一百二十三頁，共一百六十七頁。未來的組織都必須解決如下的關(guān)鍵課題：不確定性第一百二十三頁123因此，組織開展將會(huì)呈現(xiàn)如下趨勢(shì)：高速度組織運(yùn)行柔性化組織扁平化使組織變“扁〞企業(yè)裁員使組織變“瘦〞大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)化經(jīng)營〞使企業(yè)變“小〞組織管理人本化第一百二十四頁，共一百六十七頁。因此，組織開展將會(huì)呈現(xiàn)如下趨勢(shì)：高速度第一百二十四頁，共一百124第六節(jié)人力資源管理第一百二十五頁，共一百六十七頁。第六節(jié)人力資源管理第一百二十五頁，共一百六十七頁。125對(duì)于一個(gè)組織來說,人是最重要的因素,如何把適宜的人放在適宜的崗位上，以及如何對(duì)他們進(jìn)行有效的管理，使他們能最大限度地發(fā)揮才能，這就是人力資源管理的重要任務(wù)。第一百二十六頁，共一百六十七頁。對(duì)于一個(gè)組織來說,人是最重要的因素,如何把適宜的人放在126一、人力資源管理的內(nèi)涵與根本原那么人力資源管理的內(nèi)涵：指企業(yè)內(nèi)部一切與對(duì)人的管理有關(guān)的管理活動(dòng)，特別是為達(dá)成組織目標(biāo)而使用的鼓勵(lì)組織成員的有關(guān)活動(dòng)，包括人員甄選、培訓(xùn)、人與事的配合、人與人之間的協(xié)調(diào)與合作、員工的福利與健康等工作，以發(fā)揮組織的團(tuán)隊(duì)精神，提高工作效率。第一百二十七頁，共一百六十七頁。一、人力資源管理的內(nèi)涵與根本原那么人力資源管理的內(nèi)涵：127人力資源管理與組織中工作的人（或稱人力資源）相關(guān)的所有管理決策和實(shí)踐第一百二十八頁，共一百六十七頁。人力資源管理與組織中工作的人（或稱人力資源）相關(guān)的所有管理決128人力資源管理活動(dòng)主要完成兩項(xiàng)職能：一項(xiàng)為哪一項(xiàng)“管理職能〞活動(dòng)，包括方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等項(xiàng)，其程度與范圍隨組織內(nèi)的授權(quán)程度而有差異；另一項(xiàng)為哪一項(xiàng)“作業(yè)功能〞型的活動(dòng)，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓(xùn)、衛(wèi)生和福利等工作。第一百二十九頁，共一百六十七頁。人力資源管理活動(dòng)主要完成兩項(xiàng)職能：第一百二十九頁，共一百129對(duì)任何一個(gè)管理者來說，都必須從事人力資源管理活動(dòng)，如何最大限度發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，就成為管理者的重要職責(zé)。在組織中，還有專門從事人力資源管理活動(dòng)的部門，那就是人力資源管理部門，簡稱人事部。第一百三十頁，共一百六十七頁。對(duì)任何一個(gè)管理者來說，都必須從事人力資源管理活動(dòng)，如何最大限130人力資源管理部門屬于參謀部門，其主管人員只具有專業(yè)功能性的權(quán)威，在上級(jí)人員授權(quán)之下，提供專業(yè)性的效勞與協(xié)調(diào)，如協(xié)助主管人員對(duì)有關(guān)人員的任用、加薪、晉升、培訓(xùn)及解雇等活動(dòng)提供建議及相應(yīng)的技術(shù)方法，但不能以強(qiáng)迫方式干預(yù)直線單位對(duì)其下屬的管理。第一百三十一頁，共一百六十七頁。人力資源管理部門屬于參謀部門，其主管人員只具有專業(yè)功能131總經(jīng)理采購部財(cái)務(wù)部銷售部人事部車間主任車間主任車間主任第一百三十二頁，共一百六十七頁?？偨?jīng)理采購部財(cái)務(wù)部銷售部人事部車間主任車間主任車間主任第一百132人力資源管理的根本原那么科學(xué)管理的原那么人際關(guān)系的原那么教育與培訓(xùn)的原那么確立標(biāo)準(zhǔn)的原那么第一百三十三頁，共一百六十七頁。人力資源管理的根本原那么科學(xué)管理的原那么第一百三十三頁，共133二、人力資源管理的組成第一百三十四頁，共一百六十七頁。二、人力資源管理的組成第一百三十四頁，共一百六十七頁。134人力資源的開發(fā)人力資源的獲得與配置人力資源的保持與管理招聘和錄用培訓(xùn)與開展業(yè)績考核與反響報(bào)酬與福利薪酬與勞動(dòng)關(guān)系第一百三十五頁，共一百六十七頁。人力資源人力資源的人力資源的招聘和錄用培訓(xùn)與開展報(bào)酬與福利第135三、人力資源的獲得與配置這是人力資源的首要任務(wù)，也就是要吸收那些對(duì)組織可以發(fā)揮重要作用的人才，并把他們安排到適宜的崗位上。第一百三十六頁，共一百六十七頁。三、人力資源的獲得與配置這是人力資源的首要任務(wù)，也就是136人力資源的獲得與配置人力資源方案退休成長任命工作分析職位說明書職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)選擇雇用來源廣告獵頭公司互聯(lián)網(wǎng)選擇候選人申請(qǐng)面試測(cè)試歡送新員工員工的奉獻(xiàn)能力教育創(chuàng)造性責(zé)任經(jīng)驗(yàn)公司鼓勵(lì)報(bào)酬和福利有意義的工作開展培訓(xùn)挑戰(zhàn)匹配模型互相匹配第一百三十七頁，共一百六十七頁。人力資源的獲得與配置人力資源方案工作選擇雇用來源選擇候選人員1371、人力資源方案人力資源方案是管理者為預(yù)測(cè)現(xiàn)在和未來的人力資源需求所從事的一切活動(dòng)。第一百三十八頁，共一百六十七頁。1、人力資源方案第一百三十八頁，共一百六十七頁。138制定原那么：〔1〕充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

