中層經(jīng)理人培訓(xùn)課件

中層經(jīng)理人培訓(xùn)中層經(jīng)理人培訓(xùn)目錄一、學(xué)院課程表現(xiàn)評價表二、管理者角色認知與定位三、跨部門溝通與協(xié)作四、管理下屬（輔導(dǎo)與激勵）五、高效執(zhí)行六、任務(wù)管控目錄一、學(xué)院課程表現(xiàn)評價表二、管理者角色認知與學(xué)員課程表現(xiàn)評估表加分項1課堂上能夠認真聽講、記錄筆記；2能夠積極主動地回答老師提問；3在回答問題或表達觀點時，認真嚴謹，思路清晰，有助于思路思考；4在學(xué)習(xí)小組中表現(xiàn)出比較強的團隊意識，積極參與小組討論，樂于分享，對團隊成果產(chǎn)出充分貢獻自己的意見；5發(fā)揮出個人的組織和協(xié)調(diào)作用，調(diào)動團隊學(xué)習(xí)氛圍，增進研討與智慧共創(chuàng)；扣分項6忽視考勤紀律，不主動進行考勤填寫；7上午或下午出現(xiàn)遲到或者早退；8手機不按規(guī)定調(diào)成震動或靜音狀態(tài)，影響課程氛圍；9課堂期間隨意接打電話，不向老師或組織人員說明，影響課堂紀律；10課堂期間未請假自由進出教室，影響課堂紀律；說明由現(xiàn)場助教進行標注，每項表現(xiàn)得分為3-5分，總分50分學(xué)員課程表現(xiàn)評估表1課堂上能夠認真聽講、記錄筆記；2能夠積極《管理者角色認知與定位》《管理者角色認知與定位》前言

FORWORD中層管理者的重要性

INPORTANCE

據(jù)美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。

一個強大的公司，

必須要打造一個強大的中層!前言FORWORD中層管理者的重要性INPORTA中層經(jīng)理人的煩惱討論與分享：中層管理者的煩惱中層經(jīng)理人的煩惱討論與分享：中層管理者的煩惱管理者角色轉(zhuǎn)變的對比1、專才——通才；2、英雄——領(lǐng)袖；3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)

組織目標。4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時間做

具體業(yè)務(wù)工作。5、對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。6、面對事——人與事的平衡。管理者角色轉(zhuǎn)變的對比1、專才——通才；4種不同的類型業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型能力坐標業(yè)務(wù)能力管理能力請問，你屬于哪一型？4種不同的業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型能力坐標業(yè)務(wù)能力管理能力管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析骨干員工與管理者之間的區(qū)別：管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析骨干員工與管理者能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因：能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊角色轉(zhuǎn)變困難的4中層干部常見的角色錯位

一土皇帝如一方諸侯或小國之君過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。中層干部常見的角色錯位一土皇帝過分看重自己的級別，優(yōu)越中層干部常見的角色錯位

二民意代表站在下屬的立場意氣用事

一些中層管理者深的下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。中層管理者應(yīng)該對上司和組織負責。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。中層干部常見的角色錯位二民意代表一些中層管理者深的中層干部常見的角色錯位

三自然人把自己當成普通員工經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！睂ι纤景l(fā)表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說：“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見”對上級代表下級，對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。中層干部常見的角色錯位三自然人經(jīng)常會看到中層干部常見的角色錯位

四傳聲筒此類中層，可有可無。中層干部常見的角色錯位四傳聲筒避免中層經(jīng)理的兩種病癥1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當。癥狀二、過于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力?！爸委煛苯ㄗh：-正確面對挫折和痛苦；-敢于管理、嚴格管理；-善于管理、掌握技巧。避免中層經(jīng)理的1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：“治療”建議：避免中層經(jīng)理的兩種病癥2老經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、經(jīng)驗主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新辦法，新視覺。癥狀二、“好好先生：怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化?！爸委煛苯ㄗh：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。避免中層經(jīng)理的2老經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、經(jīng)驗主義：“治療”建議：如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象中層管理者的三大內(nèi)傷：找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：中層管理者找借口的幾種辦法平行推卸責任把責任推給平行部門是中層管理者在受到責難時的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下推卸責任向下找借口是中層管理者在受到上司的責難時，把責任推向下屬的做法。事實上，下屬的錯誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責任。向上推卸責任向上找借口是把責任推給上司身上去，抱怨上司沒有接受自己的建議而做出了某項錯誤決策。向外推卸責任向外推卸責任是把責任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責任方式。特別強調(diào)聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個指導(dǎo)思想就是：1.我自己沒干好就等于下屬沒干好；2.下屬沒干好就等于我沒干好。①心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者的三大內(nèi)傷：找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者中層管理者的三大內(nèi)傷：一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運。你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會?。ń芸恕ろf爾奇）②危機感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠中層管理者的三大內(nèi)傷：一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前中層管理者的三大內(nèi)傷：老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量、效率）以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感。老板心態(tài)，就是當家者的心態(tài)！③缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài)中層管理者的三大內(nèi)傷：老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量關(guān)于管理者角色的歷史觀點

“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點后由HenryMintzberg(亨利·明茨伯格)推廣普及。Mintzberg總結(jié)出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。關(guān)于管理者角色的歷史觀點“管理者角色”（The關(guān)于管理者角色的歷史觀點人際角色信息角色決策角色代言人以團隊首腦的身份參與一些活動監(jiān)聽者作為信息中樞，獲取特定信息。創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新、以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者對員工的工作負責。傳播者將獲取的信息傳遞給其他團隊隊員危機處理者管理者必須善于處理沖突或解決問題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項目談判者談判是管理者不可推卸的職責，而且是工作的主要部分。亨利·明茨伯格的管理者角色關(guān)于管理者角色的歷史觀點人際角色信息角色決策角色以團隊首腦的管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)高層管理中層管理·組織的領(lǐng)導(dǎo)者·行動的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理·領(lǐng)導(dǎo)廣大員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和管理者在組織機構(gòu)中的位置不同層次管理者的工作重點類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源標準方案，提供貨源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線、否定自己過去，并試驗管理者在組織機構(gòu)中的位置不同層次管理者的工作重點類別基層中層針對上中下三層的定位分析

角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。“角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待?！贬槍ι现邢氯龑拥亩ㄎ环治鼋巧ㄎ恍枰J清自己的針對上中下三層的定位分析管理者的角色定位分析表類別權(quán)責分析角色定位承上啟下平行針對上中下三層的定位分析管理者的角色定位分析表類別權(quán)責分析角管理者的各角色認知：作為中層管理者：◆明確知曉公司整體戰(zhàn)略；◆牢記部門年度工作目標（來自戰(zhàn)略目標分解及部門職責方面的目標）；◆根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù)，將總目標分解到每一個人?！安恢\萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”?！猍清]陳澹然規(guī)劃者管理者的各角色認知：作為中層管理者：“不謀萬世者，不足謀管理者的各角色認知：作為中層管理者：◆把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準確的地傳遞給基層的每一個員工；◆明確團隊及各崗位的職責，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責。執(zhí)行者管理者的各角色認知：作為中層管理者：執(zhí)行者管理者的各角色認知：因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。危機/問題解決者管理者的各角色認知：因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，管理者的各角色認知：作為中層管理者：◆要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度；◆通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。模范者管理者的各角色認知：作為中層管理者：模范者管理者的各角色認知：作為中層管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈暮x：績效共同體。互相依靠，誰也離不開誰。雙方平等。從下屬的角度考慮問題。管理者的各角色認知：作為中層管理者：績效伙伴績效伙伴的含義：管理者的各角色認知：

監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。

IBM有一位總裁講了兩句話，第一句是員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調(diào)什么就檢查什么，你不檢查就等于不重視監(jiān)督/控制者人越是有嚴格要求，越有績效考核，他覺得活得越有尊嚴；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者的各角色認知：監(jiān)督和檢查不是信任不信任管理者的各角色認知：

