《問題分析與解決》教學(xué)課件

問題分析與解決《問題分析與解決》教學(xué)課件1什么是問題？

我們說：當現(xiàn)狀與標準或目標有差距時；或出現(xiàn)工作瓶頸、困難，任務(wù)無法完成時；或變化度太大，無法掌握狀況時就有了問題。然而，這只是問題的現(xiàn)象，阻礙標準或目標達成的原因才是真正的問題。什么是問題？我們說：當現(xiàn)狀與標準或目標有差2問題存在的要素

A、對象B、時期

C、地點D、標準

E、現(xiàn)狀問題存在的要素3

問題來源思考方向

品質(zhì)、交期、效率、安全、損耗、士氣……

4發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題問題分析與解決〔PSP:ProblemSolvingProcess〕發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題問題分析與解決5問題解決的三種對策處理治標治本現(xiàn)象近因遠因?qū)Σ邌栴}解決的三種對策61、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種技巧2、問題分析與解決的能力需要專業(yè)知識支撐〔經(jīng)常講需要敏感的問題意識，不了解相關(guān)的專業(yè)知識，即使站到殿堂的門口，也不知道門終究在哪里〕1、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種技巧7追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次對策層次

工場有一灘油把它清理掉為什么?1因為機械漏油為什么?2因為墊圈劣化了換墊圈為什么?3因為所購的墊圈原料為次級貨買更好的墊圈為什么?4因為它價格不錯為什么?5因為采購人員的績效是改變采購政策依其與正常價的節(jié)余而定追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次8問題解決方式傳統(tǒng)方式〔線性思考方式〕 憑個人的地位、直覺及經(jīng)驗來判斷問題、解決問題問題解決方式9案例：有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克〔Pontiac〕部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：“這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這確實是一個事實。〞我們家有一個傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。"你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。"我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。案例：有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克〔Pontiac〕部門10你知道答案嗎？為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味那么放置在距離收銀臺較遠的后端。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣瑣〞有足夠的散熱時間。你知道答案嗎？為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問11對以下問題你怎么看？問題描述：現(xiàn)OA郵箱信頭處顯示姓名、職務(wù)、部門、等，因現(xiàn)在大多是靠和郵件聯(lián)系，經(jīng)常出現(xiàn)聯(lián)系屢次但不認識其人。改善建議：在OA郵箱信頭處增加個人照片〔只是在內(nèi)部的信箱上使用、大小可在1-2寸〕好處：1.不經(jīng)常見面的也能認識；2.新進廠職員能更快熟悉公司人員。對以下問題你怎么看？問題描述：現(xiàn)OA郵箱信頭處顯示姓名、職務(wù)12對以下問題你怎么看？問題描述：現(xiàn)在QE實驗室內(nèi)各位實驗員日常工作事務(wù)雜亂無章，主管安排的事務(wù)無人跟蹤和落實，再加上人員在不斷的增加，隊伍在不斷的壯大，我個人認為有必要增加一名QE組長來協(xié)調(diào)實驗員日常工作和事務(wù)；改善建議：有效提高實驗員日常工作執(zhí)行力度和改善作業(yè)環(huán)境；對以下問題你怎么看？問題描述：現(xiàn)在QE實驗室內(nèi)各位實驗員日常13問題描述：目前半成品產(chǎn)線正常生產(chǎn)時，產(chǎn)線作業(yè)員是不許離位的。這就造成某一個工位因沒料或出現(xiàn)異常又不能離位也很難立即通知班組長〔有時就會出現(xiàn)短時間堵機或停拉等待狀態(tài)〕因班組長也不可能每時每刻都在產(chǎn)線，比方去開會或找相關(guān)人員確認異常處理。產(chǎn)線作業(yè)員本工位出現(xiàn)異常時很難立即聯(lián)系到相關(guān)人員及時處理，又不能大喊大叫，因組長在前面處理問題就很難發(fā)現(xiàn)后面異常。對策：產(chǎn)線每三個作業(yè)員工位，在中間的作業(yè)員工位拉線頂部裝一個紅色指示燈，一個開關(guān)。如產(chǎn)線某個工位出現(xiàn)異常時立即按開關(guān)，這樣拉線頂部紅燈就亮表示此工位有異常需及時處理，班組長看到燈亮就可以立即過來解決問題問題描述：目前半成品產(chǎn)線正常生產(chǎn)時，產(chǎn)線作業(yè)員是不許離位的。14問題思考邏輯1、是什么問題？2、完整的問題描述3、原因是什么？〔分清現(xiàn)象問題還是原因問題〕4、對策是什么？是臨時對策還是長期改善?只要原因分析到位，對策一目了然5、能解決問題嗎？〔好的對策是與原因一一對應(yīng)的〕問題思考邏輯1、是什么問題？15案例2：產(chǎn)線異常反響處理問題：死機5臺，上電死機5臺；程度：10/591臺，不良率1.7%〔機型、地點略〕原因分析：軟件刷壞6臺、RP0503虛焊1臺RP0608虛焊1臺待分析2臺臨時改善對策：半成品加強檢測長期改善對策：外協(xié)加強來料檢測案例2：產(chǎn)線異常反響處理問題：死機5臺，上電死機5臺；程度：16討論對以上內(nèi)容大家有什么看法？回憶我們在處理產(chǎn)線異常反響時對策是否準確、有效！你是如何做到準確、有效的？討論對以上內(nèi)容大家有什么看法？17問題思考邏輯------清楚了嗎？1、是什么問題？現(xiàn)狀、標準2、完整的問題描述3、原因是什么？〔分清現(xiàn)象問題還是原因問題〕4、對策是什么？是臨時對策還是長期改善對策5、能解決問題嗎？〔好的對策是與原因一一對應(yīng)的〕問題思考邏輯------清楚了嗎？1、是什么問題？現(xiàn)狀、標準18《問題分析與解決》教學(xué)課件19如何描述機型不良？12345678序號機型生產(chǎn)方式電壓溫度環(huán)境頻率描述1試用低壓低溫通斷電一直不讀CD2正常生產(chǎn)高壓高溫開關(guān)倉首次不讀DVD如：DV929S正常生產(chǎn)低壓常溫產(chǎn)線后裝首次不讀DVD如何描述機型不良？12345678序號機型生產(chǎn)方式電壓溫度環(huán)20再看看我們的實際分析案例問題：美洲市場產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期10天，未達標原因分析：AP的退貨因為原因分析和重工物料延遲無法按時出貨改善對策：各負責(zé)單位嚴格按照退貨流程，及時完成原因分析和重工，按時出貨再看看我們的實際分析案例問題：美洲市場產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期10天，未21案例西班牙產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期差異分析根本上達成，只是有些新機型因為清尾趕不上交期要等下一水船而造成超期未達標原因分析：新機型清尾困難改善對策：新機型多下一點材料訂單案例西班牙產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期差異分析22《問題分析與解決》教學(xué)課件23問題解決方式——全面性問題解決方式 全面性問題解決方式是由一個團隊利用一套系統(tǒng)性的問題分析與解決過程而到達全面解決問題的目的；進而提升目標值、提升產(chǎn)品和/或效勞、提升過程能力，在于追求持續(xù)改進及更高的目標、更高的效率。問題解決方式24適宜全面性問題解決的問題