〔2〕確保企業(yè)的人力資源保障

〔3〕使企業(yè)和員工都得到長期的利益第一百三十九頁，共一百六十七頁。制定原那么：第一百三十九頁，共一百六十七頁。1392、工作分析〔JobAnalysis)確定某一特定工作的職責(zé)，以及完成這一工作所需人員應(yīng)具備的根本條件的系統(tǒng)過程。工作分析的成果

工作描述工作說明書工作分析的定義第一百四十頁，共一百六十七頁。2、工作分析〔JobAnalysis)確定某一特定工作的職140工作分析的用途

選拔人員工作簡化工作評(píng)價(jià)改善工作環(huán)境教育培訓(xùn)工作分析的方法

確定關(guān)鍵性崗位觀察法職位分析問卷法功能性工作分析法訪談法第一百四十一頁，共一百六十七頁。工作分析的用途選拔人員工作分析的方法確定關(guān)鍵性崗位第一百1413、招聘渠道熟人推薦廣告招聘校園招聘職業(yè)中介招聘獵頭公司招聘網(wǎng)上招聘類型內(nèi)部招聘外部招聘

第一百四十二頁，共一百六十七頁。3、招聘渠道類型第一百四十二頁，共一百六十七頁。142★內(nèi)部招聘〔內(nèi)部提升〕組織成員的能力得到充分的證實(shí)后，被委以比原來責(zé)任更大和職位更高的職務(wù)。它是填補(bǔ)組織中由于開展或傷老病退而空缺的職位的只要方式。第一百四十三頁，共一百六十七頁。★內(nèi)部招聘〔內(nèi)部提升〕組織成員的能力得到充分的證實(shí)后143★內(nèi)部招聘〔內(nèi)部提升〕優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作缺點(diǎn)：引起同事的不滿可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的“近親繁殖〞第一百四十四頁，共一百六十七頁?！飪?nèi)部招聘〔內(nèi)部提升〕優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性144★外部招聘