領(lǐng)導(dǎo)者決定團隊的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風格決定團隊的風格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團隊的思維！領(lǐng)導(dǎo)人的速度決定整個隊伍的速度。領(lǐng)導(dǎo)進步則團隊進步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團隊改變！領(lǐng)導(dǎo)者思考與分享：領(lǐng)導(dǎo)與管理都有哪些區(qū)別？管理者的各角色認知：領(lǐng)導(dǎo)者決定團隊的一切！領(lǐng)管理者的各角色認知：

“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部署的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責任，不能提高他的素質(zhì)就是你的責任。教練員思考：會不會有人擔心“教會徒弟，餓死師傅”？管理者的各角色認知：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部管理者的各角色認知：顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。當工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！內(nèi)部客戶管理者的各角色認知：顧客的第一層含義是：“購買參考

REFERENCE管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第一時空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。監(jiān)督控制者/教練員在全天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。對公司或本部門直接有關(guān)的情報要做好記錄監(jiān)聽者第二時空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認下皺的工作內(nèi)容監(jiān)督控制者/模范者對業(yè)務(wù)管理的自我檢查進行評分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄?？冃Щ锇?教練員整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。危機/問題解決者確認直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者參考REFERENCE管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別參考

REFERENCE管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第三時空每天應(yīng)做的6件大事掌握本月的工作結(jié)果，確認下月的工作計劃。規(guī)劃者做好對部下一個月的評價記錄，并根據(jù)需要與部下商談?？冃Щ锇?教練員要與上級進行溝通并交流信息。執(zhí)行者/模范者對業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進行月度評價。控制者/模范者對經(jīng)營計劃和方針的變化以及完成計劃的狀況進行研究和確認創(chuàng)業(yè)者/控制者與其他部門的管理者保持聯(lián)系。內(nèi)部客戶第二時空每周應(yīng)做的4件大事確認部門半年業(yè)務(wù)計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。規(guī)劃者/問題解決者對部下進行的例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。績效伙伴/教練員根據(jù)公司年度經(jīng)營方針和本部門半年的實際業(yè)績，修訂本部門下半年的業(yè)務(wù)計劃和調(diào)整每個部下的業(yè)務(wù)工作機器目標。規(guī)劃者反省自己。模范者參考REFERENCE管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別參考

REFERENCE管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第五時空每天應(yīng)做的6件大事對一年的業(yè)務(wù)計劃完成情況進行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。規(guī)劃者/問題解決者制定下一年度本部門負責的業(yè)務(wù)計劃和參與制定公司的中期計劃。規(guī)劃者對部下進行例行的人事考核，指導(dǎo)及個別指示?？冃Щ锇?教練員重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設(shè)計下一年度的能力開發(fā)計劃。領(lǐng)導(dǎo)者/模范者評價本公司在地區(qū)經(jīng)濟或全國及國際市場中的地位，分析與同行業(yè)的業(yè)務(wù)及管理方面的存在差距。創(chuàng)業(yè)者做好來年的部門建設(shè)（組織結(jié)構(gòu)、部門職責、企業(yè)文化等）目標、成本預(yù)算以及資源分配。領(lǐng)導(dǎo)者/資源分配者參考REFERENCE管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別日期星期一星期二星期三星期四星期五上午下午備注請按著五大時空里面第二時空的要求擬定你的周計劃，并在小組里分享日期星期一星期二星期三星期四星期五上午下午備注請按著五大時空《跨部門溝通與協(xié)作》《跨部門溝通與協(xié)作》不同的溝通風格PDP依據(jù)個性特質(zhì)的不同，將人區(qū)分為四大族群，分別為孔雀型、老虎型、貓頭鷹型、考拉型。不同的溝通風格PDP依據(jù)個性特質(zhì)的不同，將人區(qū)分為四大族群，大家在哪里？I駕馭型tigerⅡ表達型peacockIV分析型owlIII親和型koala大家在哪里？I駕馭型Ⅱ表達型IV分析型III親和特質(zhì)★★★控制與任務(wù)導(dǎo)向

高度自信

高決斷力

喜歡被委以重任

喜歡命令和控制方式

注重結(jié)果忽視人際關(guān)系

喜歡直接告之

挑戰(zhàn)是有效提問和聆聽優(yōu)點管理有方，開路先鋒缺點沒耐心，不敏感討厭猶豫不決目標效率和掌控恐懼被別人催促激勵獲勝和結(jié)果特質(zhì)★★★控制與任務(wù)導(dǎo)向高度自信優(yōu)點管理特質(zhì)★★★社交與關(guān)系導(dǎo)向

積極熱心友善

喜歡表達

喜歡創(chuàng)意思考，但他人可能

摸不著頭腦

跳躍和前瞻性思考可能對問

題和障礙的思考欠缺

總是喜歡新挑戰(zhàn)，腳踏實地

跟進不足優(yōu)點喜歡影響他人缺點不系統(tǒng)，粗心討厭例行工作目標受歡迎，得到贊賞恐懼名聲敗落激勵獲得認同和尊敬特質(zhì)★★★社交與關(guān)系導(dǎo)向積極熱心友善優(yōu)點特質(zhì)★★★穩(wěn)健與關(guān)系導(dǎo)向

值得信賴

敦厚溫和耐心

對他人的感覺

和需求非常敏感

面對績效考核

及人際沖突時焦慮

缺乏緊迫感勇氣不足優(yōu)點樂于服務(wù)，樂于傾聽缺點過于敏感，猶豫不決討厭不敏感，不仔細目標被接納，平穩(wěn)安全恐懼突如其來的變故激勵參與和認同特質(zhì)★★★穩(wěn)健與關(guān)系導(dǎo)向值得信賴 優(yōu)點特質(zhì)★★★流程與任務(wù)導(dǎo)向

認真嚴謹

關(guān)注細節(jié)和流程

計劃性強，按部就班

不能容忍差錯

過多考慮風險

決策不夠果斷，缺乏行動力優(yōu)點事先計劃，重視分析缺點要求完美，吹毛求疵討厭不可預(yù)測目標正確和耐心恐懼出差錯激勵精確和高質(zhì)量特質(zhì)★★★流程與任務(wù)導(dǎo)向認真嚴謹 優(yōu)點喜歡的行為方式目標和結(jié)果主動友好關(guān)注和理解細節(jié)和邏輯直接快速有創(chuàng)意有想法指示和要求架構(gòu)和標準欽佩權(quán)威愿意表達感受需要安全感需要有把握成就感尊重和響應(yīng)認可和引導(dǎo)流程和步驟勇氣和膽略不被打斷和諧穩(wěn)定正確和安全喜歡的行為方式不喜歡的行為方式態(tài)度不明朗批評壓力被挑剔平庸技術(shù)挑戰(zhàn)缺乏計劃大話猶豫不決悲觀一時沖動迎合懶惰消極虛頭滑腦浮躁說閑話被孤立不可預(yù)測不可預(yù)測立場不堅定不友好冷落規(guī)則變化不喜歡的行為方式變色龍型優(yōu)點：善于在工作中調(diào)整自己的角色去適應(yīng)環(huán)境，具有很好的溝通能力。缺點：從別人嚴重看變色龍族群，會覺得他們較無個性及原則。變色龍型優(yōu)點：善于在工作中調(diào)整自己的角色去適應(yīng)環(huán)境，具有主要行為：綜合老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹的特質(zhì)，看似沒有凸出個性，但擅長整合內(nèi)外資源；沒有強烈的個人意識形態(tài)，是他們處事的價值觀。變色龍具有高度應(yīng)變能力。他性格善變，處事極具彈性，能為了適應(yīng)環(huán)境的要求而調(diào)整其決定甚至信念。變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)人，是支配型、表達型、耐心型、精確型四種特質(zhì)的綜合體，沒有突出的個性，擅長整合內(nèi)外信息。兼容并蓄，不會與人為敵，以中庸之道處世。他們處事圓融，彈性極強，處事處處留有余地，行事絕對不會走偏鋒極端，是一個辦事讓你放心的人物。然而，由于他們以善變?yōu)槠鋵ｉL，故不會有什么立場或原則。主要行為：綜合老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹的特質(zhì)，看似沒有凸出個與不同類型的人溝通的建議：相似性原理：物以類聚，人以群分適當?shù)仨槕?yīng)需求，可以提高滿意度與不同類型的人溝通的建議：相似性原理：物以類聚，人以群分溝通三要點：讓對方聽得進去：（1）時機合適嗎？（2）場所合適嗎？（3）氣氛合適嗎？讓對方聽得合理：（1）先說對方有利的（2）再指出彼此互惠的（3）最后指出一些要求讓對方聽得樂意：（1）怎樣說對方才喜歡聽（2）如何使對方情緒放松（3）那部分比較容易接受溝通三要點：讓對方聽得進去：讓對方聽得合理：讓對方聽得樂意：為什么要學(xué)習(xí)跨部門溝通運作效率低下跨部門問題多得到其他部門的協(xié)助很難沒有計算內(nèi)耗的損失是多少有的企業(yè)跨部門溝通成功了跨部門溝通的能力是衡量管理者很重要的一個能力為什么要學(xué)習(xí)跨部門溝通運作效率低下跨部門溝通的難點在哪里？公司高度發(fā)展沒有“協(xié)調(diào)人”崗位人員變化快人員年齡差距大團隊成員來自五湖四海團隊成員學(xué)歷經(jīng)歷不同害怕溝通、懶于溝通、被動溝通難度越來越高跨部門溝通的難點在哪里？公司高度發(fā)展哪些行為有利于部門間溝通