A、源頭不清楚

B、沒有預(yù)定的解決方案

C、替代的解決方案也不明確《問題分析與解決》教學(xué)課件25團隊解決問題的有效活動方式腦力激蕩法〔BS法〕在自由開放、相互溝通交流的氣氛下引發(fā)思考，發(fā)表多樣而富有創(chuàng)意的設(shè)想。名目團隊法〔NT法〕利用紙條將所有成員的想法收集起來再加以整理的方式。團隊解決問題的有效活動方式腦力激蕩法〔BS法〕26腦力激蕩的原那么A、制止批評B、改善結(jié)合，即“搭便車〞C、自由奔放D、有記錄E、點子要多F、一群人〔不超過八個并有一些不太懂技術(shù)的人員〕腦力激蕩的原那么27腦力激蕩法步驟A、明確描述問題，并明示B、一群人〔不超過八個〕面對問題C、進展腦力激蕩D、分類整理E、評等腦力激蕩法步驟28腦力激蕩的優(yōu)缺點優(yōu)點：較能找到根本問題與最正確對策缺點：時間長，較適合于單獨問題腦力激蕩的優(yōu)缺點29

名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙條上，然后收回紙條或報告書寫內(nèi)容，從發(fā)紙條到收回紙條或報告書寫內(nèi)容的過程即是名目團體法。名目團體法30名目團體法步驟1、主持人說明狀況--建立目的2、成員書寫創(chuàng)意—對等參與3、順序報告—了解創(chuàng)意4、分類整理—KJ法5、評等—達飛法〔德爾菲法〕名目團體法步驟31名目團體法優(yōu)缺點優(yōu)點：找問題時間快缺點：比較以自我為中心〔非公開〕進展，較適合于內(nèi)向型團隊。

