《電信工程項(xiàng)目實(shí)施》教學(xué)課件

《電信工程項(xiàng)目實(shí)施》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！《電信工程項(xiàng)目實(shí)施》幻燈片本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使課程說明課程說明課程設(shè)置?電信工程工程實(shí)施?教學(xué)大綱是根據(jù)2021級通信技術(shù)專業(yè)修訂的教學(xué)方案編寫而成的教學(xué)文件，它以綱要的形式制定了本課程的性質(zhì)、目的和任務(wù)、教學(xué)根本要求、教學(xué)要求和技能訓(xùn)練要求等內(nèi)容，同時指明了教學(xué)中應(yīng)注意的問題，是組織該課程教學(xué)的指導(dǎo)性教學(xué)文件。電信工程工程實(shí)施是通信技術(shù)專業(yè)重要的實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容，通過理論與實(shí)訓(xùn)，加深理解、驗(yàn)證、穩(wěn)固課堂教學(xué)內(nèi)容，提高學(xué)生電信工程布線施工技術(shù)、工程監(jiān)理、工程勘測、繪制草圖、機(jī)房選址、路由選擇等能力，培養(yǎng)學(xué)生熟悉工程標(biāo)準(zhǔn)，識讀施工圖文件，電信工程組網(wǎng)，硬件安裝，工程驗(yàn)收等素質(zhì)。通過學(xué)習(xí)，為成為一名合格的電信工程實(shí)施者打下堅(jiān)實(shí)的根底。課程設(shè)置?電信工程工程實(shí)施?教學(xué)大綱是根據(jù)2021級通信技術(shù)學(xué)時及考試總學(xué)時：64理論教學(xué)：54學(xué)時實(shí)驗(yàn)：10考試80%+平時20%提醒：筆記很重要，課件做補(bǔ)充。學(xué)時及考試總學(xué)時：64理論教學(xué)：54學(xué)時實(shí)驗(yàn)課程內(nèi)容通信工程實(shí)施〔掌握〕工程實(shí)施的業(yè)務(wù)流程及施工標(biāo)準(zhǔn)〔含招投標(biāo)〕工程勘測工作流程工程圖紙繪制綜合布線工程設(shè)計(jì)施工驗(yàn)收等1〕綜合布線系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)的等級、標(biāo)準(zhǔn)、傳輸介質(zhì)、連接硬件和設(shè)備；2〕工作區(qū)子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；3〕水平子系統(tǒng)、干線子系統(tǒng)、設(shè)備間、管理區(qū)、建筑群干線子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；4〕電氣保護(hù)設(shè)計(jì)。5〕光、電纜布放通道的施工，6〕設(shè)備及配件安裝7〕綜合布線工程驗(yàn)收內(nèi)容和工程；8〕竣工資料的制作直埋、架空、管道線纜的敷設(shè)方法預(yù)算定額的編制機(jī)房工程實(shí)施〔掌握〕機(jī)房選址及勘測流程機(jī)房設(shè)計(jì)本卷須知纜線、設(shè)備選型等1〕國內(nèi)、外綜合布線產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家介紹；2〕電纜的性能及選擇；3〕光纜的性能及選擇；4〕各種交接、連接、端接硬件的選擇；5〕光、電纜通道構(gòu)件的選擇。通信網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃圖紙繪制、預(yù)算定額編制機(jī)房設(shè)備安裝調(diào)測防雷、防靜電、接地建立走線架、線纜安裝及輔助設(shè)備機(jī)房檢驗(yàn)課程內(nèi)容通信工程實(shí)施〔掌握〕第一局部工程管理概述第一局部工程管理概述工程工程一、工程的定義一種努力，人力財(cái)力物力，完成工作二、工程的廣義性例如中國電信的維護(hù)工程三、工程工程工程工程是以工程建立為載體的工程，是作為被管理對象的一次性工程建立任務(wù)。它以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物，需要支付一定的費(fèi)用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并應(yīng)符合質(zhì)量要求。四、工程工程的生命周期和干系人工程工程一、工程的定義工程特性獨(dú)特性新穎性有始有終工程特性獨(dú)特性工程、工程產(chǎn)品、工程目的工程是一種要完成的工作，但不是為了工作而工作。工程首先是為了產(chǎn)品獲益/目的，提出工程產(chǎn)品目標(biāo)，繼而尋找承包商來完成工程工作。工程管理的五個功能：工作范圍、工程組織、質(zhì)量、本錢和時間。工程、工程產(chǎn)品、工程目的工程是一種要完成的工作，但不是為了工工程管理根本階段萌發(fā)：建議和啟動成長：設(shè)計(jì)和評估成熟：實(shí)施和控制質(zhì)變：完成和收尾工程管理根本階段萌發(fā)：建議和啟動第一節(jié)工程工程概述第一節(jié)工程工程概述工程建設(shè)項(xiàng)目的階段劃分可如下圖所示。工程工程的生命期和干系人項(xiàng)目構(gòu)思結(jié)束交付使用開始施工批準(zhǔn)立項(xiàng)建設(shè)單位投資者設(shè)計(jì)單位承包商目標(biāo)設(shè)計(jì)、可行性研究設(shè)計(jì)、計(jì)劃、招標(biāo)投標(biāo)實(shí)施運(yùn)行工程建設(shè)項(xiàng)目的階段劃分可如下圖所示。工程工程的生命期和干系人業(yè)主管理和咨詢單位供應(yīng)商工程承包單位設(shè)計(jì)單位用戶（購買者）政府周邊組織項(xiàng)目干系人項(xiàng)目投資者業(yè)主管理和咨詢單位供應(yīng)商工程承包單位設(shè)計(jì)單位用戶（購買者）政業(yè)主投資方（股東）貸款方（銀行）咨詢顧問設(shè)計(jì)師監(jiān)理工程師供貨商承包商承包合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同設(shè)計(jì)合同投資協(xié)議貸款協(xié)議干系人之間的關(guān)系業(yè)主投資方咨詢顧問設(shè)計(jì)師監(jiān)理工程師供貨商承包商承包監(jiān)理供貨資工程工程管理的根本目標(biāo)項(xiàng)目管理的目標(biāo)有三個最主要的方面：專業(yè)目標(biāo)(功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等)

工期目標(biāo)費(fèi)用(成本、投資)目標(biāo)它們共同構(gòu)成項(xiàng)目管理的目標(biāo)體系(如圖所示)。時間費(fèi)用質(zhì)量工程工程管理的根本目標(biāo)項(xiàng)目管理的目標(biāo)有三個最主要的方面：時

工程項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)，項(xiàng)目定義及可行性研究；工程項(xiàng)目的系統(tǒng)分析；工程項(xiàng)目的計(jì)劃管理，包括項(xiàng)目的實(shí)施方案及總體計(jì)劃工期計(jì)劃、成本

(投資)計(jì)劃、資源計(jì)劃以及它們的優(yōu)化；項(xiàng)目的組織管理，包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員組成，工作與職責(zé)的分配，項(xiàng)目管理規(guī)范的制定；工程項(xiàng)目的信息管理，包括項(xiàng)目信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等；工程項(xiàng)目的實(shí)施控制，包括進(jìn)度控制、成本(投資)控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、變更管理；項(xiàng)目后工作，包括項(xiàng)目驗(yàn)收、移交、項(xiàng)目后評估。工程工程管理的工作內(nèi)容工程項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)，項(xiàng)目定義及可行性研究；工程工目標(biāo)管理方法項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法：在項(xiàng)目實(shí)施前就必須確定明確的目標(biāo)，精心論證，詳細(xì)設(shè)計(jì)、優(yōu)化和計(jì)劃。項(xiàng)目先設(shè)立總目標(biāo)，再采用系統(tǒng)方法將總目標(biāo)分解成子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)。將項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到責(zé)任人，將目標(biāo)管理同職能管理高度地結(jié)合起來，建立由上而下，由整體到分部的目標(biāo)控制體系，并加強(qiáng)對責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績評價。將項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到項(xiàng)目的各階段，保證項(xiàng)目在全生命期中目標(biāo)、組織、過程、責(zé)任體系的連續(xù)性和整體性。目標(biāo)管理方法項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法：確認(rèn)和驗(yàn)證需求指南在工程開場時或形成建議時確認(rèn)需求使用工程定義報(bào)告(PDR)檢查需求時要現(xiàn)實(shí)些明確地聲明需求通過使用非語言展示〔圖形、模型〕來澄清需求將需求分類到規(guī)格和排除情況中獲取問題的詳細(xì)描述讓客戶和工程贊助人在需求文檔上簽字預(yù)計(jì)和管理變更確認(rèn)和驗(yàn)證需求指南在工程開場時或形成建議時確認(rèn)需求需求基線需求：客戶/工程贊助人的請求、想法和業(yè)務(wù)需求需要：對于未來系統(tǒng)期望的陳述排除情況：對于未來系統(tǒng)不希望發(fā)生情況的陳述規(guī)格：對于未來系統(tǒng)承諾的陳述基線：原方案加〔或減〕已核準(zhǔn)的變更NeedsRequirementsSpecificationsExclusionsBaselineDeliverables需求基線需求：客戶/工程贊助人的請求、想法和工程工程組織的根本構(gòu)造