互相尊重不要忘了大的、共同的目標尊重游戲規(guī)則了解對方的語言、站在對方的立場對事不對人服從大局，甘當配角行政手段不是解決沖突的最佳辦法競爭就是資源共享哪些行為有利于部門間溝通 互相尊重跨部門溝通的基本原則

信任原則：放下自我，創(chuàng)造信任目標原則：拔高職位，放眼全局溝通原則：注重聆聽，信息對稱平衡原則：意見分歧，換位思考沖突原則：困難必上，沖突先退文化原則：統(tǒng)一文化，快樂使命跨部門溝通的基本原則 信任原則：放下自我，創(chuàng)造信任1.信任原則：放下自我，創(chuàng)造信任先剖析人性“四墻”—— —自我性、—差異性、—被動性、—猜疑性放下自我，尊重他人，創(chuàng)造信任氛圍1.信任原則：放下自我，創(chuàng)造信任先剖析人性“四墻”——因人而異的溝通考慮教育程度多大年齡工作經(jīng)驗什么性格脾氣怎么樣是否重面子什么樣的價值觀是否心存偏見是否心中存有一把尺因人而異的溝通考慮教育程度多大年齡工作經(jīng)驗什么性格脾氣怎么樣建立你的情感賬戶關(guān)系人姓名你的行為存款支取+-+-+-+-賬戶余額+-你怎樣才能與相關(guān)人員建立情感檔案？使用上面的表格，描述你已采取過的行動，并判斷是存款還是取款。你的銀行賬戶是否健全，是否需要改進？每項行動的總分是10分，如果一項行動看起來即是存款又是支取，總分可以分攤到兩欄。未來，你會采取什么措施，提高或維持正結(jié)余？建立你的情感賬戶關(guān)系人姓名你的行為存款支取+-+-+-+-賬2.目標原則：拔高職位，放眼全局學(xué)會站在上司的立場思考不做木桶中那塊短板牢記共同目標2.目標原則：拔高職位，放眼全局學(xué)會站在上司的立場思考3.溝通原則：注重聆聽，信息對稱強化聆聽效果敢于指出問題所在促進橫向和諧溝通擴大JohnHenry視窗公開區(qū)3.溝通原則：注重聆聽，信息對稱強化聆聽效果JohnHenry視窗練習(xí)公開盲區(qū)隱蔽未知了解自己不了解了解他人了不解尋求反饋尋求反饋JohnHenry視窗練習(xí)公開盲區(qū)隱蔽未知了解自己不了解了4.平衡原則：意見分歧，換位思考了解并克服各種偏見了解并明確他人的“語言體系”為共同設(shè)定的目標摒棄分歧尋求共同的利益來解決糾紛4.平衡原則：意見分歧，換位思考了解并克服各種偏見5.沖突原則：困難必上，沖突先退為共同目標而相聚，為不同的利益而糾紛困難進一步，沖突退一步犧牲小利益，成就大團結(jié)5.沖突原則：困難必上，沖突先退為共同目標而相聚，為不同的利

