項目管理全書復(fù)習(xí)思考題答案（1-10章）（本科）

項目管理全書復(fù)習(xí)思考題答案(1-10章)第一章項目與項目管理復(fù)習(xí)思考題(1)試闡述項目和項目管理的定義。你如何對一個項目加以定義？項目是一個組織為實現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。項目管理就是指項目管理者為了實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)，在有限的資源約束下，滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望，按照客觀規(guī)律的要求，運用各種知識、技能、方法與工具，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對執(zhí)行中的項目的各階段工作進(jìn)行計劃、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。(2)列舉出項目的五個特征。通過對項目定義的理解和認(rèn)識，可以歸納出項目作為活動所表現(xiàn)出來的區(qū)別于其他活動的特征：一次性、獨特性、多目標(biāo)性、組織的臨時性和開放性、生命周期性、資源約束性、不確定性、沖突性。(3)試分析項目管理的基本職能。項目管理最基本的職能為計劃、組織及評估與控制。計劃：”凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”如果項目想獲得成功就必須編制詳細(xì)的計劃。組織：項目管理的組織是指為進(jìn)行項目管理，完成項目計劃，實現(xiàn)組織職能而進(jìn)行的項目組織機(jī)構(gòu)的建立、組織運行與組織調(diào)整等組織活動。評估與控制：項目計劃只是根據(jù)預(yù)測對未來作出的安排，由于在編制計劃時難以預(yù)見的問題很多，項目計劃付諸實施之后，會遇到意外情況,使項目不能按照計劃進(jìn)行，因此在項目組織實施過程中往往會產(chǎn)生偏差。(4)項目管理和日常管理有哪些區(qū)別？項目是公司企業(yè)中的一次性、臨時性的任務(wù)；日常管理，多數(shù)是作業(yè)又稱運作，是企業(yè)中終而復(fù)始、連續(xù)不斷反反復(fù)復(fù)的任務(wù)。由于這種差別，就決定了項目管理與一般作業(yè)管理的不同。一般的作業(yè)，由于是反復(fù)的工作，因此基本已經(jīng)形成了固定的流程、標(biāo)準(zhǔn)、表格等，管理過程中更加注重對作業(yè)質(zhì)量的控制、提高，工序的改進(jìn)和工序能力的提升，以及人員素質(zhì)培訓(xùn)。項目由于其一次性、臨時性的特點，決定了其在多數(shù)情況下沒有完全相同的項目管理可以借鑒和使用，項目團(tuán)隊也是一個臨時性的組織，從組建到磨合、有成效、散散的周期過稱。(5)簡述項目生命周期的幾個階段及其主要工作內(nèi)容。項目生命周期分為識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目和結(jié)束項目四個階段的觀點。識別需求：項目的發(fā)起是為了滿足某種需求或解決某種難題，客戶確定項目需求以后，項目就產(chǎn)生了。提出解決方案：項目生命周期的第二階段主要由各項目承約商向客戶提交標(biāo)書、提交滿足客戶需求的方案。執(zhí)行項目：這個階段通常組成項目經(jīng)理部之類的機(jī)構(gòu)，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，代表客戶完全承擔(dān)項目建設(shè)任務(wù)。結(jié)束項目：這個階段有兩個任務(wù)。一是項目結(jié)束的后續(xù)活動，即項目成果的移交與接交、項目款項的清算等。二是項目績效的評估。(6)項目經(jīng)理所必須面對的沖突都來自于哪些方面？項目管理經(jīng)常會遇到相互溝通、協(xié)商談判解決沖突等問題，它強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神和有效的激勵機(jī)制，調(diào)動項目組所有成員的主動性和積極性。(7)項目生命周期有哪些特征？無論項目生命周期經(jīng)歷幾個階段，都有以下幾個特征：項目資源耗費的變動性、項目風(fēng)險的變動性、項目糾錯費用隨項目進(jìn)程的急劇增長性。(8)美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系指南，分為哪九個知識領(lǐng)域？項目管理知識分為九個領(lǐng)域：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理。案例分析討論題(1)能得到的訂單而沒有得到，請說明原因。A公司按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)其設(shè)定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務(wù)部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。而如果其采用項目管理。也就是說，不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團(tuán)隊，項目經(jīng)理則是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。