名目團體法優(yōu)缺點32八步工作法步驟1、問題開掘2、問題分析3、問題定義4、對策擬訂5、對策評估6、對策執(zhí)行7、效果確認8、再發(fā)防止八步工作法步驟1、問題開掘33問題開掘

1、掌握現(xiàn)狀2、確定主題

問題開掘34問題開掘——掌握現(xiàn)狀從效率、品質(zhì)、交期、安全、損耗、士氣等方面出發(fā)評估、掌握現(xiàn)狀問題開掘——掌握現(xiàn)狀35問題開掘——確定主題將現(xiàn)狀與目標或期望進展比照，找出差異工程，并根據(jù)差異工程對未來工作的影響程度選定一個首先要解決的主題。主題確定方法：“問題-評估要素矩陣〞分析法問題開掘——確定主題36建立團隊1、確定負責(zé)人2、選定參與成員3、填報“立案書〞建立團隊37負責(zé)人角色一、達成共識1、提供目標與方向2、明確團隊與個人的成功標準3、注重滿足所有者的期望4、營造支持性的文化氣氛5、讓每個人都了解所發(fā)生的事情—慶祝成功、簡報、會議等二、反思與預(yù)期1、預(yù)見到未來事件及其結(jié)果—具備風(fēng)險意識2、對過去的業(yè)績情況進展反思—吸取以往的教訓(xùn)3、不連續(xù)的規(guī)劃與評估負責(zé)人角色38成員要求

1、一定程度的專才2、與主題相關(guān)成員要求39問題分析1、分析問題構(gòu)造

2、選定解決問題點問題分析40問題分析—分析問題構(gòu)造1、應(yīng)用“腦力激蕩法〞或“名目團體法〞開掘并理清問題的組成及其關(guān)系2、畫出問題“系統(tǒng)圖〞注意：“問題構(gòu)造系統(tǒng)圖〞的最底層必須能直接下對策。問題分析—分析問題構(gòu)造41問題分析——選定解決問題點1、“查檢表〞與“柏拉圖〞分析，或“問題點-評估要素矩陣〞分析2、選定一個解決問題點該問題點是影響主題的最大問題點問題分析——選定解決問題點42問題定義

1、問題點描述

2、設(shè)定問題改善目標問題定義43問題定義——問題點描述1、明確問題點的“4W1H〞2、用“whodowhatbywhenatwhere,howmuch〞進展簡述。問題定義——問題點描述44問題定義——設(shè)定問題改善目標S〔Specific〕具體明確M〔Measurable〕可衡量A〔Agree/Achievable〕達成共識/可達成的R〔Relevant〕相關(guān)性，可行性T〔TimeCompeting〕時限性

問題定義——設(shè)定問題改善目標45臨時防堵對策制訂與實施

必要時，制訂問題臨時對策以控制問題的產(chǎn)生及其影響。臨時防堵對策制訂與實施46對策擬訂針對要解決的問題點進展“腦力激蕩〞開掘解決問題的對策。對策必須可操作，并盡可能多〔至少三個以上〕和不重疊。對策擬訂47對策評估

1、必要條件評估2、充分條件評估

對策評估48對策評估——必要條件評估A、明確問題解決的必要條件，如：費用、時間、技術(shù)等B、“對策—問題解決必要條件矩陣〞分析C、排除受必要條件限制的對策，選出可實施的對策對策評估——必要條件評估49對策評估——充分條件評估A、確定問題解決的充分條件，如：效益、本錢、困難、時程、掌握性等B、“對策—問題解決充分條件矩陣〞分析C、選出一個實施對策。對策評估——充分條件評估50對策執(zhí)行

1、對策實施方案制訂2、對策實施方案執(zhí)行及追蹤對策執(zhí)行51對策執(zhí)行——對策實施方案制訂A、明確對策實施的工作細分結(jié)構(gòu)及其責(zé)任人、目標與所需資源〔時間、資金等〕B、編制“對策實施方案〞對策執(zhí)行——對策實施方案制訂52對策執(zhí)行——對策實施方案執(zhí)行及追蹤A、執(zhí)行“對策實施方案〞B、了解掌握實施狀況，并評估方案是否修正對策執(zhí)行53效果確認