根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位要求的人員。其中校園招聘是外部招聘的一種重要招聘方式。第一百四十五頁，共一百六十七頁?！锿獠空衅父鶕?jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選145★外部招聘優(yōu)點(diǎn)：◆被聘人員具有“外來優(yōu)勢(shì)〞◆有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭者之間的緊張關(guān)系◆能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣缺點(diǎn)：◆外聘者對(duì)組織缺乏深入了解◆組織對(duì)外聘者缺乏深入了解◆對(duì)內(nèi)部人員的積極性造成打擊第一百四十六頁，共一百六十七頁?！锿獠空衅竷?yōu)點(diǎn)：◆被聘人員具有“外來優(yōu)勢(shì)〞第一百四十六頁，1464、選擇與錄用按照工作描述與申請(qǐng)人特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，盡力確定工作和申請(qǐng)人特點(diǎn)的“匹配度〞定義方法

筆試面試醫(yī)學(xué)檢測(cè)心理學(xué)檢測(cè)第一百四十七頁，共一百六十七頁。4、選擇與錄用按照工作描述與申請(qǐng)人特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，盡力確定工作147四、人力資源的開發(fā)

在招聘錄用工作結(jié)束后，人力資源管理的主要目標(biāo)轉(zhuǎn)向開發(fā)勞動(dòng)力，使之變成一支有效的勞動(dòng)力隊(duì)伍，這包括培訓(xùn)和績效評(píng)估。第一百四十八頁，共一百六十七頁。四、人力資源的開發(fā)在招聘錄用工作結(jié)束后，人力資源管理的148

培訓(xùn)培訓(xùn)的作用可以提高員工的知識(shí)和技能促進(jìn)觀念的轉(zhuǎn)變使員工對(duì)組織的使命和目標(biāo)有更好的認(rèn)同鼓勵(lì)作用

第一百四十九頁，共一百六十七頁。培訓(xùn)培訓(xùn)的作用第一百四十九頁，共一百六十七頁。149總之，培訓(xùn)一方面可以更好為組織效勞，提高組織的生產(chǎn)率。另一方面，培訓(xùn)也能使員工提高技能，開發(fā)潛力，增加對(duì)工作的滿意度。第一百五十頁，共一百六十七頁。總之，培訓(xùn)一方面可以更好為組織效勞，提高組織的生產(chǎn)率。150培訓(xùn)的根本原那么經(jīng)常鼓勵(lì)人員積極參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)；要預(yù)先制定培訓(xùn)后希望到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)；積極指導(dǎo)人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動(dòng)的而不是被動(dòng)的；第一百五十一頁，共一百六十七頁。培訓(xùn)的根本原那么第一百五十一頁，共一百六十七頁。151參加培訓(xùn)者要從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感；采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法；培訓(xùn)方式要多樣化；對(duì)不同層次、不同類別的培訓(xùn)對(duì)象采取不同的培訓(xùn)方法。第一百五十二頁，共一百六十七頁。參加培訓(xùn)者要從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感；第一百五十二頁，共一百152培訓(xùn)的方法在崗培訓(xùn)◆示范◆指導(dǎo)◆崗位輪換脫產(chǎn)培訓(xùn)第一百五十三頁，共一百六十七頁。培訓(xùn)的方法第一百五十三頁，共一百六十七頁。153培訓(xùn)評(píng)價(jià)為了解培訓(xùn)活動(dòng)是否取得了預(yù)期的效果，因此，培訓(xùn)一段時(shí)間之后，必須要進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)價(jià)。一方面可以了解培訓(xùn)產(chǎn)生的效果，衡量人力資源部門的工作效率；同時(shí)又可以為以后的培訓(xùn)工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以利于進(jìn)一步開發(fā)人力資源。第一百五十四頁，共一百六十七頁。培訓(xùn)評(píng)價(jià)第一百五十四頁，共一百六十七頁。154績效評(píng)估