問題個人障礙人際關(guān)系障礙環(huán)境障礙信息障礙事實想法看法物理遺留事件政治情緒公司文化組織職位方式接受度聲望自尊價值觀技能風格經(jīng)驗IQEQ知識問題個人障礙人際關(guān)系障礙環(huán)境障礙信息障礙事實想法看6.文化原則：統(tǒng)一文化，快樂使命學(xué)習(xí)包容不同團隊的意見和努力為什么要認識和統(tǒng)一團隊的價值觀在團隊中用文化約束行為設(shè)定共同承諾的使命理解建立共識的困難體會協(xié)同努力的樂趣6.文化原則：統(tǒng)一文化，快樂使命學(xué)習(xí)包容不同團隊的意見和努力跨部門溝通計劃時間地點目標準備序號項目說明1第一句話說什么2他會問哪3個關(guān)鍵問題想3步3能否回答，如能，相關(guān)的話述想8步4如果我是他我會怎么想（做）換位思考5收尾6自我總結(jié)跨部門溝通計劃時間地點目標準備序號項目說明1第一句話說討論：我們的跨部門溝通問題如何解決？列出哪些是可以接受的行為，哪些是不可接受的行為？請具體描述。討論：我們的跨部門溝通問題如何解決？列出哪些是可以接受的行為《員工績效輔導(dǎo)與激勵》《員工績效輔導(dǎo)與激勵》分組討論人們加入和愿意留在公司里的重要的5個原因是什么？讓人們爭取更高績效時，最大的挑戰(zhàn)是什么？對于提高績效管理效能你認為還需要學(xué)習(xí)哪些技能？分組討論人們加入和愿意留在公司里的重要小組討論將你們的總結(jié)寫在大白紙上將結(jié)果與其他小組分享小組討論將你們的總結(jié)寫在大白紙上你希望你的下屬？R3人才R4人財R1人栽R2人材意愿高能力低高低你希望你的下屬？R3R4R1R2意愿高能力低高低什么是準備度水平？準備度水平（ReadinessLevels）--是指人們在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合，按能力和意愿高低程度，形成了四種不同的準備度水平。R1缺乏能力與意愿缺乏能力與信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信什么是準備度水平？準備度水平（ReadinessLevel準備度一：(R1)A無能力無意愿B無能力無信心被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，而且缺乏對工作的承諾和動機。例如：一位員工需要學(xué)習(xí)使用一種新機器，他不知道該怎么去操作這臺機器，而且也沒有興趣和意愿去學(xué)習(xí)怎樣使用它！組織成員缺乏能力而且也沒有信心。例如：某人第一次上飛行課，他對于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對自己控制飛機的能力缺乏信心。準備度一：(R1)A無能力無意愿B無能力無信心被領(lǐng)導(dǎo)者缺準備度二：(R2)A無能力有意愿B無能力但有信心被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵而愿意付出努力。例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！雖然被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力但只要領(lǐng)導(dǎo)者對他進行指導(dǎo)，他就會充滿信心。例如：在上了幾節(jié)課之后，那個飛行學(xué)員仍然不能獨立駕駛飛機，但只要飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充滿了學(xué)習(xí)的熱情并感到自信！準備度二：(R2)A無能力有意愿B無能力但有信心被領(lǐng)導(dǎo)者準備度三：(R3)A有能力無意愿B有能力但沒有信心被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位員工已經(jīng)能能熟練地操作這臺機器，但是現(xiàn)在他對這項工作厭倦了！被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但他對獨自完成工作沒有信心或是憂慮。例如：盡管這個飛行員在教官的指導(dǎo)訓(xùn)練下已成為合格飛行員，但在一次單獨飛行之前，他對自己獨立操作飛機仍然有緊張和憂慮。準備度三：(R3)A有能力無意愿B有能力但沒有信心被領(lǐng)導(dǎo)準備度四：(R4)A有能力有意愿B有能力有信心被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡做這項工作。例如：現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。被領(lǐng)導(dǎo)者有能力而且有信心獨自完成工作。例如：在獨自飛行100小時以后，那位飛行員現(xiàn)在已經(jīng)能夠非常的自信地獨自完成飛行了。準備度四：(R4)A有能力有意愿B有能力有信心被領(lǐng)導(dǎo)者有練習(xí)：請對你的一位下屬進行分析請你選擇一位現(xiàn)在與你一起工作的下屬員工根據(jù)下面的量表對他們的能力和意愿做出評估針對目前的工作，該下屬有能力勝任嗎？12345678910低平均水平高對于目前工作，該下屬有正確的態(tài)度或愿望嗎？12345678910低平均水平高練習(xí)：請對你的一位下屬進行分析請你選擇一位現(xiàn)在與你一起你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論與分享：現(xiàn)在你的下屬處于什么樣的準備階段？每種狀態(tài)的下屬占的比例是多少？你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論與分享：你的領(lǐng)導(dǎo)風格是怎么樣的？S3S2S4S1你的領(lǐng)導(dǎo)風格是怎么樣的？S3S2S4S1中層經(jīng)理人培訓(xùn)課件匹配模型員工狀態(tài)R1R2缺乏能力與意愿缺乏能力與信心缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心領(lǐng)導(dǎo)模式S1（命令模式）S2（教練模式）高工作行為，低關(guān)系行為高工作行為，高關(guān)系行為員工狀態(tài)R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏自信有能力和意愿有能力并自信領(lǐng)導(dǎo)模式S3（參與模式）S4（授權(quán)模式）少工作行為，多關(guān)系行為少工作行為，少關(guān)系行為匹配模型員工狀態(tài)R1R2缺乏能力與意愿缺乏能力與信心缺乏能力命令式的領(lǐng)導(dǎo)風格（S1）S1的領(lǐng)導(dǎo)風格即命令式的領(lǐng)導(dǎo)風格。適用于影響低準備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者對工作的原因、時間、地點和行為步驟都作出詳細的指示，所以又稱“告知式”風格。領(lǐng)導(dǎo)者需要注意不要給與被領(lǐng)導(dǎo)者過多的支持行為，否則會被認為是鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者的不佳表現(xiàn)，或者是被領(lǐng)導(dǎo)者以為對決策的行為還有商量的余地。告知—指導(dǎo)—指示—建立命令式的領(lǐng)導(dǎo)風格（S1）S1的領(lǐng)導(dǎo)風格即命令式的領(lǐng)導(dǎo)風格。適教練式的領(lǐng)導(dǎo)風格（S2）S2的領(lǐng)導(dǎo)風格即教練式的領(lǐng)導(dǎo)風格。適用于影響低準備度水平到中等準備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者仍會給予命令和指導(dǎo)，所以這種風格又稱為“推銷式”。通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋說明決策的原因，領(lǐng)導(dǎo)者試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者在心理上能完全接受。推銷—解釋—澄清—說服教練式的領(lǐng)導(dǎo)風格（S2）S2的領(lǐng)導(dǎo)風格即教練式的領(lǐng)導(dǎo)風格。適參與式的領(lǐng)導(dǎo)風格（S3）S3的領(lǐng)導(dǎo)風格即參與式的領(lǐng)導(dǎo)風格。適用于影響中等準備度水平到高等準備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者都會對工作提出意見和建議，所以在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是協(xié)助并鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者參與到?jīng)Q策中。參與—鼓勵—合作—承諾參與式的領(lǐng)導(dǎo)風格（S3）S3的領(lǐng)導(dǎo)風格即參與式的領(lǐng)導(dǎo)風格。適授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風格（S4）S4的領(lǐng)導(dǎo)風格即授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風格。適用于影響準備度水平較高的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。領(lǐng)導(dǎo)者將做決策和執(zhí)行工作的責任交給了被領(lǐng)導(dǎo)者。授權(quán)—觀察—監(jiān)督—實踐授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風格（S4）S4的領(lǐng)導(dǎo)風格即授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風格。適領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度水平配對準備度風格描述R1S1高工作

低關(guān)系進行詳細指示并密切監(jiān)督績效R2S2高工作高關(guān)系解釋決策并給予澄清的機會R3S3高關(guān)系低工作交換意見并輔助被領(lǐng)導(dǎo)者交換意見R4S4低工作低關(guān)系交出決策和執(zhí)行權(quán)基層的領(lǐng)導(dǎo)者負責管理那些沒有經(jīng)驗的新員工。他們會發(fā)現(xiàn)命令和嚴格地監(jiān)督這些新員工是最有效的領(lǐng)導(dǎo)策略，即S1。那些渴望提高技能的員工對領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和支持反應(yīng)激烈，即S2。那些具備工作所必須技能，但不敢承擔責任并缺乏信心的員工，喜歡領(lǐng)導(dǎo)給與支持和鼓勵，即S3。對那些經(jīng)驗豐富并樂于承擔責任的員工，如果領(lǐng)導(dǎo)者能放手讓他們自己去做的話，總能取得理想的效果，即S4。領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度水平配對準備度風格描述R1S1高工作員工輔導(dǎo)GROW模型G-GoalSetting設(shè)定目標R-RealityCheck

檢討現(xiàn)狀O-Options

探索方案W-Will/Wrap-up激發(fā)行動設(shè)立恰當?shù)拈L期目標就此次談話的具體目標達成一致就討論主題達成一致評估

–

引導(dǎo)自我評估舉例–提供既往具體案例和反饋避免主題臆斷和無關(guān)既往事例范圍–覆蓋所有方案的選擇建議–引導(dǎo)被引導(dǎo)者探索，小心提供個人建議選擇–確保做出選擇行動–承諾針對目標采取行動障礙–厘清可能的障礙，如何克服，答應(yīng)提供支持里程碑–設(shè)立具體步驟和時間期限員工輔導(dǎo)GROW模型G-GoalSetting設(shè)立恰當?shù)妮o導(dǎo)練習(xí)請用10分鐘的時間，與你的小組一起創(chuàng)造一個“被輔導(dǎo)者”

的角色并由你們的一名組員扮演。你們需要一起準備材料，

以便扮演者能夠有充分的準備。同時，在第5分鐘的時候，

把這個案例背景交給對手組，以便對手組對情景有個大致

的了解。對手組一個組員扮演輔導(dǎo)者，有5分鐘時間準備輔導(dǎo)內(nèi)容。輔導(dǎo)時間10分鐘以內(nèi)，其他組員做觀察筆記。輔導(dǎo)練習(xí)請用10分鐘的時間，與你的小組一起創(chuàng)造一個“被輔導(dǎo)者員工們怎么了？需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作不愿自動做額外的工作遲到早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋午餐時間拖長，盡量逃避工作不能按時完成工作不能達到要求的標準常抱怨雞毛蒜皮的瑣事工作出問題時盡量埋怨別人拒絕服從指示······員工們怎么了？需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作Powerful&Powerless時刻請每位組員回想你在工作中，你的上司曾經(jīng)讓你感到渾身