1、數(shù)據(jù)收集與分析2、結(jié)案評估

效果確認54效果確認——數(shù)據(jù)收集與分析A、“查檢表〞

B、“柏拉圖〞效果確認55效果確認——結(jié)案評估利用對策實施后數(shù)據(jù)，比對改善目標方案，確定問題點是否解決。效果確認——結(jié)案評估56再發(fā)防止標準化/防呆化A.標準化：把一些可以防止問題重復(fù)發(fā)生的好的“對策〞通過文件的形式寫下來。B.防呆：通過電腦化、光電化、夾治具等模式，來使解決問題的方法“固定化〞再發(fā)防止57再發(fā)防止——標準化/防呆化1、制訂“問題再發(fā)防止方案書〞

2、實施“問題再發(fā)防止方案書〞再發(fā)防止——標準化/防呆化58再發(fā)防止——結(jié)案

1、編制“問題解決報告〞

2、心得分享，慶功再發(fā)防止——結(jié)案59把握八步工作法的重點一、問題定義逮一只兔子二、對策制定必須是三個以上對策獨立完成的三個對策，非一個步驟的三個步驟三、要做再發(fā)防止:糾正/糾正措施四、能熟練運用QC手法：層別法/系統(tǒng)圖/查檢表/柏拉圖把握八步工作法的重點一、問題定義60

Thankyou!《問題分析與解決》教學(xué)課件61問題分析與解決《問題分析與解決》教學(xué)課件62什么是問題？

我們說：當現(xiàn)狀與標準或目標有差距時；或出現(xiàn)工作瓶頸、困難，任務(wù)無法完成時；或變化度太大，無法掌握狀況時就有了問題。然而，這只是問題的現(xiàn)象，阻礙標準或目標達成的原因才是真正的問題。什么是問題？我們說：當現(xiàn)狀與標準或目標有差63問題存在的要素

A、對象B、時期

C、地點D、標準

E、現(xiàn)狀問題存在的要素64

問題來源思考方向

品質(zhì)、交期、效率、安全、損耗、士氣……

65發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題問題分析與解決〔PSP:ProblemSolvingProcess〕發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題問題分析與解決66問題解決的三種對策處理治標治本現(xiàn)象近因遠因?qū)Σ邌栴}解決的三種對策671、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種技巧2、問題分析與解決的能力需要專業(yè)知識支撐〔經(jīng)常講需要敏感的問題意識，不了解相關(guān)的專業(yè)知識，即使站到殿堂的門口，也不知道門終究在哪里〕1、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種技巧68追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次對策層次