在工程項(xiàng)目中有兩種工作過程：為完成項(xiàng)目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術(shù)設(shè)計(jì)、建筑施工、設(shè)備供應(yīng)等。項(xiàng)目管理過程。它又分兩個層次：在這些專業(yè)性工作的形成及實(shí)施過程中所需的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項(xiàng)目管理工作。在項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施過程中的決策和宏觀控制工作。

與此相對應(yīng)項(xiàng)目組織大致有三個層次：項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目管理者，即項(xiàng)目組織層。具體項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者，即項(xiàng)目操作層。

工程工程組織的根本構(gòu)造在工程項(xiàng)目中有兩種工作過程：工程組織的根本形態(tài)項(xiàng)目所有者（業(yè)主）項(xiàng)目管理者（業(yè)主）承包商工程組織的根本形態(tài)項(xiàng)目所有者項(xiàng)目管理者承包商

項(xiàng)目管理組織主要是由完成項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。通常業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)商都有自己的項(xiàng)目管理組織（項(xiàng)目經(jīng)理部或項(xiàng)目管理小組）“項(xiàng)目管理組織”特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理部(或項(xiàng)目管理小組)。它一般按項(xiàng)目管理職能設(shè)置職位(部門)，按項(xiàng)目管理流程進(jìn)行工作，各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。

項(xiàng)目管理工作作為項(xiàng)目工作的一部分，則項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目組織的一部分。工程組織和工程管理組織項(xiàng)目管理組織主要是由完成項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組織起工程工程組織籌劃過程某工程工程組織籌劃過程見以下圖項(xiàng)目總目標(biāo)分析項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解項(xiàng)目實(shí)施組織策略項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目分標(biāo)策劃招標(biāo)和合同策劃招標(biāo)和合同文件策劃項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理工作流程項(xiàng)目管理職能分解合同文件、項(xiàng)目手冊工程工程組織籌劃過程某工程工程組織籌劃過程見以下圖項(xiàng)目總目

項(xiàng)目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項(xiàng)目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。項(xiàng)目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評價。所以項(xiàng)目管理成就的可比性差。這給對項(xiàng)目管理者的工作委托、監(jiān)督、評價帶來困難。項(xiàng)目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。由于項(xiàng)目是一次性的，項(xiàng)目組織、項(xiàng)目管理組織也是一次性的。項(xiàng)目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感，更希望在職能部門中工作。項(xiàng)目管理者的角色和責(zé)權(quán)利項(xiàng)目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人工程工程的組織形式工程工程的分標(biāo)方式，它決定了工程組織構(gòu)造的根本形式。工程工程組織形式，包括寄生式的和獨(dú)立的工程組織、直線式組織、矩陣式組織。其中矩陣式組織較為普遍。各種組織形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件，應(yīng)選擇最簡單同時又高喜愛、高效率的組織形式。工程工程的組織形式工程工程的分標(biāo)方式，它決定了工程組織構(gòu)造的獨(dú)立的工程組織項(xiàng)目A高層項(xiàng)目B職能部門1職能部門2A1A2A3B1B2B3111213212223獨(dú)立的工程組織項(xiàng)目A高層項(xiàng)目B職能部門1職能部門2A1A2A獨(dú)立的工程組織的優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;工程目標(biāo)能得到保證，指令唯一;組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實(shí)。能迅速有效地對工程目標(biāo)和顧客需要作出反響，更好地滿足顧客的要求。適用于企業(yè)進(jìn)展特別大的、持續(xù)時間長的工程，或要求在短時間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大，經(jīng)濟(jì)性要求高的工程。在國際上，又被稱為“工程型工程組織〞獨(dú)立的工程組織的優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;工程目標(biāo)能得到保證獨(dú)立的工程組織的缺點(diǎn)獨(dú)立的工程組織效率低，本錢高昂。由于工程是任務(wù)波動的不均衡的，帶來資源方案和供給的困難。難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進(jìn)展工程。組織可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。在工程開場和完畢時會對原組織產(chǎn)生沖擊通常純獨(dú)立式的工程組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國曾進(jìn)展的“兩彈一星〞工程，對工程組織進(jìn)展全封閉式的管理才屬于這種情況。獨(dú)立的工程組織的缺點(diǎn)獨(dú)立的工程組織效率低，本錢高昂。直線式工程組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理者施工設(shè)備安裝供應(yīng)A1項(xiàng)目所有者A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1直線式工程組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理者施工設(shè)備安裝供應(yīng)A1項(xiàng)目所有者A直線式工程組織的優(yōu)點(diǎn)保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。它具有獨(dú)立的工程組織的優(yōu)點(diǎn)。信息流通快，決策迅速，工程容易控制。組織構(gòu)造形式與工程構(gòu)造分解圖式根本一致。工程任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。直線式工程組織的優(yōu)點(diǎn)保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。直線式工程組織的缺點(diǎn)當(dāng)工程比較多、比較大時，每個工程對應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能到達(dá)合理使用。工程經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強(qiáng)、知識全面、經(jīng)歷豐富，否那么決策較難、較慢，容易出錯。不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭執(zhí)會使工程和企業(yè)部門間合作困難。企業(yè)的各工程間缺乏信息交流，工程之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的方案和控制比較困難。如果專業(yè)化分工太細(xì)，會造成多級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。直線式工程組織的缺點(diǎn)當(dāng)工程比較多、比較大時，每個工程對應(yīng)一個矩陣式工程組織職能部門A高層職能部門B職能部門C職能部門DA1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3A1A2A3矩陣式工程組織職能部門A高層職能部門B職能部門C職能部門DA矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)能夠形成以工程任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各工程效勞，工程目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。由于各種資源統(tǒng)一管理，能到達(dá)最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進(jìn)而能保證工程和部門工作的穩(wěn)定性和效率。工程組成員仍歸宿于一個職能部門，那么不僅保證組織的穩(wěn)定性和工程工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有時機(jī)在職能部門中獲得專業(yè)上的開展，有了豐富的經(jīng)歷和閱歷。矩陣式組織構(gòu)造富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費(fèi)用壓力大的多工程和大型工程的管理。矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)能夠形成以工程任務(wù)為中心的管理，集中全部的矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)矩陣組織構(gòu)造、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證工程經(jīng)理對工程最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進(jìn)良好的溝通。組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點(diǎn)。矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)矩陣組織構(gòu)造、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能矩陣式組織的缺點(diǎn)存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報(bào)告多。必領(lǐng)具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強(qiáng)有力的工程領(lǐng)導(dǎo)。由于許多工程同時進(jìn)展，導(dǎo)致工程之間競爭專業(yè)部門的資源。采用矩陣式的組織構(gòu)造會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)那么產(chǎn)生沖擊。需要很強(qiáng)的方案性與控制系統(tǒng)。矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的工程工作構(gòu)造分解和定義，而且工程構(gòu)造分解應(yīng)適用于工程的組織構(gòu)造。矩陣式組織的缺點(diǎn)存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重現(xiàn)代工程對工程經(jīng)理的要求工程經(jīng)理的重要性現(xiàn)代工程工程對工程經(jīng)理的要求工程經(jīng)理的來源及特點(diǎn)現(xiàn)代工程對工程經(jīng)理的要求工程經(jīng)理的重要性工程經(jīng)理的重要性工程經(jīng)理部是工程組織的核心，而工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著工程經(jīng)理部工作。所以工程經(jīng)理居于整個工程的核心地位。工程實(shí)踐證明，一個強(qiáng)的工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的工程小組，比一個弱的工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng)的工程小組工程成就會更大。在現(xiàn)代工程工程中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化，實(shí)施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇的競爭移向工程前期階段，從過去的純施工技術(shù)方案的競爭，逐漸過渡到設(shè)計(jì)方案的競爭，現(xiàn)在又以管理為重點(diǎn)的競爭。業(yè)主在選擇工程管理單位和承包商時十分注重對他們的工程經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)歷和能力的審查，并將它作為定標(biāo)授予合同的指標(biāo)之一，賦予一定的權(quán)重。而許多工程管理公司和承包商將工程經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)開展戰(zhàn)略。工程經(jīng)理的重要性工程經(jīng)理部是工程組織的核心，而工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力知識

現(xiàn)代工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求按照項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，對項(xiàng)目經(jīng)理有如下幾個基本要求：素質(zhì)現(xiàn)代工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求按照項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，對