績效評(píng)估是對(duì)員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)進(jìn)行測(cè)量、分析和評(píng)價(jià)的過程，以形成客觀、公正的人事決策。第一百五十五頁，共一百六十七頁?？冃гu(píng)估績效評(píng)估是對(duì)員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)進(jìn)行測(cè)155績效評(píng)估的作用工作的評(píng)價(jià)和改進(jìn)未來工作變動(dòng)的依據(jù)為職工目前的培訓(xùn)和將來的開展提供根底作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)第一百五十六頁，共一百六十七頁?？冃гu(píng)估的作用工作的評(píng)價(jià)和改進(jìn)第一百五十六頁，共一百六十七156績效評(píng)估的方法書面報(bào)告關(guān)鍵事件法分類評(píng)估法第一百五十七頁，共一百六十七頁。績效評(píng)估的方法書面報(bào)告第一百五十七頁，共一百六十七頁。157排隊(duì)法目標(biāo)管理自我評(píng)估360°績效評(píng)估第一百五十八頁，共一百六十七頁。排隊(duì)法第一百五十八頁，共一百六十七頁。158績效評(píng)估中存在的問題評(píng)估體系在設(shè)計(jì)上的不完善，會(huì)使績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)存在信度和效的問題。評(píng)估過程中，由于評(píng)估者的主觀因素影響，如憑自己的第一印象，下屬的近期表現(xiàn)或是一些非定量性標(biāo)準(zhǔn)如工作態(tài)度、政治立場(chǎng)等，使判斷結(jié)論不甚可靠。第一百五十九頁，共一百六十七頁。績效評(píng)估中存在的問題評(píng)估體系在設(shè)計(jì)上的不完善，會(huì)使績效評(píng)估標(biāo)159管理者在扮演評(píng)估者角色時(shí)，既做“裁判〞，又當(dāng)“教練〞的雙重身份，也會(huì)影響評(píng)估結(jié)果。給下屬的反響信息在某些方面不夠全面。評(píng)估后采取的后續(xù)行動(dòng)〔如培訓(xùn)、提升〕未得到應(yīng)有的重視。第一百六十頁，共一百六十七頁。管理者在扮演評(píng)估者角色時(shí)，既做“裁判〞，又當(dāng)“教練〞的雙重身160五、人力資源的保持與管理合理而具有吸引的工資和福利制度是鼓勵(lì)員工的重要手段，它不僅能激發(fā)員工的積極性，在合理本錢上升的根底上取得最正確效益，而且有助于吸引人才、留住人才。第一百六十一頁，共一百六十七頁。五、人力資源的保持與管理合理而具有吸引的工資和福利制度161工資是組織對(duì)員工所付出勞動(dòng)的一種直接回報(bào)福利那么是組織為員工提供生活方便，豐富生活內(nèi)容，減輕經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)時(shí)所進(jìn)行的各種補(bǔ)貼。第一百六十二頁，共一百六十七頁。工資是組織對(duì)員工所付出勞動(dòng)的一種直接回報(bào)第一百六十二頁，共一162工資制度