(2)如果你是王杰，當(dāng)推門進(jìn)入譚雅輝的辦公室后，你會說些什么？所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。隨著項目規(guī)模的日趨擴(kuò)大及技術(shù)工藝復(fù)雜程度的提高，專業(yè)化分工愈加精細(xì)，投資者對項目在質(zhì)量、工期、投資效益等方面的要求也越來越高。因此，項目管理已成為決定項目生命力的關(guān)鍵。第二章項目管理系統(tǒng)要素復(fù)習(xí)思考題(1)什么是項目需求？項目目標(biāo)有哪些特點？項目干系人的需求是各種各樣的。通常可以把需求分為兩類，即必須滿足的基本需求和附加獲取的期望要求。項目需求包括項目實施的范圍、質(zhì)量要求、成本目標(biāo)、時間目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等。項目目標(biāo)，簡單地說就是實施項目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項目所能交付的產(chǎn)品或服務(wù)。項目目標(biāo)具有以下三個特點：多目標(biāo)性、優(yōu)先性、層次性。(2)什么是項目干系人？它包括哪些人？項目干系人又稱為項目相關(guān)利益者，是指積極參與項目或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。主要的項目干系人應(yīng)該包括：項目經(jīng)理、客戶或用戶、執(zhí)行組織、項目發(fā)起人、其他與項目有利益關(guān)系的組織或個人。(3)項目干系人既可能是積極干系人，也可能是消極干系人。這句話是什么意思？不同的項目干系人的責(zé)權(quán)差別很大，其參與項目情形對項目進(jìn)程也產(chǎn)生不同的影響。他們的責(zé)任和權(quán)利涉及面很廣，從偶爾參與調(diào)查和形成項目的重要小組，到對整個項目的發(fā)起或投資提供經(jīng)濟(jì)和政治上的支持。忽略這些職責(zé)的項目干系人會對項目目標(biāo)造成毀滅性的影響；同樣，忽略項目干系人的項目經(jīng)理會嚴(yán)重影響項目成果。(4)什么是項目組織？項目組織包括哪幾種類型？請闡述它們各自的優(yōu)點和缺點。項目組織是指為了完成某個特定的項目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程，對項目的各種資源進(jìn)行合理配置,以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。一般來說，項目的組織結(jié)構(gòu)有三大類型：職能型、項目型和矩陣型。a.職能型優(yōu)點：沒有重復(fù)活動、職能優(yōu)勢；缺點：狹隘，不全面，反應(yīng)緩慢，不注重客戶。b.項目型能控制資源、向客戶負(fù)責(zé)、成本較低：缺點：項目間缺乏知識信息交流。C.矩陣型優(yōu)點：有效利用資源、職能部門所有專業(yè)知識可供所有項目使用、促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識、溝通良好、注重客戶；缺點：雙層匯報關(guān)系、需要平衡權(quán)力。(5)進(jìn)行項目組織的設(shè)計，一般應(yīng)遵循的原則有哪些？根據(jù)組織論的觀點，組織設(shè)計的一般原則包括：目標(biāo)一致性原則、有效的管理層次和管理幅度原則、精簡原則、責(zé)任與權(quán)利對等原則、合理分工與密切協(xié)作原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、環(huán)境適應(yīng)性原則。(6)與一般的組織相比，項目組織有哪些特點？項目組織與其他組織不同的特點：為了實現(xiàn)項目的目標(biāo)，項目組織和項目一樣有其生命周期，經(jīng)歷建立、發(fā)展和解散的過程。項目組織與傳統(tǒng)的其他組織相比，最大的特點是機(jī)動靈活的組織形式和用人機(jī)制，更強(qiáng)調(diào)項目負(fù)責(zé)人的作用，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。(7)項目規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？為何制訂項目規(guī)劃如此重要？項目規(guī)劃主要包括范圍規(guī)劃、進(jìn)度規(guī)劃、成本規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃。一般來說，項目規(guī)劃是項目規(guī)劃一系列子過程的結(jié)果，是項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員思想的具體化。項目規(guī)劃表明他們準(zhǔn)備做什么，什么時候做以及如何去做，是對未來行動方案的一種說明。用一定的時間來進(jìn)行一個考慮周全的規(guī)劃，對任何項目的成功都是很重要的。許多項目或者超出了預(yù)算，或者延誤了完成期限，僅僅達(dá)到了部分要求，都是因為在項目開始前沒有一個切實可行的項目規(guī)劃。(8)項目經(jīng)理在項目啟動、項目規(guī)劃、項目實施以及收尾階段必須做哪些工作？項目經(jīng)理必須明確自己在項目管理過程中的地位、作用和職責(zé)，并且要取得必要的權(quán)限。