工場有一灘油把它清理掉為什么?1因為機械漏油為什么?2因為墊圈劣化了換墊圈為什么?3因為所購的墊圈原料為次級貨買更好的墊圈為什么?4因為它價格不錯為什么?5因為采購人員的績效是改變采購政策依其與正常價的節(jié)余而定追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次69問題解決方式傳統(tǒng)方式〔線性思考方式〕 憑個人的地位、直覺及經(jīng)驗來判斷問題、解決問題問題解決方式70案例：有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克〔Pontiac〕部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：“這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這確實是一個事實。〞我們家有一個傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。"你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店理出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。"我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。案例：有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克〔Pontiac〕部門71你知道答案嗎？為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味那么放置在距離收銀臺較遠的后端。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣瑣〞有足夠的散熱時間。你知道答案嗎？為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問72對以下問題你怎么看？問題描述：現(xiàn)OA郵箱信頭處顯示姓名、職務(wù)、部門、等，因現(xiàn)在大多是靠和郵件聯(lián)系，經(jīng)常出現(xiàn)聯(lián)系屢次但不認識其人。改善建議：在OA郵箱信頭處增加個人照片〔只是在內(nèi)部的信箱上使用、大小可在1-2寸〕好處：1.不經(jīng)常見面的也能認識；2.新進廠職員能更快熟悉公司人員。對以下問題你怎么看？問題描述：現(xiàn)OA郵箱信頭處顯示姓名、職務(wù)73對以下問題你怎么看？問題描述：現(xiàn)在QE實驗室內(nèi)各位實驗員日常工作事務(wù)雜亂無章，主管安排的事務(wù)無人跟蹤和落實，再加上人員在不斷的增加，隊伍在不斷的壯大，我個人認為有必要增加一名QE組長來協(xié)調(diào)實驗員日常工作和事務(wù)；改善建議：有效提高實驗員日常工作執(zhí)行力度和改善作業(yè)環(huán)境；對以下問題你怎么看？問題描述：現(xiàn)在QE實驗室內(nèi)各位實驗員日常74問題描述：目前半成品產(chǎn)線正常生產(chǎn)時，產(chǎn)線作業(yè)員是不許離位的。這就造成某一個工位因沒料或出現(xiàn)異常又不能離位也很難立即通知班組長〔有時就會出現(xiàn)短時間堵機或停拉等待狀態(tài)〕因班組長也不可能每時每刻都在產(chǎn)線，比方去開會或找相關(guān)人員確認異常處理。產(chǎn)線作業(yè)員本工位出現(xiàn)異常時很難立即聯(lián)系到相關(guān)人員及時處理，又不能大喊大叫，因組長在前面處理問題就很難發(fā)現(xiàn)后面異常。對策：產(chǎn)線每三個作業(yè)員工位，在中間的作業(yè)員工位拉線頂部裝一個紅色指示燈，一個開關(guān)。如產(chǎn)線某個工位出現(xiàn)異常時立即按開關(guān)，這樣拉線頂部紅燈就亮表示此工位有異常需及時處理，班組長看到燈亮就可以立即過來解決問題問題描述：目前半成品產(chǎn)線正常生產(chǎn)時，產(chǎn)線作業(yè)員是不許離位的。75問題思考邏輯1、是什么問題？2、完整的問題描述3、原因是什么？〔分清現(xiàn)象問題還是原因問題〕4、對策是什么？是臨時對策還是長期改善?只要原因分析到位，對策一目了然5、能解決問題嗎？〔好的對策是與原因一一對應(yīng)的〕問題思考邏輯1、是什么問題？76案例2：產(chǎn)線異常反響處理問題：死機5臺，上電死機5臺；程度：10/591臺，不良率1.7%〔機型、地點略〕原因分析：軟件刷壞6臺、RP0503虛焊1臺RP0608虛焊1臺待分析2臺臨時改善對策：半成品加強檢測長期改善對策：外協(xié)加強來料檢測案例2：產(chǎn)線異常反響處理問題：死機5臺，上電死機5臺；程度：77討論對以上內(nèi)容大家有什么看法？回憶我們在處理產(chǎn)線異常反響時對策是否準確、有效！你是如何做到準確、有效的？討論對以上內(nèi)容大家有什么看法？78問題思考邏輯------清楚了嗎？1、是什么問題？現(xiàn)狀、標準2、完整的問題描述3、原因是什么？〔分清現(xiàn)象問題還是原因問題〕4、對策是什么？是臨時對策還是長期改善對策5、能解決問題嗎？〔好的對策是與原因一一對應(yīng)的〕問題思考邏輯------清楚了嗎？1、是什么問題？現(xiàn)狀、標準79《問題分析與解決》教學(xué)課件80如何描述機型不良？12345678序號機型生產(chǎn)方式電壓溫度環(huán)境頻率描述1試用低壓低溫通斷電一直不讀CD2正常生產(chǎn)高壓高溫開關(guān)倉首次不讀DVD如：DV929S正常生產(chǎn)低壓常溫產(chǎn)線后裝首次不讀DVD如何描述機型不良？12345678序號機型生產(chǎn)方式電壓溫度環(huán)81再看看我們的實際分析案例問題：美洲市場產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期10天，未達標原因分析：AP的退貨因為原因分析和重工物料延遲無法按時出貨改善對策：各負責(zé)單位嚴格按照退貨流程，及時完成原因分析和重工，按時出貨再看看我們的實際分析案例問題：美洲市場產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期10天，未82案例西班牙產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期差異分析根本上達成，只是有些新機型因為清尾趕不上交期要等下一水船而造成超期未達標原因分析：新機型清尾困難改善對策：新機型多下一點材料訂單案例西班牙產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)期差異分析83《問題分析與解決》教學(xué)課件84問題解決方式——全面性問題解決方式 全面性問題解決方式是由一個團隊利用一套系統(tǒng)性的問題分析與解決過程而到達全面解決問題的目的；進而提升目標值、提升產(chǎn)品和/或效勞、提升過程能力，在于追求持續(xù)改進及更高的目標、更高的效率。問題解決方式85適宜全面性問題解決的問題

