企業(yè)如何做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化

企業(yè)如何做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化?本文將總結(jié)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)與事項(xiàng)。上周，我在一家大型科技公司進(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)，與他們的內(nèi)部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流。他們很興奮地和我交談，但是，說實(shí)話，我更興奮地和他們交談。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并不新鮮。這個(gè)概念已經(jīng)被討論了多年，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)創(chuàng)新的誘惑與一個(gè)大公司的資源結(jié)合在一起，對(duì)雙方來說都是超級(jí)誘人的。想象一下，如果你可以移動(dòng)非?？?，打破了很多東西。事實(shí)上，每個(gè)公司都應(yīng)該有一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。無論公司的階段、年齡甚至行業(yè)，總得有人關(guān)注未來。那么，為什么內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)常不成功呢？讓我們一起探索一下什么是內(nèi)部經(jīng)營者？松散地定義，內(nèi)部創(chuàng)新者是一個(gè)專注于創(chuàng)新的內(nèi)部公司資源。不幸的是，一個(gè)組織內(nèi)部的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神定義越松散，其成功的可能性就越小。讓我們來解決這個(gè)問題一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不是研究和開發(fā)，不是實(shí)驗(yàn)室，也不是秘密計(jì)劃，盡管它都擁有了這些功能：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅僅是研發(fā)，因?yàn)殡m然它做研究，但這只是整個(gè)過程的一部分。研發(fā)必須產(chǎn)生一種可行的、可持續(xù)的產(chǎn)品，將產(chǎn)品線擴(kuò)展到新的領(lǐng)域。它也不是一個(gè)實(shí)驗(yàn)室部門，因?yàn)樗皇窃谠噲D改進(jìn)公司產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)有部分。雖然它確實(shí)可以做到這一點(diǎn)，但它的主要功能是為現(xiàn)有部分創(chuàng)建全新的價(jià)值它也不是一個(gè)秘密計(jì)劃，因?yàn)樗辉谡婵罩泄ぷ?，相反，它依賴于現(xiàn)有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、渠道、聯(lián)系人、合作伙伴和其他資源。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該積極主動(dòng)地接觸新市場(chǎng)，而不是被動(dòng)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)為什么內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是必要的？毋庸置疑，創(chuàng)新和執(zhí)行對(duì)企業(yè)生存都是至關(guān)重要的然而，在某種程度上，每家公司都會(huì)讓創(chuàng)新放在次要地位，專注于執(zhí)行。這從來不是故意的，事實(shí)上它通常是計(jì)劃的一部分。當(dāng)公司從一個(gè)企業(yè)家的努力中誕生，進(jìn)入一個(gè)正在運(yùn)轉(zhuǎn)、不斷增長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，創(chuàng)新的責(zé)任通常落在前面提到的傳統(tǒng)類別之一：研發(fā)、實(shí)驗(yàn)室和/或秘密計(jì)劃。盡管所有這些功能都是很好的，甚至是必要的，但它們并不具有企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略決定了創(chuàng)業(yè)公司的使命，目標(biāo)是讓創(chuàng)業(yè)公司獲得第一次巨大的成功。內(nèi)部創(chuàng)新者生活在創(chuàng)新和執(zhí)行之間的十字路口，并且經(jīng)常在這兩個(gè)領(lǐng)域各有一只腳。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略將改寫公司的使命，目標(biāo)是推動(dòng)公司取得下一個(gè)巨大成功。如何創(chuàng)建或改造企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)想想接下來會(huì)發(fā)生什么，永遠(yuǎn)不會(huì)太早也不會(huì)太晚。你可能從來沒有想過在你的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。你可能已經(jīng)有了研發(fā)、實(shí)驗(yàn)室、秘密計(jì)劃，或者三者兼而有之。你甚至可能擁有一支初出茅廬的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，但它并沒有全力以赴。雖然每個(gè)公司的成長路徑都不相同，但是關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有一些準(zhǔn)則是共同的。你需要內(nèi)部人和外部人團(tuán)隊(duì)的基本構(gòu)成應(yīng)該是一個(gè)混合體，最好是50/50,其中包括致力于公司日常成功的資源，以及與當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)線的成功沒有利害關(guān)系的其他資源。這聽起來挺容易。讓我們從小事做起。