項目經(jīng)理還是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)的橋梁，負(fù)責(zé)溝通項目的各有關(guān)方面，解決和協(xié)調(diào)矛盾和沖突。案例分析討論題(1)楊建下一步該怎么做？楊建作為何而泰的直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該妥善處理好這次事件，避免其再次發(fā)生。首先應(yīng)該全面了解兩個項目，接著要集合楊建和朱麗，做好溝通、協(xié)調(diào)工作。最后聽取何而泰的個人意愿，爭取將何而泰放在正確的位置上(2)何而泰怎么辦？何而泰應(yīng)該在做好自己應(yīng)做的工作的前提下，承接下一個項目。(3)從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上應(yīng)如何預(yù)防這一情況發(fā)生？從案例上可知，此公司的組織結(jié)構(gòu)比較混亂。此公司中包括多個相似項目，則應(yīng)選擇項目型組織結(jié)構(gòu)；另一方面，長期、大型、重要和復(fù)雜的項目，更應(yīng)采用項目型組織結(jié)構(gòu)。項目型組織結(jié)構(gòu)常見于一些規(guī)模大、項目多的公司，如建筑業(yè)和航空航天業(yè)。在一些對進(jìn)度或成本特別是進(jìn)度有嚴(yán)重約束的項目中也經(jīng)常采用。如此，便可預(yù)防此類事件發(fā)生。第三章項目經(jīng)理及項目團(tuán)隊復(fù)習(xí)思考題(1)作為一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？項目經(jīng)理的管理素質(zhì)是指項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的各種個人條件在質(zhì)量上的一種綜合，由個人的道德品質(zhì)素質(zhì)、管理能力素質(zhì)和理論知識素質(zhì)三大要素組成。在具備以上能力的同時，項目經(jīng)理還應(yīng)具備以下一些與人相處的重要技巧：影響、授權(quán)、談判和溝通。(2)項目經(jīng)理的挑選方式有哪些？選擇什么樣的人擔(dān)任項目經(jīng)理，除了考慮候選人本身的素質(zhì)特征外，還可根據(jù)項目的特點、性質(zhì)、技術(shù)復(fù)雜程度和項目在該企業(yè)規(guī)劃中所占的地位來挑選。一般企業(yè)選任項目經(jīng)理的方式有以下三種：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派、由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇、競爭上崗的方式。(3)為什么項目經(jīng)理應(yīng)該是一個通才而不應(yīng)是一個技術(shù)專家？現(xiàn)代項目經(jīng)理是項目管理的中心。項目經(jīng)理的素質(zhì)對項目管理的績效舉足輕重。項目經(jīng)理的素質(zhì)是指項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的各種個人條件在質(zhì)量上的一種綜合，由個人的品格素質(zhì)、能力素質(zhì)、知識素質(zhì)三大要素組成。一個人在這三種素質(zhì)方面的狀態(tài)，決定了他能否成為一名合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應(yīng)掌握項目管理學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等知識。項目經(jīng)理應(yīng)該是具有一定知識廣度的“雜家”，他應(yīng)在實踐中不斷深化和完善自己的知識結(jié)構(gòu)。(4)項目團(tuán)隊的特征有哪些？項目團(tuán)隊的發(fā)展階段有哪些？團(tuán)隊是一組人的集合，他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而努力工作,其中每個人的努力必須協(xié)調(diào)一致。特點也很多，概括起來主要有以下幾點：共同的目標(biāo)、合理的分工與協(xié)作、共同的規(guī)范、高度的凝聚力和歸屬感、團(tuán)隊成員相互信任與合作、民主與激勵、有效的溝通。一個項目團(tuán)隊從開始到終止是一個不斷成長和變化的過程。在它的生命周期中包括五個重要的階段，即形成、磨合、規(guī)范、執(zhí)行和解體。討論題怎樣理解項目經(jīng)理在項目管理中的教練角色？教練一一陪伴、傾聽、觀察并激勵被教練者，支持他們自主解決問題，為其自主實現(xiàn)目標(biāo)、獲取成功提供幫助。教練相信所有人都有創(chuàng)造性，都擁有豐富的可利用資源。教練技術(shù)是通過方向性和策略性的有效問題。激發(fā)被教練者向發(fā)掘自己的潛能，向外探求更多的可能性。管理教練技術(shù)，一套有效的管理心智模式，培養(yǎng)管理者成為管理教練，讓管理者掌握新知識經(jīng)濟(jì)下必備的商業(yè)技能。從傳統(tǒng)的項目經(jīng)理，實現(xiàn)向項目教練的蛻變，是從項目管理同質(zhì)化競爭中，脫穎而出的有效途徑。項目經(jīng)理需要掌握管理教練的技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)和激勵項目團(tuán)隊成員，實現(xiàn)項目的目標(biāo)，并培育他們快速成長。