現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的矛盾性

項(xiàng)目經(jīng)理的重要作用；項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)利不平衡；項(xiàng)目管理工作難以評價；項(xiàng)目經(jīng)理與工程的最終效益無關(guān)；項(xiàng)目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一；項(xiàng)目管理工作的創(chuàng)新性和嚴(yán)謹(jǐn)性。現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的矛盾性項(xiàng)目經(jīng)理的重要作用；素質(zhì)他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力完成自己的職責(zé)。由于工程是一次性的，工程管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應(yīng)具有創(chuàng)新精神開展精神，有強(qiáng)烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，并努力追求工作的完美，追求高的目標(biāo)，不安于現(xiàn)狀。為人老實(shí)可靠，講究信用，有敢于承擔(dān)錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實(shí)事求是。任勞任怨，忠于職守。具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務(wù)。具有很高的社會的責(zé)任感和道德觀念，高瞻遠(yuǎn)矚，具有全局的觀念。素質(zhì)他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)能力具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)歷，特別有同類工程成功的經(jīng)歷，對工程工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力。處理人事關(guān)系的能力。有較強(qiáng)的組織管理能力。較強(qiáng)的語言表達(dá)能力，談判技巧；個性和說服能力。在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠沉著地處理緊急情況，具有應(yīng)付突發(fā)事變的能力，及對風(fēng)險、對復(fù)雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關(guān)鍵問題的能力。必須具有應(yīng)變能力，工作需要靈活性。個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的可變性，能夠適應(yīng)不同的工程和不同的工程組織。綜合能力。對整個工程系統(tǒng)作出全面觀察并能預(yù)見到潛在的綜合問題。能力具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)歷，特別有同類工程成功的知識工程經(jīng)理通常要承受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，否那么很難在工程中被人們承受和真正介入工程，要承受過工程管理的專門培訓(xùn)或再教育。工程經(jīng)理需要廣博的知識面，能夠?qū)λ鶑氖碌墓こ萄杆僭O(shè)計(jì)解決問題的方法、程序，能抓住問題的關(guān)鍵、主要矛盾，識別技術(shù)和實(shí)施過程邏輯上的聯(lián)系，具有系統(tǒng)的知識概念。目前興旺國家有一整套工程經(jīng)理的教育培訓(xùn)的途徑和方法，有比較好的、成熟的經(jīng)歷。知識工程經(jīng)理通常要承受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)工程工程方案系統(tǒng)概述方案前的準(zhǔn)備工作工程工程方案的內(nèi)容工程工程方案系統(tǒng)必須按照批準(zhǔn)的工程總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)作詳細(xì)的方案。符合實(shí)際。經(jīng)濟(jì)性要求。全面性要求。方案的彈性要求。方案詳細(xì)程度的要求。方案中必須包括相應(yīng)的風(fēng)險分析的內(nèi)容。在方案編制期間，應(yīng)將有關(guān)情況通知工程參加者、顧客和有關(guān)利益相關(guān)者，需要時，還應(yīng)請他們參與編制工作。工程工程方案系統(tǒng)概述方案前的準(zhǔn)備工作確立目標(biāo)。確定制定方案的指導(dǎo)思想，或策略?？紤]制定方案的前提條件、環(huán)境。工程構(gòu)造分析的完成。各工程單元根本情況的定義。詳細(xì)的(與方案深度相配套的)實(shí)施方案的制定?？偣て诜桨负唾Y源投入限制確實(shí)定。工程詢價和工程估價的完成。方案前的準(zhǔn)備工作確立目標(biāo)。工程方案概述工程方案答復(fù)以下問題我們將要做什么？應(yīng)當(dāng)怎樣做？何時必須完成？它的本錢是多少？“我們〞以前是怎么做的？必須有怎樣的績效？工程方案概述工程方案答復(fù)以下問題舉例：工程方案流程圖項(xiàng)目章程和規(guī)約計(jì)劃過程項(xiàng)目計(jì)劃定量分析定義項(xiàng)目順序和進(jìn)度人力估算風(fēng)險識別和開發(fā)風(fēng)險管理計(jì)劃定義項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定項(xiàng)目培訓(xùn)需求定義項(xiàng)目的定量基線任務(wù)識別制定項(xiàng)目實(shí)施策略反饋制定采購需求（第三方)制定溝通需求項(xiàng)目WBS主要計(jì)劃項(xiàng)目最新預(yù)測風(fēng)險清單質(zhì)量計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)施工實(shí)施計(jì)劃，配置計(jì)劃溝通計(jì)劃采購計(jì)劃舉例：工程方案流程圖項(xiàng)目章程和規(guī)約計(jì)劃過程項(xiàng)目計(jì)劃定量分析定選擇團(tuán)隊(duì)成員驗(yàn)證作用范圍定義最終產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)資源活動建立主方案：預(yù)算形成WBS估算和假設(shè)進(jìn)度策略和工作流程事項(xiàng)和問題確認(rèn)合理性獲得核準(zhǔn)繼續(xù)下一階段WBS估算網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)度風(fēng)險牽制計(jì)劃階段的活動選擇團(tuán)隊(duì)成員WBS估算網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)度風(fēng)險牽制計(jì)劃階段的活動每個組織使用不同的過程來形成工程方案，其中包含的公共元素如下：工程簡介〔假設(shè)、戰(zhàn)略、工程作用范圍陳述的摘要〕目的/目標(biāo)〔規(guī)格、度量、可交付資料〕技術(shù)和管理方法風(fēng)險管理進(jìn)度本錢估算資源〔技術(shù)人員、設(shè)備、控制系統(tǒng)〕合同需求評估方法項(xiàng)目計(jì)劃要素每個組織使用不同的過程來形成工程方案，其中包含的公共元形成工程目標(biāo)文檔形成工作分解構(gòu)造(WBS)形成網(wǎng)絡(luò)圖估算本錢和工作量創(chuàng)立進(jìn)度必要時重復(fù)這些步驟項(xiàng)目計(jì)劃過程形成工程目標(biāo)文檔項(xiàng)目計(jì)劃過程工作構(gòu)造分解(WBS)是可交付資料為導(dǎo)向的對工程要素的分組，它組織和定義工程的總體作用范圍WBS是：以工作、資源和本錢表達(dá)的對工程作用范圍的詳細(xì)表示對生產(chǎn)系統(tǒng)所需要的工作〔任務(wù)〕的層次構(gòu)造式分解注：WBS(Workbreakdownstructure)是工程經(jīng)理的方案數(shù)據(jù)庫的中心工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)工作構(gòu)造分解(WBS)是可交付資料為導(dǎo)向的對工程要素的分工作WBS關(guān)系WBS組織變更管理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、復(fù)查、記載集成戰(zhàn)略供應(yīng)商管理計(jì)劃（make/buy決策）系統(tǒng)解決方案（系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、支持）狀態(tài)報(bào)告形成成本估算基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)基礎(chǔ)一致性WBS關(guān)系WBS組織變更管理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、復(fù)查、記載集成戰(zhàn)略WBS通常用作其他工程的模版，且用于建立對工程作用范圍的理解，它提供：工程中工作要素的單一資料庫層次構(gòu)造方法，強(qiáng)調(diào)了典型的構(gòu)建測試、組裝測試和集成測試方案幫助建立對工作職責(zé)、資源和本錢的清晰分配幫助識別風(fēng)險區(qū)域?qū)λ泄ぷ饕剡M(jìn)展編目的邏輯構(gòu)造可用于形成類似工程的標(biāo)準(zhǔn)框架，有助于方案的形成，并允許在完成后作比較WBS的價值WBS通常用作其他工程的模版，且用于建立對工程作用范WBS的工作包：導(dǎo)致形成外部可交付資料或內(nèi)部可交付資料內(nèi)部可交付資料由工程使用外部可交付資料是提供給符合或工程贊助人的交付明確、可識別的產(chǎn)品和成果具有明確、可驗(yàn)證的完成標(biāo)準(zhǔn)等于其在WBS層次構(gòu)造下一層處直接活動的總和可清晰地指定為某一方、組織單位或個人的唯一責(zé)任工作包工作包：工作包縮進(jìn)列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目WBS格式縮進(jìn)列表樹形結(jié)構(gòu)項(xiàng)目WBS格式WBS視圖執(zhí)行項(xiàng)目1.1設(shè)計(jì)規(guī)格‘1.3網(wǎng)絡(luò)圖1.1.1形成規(guī)格1.2計(jì)劃1.2.1形成計(jì)劃1.3.1形成規(guī)格1.4方向包1.4.1形成方向包1.4.2使新的項(xiàng)目人員明確方向WBS視圖執(zhí)行項(xiàng)目1.1設(shè)計(jì)規(guī)格‘1.3網(wǎng)絡(luò)圖1.1.1形成構(gòu)建包：使用名詞來考慮工作產(chǎn)品確保當(dāng)前的基線中的每個可交付資料都具有自己的工作產(chǎn)品以WBS的最高層作為開場使用自頂向下方法識別每個工作產(chǎn)品中的所有子工作產(chǎn)品將WBS向下創(chuàng)立到可管理的工作產(chǎn)品構(gòu)建活動：使用動詞來考慮將完成什么檢查在WBS中識別的每個工作產(chǎn)品識別形成工作產(chǎn)品所需的所有活動和任務(wù)確保每個活動和任務(wù)都有其自己的完成標(biāo)準(zhǔn)確保在所有任務(wù)和子任務(wù)符合其完成標(biāo)準(zhǔn)的情況下，活動符合其完成標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建WBS的標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建包：使用名詞來考慮工作產(chǎn)品構(gòu)建WBS的標(biāo)準(zhǔn)備WBS字典開場時，收集所有當(dāng)前基線資料和工程相關(guān)信息，例如：工程定義報(bào)告需求陳述技術(shù)建議供給商建議與關(guān)鍵人員一起組成工作室僅集中WBS的第二或第三層上使用張貼便簽，而不是活動掛圖、白板或PC方案工具將責(zé)任下壓倒將負(fù)責(zé)工作包的人在進(jìn)入到活動的任務(wù)之前，記載每個工作活動，包括其完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備WBS字典開場時，收集所有當(dāng)前基線資料和工程相關(guān)信息工程工程構(gòu)造分解的作用國外對項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的研究和應(yīng)用十分重視。保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。通過結(jié)構(gòu)分解，使項(xiàng)目的形象透明，人們對項(xiàng)目一目了然，使項(xiàng)目的概況和組成明確、清晰。用于建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系。項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)是進(jìn)行項(xiàng)目分標(biāo)，建立項(xiàng)目組織，落實(shí)組織責(zé)任的依據(jù)，項(xiàng)目單元的責(zé)任人也就是項(xiàng)目組織成員，所以項(xiàng)目結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目組織形式有規(guī)定性。是網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)，可用于進(jìn)度、資源的計(jì)劃和控制。作為項(xiàng)目報(bào)告系統(tǒng)的對象，是進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段。工程工程構(gòu)造分解的作用國外對項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的研究和應(yīng)用十分重工程構(gòu)造分解的根本原那么