一項(xiàng)合理的工資制度必須滿足兩工程標(biāo)和要求：內(nèi)在公平性。這是指該制度應(yīng)保證各崗位的工資按照統(tǒng)一的、一致的客觀原那么制定。外在公平性。這是指員工們將本企業(yè)的工資與其他同類企業(yè)中類似崗位的工資做比較時(shí)，能感到滿意。第一百六十三頁，共一百六十七頁。工資制度一項(xiàng)合理的工資制度必須滿足兩工程標(biāo)和要求：第163工資一般有以下幾種形式：等級(jí)工資制度崗位工資制度職能工資制度企業(yè)員工持股制度業(yè)績與報(bào)酬掛鉤工資收益分享第一百六十四頁，共一百六十七頁。工資一般有以下幾種形式：第一百六十四頁，共一百六十七頁。164福利制度雇員持股制度家庭日制度提供幼兒保育效勞企業(yè)健身活動(dòng)第一百六十五頁，共一百六十七頁。福利制度雇員持股制度第一百六十五頁，共一百六十七頁。165解除合同解除合同必須遵循以下原那么：首先，表現(xiàn)不佳的員工應(yīng)該被解雇；其次，雇主可以進(jìn)行離職訪談。第一百六十六頁，共一百六十七頁。解除合同解除合同必須遵循以下原那么：第一百六十六頁，共一166內(nèi)容總結(jié)第六章組織職能?！“柛トR德·斯隆。要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向溝通及橫向和斜向的溝通。環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對(duì)外開放。沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。它指組織按照產(chǎn)品或地域分別成立假設(shè)干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向工程系統(tǒng)?！飪?nèi)部招聘〔內(nèi)部提升〕第一百六十七頁，共一百六十七頁。內(nèi)容總結(jié)第六章組織職能?！“柛トR德·斯隆。要區(qū)別167第六章組織職能假設(shè)拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來?！“柛トR德·斯隆第一頁，共一百六十七頁。第六章組織職能假設(shè)拿走我的財(cái)產(chǎn)，但留給168第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的原那么第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的形式第五節(jié)組織變革第六節(jié)人力資源管理第二頁，共一百六十七頁。第一節(jié)組織概述第二頁，共一百六十七頁。169第一節(jié)組織概述第三頁，共一百六十七頁。第一節(jié)組織概述第三頁，共一百六十七頁。170一、組織的內(nèi)涵一方面，組織是人類最一般的、常見的現(xiàn)象，如政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)、警察、工廠企業(yè)、公司財(cái)團(tuán)、學(xué)校、醫(yī)院等組織，它代表某一實(shí)體本身。另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人或人與物之間資源配制的活動(dòng)過程。第四頁，共一百六十七頁。一、組織的內(nèi)涵第四頁，共一百六十七頁。171〔一〕實(shí)體組織

含義：組織是由人組成的，具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。第五頁，共一百六十七頁?！惨弧硨?shí)體組織

含義：組織是由人組成的，具有明確目的和172一個(gè)實(shí)體之所以稱為組織，它必須具備三個(gè)共同的特征：組織起源于共同的目標(biāo)，即組織都有明確的目的。每一個(gè)組織都是由一定的人群組成。組織都派生出相應(yīng)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以控制和標(biāo)準(zhǔn)組織成員的行為。第六頁，共一百六十七頁。一個(gè)實(shí)體之所以稱為組織，它必須具備三個(gè)共同的特征：第六173〔二〕組織職能

即組織工作，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動(dòng)過程。第七頁，共一百六十七頁?！捕辰M織職能即組織工作，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而174它包括了以下內(nèi)容：

組織設(shè)計(jì)確定職權(quán)關(guān)系人員配備組織創(chuàng)新第八頁，共一百六十七頁。它包括了以下內(nèi)容：

組織設(shè)計(jì)第八頁，共一百六十七頁。175二、組織的功能會(huì)聚力量放大力量第九頁，共一百六十七頁。二、組織的功能會(huì)聚力量第九頁，共一百六十七頁。176三、組織的分類依據(jù)組織根本性質(zhì)的不同可將其分為：營利性組織非營利性組織第十頁，共一百六十七頁。三、組織的分類依據(jù)組織根本性質(zhì)的不同可將其分為：第十頁177