第四章項目投資前管理復(fù)習(xí)思考題(1)可行性研究的階段有哪些？可行性研究工作可分為機(jī)會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個階段。(2)可行性研究報告包括哪些主要內(nèi)容？可行性研究報告內(nèi)容要求：項目概況、企業(yè)基本情況、產(chǎn)品需求分析和改造的必要性、改造的主要內(nèi)容和目標(biāo)、項目總投資、資金來源和資金構(gòu)成、人員培訓(xùn)及技術(shù)來源、項目實施進(jìn)度計劃、項目經(jīng)濟(jì)效益和社會效益分析(3)項目招投標(biāo)的一般程序是怎么安排設(shè)計的？一般工程建設(shè)項目的招標(biāo)工作包含了以下流程：成立招標(biāo)組織；提出招標(biāo)申請并進(jìn)行招標(biāo)登記；編制招標(biāo)文件；編制標(biāo)底；發(fā)布招標(biāo)公告或招標(biāo)邀請書；投標(biāo)單位資格預(yù)審；發(fā)售招標(biāo)文件：組織踏勘現(xiàn)場及答疑；建立評標(biāo)組織，制訂評標(biāo)、定標(biāo)辦法：召開開標(biāo)會議，確定中標(biāo)單位；發(fā)中標(biāo)通知書；簽訂工程施工合同。(4)簡述項目評估與可行性研究的關(guān)系?？尚行匝芯亢晚椖吭u估都是以分析和評價項目可行與否為主要目標(biāo)的工作，二者關(guān)系密切，有許多共同之處：首先，它們均處于項目發(fā)展周期的建設(shè)前期；其次，它們的理論基礎(chǔ)基本相同；再次，它們的工作內(nèi)容基本相同：最后，它們的工作目標(biāo)及要求相同。但是可行性研究和項目評估也存在著明顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：行為的主體不同、立足點不同、作用不同、所處的階段不同。(5)項目國民經(jīng)濟(jì)評估的內(nèi)容有哪些？根據(jù)項目國民經(jīng)濟(jì)評估的基本目標(biāo)，項目國民經(jīng)濟(jì)評估應(yīng)包括如下內(nèi)容:項目國民經(jīng)濟(jì)效益費用分析，項目國民經(jīng)濟(jì)效益費用分析主要分析計算投資項目在整個計算期內(nèi)國民經(jīng)濟(jì)效益費用流量情況，以考察項目對國民經(jīng)濟(jì)的凈貢獻(xiàn)。項目經(jīng)濟(jì)利潤比率分析。項目經(jīng)濟(jì)利潤比率分析，主要分析計算投資項目達(dá)到設(shè)計生產(chǎn)能力后的正常年份經(jīng)濟(jì)凈效益流量與投資比率，以考察項目在正常生產(chǎn)年份的國民經(jīng)濟(jì)獲利情況和盈利水平。項目經(jīng)濟(jì)外匯效果分析，項目經(jīng)濟(jì)外匯效果分析主要分析計算投資項目在計算期內(nèi)各年份的外匯流入和流出情況，以考察項目的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)匯能力。案例分析討論題(1)企業(yè)在項目選擇時遇到的這種情況說明了什么問題？你會如何解決這個案例中出現(xiàn)的矛盾？綜上所述，矛盾的焦點在于用這兩個不同的評估方法得出了完全相反的結(jié)果。說明了不同的評估方法，對于同樣的項目的不同結(jié)果。兩種方法優(yōu)缺點對比:方法優(yōu)點缺點加權(quán)評分法基于多重標(biāo)準(zhǔn)評價，系統(tǒng)全面各項指標(biāo)的確定困難，權(quán)重與得分難以估量，其量化值主觀性太強(qiáng)凈現(xiàn)值法較準(zhǔn)確的量化財務(wù)指標(biāo)，清晰明了，與財務(wù)掛鉤，具有可觀察的說服力。必要報酬率的確定具有一定主觀性，通脹具有不確定性，評價指標(biāo)過于單一。項目評估財務(wù)方面的指標(biāo)有：凈現(xiàn)值，投資收益率，投資回收期等，這些指標(biāo)為定量指標(biāo)；加權(quán)評分法的指標(biāo)多為定性指標(biāo)，作為項目選擇的決策者，要充分考慮不同項目在各方面的優(yōu)劣。當(dāng)面對不同評估模型的矛盾時，一定要仔細(xì)權(quán)衡。尤其是面對定性目標(biāo)與定量指標(biāo)的矛盾，一定要綜合各方面的考慮。(2)你認(rèn)為西部新星有限公司應(yīng)選擇哪個項目？為什么？從上文兩個模型可清晰看出：雙子星項目：符合公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略價值更高而且財務(wù)風(fēng)險低，但是初始投資高，收益會低于雙面神項目。雙面神項目：初始投資低，財務(wù)收益高，但是財務(wù)風(fēng)險更高，戰(zhàn)略價值要小于雙子星項目。在兩個項目的比較中，兩個項目均為正現(xiàn)值項目，如若資金和其他資源充沛，均可作為未來投資項目。若條件不允許的話，從投資回收期來看，雙子星項目的投資回收期低于3年,而雙面神項目投資回收期接近于4年，鑒于公司當(dāng)前面臨的來自董事會對于短期內(nèi)提高收益的壓力，以及公司的整體戰(zhàn)略考慮，個人傾向于雙子星項目。第五章項目計劃管理復(fù)習(xí)思考題(1)舉例說明項目計劃的作用。項目計劃是一種協(xié)調(diào)工作、交流思想和分析變化影響的工具。它是為方便項目的實施、協(xié)商、交流及控制而設(shè)計的。