應(yīng)在各層次上保持項(xiàng)目內(nèi)容上的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。項(xiàng)目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨(dú)立性，單元之間的工作責(zé)任、界面應(yīng)盡可能小而明確。項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地?cái)U(kuò)展項(xiàng)目的范圍、內(nèi)容和變更項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)。工程構(gòu)造分解的根本原那么應(yīng)在各層次上保持項(xiàng)目內(nèi)容上的

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)注意：能方便地應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合計(jì)劃、項(xiàng)目目標(biāo)跟蹤和控制的要求。應(yīng)注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質(zhì)量。注意功能之間的有機(jī)組合和實(shí)施工作任務(wù)的合理的歸屬。最低層次的項(xiàng)目單元(工作包)上的單位成本不要太大，工期不要太長。如果一個最低層次的單元的持續(xù)時間跨幾個控制期(或結(jié)算期，工程項(xiàng)目的控制期一般為一個月)，則它的可控性很差。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)注意：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則工程工程方案的內(nèi)容管理學(xué)中方案的內(nèi)容和過程：目的、目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)那么、方案、預(yù)算；而方案過程包括：掌握時機(jī)、確定目標(biāo)、分析制定方案的前提條件、鑒定選擇方案、多方案比較、確定一種方案、編制支持方案、編制預(yù)算。而工程管理中的方案主要為實(shí)施方案，包括：工期方案本錢(投資)方案資源方案質(zhì)量方案其它方案工程工程方案的內(nèi)容管理學(xué)中方案的內(nèi)容和過程：方案編制后工作方案的批準(zhǔn)。要爭取各方面，包括業(yè)主、上層管理者、顧客、工程經(jīng)理、承包商、供給商對方案結(jié)果有一個共識。方案做好后，它作為目標(biāo)的分解，作為各參加單位的工作責(zé)任，應(yīng)落實(shí)到各部門或單位，得到他們同意，并形成承諾。方案下達(dá)后，還要使人們了解他們面臨的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，以及為完成目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)當(dāng)遵循的指導(dǎo)原那么，他們完成方案所擁有必要的權(quán)力、手段和信息。方案編制后工作方案的批準(zhǔn)。

安排并確定項(xiàng)目活動間的邏輯關(guān)系；根據(jù)所需的資源、具體的條件，估計(jì)各項(xiàng)活動的持續(xù)時間；按總的進(jìn)度目標(biāo)編制詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目的時間目標(biāo)、活動的相互關(guān)系和持續(xù)時間聯(lián)系起來，形成網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析。分析工期是否符合預(yù)定的要求（總工期目標(biāo)），如果不符合，必須進(jìn)行調(diào)整。工期計(jì)劃分析過程安排并確定項(xiàng)目活動間的邏輯關(guān)系；工期計(jì)劃分析過程

工程活動持續(xù)時間的確定能定量化的工程活動對于有確定的工作范圍和工作量，又可以確定勞動效率的工程活動：工程范圍的確定及工作量的計(jì)算。這可由合同、規(guī)范、圖紙、工作量表得到。勞動組合和資源投入量的確定。要注意：項(xiàng)目可用的總資源限制。合理的專業(yè)和技術(shù)級配。各工序(或操作活動)人數(shù)安排比例合理。保證每人一定的工作面。工期計(jì)劃分析過程工程活動持續(xù)時間的確定工期計(jì)劃分析過程

確定勞動效率。它除了決定于該工程活動的性質(zhì)、復(fù)雜程度外，還受以下因素的制約：勞動者的培訓(xùn)和工作熟練程度；季節(jié)、氣候條件；實(shí)施方案；裝備水平，工器具的完備性和適用性；現(xiàn)場平面布置和條件；人的因素，如工作積極性等。工期計(jì)劃分析過程確定勞動效率。它除了決定于該工程活動的性質(zhì)、復(fù)雜程度外

非定量化的工作有些工程活動其工作量和生產(chǎn)效率無法定量化，它的持續(xù)時間無法定量計(jì)算得到。例如項(xiàng)目的技術(shù)設(shè)計(jì)，招標(biāo)投標(biāo)工作，以及一些屬于白領(lǐng)階層的工作。按過去工程的經(jīng)驗(yàn)或資料分析確定；充分地與任務(wù)承擔(dān)者協(xié)商確定，分析研究他們的能力。在給他們下達(dá)任務(wù)，確定分包合同時應(yīng)認(rèn)真協(xié)商，確定持續(xù)時間，并以書面(合同)的形式確定下來。工期計(jì)劃分析過程非定量化的工作工期計(jì)劃分析過程

持續(xù)時間不確定情況的時間計(jì)算：蒙特卡羅(Monto·Carlo)模擬的方法。即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進(jìn)行模擬。但由于工程施工影響因素太多，實(shí)際使用效果不佳。德爾菲(Delphi)專家評議法。即請有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程專家對持續(xù)時間進(jìn)行估計(jì)。用三種時間估計(jì)辦法。對一個活動的持續(xù)時間分析，得出最樂觀的(一切順利)的值

(OD)，最悲觀的(各種不利影響都發(fā)生)的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，則持續(xù)時間(MD)：