是勁的言行以及讓你感到泄氣的言行。請寫下來是哪些具

體的行為，然后在小組內(nèi)分享，并分別匯總。Powerful&Powerless時刻請每位組員回想激勵激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人

的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既

定的目標。激勵激勵就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿關(guān)注工作動力動力是一系列促使我們做某事的力量作為經(jīng)理人，你即可以積極，也可以消極地影響員工的工

作動力內(nèi)在動力和外在動力關(guān)注工作動力動力是一系列促使我們做某事的力量工作中最重要的因素---工作動機任何員工在不同的階段有不同的工作動機工作保障、高薪和福利并不是員工工作動機的全部挖掘隱藏其后的深層心理原因。如：工作環(huán)境，培訓(xùn)及

發(fā)展的機會，持續(xù)的工作興趣工作中最重要的因素---工作動機任何員工在不同的階段有不同的練習(xí)與分享：探索工作動機生活中充滿你所珍重的事物練習(xí)與分享：探索工作動機生活中充滿你所珍重的事物練習(xí)與分享：探索工作動機我為了什么而工作金錢練習(xí)與分享：探索工作動機我為了什么而工作金錢郝茨伯格的雙因素理論激勵因素與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，改變這些因素會使人獲得工

作滿意感保健因素與工作環(huán)境相關(guān)的因素這類

因素得不到改善會引起對工

作的不滿成就感認可工作本身責任感晉升和個人發(fā)展公司政策監(jiān)督工作條件薪金工作安全感郝茨伯格的雙因素理論激勵因素成就感公司政策重要激勵因素獲得成就的需要人際關(guān)系的需要權(quán)力的需要比他人表現(xiàn)出色符合或超越自己設(shè)定的卓越標準努力做出獨特的貢獻設(shè)定長期的目標計劃客服個人、業(yè)務(wù)或其他障礙成為小組或團隊的一員被喜歡和接受維持積極的人際關(guān)系在工作環(huán)境中與人聯(lián)系把沖突降到最低用過有力的行動施加影響力激起他人強烈的積極或消極情緒需要名譽貨或職位對情況具有控制力作為小組，討論和分析你們被指定的因素1、根據(jù)該激勵因素，為某人提供建議需要采取的行動避免采取的行動2、準備3分鐘的展示來概括小組的討論重要激勵因素獲得成就的需要人際關(guān)系的需要權(quán)力的需要比他人表現(xiàn)影響動力的三種方法威脅激勵當經(jīng)濟不景氣且合格員工數(shù)量多于工作機會時，這種方法使用較多。獎勵激勵經(jīng)理們將幾種獎勵辦法展現(xiàn)在員工面前，希望通過自己的努力而獲獎。個人發(fā)展激勵它是最大限度地激勵員工的辦法。它將員工追求自我發(fā)展的本能容于其中。影響動力的三種方法威脅激勵激勵人心的原則制定清晰的標準盼望最好的結(jié)果注意他人的行動個性化地認可別人的貢獻講故事培養(yǎng)集體主義精神樹立榜樣激勵人心的原則制定清晰的標準小組激勵大賽請依據(jù)激勵人心的7原則，為實現(xiàn)中的人或團隊精心設(shè)計一個特別的激勵活動，評比效果是：打動人、針對性強、花錢少、效果持續(xù)時間長時間15分鐘，屆時請選出一名代表與其他團隊分享方案，得票最多團隊將成為本次大賽的獲獎?wù)?。小組激勵大賽請依據(jù)激勵人心的7原則，為實現(xiàn)中的人或團隊精心設(shè)《高效執(zhí)行》《高效執(zhí)行》一、透視執(zhí)行力中層經(jīng)理人培訓(xùn)課件管理中的執(zhí)行問題反思組織層面?zhèn)€人層面目標不清及誤解主動性不足缺乏問題解決思維行事缺規(guī)則/標準過程少監(jiān)控習(xí)慣性拖延意愿及能力缺失權(quán)責不清缺少協(xié)同顧此失彼流程缺失及缺口協(xié)調(diào)中的執(zhí)行偏差資源與支持不足戰(zhàn)略模糊不當管理中的執(zhí)行問題反思組織層面?zhèn)€人層面目標不清及誤解權(quán)責不常見的一些說法說法1：不是我的問題，公司也沒有提供相應(yīng)的資源；說法2：我部門的員工也是按規(guī)定做的，這方面我覺得沒什么問題；說法3：我們已經(jīng)盡力了，但其他部門沒有及時配合，我也沒有辦法；說法4：我們已經(jīng)忙得不可開交了，這件事做不了，做了也是不負責任的；說法5：這件事情也沒有規(guī)定必須要這么做啊，我也是很認真在想辦法的；說法6：哎呀，對不起領(lǐng)導(dǎo)我給忘了，我馬上去補，您再給我點時間；說法7：這明明是他們的事情，我們已經(jīng)很盡力了，為什么他們就不能做呢；說法8：我以為是這樣的，誰也沒有跟我說清楚??；說法9：您不是這么說的嗎？我就是按您的要求去做的呀；說法10：公司給每個部門都有本職的重要工作要完成，你看我們也沒辦法；常見的一些說法說法1：不是我的問題，公司也沒有提供相應(yīng)的資源常見的一些說法討論：以上說法的背后可能存在的執(zhí)行問題？說法可能問題1可能問題2可能問題312345678910常見的一些說法討論：以上說法的背后可能存在的執(zhí)行問題？說法可透視執(zhí)行：任務(wù)影響度與執(zhí)行四層次按照任務(wù)的陌生熟悉程度，任務(wù)劃分為：□陌生任務(wù)執(zhí)行（非日常任務(wù)）□熟悉任務(wù)執(zhí)行（日常任務(wù)）按照任務(wù)的難易程度劃分，任伍分為：□簡單任務(wù)執(zhí)行□復(fù)雜任務(wù)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)按照個人或群體劃分由誰來執(zhí)行：□個人□團隊按照領(lǐng)導(dǎo)期望的結(jié)果，分析任務(wù)執(zhí)行的四個層次？□

100分□90分□

80分□

60分透視執(zhí)行：任務(wù)影響度與執(zhí)行四層次按照任務(wù)的陌生熟悉程度，任務(wù)透視執(zhí)行力：執(zhí)行力雙因素模型目標結(jié)果方式手段關(guān)注思維價值因素外部影響

因素（主觀方面）外部影響

因素（客觀方面）執(zhí)行雙因素三法則“5+1”