如果你打算從你的小團(tuán)隊(duì)中抽出一個(gè)人來進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，你需要騰出他們50%的時(shí)間，讓他們生活在公司現(xiàn)有目標(biāo)和里程碑之外的狀態(tài)中。這是一個(gè)悖論，如果你沒有合適的人選來擔(dān)任這個(gè)角色，那么你很難做到這一點(diǎn)。如果你的公司已經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)階段，我建議你引進(jìn)一些有創(chuàng)業(yè)背景的外部資源。為他們找到一個(gè)角色，用50%的時(shí)間致力于現(xiàn)有公司的成功道路，但保持其他50%致力于創(chuàng)新，無論內(nèi)部出現(xiàn)什么危機(jī)。事實(shí)上，如果你想組織一個(gè)或多個(gè)現(xiàn)有員工來建立一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你可以隨時(shí)引進(jìn)外部資源，顧問，來扮演創(chuàng)新的角色。如果你有能力完全從內(nèi)部建立一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，那么明確分工。把一半的精力放在執(zhí)行上，另一半的精力放在創(chuàng)新上主要的任務(wù)是，任何一方都不能在自己的真空中存在，并完全按照自己的方式行事。他們需要一起工作，他們需要屈服而不是固執(zhí)。執(zhí)行方面必須努力爭(zhēng)取發(fā)布日期和指標(biāo)，創(chuàng)新方面必須支持風(fēng)險(xiǎn)和變革。設(shè)定硬目標(biāo)和里程碑管理，而不是團(tuán)隊(duì)本身，需要規(guī)定每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)和里程碑。這些目標(biāo)和里程碑需要是艱難的，因?yàn)樗鼈冃枰强陀^的，也需要是難以達(dá)到的。目標(biāo)和里程碑使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獨(dú)特而合法。他們需要在什么是可行的（以公司目前的狀況為出發(fā)點(diǎn)）和什么是非凡的（不僅僅是一批短視的改進(jìn)）之間取得平衡。檢驗(yàn)這一點(diǎn)的一個(gè)好方法是唱反調(diào)。管理層應(yīng)該審查每個(gè)項(xiàng)目，并問自己這是不是很傻？我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能也在考慮這個(gè)問題嗎？只要你對(duì)這兩個(gè)問題都能回答“不”，那么你就可以繼續(xù)深入到項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié)。給他們充足的資源沒有比資源不足的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更浪費(fèi)時(shí)間的了。絕大多數(shù)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗發(fā)生在團(tuán)隊(duì)建立之初，然后在幾乎沒有預(yù)算、沒有支持、沒有監(jiān)督的情況下，任務(wù)是改變公司的前景。大部分的花費(fèi)應(yīng)該用在人才上，就像所有好的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃一樣，團(tuán)隊(duì)的好壞結(jié)果有直接相關(guān)性。之后，他們不需要太多的啟動(dòng)資金，只需要足夠生產(chǎn)一個(gè)最小可行產(chǎn)品。他們絕對(duì)需要的是對(duì)現(xiàn)有公司資源和基礎(chǔ)設(shè)施的自由訪問，包括技術(shù)、銷售、市場(chǎng)營銷、支持、合作伙伴關(guān)系-基本上是公司的任何部分，這些部分為公司帶來了。允許失敗并從中吸取教訓(xùn)一個(gè)成功的公司有一個(gè)光環(huán)需要保護(hù)。這使得創(chuàng)業(yè)失敗與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗非常不同?？梢詫?duì)整個(gè)公司設(shè)定一個(gè)預(yù)期：這個(gè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)失敗一一也許會(huì)失敗一次，也許會(huì)經(jīng)常失敗一一這個(gè)失敗將會(huì)是真實(shí)的，它將會(huì)很糟糕，但它將會(huì)被控制。然后把自己放在一個(gè)能夠控制失敗的位置與今天的企業(yè)家精神形成鮮明對(duì)比的是，在最小可行性產(chǎn)品（MVP和1.0版本的公開發(fā)布之間，應(yīng)該有一道巨大的、幾乎不可逾越的鴻溝換句話說，一旦產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是可行的，它就需要成為最小成功產(chǎn)品（MSP產(chǎn)品，并且需要通過一些指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試，以確定成功的機(jī)會(huì)。許多企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目通過了MVP考核，但很少有企業(yè)通過了MSP考核。從一個(gè)大公司的角度來看，這個(gè)差距就是大多數(shù)學(xué)問的所在。管理文化影響革自己的命不是那么容易，就像柯達(dá)和數(shù)碼技術(shù)的關(guān)系。主要的問題不是技術(shù)上的，甚至不是結(jié)構(gòu)或邏輯上的，而是文化上的。摩擦是不可避免的。不要把這些摩擦看作是那些固守過去的人們的胡言亂語,或是因?yàn)樗麄冏叱隽俗约旱氖孢m區(qū)而感到惱火。確保你已經(jīng)準(zhǔn)備好處理這件事。創(chuàng)業(yè)公司也需要內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者最后，創(chuàng)業(yè)公司也需要內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)中的創(chuàng)業(yè)？這不是超能力，這是必要的。事實(shí)上，我可以準(zhǔn)確地告訴你什么時(shí)候需要。創(chuàng)業(yè)公司往往在開始的時(shí)候過于依賴創(chuàng)新，而且時(shí)間太長，然后他們踩下加速器，通常是在他們獲得大量現(xiàn)金注入的