MD=(OD+4HD+PD)/6例如某工程基礎(chǔ)混凝土施工，施工期在6月份，若一切順利，施工工期為42天(即OD)；若出現(xiàn)最不利情況，施工工期為52天(即PD)；最大可能的工期為50天。則取持續(xù)時間為：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天在這種情況下可采用PERT網(wǎng)絡(luò)計(jì)算。工期計(jì)劃分析過程持續(xù)時間不確定情況的時間計(jì)算：工期計(jì)劃分析過程工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況在計(jì)劃階段尚不能預(yù)見(或詳細(xì)定義)后面的實(shí)施過程，后期工作可能有多種選擇，而每種選擇的必要性、內(nèi)容、范圍、所包括的活動等，依賴前期工作所獲得的項(xiàng)目成果，或當(dāng)時的環(huán)境狀態(tài)。在對這樣的工程活動進(jìn)行安排時應(yīng)注意：采用滾動計(jì)劃安排，對近期的確定性的工作作詳細(xì)安排，對遠(yuǎn)期的計(jì)劃不作確定性的安排，不過早地訂立合同。加強(qiáng)中間決策工作和決策點(diǎn)的控制。一般按照上階段成果來確定下階段目標(biāo)和計(jì)劃，進(jìn)而詳細(xì)安排下階段的工作計(jì)劃。工期計(jì)劃分析過程工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況工期計(jì)劃分析過程項(xiàng)目名：__________子項(xiàng)目名：________工作包編碼：_____日期：__________________版次：___________________工作包名稱：結(jié)果：前提條件：工程活動(或事件)：負(fù)責(zé)人：費(fèi)用：計(jì)劃：實(shí)際：其它參加者：工期：計(jì)劃：實(shí)際：工作表說明表3-6工作包名稱：結(jié)果：前提條件：工程活動(或事件)：負(fù)責(zé)人：費(fèi)用符合要求的詳細(xì)程度通常項(xiàng)目分解層次和單元過少，則項(xiàng)目單元上的任務(wù)和信息容量太大，難以具體地、精細(xì)地設(shè)計(jì)、計(jì)劃和控制，則失去分解的作用。如果分解得過細(xì)，層次與單元太多，結(jié)構(gòu)圖和結(jié)構(gòu)表都極為復(fù)雜，則會造成如下問題：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)失去彈性，機(jī)動性靈活性較小，項(xiàng)目變化調(diào)整的余地較小或變更的影響面太大。給計(jì)劃工作帶來困難，計(jì)劃費(fèi)用增加。由于分解得很細(xì)，則計(jì)劃必須做得很細(xì)，這會使計(jì)劃的可行性降低。工程過程中的信息處理量會成倍增加。有的項(xiàng)目管理者主觀地想分解很細(xì)，但實(shí)際上卻做不到。會造成項(xiàng)目組織跨度太大和/或組織層次太多。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則符合要求的詳細(xì)程度項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基本原則WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2開始2.13.23.2完成網(wǎng)絡(luò)圖與WBS的關(guān)系WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.2開始ABCDEF完成前驅(qū)圖甘特圖任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3里程碑表顯示項(xiàng)目信息的典型方式開始ABCDEF完成前驅(qū)圖甘特圖里程碑表顯示項(xiàng)目信息的典型方工程網(wǎng)絡(luò)圖是工程活動及其之間邏輯關(guān)系的示意顯示它顯示所有的工作活動及其相關(guān)性它將一系列工程活動安排在邏輯流程中它使用框和箭頭來圖示工作向著工程完成的方向流動它清晰地圖示了相關(guān)性關(guān)系注：活動可以并行執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)邏輯圖工程網(wǎng)絡(luò)圖是工程活動及其之間邏輯關(guān)系的示意顯示網(wǎng)絡(luò)邏輯圖用于進(jìn)度的網(wǎng)絡(luò)圖示法的主要類型包括：前驅(qū)圖示法(PDM)〔又稱為“節(jié)點(diǎn)上的活動[AON]〞〕箭頭圖示法〔又稱為“節(jié)點(diǎn)上的活動[AOA]〞〕條件圖示法系統(tǒng)動態(tài)模型網(wǎng)絡(luò)邏輯圖示方法用于進(jìn)度的網(wǎng)絡(luò)圖示法的主要類型包括：網(wǎng)絡(luò)邏輯圖示方法前驅(qū)圖示法(PDM)是使用節(jié)點(diǎn)來顯示活動并將它們用箭頭連接在一起以反映其相關(guān)性的網(wǎng)絡(luò)圖方法活動1.1活動1.2活動2.2開始活動2.1活動3.2活動3.2完成前驅(qū)圖示法(PDM)前驅(qū)圖示法(PDM)是使用節(jié)點(diǎn)來顯示活動并將它們用箭頭連接在使用箭頭顯示工作流的方向從左向右地開場，例如節(jié)點(diǎn)號1表示名位“開場〞和完畢的事件網(wǎng)絡(luò)圖以任務(wù)、活動或里程碑作為開場和完畢所有活動都具有前驅(qū)和后繼不存在循環(huán)不存在懸著的節(jié)點(diǎn)識別關(guān)鍵活動為每個活動查找較早和較晚的活動開場時間以及可用松弛量網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)造指南使用箭頭顯示工作流的方向網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)造指南基本進(jìn)度術(shù)語基本進(jìn)度術(shù)語完成—開始(FS)開始—開始(SS)開始—完成(SF)完成—完成(FF)前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系完成—開始(FS)開始—開始(SS)開始—完成(SF)完成延遲時間5提前時間5前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系延遲時間提前時間前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系基本進(jìn)度術(shù)語基本進(jìn)度術(shù)語關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動的何種順序〔哪條路徑〕具有最小的進(jìn)度靈活性〔最小的浮動量〕來預(yù)測工程持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)圖分析技術(shù)

名稱

WBS號持續(xù)時間最早開始最晚開始最早完成最晚完成ESLFEFLS應(yīng)用關(guān)鍵路徑法(CPM)關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動的何種順序〔哪條路徑〕前向路徑是對所有網(wǎng)絡(luò)圖中未完成局部的最早開場和最早完成日期的計(jì)算后向路徑是對所有網(wǎng)絡(luò)圖中未完成局部的最晚開場和最晚完成日期的計(jì)算

前向路徑：最早開始最早完成

后向路徑：最晚開始最晚完成浮動/松弛時間確定關(guān)鍵路徑前向路徑是對所有網(wǎng)絡(luò)圖中未完成局部的最早開場和最早完成日期的

場地準(zhǔn)備02ESLFEFLS

應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天212ESLFEFLS

設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天25ESLFEFLS

鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天24ESLFEFLS

軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天1214ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗(yàn)收持續(xù)時間=4天1418ESLFEFLS開始完成前向路徑示例02ESLFEFLS212ESLFEFL執(zhí)行后向路徑的步驟如下：使用前向路徑的最后一個活動，確定工程完成日期。工程完成日期是后向路徑中最后一個網(wǎng)絡(luò)圖的最晚日期從最晚完成日期中減去活動持續(xù)時間，得到活動最晚開場日期在網(wǎng)絡(luò)圖中從右到左、自頂向下重復(fù)此過程計(jì)算LF-持續(xù)時間=LSLS-延遲=LF注：如果一個前驅(qū)具有多個后繼，那么選擇最早的最晚開場日期作為前驅(qū)的最晚完成日期執(zhí)行后向路徑執(zhí)行后向路徑的步驟如下：執(zhí)行后向路徑

場地準(zhǔn)備持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS

應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天221212ESLFEFLS

設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天29512ESLFEFLS

鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天210412ESLFEFLS

軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天12121414ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗(yàn)收持續(xù)時間=4天14141818ESLFEFLS開始完成后向路徑示例0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試總的浮動量=LS-ES或LF-EF自由浮動量=ES〔后繼〕-EF〔前驅(qū)〕

場地準(zhǔn)備持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS

應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天221212ESLFEFLS

設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天29512ESLFEFLS

鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天210412ESLFEFLS

軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天12121414ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗(yàn)收持續(xù)時間=4天14141818ESLFEFLS開始完成浮動量示例總的浮動量=LS-ES或LF-EF0022ESLFEFLS總的浮動量=LS-ES或LF-EF自由浮動量=ES〔后繼〕-EF〔前驅(qū)〕