依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組織非正式組織第十一頁，共一百六十七頁。依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為第十一頁，共一百六十七頁178正式組織正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其制度和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成員具有正式約束力。政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織。第十二頁，共一百六十七頁。正式組織正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而明確規(guī)定組織179非正式組織非正式組織是人們?cè)诠餐墓ぷ骰蚧顒?dòng)中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為根底自發(fā)形成的群體。除各種類型的正式組織之外，在現(xiàn)實(shí)生活中，還存在著大量的非正式組織。第十三頁，共一百六十七頁。非正式組織非正式組織是人們?cè)诠餐墓ぷ骰蚧顒?dòng)中，基于共180正式組織與非正式組織之間的關(guān)系是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。一方面，正式組織與非正式組織存在緊密聯(lián)系。二者常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式組織與非正式組織又存在重大差異。正式組織以共同目標(biāo)為維系紐帶，非正式組織那么以共同情感為維系紐帶。第十四頁，共一百六十七頁。正式組織與非正式組織之間的關(guān)系是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。181

所有的正式組織中都存在著非正式組織，因而，在正式組織的運(yùn)行中，必須重視非正式組織的特殊作用，通過正確的引導(dǎo)，發(fā)揮非正式組織的積極功能。第十五頁，共一百六十七頁。所有的正式組織中都存在著非正式組織，因而，在正式組織的182第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的原那么

組織設(shè)計(jì)就是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。第十六頁，共一百六十七頁。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的原那么

組織設(shè)計(jì)就是指對(duì)一個(gè)組織的183一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是建立有益于管理的組織，以有效地實(shí)現(xiàn)組織的各工程標(biāo)。也就是說，組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。第十七頁，共一百六十七頁。一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是建立有益于管理的組織，184二、組織設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)確定業(yè)務(wù)內(nèi)容層次化與部門化配備職務(wù)人員規(guī)定職責(zé)權(quán)限聯(lián)成一體第十八頁，共一百六十七頁。二、組織設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)第十八頁，共一百六十七頁。185三、組織設(shè)計(jì)的原那么一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設(shè)計(jì)提供了一套可遵循的原那么，這些原那么提出至今，幾十年過去了，社會(huì)發(fā)生了巨大變化，但這些原那么中的大局部仍然對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)有效運(yùn)作的組織具有重要的參考價(jià)值。第十九頁，共一百六十七頁。三、組織設(shè)計(jì)的原那么一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典概186〔一〕勞動(dòng)分工原那么傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的根底之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。第二十頁，共一百六十七頁。〔一〕勞動(dòng)分工原那么第二十頁，共一百六十七頁。187物極必反，在某一點(diǎn)上，勞動(dòng)分工帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性〔如疲勞、厭倦、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等表現(xiàn)出來〕會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。

第二十一頁，共一百六十七頁。物極必反，在某一點(diǎn)上，勞動(dòng)分工帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性〔如疲188

在這種情況下，可以通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工工作的積極性，而不是通過縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。第二十二頁，共一百六十七頁。在這種情況下，可以通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立189〔二〕統(tǒng)一指揮要求每位下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。否那么，下屬可能要面對(duì)來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。

第二十三頁，共一百六十七頁?！捕辰y(tǒng)一指揮第二十三頁，共一百六十七頁。190在實(shí)際運(yùn)用中要注意：B闖入C的領(lǐng)地，向F、G發(fā)布命令〔×〕A越級(jí)，對(duì)D、E或F、G發(fā)布命令〔×〕BCFEDGA第二十四頁，共一百六十七頁。在實(shí)際運(yùn)用中要注意：BCFEDGA第二十四頁，共一百六191〔三〕權(quán)責(zé)對(duì)稱原那么權(quán)：職權(quán)，指管理職位所具有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。

第二十五頁，共一百六十七頁?！踩硻?quán)責(zé)對(duì)稱原那么第二十五頁，共一百六十七頁。192每一個(gè)管理職位都具有某種特殊的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者得到這個(gè)職位就擁有這個(gè)職位上的合法權(quán)力，這種合法權(quán)力包含著組織成員對(duì)該職位權(quán)力的接受。第二十六頁，共一百六十七頁。每一個(gè)管理職位都具有某種特殊的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者得到193

注意：

職權(quán)只與一定的職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位的人無關(guān)！第二十七頁，共一百六十七頁。注意：第二十七頁，共一百六十七頁。194