它有利于高層管理部門與項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、項目組成員及項目委托人、承包商之間的交流溝通。(2)簡述項目計劃的管理過程。項目計劃管理的目的是充分利用各種資源來實現(xiàn)項目目標(biāo)，而項目目標(biāo)又是通過管理過程實現(xiàn)的。項目計劃管理的過程就是P、D、C、A四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)往復(fù)的過程。其中，P表示編制計劃(plan),即通過編制計劃，確定項目目標(biāo)，并確定達(dá)到項目目標(biāo)的方法；D表示實施計劃(d。)，即根據(jù)制訂的項目計劃，具體組織項目實施：C表示檢查項目計劃執(zhí)行(check),或?qū)椖坑媱澾M(jìn)行控制(control),即在項目計劃實施過程中，不斷對當(dāng)前實施情況進(jìn)行檢查，并與初始計劃進(jìn)行對比；A表示采取行動(action),是指在對項目當(dāng)前實施情況進(jìn)行檢查后，如當(dāng)前實施情況與計劃不一致，存在一定的偏差，就需要采取措施加以補(bǔ)救，并調(diào)整計劃。(3)簡述制訂項目計劃的步驟。項目計劃的制訂一般按以下八個步驟進(jìn)行：收集和整理項目信息資料、定義項目目標(biāo)并進(jìn)行目標(biāo)分解、進(jìn)行任務(wù)分解和排序、估計完成各項任務(wù)所需的活動時間、繪制網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)行項目各項活動的成本估算、編制項目各方面的具體計劃、匯總以上成果，并將其編制成計劃文檔。(4)試分析項目計劃變更控制的原因，請舉例說明。項目計劃變更的原因主要來自兩個方面一一項目內(nèi)部環(huán)境變化和項目外部環(huán)境變化。內(nèi)部環(huán)境變化是指項目在實施過程中，由于人員的安排方面發(fā)生了增減變化或者資源的供應(yīng)發(fā)生了改變從而造成項目的實際運行狀態(tài)偏離了計劃運行軌道，導(dǎo)致項目計劃變更。外部環(huán)境變化則是指外部政策、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等環(huán)境發(fā)生變化或者項目干系人對項目期望目標(biāo)發(fā)生了變化從而引起項目計劃變更。(5)項目實施過程產(chǎn)生偏差的原因主要有哪些？出現(xiàn)偏差的原因主要是：在開始做項目計劃時預(yù)測得不夠準(zhǔn)確，在項目實施過程中控制不力，缺乏必要的信息資料。有效處理項目中的變動可以使項目獲得成功；反之，可能會導(dǎo)致項目的失敗。案例分析討論題(1)TCL公司為什么應(yīng)該確定項目成本管理控制的重點？因為目前TCL公司在產(chǎn)品成本管理存在問題：a.設(shè)計人員過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的成本；b.設(shè)計人員關(guān)注表面成本，忽略隱含成本：c.設(shè)計人員急于開發(fā)新產(chǎn)品，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。以上這些都是影響產(chǎn)品成本的重要組成部分，卻沒有得到足夠的重視，因此應(yīng)該確定項目成本控制管理的重點。（2）TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制？TCL公司應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項目開發(fā)設(shè)計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。（3）如果你是TCL公司的一個研發(fā)項目的項目經(jīng)理，你打算如何控制該項目的成本？1、因為目前TCL公司在產(chǎn)品成本管理存在問題：（1）設(shè)計人員過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的成本；（2）設(shè)計人員關(guān)注表面成本，忽略隱含成本；（3）設(shè)計人員急于開發(fā)新產(chǎn)品，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。以上這些都是影響產(chǎn)品成本的重要組成部分，卻沒有得到足夠的重視，因此應(yīng)該確定項目成本控制管理的重點。2、TCL公司應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項目開發(fā)設(shè)計小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。3、我準(zhǔn)備從四個方面控制成本：（1）進(jìn)行價值分析。價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價值的替代方案。（2）工程再造。在產(chǎn)品設(shè)計之外，還有一個因素對于產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用，這就是工序設(shè)計。工程再造就是對已經(jīng)設(shè)計完成或已經(jīng)存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計，從而直接消除無附加值的作業(yè)，同時提高裝配過程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。