準(zhǔn)備概要持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS

創(chuàng)建幻燈片持續(xù)時間=20天222222ESLFEFLS

創(chuàng)建圖形持續(xù)時間=10天2121222ESLFEFLS

編寫演講摘記持續(xù)時間=1天221322ESLFEFLS

將圖形添加到幻燈片持續(xù)時間=2天22222424ESLFEFLS

復(fù)查和拼寫檢查持續(xù)時間=1天24242525ESLFEFLS開始完成浮動量示例總的浮動量=LS-ES或LF-EF0022ESLFEFLS

場地準(zhǔn)備持續(xù)時間=2天0022ESLFEFLS

應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時間=10天221212ESLFEFLS

設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時間=3天29512ESLFEFLS

鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時間=2天210412ESLFEFLS

軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時間=2天12121414ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗(yàn)收持續(xù)時間=4天14141818ESLFEFLS開始完成關(guān)鍵路徑0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試關(guān)鍵活動:總時差為0的活動;關(guān)鍵線路:由關(guān)鍵活動連成的線路;總工期由關(guān)鍵線路決定,那么要壓縮工期必須著眼于關(guān)鍵線路上的活動，要保障工期必須保障關(guān)鍵線路。非關(guān)鍵活動的持續(xù)時間可以延長，開場時間可以推遲〔在不影響總工期或其他活動的情況下〕，那么有一定的機(jī)動余地；為了保障關(guān)鍵線路可以將資源由非關(guān)鍵線路向關(guān)鍵線路集中；在資源緊缺的情況下，可以利用非關(guān)鍵活動的平移調(diào)整資源的使用頂峰。關(guān)鍵活動、關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動:總時差為0的活動;關(guān)鍵活動、關(guān)鍵線路和非關(guān)鍵活動實(shí)際工程問題：現(xiàn)有時間目標(biāo)〔限定〕再作詳細(xì)的方案我國的工程在前期就由高層確定最終工期，而且有政治意義。在國際上，96％以上的工程有工期的限定。可能有：總工期限定關(guān)鍵事件〔里程碑事件〕的時間限定。處理：在網(wǎng)絡(luò)中限定某些活動的最遲開場或完畢時間。影響：時間寬余，那么在網(wǎng)絡(luò)分析中沒有關(guān)鍵線路，都有時差；方案時間突破限制，網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)負(fù)時差。出現(xiàn)負(fù)時差，那么必須進(jìn)展調(diào)整。工期方案中的時間限定問題實(shí)際工程問題：現(xiàn)有時間目標(biāo)〔限定〕再作詳細(xì)的方案工期方案中的工程工程資源方案概述資源方案方法資源方案的優(yōu)化工程工程資源方案概述概述工程工程資源種類資源問題的重要性資源問題的復(fù)雜性資源管理現(xiàn)狀概述工程工程資源種類資源問題的重要性資源管理的任務(wù)就是按照工程的實(shí)施方案編制資源的使用和供給方案，將工程實(shí)施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供給到正確的地點(diǎn)，并降低資源本錢消耗。由于不能經(jīng)濟(jì)地使用資源或獲取更為廉價的資源造成本錢增加。由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報(bào)廢，或采購超量、采購過早造成浪費(fèi)、造成倉庫費(fèi)用的增加等。所以在現(xiàn)代工程管理中，對資源方案有如下要求：它必須納入到進(jìn)度管理中資源作為網(wǎng)絡(luò)的限制條件，在安排各工程活動的邏輯關(guān)系時就要考慮到資源的限制和供給過程對工期的影響。通常在工期方案前，已假設(shè)可用資源的投入量。網(wǎng)絡(luò)分析后作詳細(xì)的資源方案以保證網(wǎng)絡(luò)的實(shí)施，或?qū)W(wǎng)絡(luò)提出調(diào)整要求。在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建立工程，成套生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)、供給、安裝方案常常是整個工程方案的主體。它們的費(fèi)用占工程總費(fèi)用的80％以上，它必須納入本錢管理中，作為降低本錢的主要途徑。在制定實(shí)施方案以及技術(shù)管理和質(zhì)量控制中必須包括資源管理的內(nèi)容。資源問題的重要性資源管理的任務(wù)就是按照工程的實(shí)施方案編制資資源問題的復(fù)雜性資源的種類多，供給量大。由于工程工程生產(chǎn)過程的不均衡性，使得資源的需求和供給不均衡。資源供給過程的復(fù)雜性。設(shè)計(jì)和方案與資源的交互作用。由于資源對本錢的影響很大，要求在資源供給和使用中加強(qiáng)本錢控制，進(jìn)展資源優(yōu)化，資源的供給受外界影響大，作為外界對工程的制約條件，常常不是由工程本身所能解決的。資源經(jīng)常不是一個工程的問題，而必須在多工程中協(xié)調(diào)平衡。有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)有定量資源。資源問題的復(fù)雜性資源的種類多，供給量大。資源方案方法資源方案過程勞動力方案材料和設(shè)備供給方案市場調(diào)查采購運(yùn)輸進(jìn)場和工地儲存進(jìn)口材料和設(shè)備的方案其它后勤保障方案資源方案方法資源方案過程資源方案過程在工程技術(shù)設(shè)計(jì)和施工方案的根底上確定資源的種類、質(zhì)量、用量，再匯總得到工程的各種資源總用量表。資源供給情況調(diào)查和詢價。確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供給條件和過程的限制。在工期方案的根底上，確定資源使用方案，即“資源投入量---時間〞圖(表)。確定各個資源的供給方案、各個供給環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。確定工程的后勤保障體系，如按上述方案確定現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、汽車的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。確定各活動勞動效率。確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強(qiáng)度)。確定整個工程勞動力投入曲線?，F(xiàn)場其它人員的使用方案，包括為勞動力效勞的人員(如醫(yī)生、廚師、司機(jī)等)，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。資源方案過程在工程技術(shù)設(shè)計(jì)和施工方案的根底上確定資源的種類材料和設(shè)備的供給方案材料供給過程作需求方案表，并作需求時間曲線。對主要的供給活動作出安排。市場調(diào)查。采購訂貨，運(yùn)輸?shù)陌才?。進(jìn)場及各種檢驗(yàn)工作。倉儲等的安排。材料和設(shè)備的供給方案材料供給過程生產(chǎn)設(shè)備通常成套供給的，有一個獨(dú)立的系統(tǒng)，對設(shè)備供給有時要介入設(shè)備的生產(chǎn)過程，對生產(chǎn)過程質(zhì)量進(jìn)展控制，要求設(shè)備供給商輔助安裝、作指導(dǎo)、協(xié)助解決安裝中出現(xiàn)的問題。有時還要求設(shè)備供給商為用戶培訓(xùn)操作人員。設(shè)備供給不僅包括設(shè)備系統(tǒng)，而且包括一定的零配件和輔助設(shè)備，還包括各種操作文件和設(shè)備生產(chǎn)的技術(shù)文件，以及軟件，甚至包括運(yùn)行的規(guī)章制度。設(shè)備在供給(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責(zé)任期)，供給方必須對設(shè)備運(yùn)行中出現(xiàn)的由供給方責(zé)任造成的問題負(fù)責(zé)。設(shè)備供給過程生產(chǎn)設(shè)備通常成套供給的，有一個獨(dú)立的系統(tǒng)，設(shè)備供給過程需求方案需求方案是按照工程范圍，工程技術(shù)要求，工期方案等確定的材料的使用方案,包括兩個方面的內(nèi)容：各種材料需求量確實(shí)定。材料需求時間曲線。材料供給量與時間的關(guān)系曲線按如下步驟確定：將各分項(xiàng)工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項(xiàng)工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。將各工程活動的材料耗用量按工程的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量方案表。作使用量----時間曲線。需求方案需求方案是按照工程范圍，工程技術(shù)要求，工期方案等確采購采購工作安排采購負(fù)責(zé)者采購方式直接購置供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供給采用招標(biāo)的方式采購合同批量確實(shí)定采購中的幾個問題采購采購工作安排在采購前應(yīng)確定所需采購的產(chǎn)品，分解采購活動，繪制供給網(wǎng)絡(luò)，并作時間安排。供給網(wǎng)絡(luò)是工期方案的重要保證條件。

在采購方案中應(yīng)特別注意對工程的質(zhì)量、工期、本錢有關(guān)鍵作用的物品的采購過程。通常采購時間與貨源有關(guān)：對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供給，采購周期一般1~7天。連續(xù)性批量供給的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7~180天。按訂貨供給的材料，如進(jìn)口材料，生產(chǎn)周期長的材料，必須先訂貨再供給的，供給周期為1~3個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達(dá)。對需要專門研制或開發(fā)的成套設(shè)備,其時間要求與過程要專門方案。例如地鐵工程中的盾構(gòu)的采辦期需要8-12個月。采購工作安排在采購前應(yīng)確定所需采購的產(chǎn)品，分解采購活動，繪制供給網(wǎng)絡(luò)，并在合同簽訂前應(yīng)提出完備的采購條件，包括技術(shù)要求和商務(wù)條件：技術(shù)方面要求，包括采購范圍、使用標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、品種、技術(shù)特征；交付產(chǎn)品的日期和批量的安排；包裝方式和要求；交接方式：從出廠起，或供貨到港，或到工地，或其它指定地點(diǎn)；運(yùn)輸方式；相應(yīng)的質(zhì)量管理要求、檢驗(yàn)方式、手段及責(zé)任人；合同價款，包括的內(nèi)容、稅收的支付、付款期及支付條件；保險責(zé)任；雙方的權(quán)利和違約責(zé)任；特殊物品，如危險品的專門規(guī)定等。