行動技巧關(guān)注行為效能因素上行下行什么是執(zhí)行？何謂卓越執(zhí)行？透視執(zhí)行力：執(zhí)行力雙因素模型目標結(jié)果方式手段關(guān)注思維價值因素執(zhí)行力與組織行為思考：我們希望下級具備哪些共性的做事行為方式？一切聽從指揮，不拿群眾的一針一線，一切繳獲要歸公。說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調(diào)戲婦女，不虐待俘虜。三大紀律八項注意執(zhí)行力與組織行為思考：我們希望下級具備哪些共性的做事行為方式個人執(zhí)行：三效合一與行動根本法思考：卓越執(zhí)行者應(yīng)具備哪些能力？個人執(zhí)行效能評估：三效合一個人執(zhí)行根本法：行動三法則①明確目標②主動溝通③確保成果行動三法則個人執(zhí)行：三效合一與行動根本法思考：卓越執(zhí)行者應(yīng)具備哪些能力二、領(lǐng)受任務(wù)中層經(jīng)理人培訓(xùn)課件核心行動原則：以終為始！核心行動原則：以終為始！領(lǐng)受任務(wù)的常見問題與影響因素溝通障礙內(nèi)驅(qū)力影響主觀因素內(nèi)驅(qū)力影響溝通障礙慣性思維信任障礙拖延心理……個人因素拖延心理信任障礙慣性思維客觀因素工作環(huán)境個人能力任務(wù)熟悉度任務(wù)價值任務(wù)挑戰(zhàn)性……領(lǐng)受任務(wù)的常見問題與影響因素溝通障礙內(nèi)驅(qū)力影響主觀因素個人因案例分析：好的開始是成功的一半案例分析：好的開始是成功的一半1、領(lǐng)受完整任務(wù)任務(wù)要素：5W2H1234567W1W3W5H2H1W4W2任務(wù)目標：目標有效性評估目標替代目標理解SMART原則上級期望結(jié)果/要求上級評價標準1、領(lǐng)受完整任務(wù)任務(wù)要素：5W2H1234567W1W3W5任務(wù)確認表一、任務(wù)產(chǎn)生原因/背景二、任務(wù)本身WhatWhoWhereWhenHow（方法、步驟等）HowMuch（成本、資源支持等）三、任務(wù)目標理解1、上級要求的目標（用SMART法則評估）2、上級期望達成的理想結(jié)果3、上級的底限要求四、上級評價標準分析任務(wù)確認表一、任務(wù)產(chǎn)生原因/背景二、任務(wù)本身WhatWhoW實踐：任務(wù)案例案例準備：以個人形式寫出一個自己工作中接受過的具體任務(wù)的現(xiàn)實案例（包括背景、任務(wù)內(nèi)容、人物、目前結(jié)果、所遇問題）案例討論：以小組形式，根據(jù)某一個現(xiàn)實工作場景，總結(jié)一份任務(wù)確認書。實踐：任務(wù)案例案例準備：1182、領(lǐng)命確認步驟結(jié)合背景案例，請將以下我的一些語言重新排序并概要總結(jié)步驟表達內(nèi)容順序調(diào)整溝通行為概述1、您需要我在什么時間完成呢？2、領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)于這個事情，我的想法/建議是，……3、嗯，…嗯，…明白，…了解，…太好了，4、這項工作上有哪些資源和支持我能夠借助呢？5、那我就先開始做出計劃來，您看什么時間方便？我再向您反饋和匯報？6、領(lǐng)導(dǎo)，我有一個疑問，…7、我重復(fù)下您的要求，具體是…，您看對嗎？3764251建議方案（授權(quán)）響應(yīng)澄清問題口頭契約準備復(fù)述確認1182、領(lǐng)命確認步驟結(jié)合背景案例，請將以下我的一些語言重新119操作步驟與技巧——領(lǐng)命確認行動步驟結(jié)果行動要點第一步：完整清晰的接受信息；獲得領(lǐng)導(dǎo)的初步認可；為下一步交流做好準備；第二步：獲取全面的任務(wù)信息；體現(xiàn)個人的經(jīng)驗及價值；就任務(wù)與目標達成共識；第三步：使領(lǐng)導(dǎo)放心并給予授權(quán)；就下一步溝通監(jiān)理口頭契約；119操作步驟與技巧——領(lǐng)命確認行動步驟結(jié)果行動要點第一步：120實踐：實戰(zhàn)案例角色扮演案例角色扮演角色分工，上級、下級、觀察員120實踐：實戰(zhàn)案例角色扮演案例角色扮演121角色說明：觀察員【演練說明】

請從觀察者的角度發(fā)現(xiàn)上下級扮演者的行為特點，結(jié)合本課程所講技巧，以下提示的關(guān)注點以及你的體會，記錄雙方的正向與負向行為，并在演練結(jié)束后給出你的反饋?！娟P(guān)注點提示】雙方的對話是否達成良好的結(jié)果或目標雙方在溝通中的情緒感受給你留下的印象上級風格與行為特點下級是否有效的應(yīng)用了課程所講的行為技巧具體演練中，雙方表現(xiàn)出的正向與負向行為帶給你的感受與啟發(fā)121角色說明：觀察員【演練說明】【關(guān)注點提示】122角色說明：上級【演練說明】

請從上級的角度參與演練，并注意：—1、展示你作為上級的風格與溝通技巧；—2、留意你下級的溝通行為，并結(jié)合本課程所講技巧，以下提示的關(guān)

注點以及你的體會，記錄下級的正向與負向行為，并在演練結(jié)束后給

出你的反饋?！娟P(guān)注點提示】下級在傾聽你講話時表現(xiàn)出的語言及行為反饋是否讓你滿意下級是否提出了你認為合理的疑問下級是否進行了任務(wù)的準確復(fù)述下級在演練中表現(xiàn)出的其他你認為正向或負向行為122角色說明：上級【演練說明】【關(guān)注點提示】123角色說明：下級【演練說明】

請從下級的角度參與演練，并注意：—1、展示課程中所提到的向上溝通技巧；—2、留意你上級的溝通風格與行為，并結(jié)合以下提示的關(guān)注點以及你

的體會，總結(jié)自己的正向與負向行為，并在演練結(jié)束后向大家分享。【關(guān)注點提示】每次對話是否達成你所期望的結(jié)果或目標？每次溝通中你自己的情緒感受如何？你所感受到的上級風格與行為特點是什么？你是否有效的應(yīng)用了課程所講的行為技巧具體演練中，你所表現(xiàn)出的正向與負向行為123角色說明：下級【演練說明】【關(guān)注點提示】124三、反饋匯報124125核心行動原則：以上為先！125核心行動原則：以上為先！126案例分析：反饋的價值126案例分析：反饋的價值1271、反饋要點理解領(lǐng)導(dǎo)的需求，并主動、及時給予反饋反饋階段下級反饋注意事項領(lǐng)命確認行動承諾策略分析關(guān)鍵問題、策略、需求計劃制訂進度、成果、分工、資源實施改善階段成果、疑難問題、解決方案、風險、機會結(jié)果匯報結(jié)果本身、經(jīng)驗得失、人員表現(xiàn)、其他收獲1271、反饋要點理解領(lǐng)導(dǎo)的需求，并主動、及時給予反饋反饋階128向上司提出改進設(shè)想與建議1、首先應(yīng)分辨上司是“聽覺型”或是“視覺型”。2、考慮上司關(guān)切的重點，站在上司的角度。3、實現(xiàn)溝通勝于事后溝通。4、事緩則圓，急于說服上司反而一事無成、徒勞無功。5、“備而不用、藏而非棄”是司空見慣的現(xiàn)象聽覺型上級講好處講策略講理由聽反饋上級特點1234視覺型上級講事實講策略講好處聽反饋上級特點1234128向上司提出改進設(shè)想與建議1、首先應(yīng)分辨上司是“聽覺型”1292、快速構(gòu)建匯報結(jié)構(gòu)底部層中間層高層《金字塔理論》觀點、結(jié)論、意圖論點（幾個方面）論據(jù)一句話一分鐘一刻鐘示例：用金字塔理論匯報iPhone4增長原因可運行500萬像素攝像頭機身更加光滑輕薄允許客戶對應(yīng)程序進行分類管理超過8萬個程序支持視頻會議功能長方形、背部平面的設(shè)計是有3年

歷史的智能手機外觀設(shè)計的重大

翻新1292、快速構(gòu)建匯報結(jié)構(gòu)底部層中間層高層《金字塔理論》觀點130正式匯報操作步驟與技巧——結(jié)果匯報行動步驟結(jié)果行動要點第一步：撰寫正式的書面匯報材料看目錄一目了解；看內(nèi)容清楚明了；1、有“神”：中心思想或結(jié)論明確；2、有“體”：結(jié)構(gòu)清晰，證據(jù)詳實；3、有“形”：美觀大方，圖文并茂；第二步：做好面對面的口頭匯報使領(lǐng)導(dǎo)快速了解結(jié)果；令領(lǐng)導(dǎo)充分感受過程；1、重點講“重合”而非“重復(fù)”；2、理性談結(jié)果，談成績避免感性；3、感性、形象生動的講過程；第三步：了解領(lǐng)導(dǎo)的反饋及建議全面了解領(lǐng)導(dǎo)反饋，以利改善1、當面請領(lǐng)導(dǎo)指正2、事后請領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)130正式匯報操作步驟與技巧——結(jié)果匯報行動步驟結(jié)果行動要點131課堂練習(xí)：總結(jié)匯報請以小組為單位，總結(jié)工作中的執(zhí)行問題及高效執(zhí)行解決方案，在15分鐘內(nèi)完成；