職權(quán)可以分為兩類：直線職權(quán)和參謀職權(quán)。

直線職權(quán)：指給予一位管理者指揮其直接下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)指揮下屬人員的工作而且無須征得他人的同意來作出某些決策。

第二十八頁，共一百六十七頁。第二十八頁，共一百六十七頁。195

這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成指揮鏈。在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個(gè)管理者，也都要聽從其上級(jí)的指揮。第二十九頁，共一百六十七頁。這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而196指揮鏈廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長第三十頁，共一百六十七頁。指揮鏈廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長第三十頁197參謀職權(quán)：指為直線職權(quán)效勞的參謀性質(zhì)的職權(quán)。一般來說，在沒有得到授權(quán)的情況下，擁有參謀職權(quán)的人是不能直接發(fā)布命令的。

第三十一頁，共一百六十七頁。參謀職權(quán)：指為直線職權(quán)效勞的參謀性質(zhì)的職權(quán)198直線與參謀職權(quán)總經(jīng)理技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處銷售處一分廠二分廠四分廠五分廠三分廠“——〞:直線職權(quán)“……〞:參謀職權(quán)第三十二頁，共一百六十七頁。直線與參謀職權(quán)總經(jīng)理技術(shù)處財(cái)務(wù)處人事處銷售處一分廠二分廠四分199職權(quán)和權(quán)力的差異：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一局部，未必需要有職權(quán)才能能產(chǎn)生權(quán)力。

第三十三頁，共一百六十七頁。職權(quán)和權(quán)力的差異：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某200

為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？

第三十四頁，共一百六十七頁。為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？第三十201〔三〕權(quán)責(zé)對(duì)稱原那么責(zé)：職責(zé)，指對(duì)應(yīng)職權(quán)所必須要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

第三十五頁，共一百六十七頁?！踩硻?quán)責(zé)對(duì)稱原那么第三十五頁，共一百六十七頁。202要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)進(jìn)一步下授，但最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者必須對(duì)授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的最終行為負(fù)責(zé)。

第三十六頁，共一百六十七頁。要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。管理者可以向203總的來說，權(quán)責(zé)對(duì)等原那么就是指一定的職權(quán)必須要與一定的職責(zé)相對(duì)應(yīng)。一個(gè)人被授予一定的職權(quán)，他也就必須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。第三十七頁，共一百六十七頁。第三十七頁，共一百六十七頁。204只授予職權(quán)而不授予職責(zé)，或職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的濫用；反之，只授予職責(zé)而不授予職權(quán)，或職責(zé)大于職權(quán)那么會(huì)導(dǎo)致指揮失靈，無法開展工作。第三十八頁，共一百六十七頁。只授予職權(quán)而不授予職責(zé)，或職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的濫用205層：管理層次，指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。幅：管理幅度，指管理者能夠有效地管理直接下屬的人數(shù)。〔四〕層幅適當(dāng)原那么第三十九頁，共一百六十七頁。層：管理層次，指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)?！菜摹硨?06

一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，在組織人數(shù)一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次越多。第四十頁，共一百六十七頁。一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，在組織人數(shù)一定207管理幅度：2管理層次：4管理幅度：3管理層次：3第四十一頁，共一百六十七頁。管理幅度：2管理幅度：3第四十一頁，共一百六十七頁。208