對設(shè)備的采購還應(yīng)包括生產(chǎn)廠家的售后效勞和維修，配件供給網(wǎng)絡(luò)。采購合同在合同簽訂前應(yīng)提出完備的采購條件，包括技術(shù)要求和商務(wù)條采購是供給工作的核心，有如下幾個問題必須注意：由于供給對整個工期、質(zhì)量、本錢的影響，所以應(yīng)將它作為整個工程甚至整個企業(yè)的工作，而不能僅由部門或個人壟斷。在國內(nèi)外工程中采購容易產(chǎn)生違法亂紀(jì)行為。對生產(chǎn)周期長的材料和設(shè)備，不僅要提前訂貨，而且有時要介入其生產(chǎn)過程進(jìn)展檢查和控制。采購中的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。對承包商負(fù)責(zé)的采購，由于在主合同工程報(bào)價時尚不能簽訂采購合同，只能向供給商在施工設(shè)備的采購應(yīng)中應(yīng)注意：設(shè)備操作和維修人員的培訓(xùn)及保障。設(shè)備配件的供給條件。采購中的其他問題采購是供給工作的核心，有如下幾個問題必須注意：采購中的其在實(shí)際工程中，運(yùn)輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運(yùn)輸過程中涉及到的問題很多：運(yùn)輸方式的選擇。承運(yùn)合同的洽商。進(jìn)出口的海關(guān)稅及限制。特殊運(yùn)輸要求，例如對危險品的運(yùn)輸。運(yùn)輸時間應(yīng)納入總工期方案中，應(yīng)及早地訂好倉位及交貨時間，并在實(shí)施中不斷地跟蹤貨物。運(yùn)輸問題在實(shí)際工程中，運(yùn)輸問題常常會造成工期的拖延，引起索賠。在運(yùn)輸進(jìn)口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運(yùn)輸、出關(guān)、海運(yùn)、入關(guān)、進(jìn)口國國內(nèi)運(yùn)輸?shù)冗^程，有一整套非常復(fù)雜的手續(xù)和程序。必須符合政府對進(jìn)口的管理規(guī)定，不能方案使用不許進(jìn)口的物品。辦理進(jìn)口許可證。任何進(jìn)口物品必須有許可證。如果按規(guī)定可以免稅的，那么要申請免稅，批準(zhǔn)后才能進(jìn)口。運(yùn)輸保險，就進(jìn)口材料的運(yùn)輸進(jìn)展投保。清關(guān)。清關(guān)有一套程序和手續(xù)，特別單據(jù)應(yīng)齊全，否那么會被沒收或罰款，例如，許可證、保險單、提貨單、發(fā)票、產(chǎn)地證明書、裝箱單、采購合同、衛(wèi)生檢查(或檢疫)證明，有些發(fā)票或證明還必須經(jīng)過公證或認(rèn)證。由于進(jìn)口材料和設(shè)備的供給過程更為復(fù)雜，風(fēng)險更大，所以應(yīng)有更為嚴(yán)密的方案性，同時又應(yīng)留有較大的余地。進(jìn)口材料和設(shè)備進(jìn)口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運(yùn)輸、出關(guān)、海運(yùn)、入關(guān)、進(jìn)口國國內(nèi)運(yùn)輸在資源的方案過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案，在其中進(jìn)展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，在保證目標(biāo)完全實(shí)現(xiàn)的前提下，以選擇最合理的，或收益最大的方案。例如對材料采購考慮：采購地點(diǎn)、供給商選擇：采購批量確實(shí)定要考慮價格折減，付款期，現(xiàn)場倉儲條件；在合同允許的條件下材料的代用。對設(shè)備方案要考慮：采購還是租賃?修舊的設(shè)備還是買新的?采購什么樣的設(shè)備(進(jìn)口先進(jìn)的或一般的，一套大設(shè)備或幾套小設(shè)備)?采購哪個供給商的?資源在采購、運(yùn)輸、貯存、使用上的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析在資源的方案過程中經(jīng)常有許多種可供選擇方案，在其中進(jìn)展技術(shù)經(jīng)工程工程實(shí)施控制系統(tǒng)工程工程進(jìn)度控制工程工程本錢控制工程工程質(zhì)量控制工程工程全面風(fēng)險管理工程工程實(shí)施控制工程工程實(shí)施控制系統(tǒng)工程工程實(shí)施控制工程工程實(shí)施控制系統(tǒng)概述工程工程實(shí)施控制要素工程工程控制系統(tǒng)工程工程實(shí)施的前導(dǎo)工作工程工程實(shí)施控制系統(tǒng)概述工程工程實(shí)施控制要素工程實(shí)施控制的對象工程目標(biāo)對控制的影響控制的內(nèi)容工程控制的依據(jù)控制期的設(shè)定工程工程實(shí)施控制要素工程實(shí)施控制的對象工程工程構(gòu)造的各層次的單元〔工程活動〕。工程的各個生產(chǎn)要素，包括勞動力、材料、設(shè)備、現(xiàn)場、費(fèi)用等。工程管理任務(wù)的各個方面如本錢、質(zhì)量、工期等。工程工程的實(shí)施過程的秩序、平安、穩(wěn)定性等。為了便于有效地控制和檢查，對控制對象要設(shè)置一些控制點(diǎn)?？刂泣c(diǎn)通常都是關(guān)鍵點(diǎn)，能最正確地反映目標(biāo)?？刂泣c(diǎn)一般設(shè)置在：重要的里程碑事件上；對工程質(zhì)量有重大影響的工程活動或措施上；對本錢有重大影響的措施上；標(biāo)的大，持續(xù)時間長的主要合同上；主要的工程設(shè)備、主體工程上。工程實(shí)施控制的對象工程工程構(gòu)造的各層次的單元〔工程活動〕。工程實(shí)施控制的對象三大控制，即工期(進(jìn)度)控制、本錢(投資、費(fèi)用)控制、質(zhì)量控制。由工程管理的三大目標(biāo)引導(dǎo)出。合同控制。風(fēng)險控制。工程變更管理等。

上述這幾個方面是互相影響、互相聯(lián)系的，強(qiáng)調(diào)綜合控制。在分析問題，作工程實(shí)施狀況診斷時必須綜合分析本錢、工期、質(zhì)量、工作效率狀況并作出評價。在考慮調(diào)整方案時也要綜合地采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同、組織、管理等措施，對工期、本錢、質(zhì)量進(jìn)展綜合調(diào)整。控制的內(nèi)容三大控制，即工期(進(jìn)度)控制、本錢(投資、費(fèi)用)控制、質(zhì)量控工程工程控制的依據(jù)：定義工程工程目標(biāo)的各種文件，如工程建議書、可行性研究報(bào)告、工程任務(wù)書、設(shè)計(jì)文件、合同文件等。此外還應(yīng)包括如下三個局部：對工程適用的法律、法規(guī)文件。它們構(gòu)成工程實(shí)施的邊界條件之一。工程的各種方案文件、合同分析文件等。在工程中的各種變更文件。具體地說工程工程的控制內(nèi)容、目的、目標(biāo)依據(jù)可由下表所示。工程控制的依據(jù)工程工程控制的依據(jù)：定義工程工程目標(biāo)的各種文件，如工程建議書序號控制內(nèi)容控制目的控制目標(biāo)控制依據(jù)

1

2

3

4

成本控制

質(zhì)量控制

進(jìn)度控制

合同控制

保證按計(jì)劃成本完成工程，防止成本超支和費(fèi)用增加，達(dá)到盈利目的

保證按任務(wù)書規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量完成工程，使工程順利通過驗(yàn)收，交付使用，實(shí)現(xiàn)使用功能

按預(yù)定進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施工程，按期交付工程，防止工程拖延

按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù)、防止違約計(jì)劃成本

規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

任務(wù)書規(guī)定的工期

合同規(guī)定的各項(xiàng)義務(wù)、責(zé)任

各分項(xiàng)工程、分部工程、總工程計(jì)劃成本、人力、材料、資金計(jì)劃、計(jì)劃成本曲線等

各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范、工程說明、圖紙、工程項(xiàng)目定義、任務(wù)書、批準(zhǔn)文件

工期定額規(guī)定的總工期計(jì)劃、批準(zhǔn)的詳細(xì)的施工進(jìn)度計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖等

合同范圍內(nèi)的各種文件、合同分析資料控制內(nèi)容、目的、目標(biāo)序號控制控制目的控制控制依據(jù)

計(jì)劃

各分項(xiàng)工程、分部工程管理和監(jiān)視工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)整個工程工作，作工作安排，溝通各方面的關(guān)系，提供工作條件，培訓(xùn)人員。協(xié)調(diào)工程實(shí)施的各項(xiàng)工作、各個參加者，處理矛盾，發(fā)布指令，劃分各方面責(zé)任界面，解釋合同。各種工作的檢查，例如，各種材料和設(shè)備進(jìn)場及使用、工藝過程、隱蔽工程、局部工程及整個工程的檢查、驗(yàn)收、試驗(yàn)等，并管理現(xiàn)場秩序。工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預(yù)測，并及時采取預(yù)防性措施。記錄各種工程實(shí)施情況及環(huán)境狀況，收集原始資料。通過監(jiān)視能獲得正確的第一手資料。各種工作和文件的審查、批準(zhǔn)。管理和監(jiān)視工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)整個工程工作，作工作安排，溝通各方面的作工程實(shí)施狀況報(bào)告。分析工程實(shí)施狀況與工程目標(biāo)和方案之間的差異。及時地認(rèn)識偏差，可以及時分析問題，及時采取措施，這樣控制簡單而有效，反響時間短，使花費(fèi)或損失盡可能地小。這需要迅速提供信息，反映工程實(shí)施問題，建立有效的早期預(yù)警系統(tǒng)。實(shí)踐證明，如果控制過程太長，反響太慢，措施滯后，會加大糾正偏差的難度，造成更大的損失。對偏差的分析應(yīng)是全面的，從宏觀到微觀，定性和定量相結(jié)合。在工程中偏差可能表現(xiàn)在：工程(整個工程、各局部工程)的完備性、工作量和質(zhì)量；生產(chǎn)效率：控制期內(nèi)完成的工作量和相應(yīng)的勞動消耗；費(fèi)用／本錢：各工作包費(fèi)用、各費(fèi)用工程，剩余本錢；工期：如工作包最終工期，剩余工期。