之后委托一位成員根據(jù)所寫

內(nèi)容進行總結(jié)匯報131課堂練習(xí)：總結(jié)匯報請以小組為單位，總結(jié)工作中的執(zhí)行問題《任務(wù)管控》《任務(wù)管控》一、目標管理中層經(jīng)理人培訓(xùn)課件134核心行動原則：貫穿始終！134核心行動原則：貫穿始終！135培養(yǎng)以目標為主線的管理理念ManagementByObjectives歷史：1954年著：《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”如果一個領(lǐng)域沒有目標，則工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理。當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。PeterF.Drucker彼得·德魯克135培養(yǎng)以目標為主線的管理理念ManagementBy136請選擇你認為最正確的話？目標管理就是對目標的管理目標管理就是通過管理實現(xiàn)目標的過程目標管理是通過目標以實現(xiàn)管理136請選擇你認為最正確的話？目標管理就是對目標的管理137管理者的責任1、思考目標達成的路徑2、做好目標達成的準備工作3、基于目標達成結(jié)果即時調(diào)整管理策略先模式，后本事137管理者的責任1、思考目標達成的路徑先模式，后本事138管理者的目標管理之苦苦惱一：得不到一個好目標，目標模糊，完成起來有困難苦惱二：部門目標得不到下屬們的共識苦惱三：下屬無目標，都在等著分派工作，不主動苦惱四：要隨時查看工作的進展情況，很累苦惱五：工作業(yè)績無法準確評估苦惱六：目標變來變?nèi)タ鄲榔撸罕薮蚩炫?38管理者的目標管理之苦苦惱一：得不到一個好目標，目標模糊1391、設(shè)定“好”目標目標設(shè)定是一個明確您計劃要達成目標的正式過程。當設(shè)定目標時，您是在對那些將由您個人或通過團隊實現(xiàn)的成果做出承諾目的和好處目標設(shè)定能為您的部門建立一個遠景規(guī)劃，并激勵大家不斷努力。它還能幫助您更有效地集中資源，更合理地利用時間。通過設(shè)定好目標并對其完成情況加以衡量，您能夠：將重點放在每天、每周及每年最重要的任務(wù)上為您的團隊指出統(tǒng)一的方向?qū)⒐ぷ髁績?yōu)先集中在關(guān)鍵任務(wù)上調(diào)動團隊成員積極性，并增進他們的總體工作滿意度1391、設(shè)定“好”目標目標設(shè)定是一個明確您計劃要達成目標的1401、設(shè)定“好”目標1.與公司目標一致2.符合SMART原則3.具有挑戰(zhàn)性4.明確而有針對性的完成時間5.用清晰的語言書面化1401、設(shè)定“好”目標1.與公司目標一致141SMART原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的Achievable：可實現(xiàn)的Realistic：現(xiàn)實的Timebound：有時間考量的SMART141SMART原則Specific：142案例分析：SMART原則142案例分析：SMART原則1431、目標排序與選擇列出一連串的可能目標后，通過目標提問留下那些您將會去努力完成的目標，并區(qū)分出A、B、C的優(yōu)先級。目標提問：您的公司/領(lǐng)導(dǎo)會最為看重？您覺得最有興趣或最有挑戰(zhàn)性？能對您的團隊起到最大的杠桿作用？會對績效與贏利有最大影響？1431、目標排序與選擇列出一連串的可能目標后，通過目標提問144目標分類就重要性而言，目標通常分為以下三類：關(guān)鍵目標：這類目標對您的業(yè)務(wù)至關(guān)重要，部門要繼續(xù)順利運作，就必須完成這些目標。例如，銷售業(yè)績目標、成本控制目標、人員招聘目標、關(guān)鍵新品研發(fā)目標。發(fā)展目標：這類目標是為了創(chuàng)造更理想的業(yè)務(wù)環(huán)境，或者抓住某一業(yè)務(wù)機會。它們也很重要，但其主旨不是為了保證讓業(yè)務(wù)沿既定方向正常發(fā)展，而是著眼于通過長期努力創(chuàng)建一個更理想的業(yè)務(wù)環(huán)境。例如，客戶滿意度提升、工作流程創(chuàng)新與優(yōu)化?！坝袆t更好”目標：這些目標有助于增強您的業(yè)務(wù)。它們通常涉及如何讓行動更快速或更輕松。例如，日常過工作改善目標、老客戶回訪率。144目標分類就重要性而言，目標通常分為以下三類：145目標選擇目標選擇每個目標分出重要程度對于管理者而言，需從企業(yè)、部門和下屬等角度分析目標重要程度確定目標數(shù)量對于管理者而言，目標的數(shù)量應(yīng)該控制在3-5個145目標選擇目標選擇每個目標分出重確定目標數(shù)量1462、目標分解目標分解：— 將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至于具體人，形成目標體系的過程— 明確目標責任的前提— 實現(xiàn)總體目標的基礎(chǔ)進行目標分解時要遵循以下要求：— 1、自上而下進行。將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分目標的綜合體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)?！?2、分目標與總體目標方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。— 3、注意條件及其限制因素，如人力、物力、財力和寫作條件、技術(shù)保障等。（可行性）— 4、各分目標內(nèi)容與時間上協(xié)調(diào)、平衡，同步發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。（有無沖突）— 5、各分目標表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。（具體、限時）1462、目標分解目標分解：147目標落地：KRA與KPI總目標部門目標個人目標KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責147目標落地：KRA與KPI總目標部門目標個人目標關(guān)鍵成果148目標落地三要點拆分：過程目標（時間）細分：要素目標（質(zhì)量）協(xié)同：合作目標（關(guān)聯(lián)）管理的重點148目標落地三要點拆分：過程目標（時間）管理的重點1493、目標對話建立下屬目標的步驟：解釋和介紹組織和部門的目標下屬自我設(shè)定目標目標對話確認并書面化1493、目標對話建立下屬目標的步驟：解釋和介紹組織和部門的150目標對話要點要點一：充分了解雙方的期望要點二：分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件,而不是討論目標

的高低問題要點三：尋求解決的途徑和方法要點四：尋求共同點要點五：以肯定的態(tài)度去討論目標要點六：同步尋求自身和對方的改進之道150目標對話要點要點一：充分了解雙方的期望151達成目標共識