（3）加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點。性能成本比也就是目標(biāo)性能跟目標(biāo)成本之間的比值，通過該指標(biāo)的分析可以看出，新開發(fā)出來的產(chǎn)品是否符合原先設(shè)定的目標(biāo)成本、目標(biāo)功能和目標(biāo)性能等相關(guān)目標(biāo)。（4）減少設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。第六章項目范圍管理復(fù)習(xí)思考題（1）項目范圍管理包括哪些內(nèi)容？項目范圍管理是對項目整個生命周期所涉及的所有工作范圍的界定和控制。它涵蓋用以保證項目能按目標(biāo)完成所涉及的所有工作與過程，包括項目啟動、范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制等內(nèi)容。（2）項目范圍管理計劃是如何編制的？范圍管理計劃就是將生產(chǎn)項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細(xì)形成的文檔,此文檔描述項目范圍是如何被管理的，以及項目范圍的變更是如何被集成到項目中去的。范圍管理計劃應(yīng)當(dāng)包括對項目范圍所預(yù)測的穩(wěn)定性的評估（如可能發(fā)生范圍變更的原因、變更的頻率和變更量)，還應(yīng)當(dāng)清晰地描述如何對范圍變更進(jìn)行確定和分類。范圍管理計劃應(yīng)該是書面形式的，并且基本上在公布范圍說明的同時分發(fā)給相關(guān)人員。(3)什么是工作分解結(jié)構(gòu)？它的作用是什么？工作分解結(jié)構(gòu)(workbreakdownstructure.WBS)是進(jìn)行范圍規(guī)劃時所使用的重要工具和技術(shù)之一。它組織并定義了整個項目范圍，未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項目范圍之外。它是項目團(tuán)隊在項目期間要完成或生產(chǎn)出的最終細(xì)目的等級樹，所有這些細(xì)目的完成或產(chǎn)出構(gòu)成了整個項目的工作范圍。(4)為什么要對項目的范圍進(jìn)行核實？范圍核實又稱范圍確認(rèn)，它是使項目所有干系人(項目業(yè)主/客戶、項目發(fā)起人、項目委托人、項目組織等)對項目范圍的正式認(rèn)可和接受的過程。當(dāng)項目或項目某個階段結(jié)束時，項目經(jīng)理要把已經(jīng)完成的項目可交付成果交給該項目成果的使用者或其他有權(quán)接收的項目干系人，如發(fā)起者、項目業(yè)主或項目使用者。(5)項目范圍變更控制的結(jié)果有哪些？項目范圍變更需要對項目范圍管理計劃或者范圍管理計劃的補(bǔ)充計劃進(jìn)行更新。這些變更會被記錄到項目范圍管理計劃中，項目干系人則在項目運行上得知發(fā)生了哪些變更及其造成的影響，以及可以在何處找到這些變更的說明。一般來說，對于計劃的調(diào)整可能包括以下幾種情況：重新設(shè)計項目范圍管理計劃、重新安排項目進(jìn)度、重新分配資源。案例分析討論題(1)中小型企業(yè)如何在激烈的競爭壓力下避免案例中的情況發(fā)生？此案例發(fā)生的原因主要有三點：a.此公司沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。b.在發(fā)生第一次變更時，此公司仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。c.重復(fù)的系統(tǒng)變更說明此公司對系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。項目要想獲得成功，進(jìn)行全面的計劃是非常重要的。只有闡述和記錄詳細(xì)的規(guī)格，并且制訂完善的控制計劃，否則，項目成功只能是空談。在一般意義上來說，項目計劃是對需要做什么、誰來做以及什么時候做進(jìn)行規(guī)定，以便對責(zé)任進(jìn)行分配。項目必然會涉及操作層面，也就是要進(jìn)入開發(fā)階段，但是這只能在制訂了系統(tǒng)的計劃即實施了范圍管理之后才能實行。(2)如果發(fā)生了項目中的情況，應(yīng)該如何補(bǔ)救？有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項工作都是重要的。對于本案例，要結(jié)合行業(yè)特點進(jìn)行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時通過原型等方法來輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。在發(fā)生需求變更時需要進(jìn)行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅決避免需求的再次變更。第七章項目時間管理復(fù)習(xí)思考題（1）項目活動定義常用的方法有哪些？項目活動主要是確定為完成項目可交付成果所必須進(jìn)行的諸項具體活動，它把項目的組成要素細(xì)分為可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。