A、源頭不清楚

B、沒有預(yù)定的解決方案

C、替代的解決方案也不明確《問題分析與解決》教學(xué)課件86團隊解決問題的有效活動方式腦力激蕩法〔BS法〕在自由開放、相互溝通交流的氣氛下引發(fā)思考，發(fā)表多樣而富有創(chuàng)意的設(shè)想。名目團隊法〔NT法〕利用紙條將所有成員的想法收集起來再加以整理的方式。團隊解決問題的有效活動方式腦力激蕩法〔BS法〕87腦力激蕩的原那么A、制止批評B、改善結(jié)合，即“搭便車〞C、自由奔放D、有記錄E、點子要多F、一群人〔不超過八個并有一些不太懂技術(shù)的人員〕腦力激蕩的原那么88腦力激蕩法步驟A、明確描述問題，并明示B、一群人〔不超過八個〕面對問題C、進展腦力激蕩D、分類整理E、評等腦力激蕩法步驟89腦力激蕩的優(yōu)缺點優(yōu)點：較能找到根本問題與最正確對策缺點：時間長，較適合于單獨問題腦力激蕩的優(yōu)缺點90

名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙條上，然后收回紙條或報告書寫內(nèi)容，從發(fā)紙條到收回紙條或報告書寫內(nèi)容的過程即是名目團體法。名目團體法91名目團體法步驟1、主持人說明狀況--建立目的2、成員書寫創(chuàng)意—對等參與3、順序報告—了解創(chuàng)意4、分類整理—KJ法5、評等—達飛法〔德爾菲法〕名目團體法步驟92名目團體法優(yōu)缺點優(yōu)點：找問題時間快缺點：比較以自我為中心〔非公開〕進展，較適合于內(nèi)向型團隊。

名目團體法優(yōu)缺點93八步工作法步驟1、問題開掘2、問題分析3、問題定義4、對策擬訂5、對策評估6、對策執(zhí)行7、效果確認8、再發(fā)防止八步工作法步驟1、問題開掘94問題開掘

1、掌握現(xiàn)狀2、確定主題

問題開掘95問題開掘——掌握現(xiàn)狀從效率、品質(zhì)、交期、安全、損耗、士氣等方面出發(fā)評估、掌握現(xiàn)狀問題開掘——掌握現(xiàn)狀96問題開掘——確定主題將現(xiàn)狀與目標或期望進展比照，找出差異工程，并根據(jù)差異工程對未來工作的影響程度選定一個首先要解決的主題。主題確定方法：“問題-評估要素矩陣〞分析法問題開掘——確定主題97建立團隊1、確定負責(zé)人2、選定參與成員3、填報“立案書〞建立團隊98負責(zé)人角色一、達成共識1、提供目標與方向2、明確團隊與個人的成功標準3、注重滿足所有者的期望4、營造支持性的文化氣氛5、讓每個人都了解所發(fā)生的事情—慶祝成功、簡報、會議等二、反思與預(yù)期1、預(yù)見到未來事件及其結(jié)果—具備風(fēng)險意識2、對過去的業(yè)績情況進展反思—吸取以往的教訓(xùn)3、不連續(xù)的規(guī)劃與評估負責(zé)人角色99成員要求

1、一定程度的專才2、與主題相關(guān)成員要求100問題分析1、分析問題構(gòu)造

2、選定解決問題點問題分析101問題分析—分析問題構(gòu)造1、應(yīng)用“腦力激蕩法〞或“名目團體法〞開掘并理清問題的組成及其關(guān)系2、畫出問題“系統(tǒng)圖〞注意：“問題構(gòu)造系統(tǒng)圖〞的最底層必須能直接下對策。問題分析—分析問題構(gòu)造102問題分析——選定解決問題點1、“查檢表〞與“柏拉圖〞分析，或“問題點-評估要素矩陣〞分析2、選定一個解決問題點該問題點是影響主題的最大問題點問題分析——選定解決問題點103問題定義

1、問題點描述

2、設(shè)定問題改善目標問題定義104問題定義——問題點描述1、明確問題點的“4W1H〞2、用“whodowhatbywhenatwhere,howmuch〞進展簡述。問題定義——問題點描述105問題定義——設(shè)定問題改善目標S〔Specific〕具體明確M〔Measurable〕可衡量A〔Agree/Achievable〕達成共識/可達成的R〔Relevant〕相關(guān)性，可行性T〔TimeCompeting〕時限性

問題定義——