您的每個下屬都需要制定符合部門總體目標的個人目

標。您在這一過程中的角色就是為它們提供支持和幫助。在目標對話結(jié)束時，每個員工都應(yīng)該能在沒有提示的情況下說出以下幾點：“我們公司的目標是___________。本部門為該目標所承擔的貢獻是____________。而我個人的努力目標是__________。”目標對話結(jié)果151達成目標共識目標對話結(jié)果1524、提高目標成功性的技巧管理者的責任：請確保所有團隊成員都清楚了解部門目標、各自的具體角色和您對他們工作的期望。并要求每個員工基于SMART標準來擬定（或修改）他們的目標。同時為了推動與配合，您需要商討特定目標的詳細職責，包括您在每個目標的完成過程中起到的作用；將目標實現(xiàn)與績效評估掛鉤；對預(yù)期成果作清楚的表述；讓每個人都明確各個目標的負責人是誰。1524、提高目標成功性的技巧管理者的責任：153優(yōu)先完成那些與目標相關(guān)的任務(wù)。不要讓優(yōu)先級為C級的目標反而凌駕于A級目標之上。制定的目標應(yīng)彼此相協(xié)調(diào)。彼此沖突的目標會分散精力。將您的目標告知那些可以直接提供幫助或支持的人。持之以恒。遇到困難時要提醒自己，一分耕耘一分收獲。取得關(guān)鍵的階段性成績后應(yīng)騰出時間慶祝一下。153優(yōu)先完成那些與目標相關(guān)的任務(wù)。154目標管理六個關(guān)鍵1、共同參與制定2、與高層一致3、具有可衡量性4、關(guān)注結(jié)果5、做及時的反饋和輔導(dǎo)6、以事先設(shè)定的目標評價績效154目標管理六個關(guān)鍵1、共同參與制定155二、計劃制訂與要點控制155156核心行動原則：問題導(dǎo)向！156核心行動原則：問題導(dǎo)向！1571、把我決策關(guān)注點放心的三個層次1、因果清楚為什么要這么干2、操作清楚操作過程步驟、細節(jié)3、預(yù)案清楚針對變數(shù)，要有預(yù)案1571、把我決策關(guān)注點放心的三個層次1、因果清楚為什么要這158因果清楚從問題到解決方案方案1方案2方案3篩選因果分析158因果清楚從問題到解決方案方案1方案2方案3篩選因果分析159操作清楚確定行動階段、細節(jié)：前期中期后期人(who)事(what)地(where)時(when)物(what)度(how)159操作清楚確定行動階段、細節(jié)：前期中期后期人(who)事160預(yù)案清楚考慮預(yù)案和預(yù)警：方案預(yù)案預(yù)警應(yīng)急機制PlanB160預(yù)案清楚考慮預(yù)案和預(yù)警：方案預(yù)案預(yù)警應(yīng)急機制Plan1612、策略分析關(guān)注點：問題分析-難點分析分析任務(wù)上級關(guān)注自身關(guān)注他人關(guān)注上級關(guān)注自身關(guān)注他人關(guān)注重點難點1612、策略分析關(guān)注點：問題分析-難點分析分析任務(wù)上級關(guān)注162操作步驟與技巧——策略分析行動步驟結(jié)果行動要點第一步：分解任務(wù)目標目標清晰、細分到位1、細分過程目標；2、明確要素目標（即上級期望的結(jié)果要素）第二步：確定關(guān)鍵問題完整列舉問題、確定關(guān)鍵點1、根據(jù)目標排列相關(guān)問題（人、機料、法、環(huán)）2、判斷關(guān)鍵問題與難點問題；第三步：分析要因與策略確定關(guān)鍵問題的影響要因；深入分析并找到對應(yīng)的策略1、確定問題相關(guān)的資源與要因；2、確定問題解決的重要緊急程度及難度3、找到可能的各種策略，并從人事時地物五個角度細化；第四步：形成實施方案整合形成解決方案；找到風險并準備預(yù)案；1、分析各種策略的可行性與風險2、在多種策略中找到整合解決方案3、任務(wù)162操作步驟與技巧——策略分析行動步驟結(jié)果行動要點第一步：1633、制訂目標導(dǎo)向的行動計劃如何撰寫-形式：甘特圖與計劃表進程目標1月2月3月4月ABCD甘特圖計劃表1633、制訂目標導(dǎo)向的行動計劃如何撰寫-形式：甘特圖與計劃164操作步驟與技巧——計劃制訂行動步驟結(jié)果行動要點第一步：召集相關(guān)參與者參與人員到位1、確定相關(guān)參與者；2、了解參與者意愿，初步確定分工；第二步：制訂進程計劃清楚整理過程；做好框架控制；1、列舉階段目標；2、分解時間周期、工作內(nèi)容及責任人；第三步：制訂實施計劃目標導(dǎo)向的計劃表；清楚實施細節(jié)；形成詳細文案；1、導(dǎo)入問題解決策略，形成實施計劃框架；2、細化工作內(nèi)容、資源、詳細分工等；3、結(jié)構(gòu)化縮寫、使因果關(guān)系、操作、預(yù)案清楚；4、形成執(zhí)行計劃的檢查控制表單；第四步：計劃的溝通與確認獲得相關(guān)人認可及支持1、與先關(guān)干系人溝通，進行修正與完善；2、提請領(lǐng)導(dǎo)審核確認，給予支持；164操作步驟與技巧——計劃制訂行動步驟結(jié)果行動要點第一步：165案例演練：計劃制訂【小組討論】

小組討論結(jié)合實際工作場景，分析并制訂任務(wù)實施計劃?！拘〗M評比】任務(wù)總目標是否具體明確2分；任務(wù)要素是否合理準確1份，是否較為完整全面1分；要素目標對應(yīng)的問題是否明確匹配1份，對應(yīng)問題完整1分；對應(yīng)某問題的行動步驟清晰，有針對性1分，操作細節(jié)完整1分；考慮到至少一項可能的風險1分，并有相應(yīng)的預(yù)案1分。165案例演練：計劃制訂【小組討論】1664、要點控制團隊研討：員工為何偏愛匯報過程？1664、要點控制團隊研討：167要點控制流程工作繼續(xù)進行衡量績效建立控制標準計劃、目標和任務(wù)檢查比較找出原因糾正錯誤無差異有差異修改標準采用新方法167要點控制流程工作繼續(xù)進行衡量績效建立控制標準計劃、目標168操作步驟與技巧——要點控制行動步驟結(jié)果行動要點第一步：實施前確認人員、資源、現(xiàn)場三到位1、檢查人及其責任是否明確到位；2、確認各項所需資源是否到位；3、實施現(xiàn)場與設(shè)備設(shè)施檢查；第二步：實施中控制按計劃推進并掌控階段成果1、觀察：執(zhí)行人行動、時間進度、問題狀況；2、指導(dǎo)：工作技巧、問題處理；3、協(xié)調(diào)：關(guān)鍵問題解決、沖突處理、資源支持；4、控制：進度結(jié)果、時間效率、團隊合作；5、反饋：向上級及干系人反饋并獲取理解支持；第三步：實施后控制檢核并歸檔工作成果材料1、工作本身相關(guān)的數(shù)據(jù)資料；2、最終成果及電子文件；3、工作中的表現(xiàn)考評相關(guān)資料。168操作步驟與技巧——要點控制行動步驟結(jié)果行動要點第一步：169要點控制原則度量標準化，設(shè)置控制接線（綠、黃、紅）關(guān)注關(guān)鍵點，而非全部過程控制方法與技術(shù)容易實現(xiàn)迅速發(fā)現(xiàn)差異多做預(yù)測和估計明確改正行動控制行動本身是經(jīng)濟的169要點控制原則度量標準化，設(shè)置控制接線（綠、黃、紅）170管理者如何進行工作追蹤管理者進行工作追蹤并完成以下工作：衡量工作進度及其結(jié)果評估結(jié)果，并與工作目標進行比較對下屬的工作進行輔導(dǎo)如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的糾正措施，或者變更計劃170管理者如何進行工作追蹤管理者進行工作追蹤并完成以下工作171演練：制訂工作檢查表小組研討：根據(jù)控制盒追蹤的需要制訂工作檢查表計劃表與檢查表的區(qū)別要考慮檢查什么要考慮檢查的時機要明確檢查對象要確定結(jié)果評估標準171演練：制訂工作檢查表小組研討：根據(jù)控制盒追蹤的需要制訂172管理者在追蹤和控制中容易出現(xiàn)的問題問題一：進行追蹤時，使用的資料有偏差問題二：不追蹤到底工作不能追蹤到底的原因包括管理者相信只要下屬同意改正錯誤，就足以解決問題了。對一個問題追蹤到底，需要花費很多的時間問題三：管理者的態(tài)度或行為問題四：只對做得不好的下屬進行追蹤問題五：沒有制訂計劃和采用有效的手段進行工作追蹤172