項目活動定義常用方法有以下幾種：頭腦風(fēng)暴法、工作結(jié)構(gòu)分解法、項目活動界定的平臺法。（2）項目進(jìn)度計劃的制訂方法有哪些？常見的項目進(jìn)度計劃的制訂方法有以下幾種：a.里程碑法里程碑計劃是以項目中某些重要事件的完成或開始時間點作為基準(zhǔn)所形成的計劃，是一個戰(zhàn)略計劃或項目框架，以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)。b.甘特圖法甘特圖（Ganttchart）也稱橫道圖或條形圖。c.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)最常用的網(wǎng)絡(luò)計劃方法就是關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)。（3）舉例說明項目的活動與活動之間的四種先后邏輯關(guān)系——FS、SS、FF、SF的含義。項目網(wǎng)絡(luò)計劃中，活動之間的上述邏輯關(guān)系可表現(xiàn)為以下四種類型：完成一開始（FS）、完成一完成（FF）、開始一開始（SS）、開始一完成（SF）。a.完成一開始（FS）后續(xù)工作的開始依賴于前置工作的完成。例如，一個建筑工程項目，只有在建筑物的基礎(chǔ)施工完成后，才能進(jìn)行主體施工；在進(jìn)行財會電算化培訓(xùn)時，只有在財務(wù)軟件安裝后，才能進(jìn)行用戶培訓(xùn)工作。在項目活動中，“完成一開始”是最常見的邏輯關(guān)系類型。b.完成一完成（FF）后續(xù)工作的完成依賴于前置工作的完成。例如，工程項目的質(zhì)量控制工作不能在生產(chǎn)完成之前完成，盡管這兩項工作有可能在同一時間進(jìn)行；在進(jìn)行廚房裝修時，熱水器輸水管的安裝必須在廚房粉刷完畢之前結(jié)束，否則，還得打洞，這樣會破壞墻壁。c.開始一開始（SS）后續(xù)工作的開始依賴于前置工作的開始。例如，一臺計算機(jī)開機(jī)后，隨著Office系統(tǒng)的啟動，會同時引發(fā)許多任務(wù)；對于項目管理活動，時間管理活動開始時，費用管理必須開始，至少要同時開始。d.開始一完成（SF）后續(xù)工作的完成依賴于前置工作的開始。這種關(guān)系完全是數(shù)學(xué)意義上的，現(xiàn)實生活中這種關(guān)系較少使用，僅被編制進(jìn)度計劃的工程師象征性地采用。（4）什么是項目的網(wǎng)絡(luò)圖？網(wǎng)絡(luò)圖的表現(xiàn)形式有哪幾種？將整個項目分解成若干活動，確定各項活動所需的時間、人力和物力，明確各項活動的先后邏輯關(guān)系，列出活動或作業(yè)表，建立整個項目的網(wǎng)絡(luò)圖以表示各項活動之間的相互關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)圖可以分為總圖（粗略圖）、分圖、局部圖（詳細(xì)圖）等幾種，視項目需要而定。（5）估計項目活動工期的方法有哪些？一般說來，工期估算可采取以下幾種方式：a.專家評審形式。由有經(jīng)驗、有能力的人員進(jìn)行分析和評估。b.模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎(chǔ)，計算評估工期。c.定量型的基礎(chǔ)工期。當(dāng)產(chǎn)品可以用定量標(biāo)準(zhǔn)計算工期時，則采用計量單位為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體估算。d.保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時間以應(yīng)付項目風(fēng)險。隨著項目進(jìn)展，冗余時間可以逐步減少。（6）什么是關(guān)鍵路徑？關(guān)鍵路徑是指從項目開始到結(jié)束占用時間最長的路徑。在關(guān)鍵路徑上，各項工作的總時差均為零：反之，也成立，即由工作總時差為零的工作連接成的從始點到終點的路徑就是關(guān)鍵路徑。（7）已知某項目的有關(guān)資料如下表所示，時間單位為天。某項目的有關(guān)資料工序ABCDEFGHI緊前工序--ABBCDCDEFG作業(yè)時間565659848要求：①繪制網(wǎng)絡(luò)圖。②計算各工序時間，最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間以及總時差和單時差。ES(1)=OES(2)=5ES(3)=6ES(4)=MAX[10,12]=12ES(5)=MAX[11,21]=21ES(6)=20ES(7)=MAX[25,28]=28LS(7)=28LS(6)=20LS(5)=24LS(4)=MIN[12,15]=12LS(3)=MIN[6,19]=6LS(2)=7LS(I)=MIN[0,2]=0關(guān)鍵路線為B-D-F-H(8)根據(jù)下表提供的資料，畫出節(jié)點圖，找出關(guān)鍵路徑。某項目的活動關(guān)系表活動ABCDEFG緊前工作-AAABCCDEF緊后工作BCDEEFFGG-持續(xù)時間58910786關(guān)鍵路線A-D-F-G案例分析討論題(1)該部門經(jīng)理應(yīng)如何制訂其進(jìn)度計劃？該部門經(jīng)理應(yīng)該異世界每天花費時間制訂其進(jìn)度計劃。(2)如果制訂相應(yīng)的進(jìn)度計劃，他能否按進(jìn)度完成其任務(wù)？