應(yīng)注意并抓住重大的差異，特別是作為控制點(diǎn)的差異。跟蹤工程實(shí)施過程作工程實(shí)施狀況報(bào)告。跟蹤工程實(shí)施過程對工程實(shí)施狀況的總體分析評價。對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。原因責(zé)任的分析。責(zé)任分析的依據(jù)是原定的目標(biāo)分解所落實(shí)的責(zé)任，確定是否是由于工程組織成員未完成規(guī)定的責(zé)任而造成偏差。在實(shí)際工程中常常存在多方面責(zé)任，或多種原因的綜合，那么必須按責(zé)任者、按原因進(jìn)展分解。實(shí)施過程趨向的預(yù)測。偏差對工程的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實(shí)施工程，不采取新的措施會有什么結(jié)果。如果采取調(diào)控措施，以及采取不同的措施，工程工程將會有什么結(jié)果。事先預(yù)測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準(zhǔn)備采取預(yù)防性行動。實(shí)施過程診斷對工程實(shí)施狀況的總體分析評價。實(shí)施過程診斷對工程實(shí)施的調(diào)整通常有兩大類：對工程目標(biāo)的修改。即根據(jù)新的情況確定新目標(biāo)或修改原定的目標(biāo)。按新發(fā)生的情況(新環(huán)境、新要求、工程的實(shí)際實(shí)施狀態(tài))作出新的方案，或?qū)Ψ桨负蛯?shí)施過程作出調(diào)整。采取調(diào)控措施是一個復(fù)雜的決策過程，會帶來問題：如何提出對實(shí)施過程進(jìn)展干預(yù)的可選擇方案，以及如何進(jìn)展方案的組合。對方案(或其組合)進(jìn)展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，選擇(決定)投入省、影響小而且行之有效的方案。新的方案同樣會造成目標(biāo)系統(tǒng)的爭執(zhí)。按照實(shí)際工程新的情況(新環(huán)境、新的要求，工程實(shí)施狀態(tài))作出新的(或修改原定的)方案。進(jìn)入下一個控制循環(huán)，對實(shí)施過程新的控制，包括措施投入的安排、監(jiān)視。采取調(diào)控措施對工程實(shí)施的調(diào)整通常有兩大類：采取調(diào)控措施工程工程本錢和進(jìn)度控制概述實(shí)際工期和進(jìn)度的表達(dá)進(jìn)度拖延原因分析及解決措施工程工程本錢和進(jìn)度控制概述本錢控制：監(jiān)控本錢執(zhí)行情況確保紀(jì)錄了所有適當(dāng)?shù)淖兏乐箤㈠e誤的變更包含在本錢基線中與出資人交流有關(guān)已核準(zhǔn)的變更允許就正偏差和負(fù)偏差的原因進(jìn)展調(diào)查研究成本管理實(shí)際上做什么本錢控制：成本管理實(shí)際上做什么您必須答復(fù)以下問題工程應(yīng)當(dāng)位于何處？已經(jīng)完成了多少？已花費(fèi)了多少？要完成還要花費(fèi)多少？完成時的本錢是多少？在項(xiàng)目狀態(tài)復(fù)查中，問題是“位于何處”您必須答復(fù)以下問題在項(xiàng)目狀態(tài)復(fù)查中，問題是“位于何處”允許對偏差作客觀評估使得能夠共同理解對工程實(shí)際已執(zhí)行的工作量被并入所有主要的現(xiàn)代工程管理軟件包中對于所有工程經(jīng)理都是一致的允許時點(diǎn)分析允許預(yù)測未來執(zhí)行情況可在工作要素、摘要或工程級別上完成為何考慮掙值允許對偏差作客觀評估為何考慮掙值掙值分析(EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法EV基于三個根本要素：BCWS,BCWP和ACWPEV答復(fù)了以下問題：工程的進(jìn)度位于何處？(BCWS)已完成了多少？(BCWP)工作已花費(fèi)了多少？(ACWP)要完成將再花費(fèi)多少？(ETC)最后的本錢將是多少？(EAC)工程的基線本錢是什么？(BAC)掙值分析掙值分析(EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法掙值分析術(shù)語術(shù)語術(shù)語術(shù)語掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析BACACWPBCWSBCWP實(shí)際成本已完成的價值成本進(jìn)度計(jì)劃（基線）花費(fèi)偏差或成本超出（數(shù)量和價格）進(jìn)度偏差掙值(EV)工具：執(zhí)行情況管理BACACWPBCWSBCWP實(shí)際成本已完成的價值成本進(jìn)度計(jì)預(yù)測公式預(yù)測公式進(jìn)度拖延原因分析及解決措施進(jìn)度拖延原因分析解決進(jìn)度拖延的措施進(jìn)度拖延原因分析及解決措施進(jìn)度拖延原因分析進(jìn)度拖延原因分析工期及相關(guān)方案的失誤邊界條件的變化管理過程中的失誤其它原因例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計(jì)的變更，質(zhì)量問題的返工，實(shí)施方案的修改。進(jìn)度拖延原因分析工期及相關(guān)方案的失誤工期及相關(guān)方案的失誤方案時忘記(遺漏)局部必需的功能或工作；方案值(例如方案工作量、持續(xù)時間)缺乏，相關(guān)的實(shí)際工作量增加。資源或能力缺乏，例如方案時沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作。出現(xiàn)了方案中未能考慮到的風(fēng)險或狀況，未能使工程實(shí)施到達(dá)預(yù)定的效率。在現(xiàn)代工程中，上級(業(yè)主、投資者、企業(yè)主管)常常在一開場就提出很緊迫的工期要求。使承包商或其他設(shè)計(jì)人、供給商的工期太緊。而且許業(yè)主為了縮短工期，常常壓縮承包商的做標(biāo)期、前期準(zhǔn)備的時間。工期及相關(guān)方案的失誤方案時忘記(遺漏)局部必需的功能或工作；邊界條件的變化工作量的變化?？赡苁怯捎谠O(shè)計(jì)的修改、設(shè)計(jì)的錯誤、業(yè)主新的要求、修改工程的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴(kuò)展造成的。外界(如政府、上層系統(tǒng))對工程新的要求或限制，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高可能造成工程資源的缺乏無法及時完成。環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實(shí)施過程的干擾，有時直接要求調(diào)整原來已確定的方案。發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風(fēng)、動亂、戰(zhàn)爭狀態(tài)等。邊界條件的變化工作量的變化?？赡苁怯捎谠O(shè)計(jì)的修改、設(shè)計(jì)的錯誤管理過程中的失誤方案部門與實(shí)施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通。工程實(shí)施者缺少工期意識。工程參加單位對各個活動(各專業(yè)工程和供給)之間的邏輯關(guān)系(活動鏈)沒有清楚地了解，下達(dá)任務(wù)時也沒有作詳細(xì)的解釋，同時對活動的必要的前提條件準(zhǔn)備缺乏，各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通，許多工作脫節(jié)，資源供給出現(xiàn)問題。由于其它方面未完成工程方案造成拖延。承包商沒有集中力量施工，材料供給拖延，資金缺乏，工期控制不緊。業(yè)主沒有集中資金的供給，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供給不及時。管理過程中的失誤方案部門與實(shí)施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承解決進(jìn)度拖延的措施根本策略可以采取的趕工措施應(yīng)注意的問題解決進(jìn)度拖延的措施根本策略根本策略采取積極的措施趕工，以彌補(bǔ)或局部地彌補(bǔ)已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施：調(diào)整后期方案，采取趕工措施，修改網(wǎng)絡(luò)。不采取特別的措施，在目前進(jìn)度狀態(tài)的根底上，仍按照原方案安排后期工作。但通常情況下，拖延的影響會越來越大。有時剛開場僅一兩周的拖延，到最后會導(dǎo)致一年拖延的結(jié)果。這是一種消極的方法，最終結(jié)果必然損害工期目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益，如被工期罰款，由于不能及時投產(chǎn)而不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。根本策略采取積極的措施趕工，以彌補(bǔ)或局部地彌補(bǔ)已經(jīng)產(chǎn)生的拖延可以采取的趕工措施增加資源投入重新分配資源減少工作范圍改善工具器具以提高勞動效率提高勞動生產(chǎn)率將局部任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原方案由自己生產(chǎn)的構(gòu)造件改為外購等。改變網(wǎng)絡(luò)方案中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，通過局部地調(diào)整實(shí)施過程和人力、物力的分配，到達(dá)縮短工期。修改實(shí)施方案可以采取的趕工措施增加資源投入應(yīng)注意的問題在選擇措施時，要考慮到：趕工應(yīng)符合工程的總目標(biāo)與總戰(zhàn)略；措施應(yīng)是有效的、可以實(shí)現(xiàn)的，花費(fèi)比較??；對工程的實(shí)施，對承包商、供給商的影響面較小。在制訂后續(xù)工作方案時，這些措施應(yīng)與工程的其他過程協(xié)調(diào)。在實(shí)際工作中，人們常常采用了許多事先認(rèn)為有效的措施，但常常達(dá)不到預(yù)期的縮短工期的效果。這是由于：這些方案是無正常方案期狀態(tài)下的方案，常常是不周全的。缺少協(xié)調(diào)，沒有將加速的要求、措施、新的方案、可能引起的問題通知相關(guān)各方，如其它承包商、供給商、設(shè)計(jì)單位。人們對以前的造成拖延的問題的影響認(rèn)識不清，實(shí)質(zhì)上，許多影響是有慣性的，還會繼續(xù)擴(kuò)大。應(yīng)注意的問題在選擇措施時，要考慮到：趕工應(yīng)符合工程的總目標(biāo)與工程工程本錢控制

概述實(shí)際成本核算成本跟蹤和診斷成本和工期動態(tài)控制方法工程工程本錢控制概述概述本錢控制的重要性本錢控制的特點(diǎn)實(shí)施中的方案變更問題本錢控制時間區(qū)段的劃分本錢控制的主要工作概述本錢控制的重要性本錢控制的重要性本錢控制是指通過控制手段，在到達(dá)預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化本錢開支，將總本錢控制在預(yù)算(方案)范圍內(nèi)。工程的本錢控制不僅在整個工程管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位：企業(yè)成就通常通過工程成就來實(shí)現(xiàn)；而工程的經(jīng)濟(jì)效益通常通過盈利的最大化和本錢的最小化實(shí)現(xiàn)的。承包商通過投標(biāo)競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)(盈利性)完全通過本錢控制實(shí)現(xiàn)。本錢控制的重要性本錢控制是指通過控制手段，在到達(dá)預(yù)定本錢控制的特點(diǎn)工程參加者對