由于管理者的時(shí)間和精力總是有限的，其管理能力也因個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、年齡和個(gè)性的不同而有所差異，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超過這個(gè)限度，就不能做到具體、高效和正確的領(lǐng)導(dǎo)。第四十二頁，共一百六十七頁。由于管理者的時(shí)間和精力總是有限的，其管理能力也因個(gè)人的知識(shí)209一般來說，確定管理幅度應(yīng)考慮以下影響因素：人員的素質(zhì)和能力工作的內(nèi)容與性質(zhì)下屬人員的空間分布情況工作條件授權(quán)的程度和性質(zhì)工作環(huán)境第四十三頁，共一百六十七頁。一般來說，確定管理幅度應(yīng)考慮以下影響因素：人員的素質(zhì)和能力第210由于管理幅度大小的原因，形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu)：垂直式：管理幅度小，管理層次多優(yōu)點(diǎn)：具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，上下級(jí)之間溝通比較迅速。缺點(diǎn)：管理層次多，信息傳遞慢，管理本錢高，缺乏靈活性和適應(yīng)性扁平式：管理幅度大，管理層次少優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約管理費(fèi)用；有利于管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：主管人員負(fù)擔(dān)重，有失控的危險(xiǎn)；對(duì)下屬的素質(zhì)要求較高。第四十四頁，共一百六十七頁。由于管理幅度大小的原因，形成了兩種類型的組織結(jié)構(gòu)：垂直式：管211管理幅度的擴(kuò)大管理大師湯姆?比特斯對(duì)沃爾瑪〔3個(gè)層級(jí)〕超過西爾斯〔12個(gè)層級(jí)〕公司的預(yù)見。這個(gè)例子說明了什么呢？用寬的管理幅度設(shè)計(jì)扁平組織的趨勢(shì)。第四十五頁，共一百六十七頁。管理幅度的擴(kuò)大第四十五頁，共一百六十七頁。212〔五〕人職結(jié)合原那么“人〞是指管理者，“職〞是指組織結(jié)構(gòu)中的職位。人職結(jié)合原那么是人與職結(jié)合應(yīng)遵循的原那么，具體來說就是因職設(shè)人與因人設(shè)職的關(guān)系原那么。第四十六頁，共一百六十七頁。〔五〕人職結(jié)合原那么“人〞是指管理者，“職〞是指組織結(jié)構(gòu)213

在組織中，一定要處理好因職設(shè)人與因人設(shè)職的關(guān)系。一方面，不能武斷地將兩者對(duì)立起來；另一方面，應(yīng)該將兩者有機(jī)地結(jié)合在一起，從而使得職和人都能發(fā)揮其最大效能，提高組織績效。第四十七頁，共一百六十七頁。在組織中，一定要處理好因職設(shè)人與因人設(shè)職的關(guān)系。第四十214〔六〕部門化原那么部門化就是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解，并再分解成假設(shè)干個(gè)相互依存的根本管理單位。一般來說，組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常關(guān)注的部門化原那么有：職能部門化、產(chǎn)品部門化、過程部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化等。第四十八頁，共一百六十七頁。〔六〕部門化原那么第四十八頁，共一百六十七頁。215職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理第四十九頁，共一百六十七頁。職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理216產(chǎn)品部門化

制造營銷總裁制造營銷

副總裁：燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷第五十頁，共一百六十七頁。產(chǎn)品部門化制造營銷總裁制造營銷副總裁：燃料副總裁-化工217顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理第五十一頁，共一百六十七頁。顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理第五十一218地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任第五十二頁，共一百六十七頁。地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域中西部東部銷售主219工藝流程部門化工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)等部經(jīng)理第五十三頁，共一百六十七頁。工藝流程部門化工廠主管澆鑄部沖壓部制管部精軋部檢驗(yàn)等部經(jīng)理第220第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的選擇

第五十四頁，共一百六十七頁。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的選擇第五十四頁，共一百六十七頁。221一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即根本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三個(gè)根本特性來描述：

第五十五頁，共一百六十七頁。一、組織結(jié)構(gòu)第五十五頁，共一百六十七頁。2221．復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分散程度。一個(gè)組織分工越細(xì)、組織層級(jí)越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高第五十六頁，共一百六十七頁。1．復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分散程度。一個(gè)組織分工越細(xì)、組織2232．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)那么引導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)越正規(guī)化第五十七頁，共一百六十七頁。2．正規(guī)化：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)那么引導(dǎo)224

3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中的分布與集中的程度。第五十八頁，共一百六十七頁。3．集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中的225決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，由他們選擇適宜的行動(dòng)方案，這時(shí)組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時(shí)，組織的集