如果在沒有其他突發(fā)情況下，也就是說每天保證三小時五十分的工作時間，他可以按進(jìn)度完成計劃。(3)在此項目進(jìn)度執(zhí)行過程中，應(yīng)該采取的動態(tài)監(jiān)控方法是什么？項目目標(biāo)的動態(tài)控制，步驟為以下幾步：a.收集項目目標(biāo)的實際值，如完成進(jìn)度、消耗時間等。b.定期(每天)進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較。c.通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差則采取糾偏措施進(jìn)行糾正，第八章項目費用管理復(fù)習(xí)思考題(1)項目資源計劃的作用和結(jié)果是什么？任何一個項目都要消耗資源。項目投入資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量和投入時間不但對項目費用的大小起決定性作用，還會對項目進(jìn)度產(chǎn)生重要影響。做好資源計劃，合理安排資源,對于避免由于資源配置不合理所造成的項目工期延誤和項目費用超支有重要意義。項目資源計劃的結(jié)果是資源的需求計劃、各種資源需求及需求計劃的描述以及具體工作的資源的需求安排。（2）項目費用估算的方法有哪些？在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少費用估算方法，以使費用盡量得到較準(zhǔn)確的估算。一般的費用估算方法有類比估算法、自下而上估算法、參數(shù)模型法和計算機(jī)工具等。（3）什么是項目費用預(yù)算？其作用是什么？項目費用預(yù)算是一項制定項目費用控制標(biāo)準(zhǔn)的項目管理工作。它是在項目費用估算的基礎(chǔ)上,更精確地估算項目總費用，并將其分?jǐn)偟巾椖康母黜椌唧w活動和各個具體項目階段上,為項目費用控制制訂基準(zhǔn)計劃的項目費用管理活動，又稱為項目費用計戈IJ。項目費用預(yù)算提供的費用基準(zhǔn)計劃是按時間分布的、用于測量和監(jiān)控費用實施情況的預(yù)算。項目費用預(yù)算在整個計劃和實施過程中起著重要的作用。費用預(yù)算和項目進(jìn)展中資源的使用相聯(lián)系，根據(jù)費用預(yù)算，項目管理者可以實時掌握項目的進(jìn)度。（4）如何應(yīng)用掙值分析方法控制項目的成本和進(jìn)度？項目掙值分析法又稱贏得值法或偏差分析法,是項目費用控制中經(jīng)常采用的一種技術(shù)性分析方法。a.假定項目未完工部分將按照目前的效率進(jìn)行的預(yù)測方法。這種方法的計算公式為：預(yù)測完工成本FCAC=總預(yù)算成本TBC/費用指數(shù)CPIb.假定項目未完工部分將按計劃規(guī)定的效率進(jìn)行的預(yù)測方法。此方法的計算公式為：預(yù)測完工成本FCAC=已完成作業(yè)的實際成本ACWP+（總預(yù)算成本TBC-掙值BCWP）c.重估所有剩余工作量的成本作出預(yù)測的方法。這是--種不作任何特定的假設(shè)，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此作出項目成本和工期預(yù)測的方法。案例分析討論題（1）如果項目在惡劣的地理環(huán)境下進(jìn)行，請解釋為什么制定精確的費用估算是一項艱巨的任務(wù)？要考慮到很多的風(fēng)險，并且評估風(fēng)險的可能性和評估風(fēng)險給項目產(chǎn)生的影響大小，還要為發(fā)生系數(shù)較高的風(fēng)險制定相應(yīng)的計劃措施。制定精確的費用估算是一項艱巨的任務(wù)。（2）從該項目的失敗中你學(xué)到了什么？是什么原因?qū)е略擁椖渴〉模窟@個項目在制定項目計劃時有很多失誤（一）計劃片面計劃過于片面的主要原因就是沒有讓計劃執(zhí)行人參與計劃的制定。（二）計劃流于形式人們總是傾向于回避痛苦追求歡樂。制定項目計劃因需要考慮和回答很多問題,使人們?yōu)橹纯?結(jié)果就是許多人不愿意制定計劃,或者有計劃也是流于形式。他們并沒有認(rèn)識到計劃制定的重要性,認(rèn)為與其花時間去做計劃,還不如立即開始工作以期盡早完成。（三）計劃過粗過粗的計劃將使我們失去對項目執(zhí)行的控制和管理，同時計劃過細(xì)，也可能會使執(zhí)行人不解或誤解。（四）計劃沒有考慮風(fēng)險項目在制訂計劃時考慮風(fēng)險，是前攝性的（proactive）而不是反應(yīng)性的，它有利于在將來當(dāng)不確定性對項目構(gòu)成威脅時，減少損失并使項目執(zhí)行朝著有利的方向轉(zhuǎn)化。第九章項目人力資源管理復(fù)習(xí)思考題（1）如何理解人力資源和項目人力資源的含義？人力資源管理涉及哪些內(nèi)容？從能力的角度來理解人力資源的含義更接近它的本質(zhì)。所謂人力資源，就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起決定作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。項目人力資源是所有同項目有關(guān)的人的能力總和。同項目有關(guān)的人就是項目干系人，如發(fā)起方、項目業(yè)主、項目建成投產(chǎn)后的經(jīng)營管理者、項目產(chǎn)品的用戶或服務(wù)的接受者、項目資金投入者、咨詢設(shè)計公司、承建商、供應(yīng)商、項目所在地及其周圍地區(qū)受項目影響的居民、項目管理班子成員。人力資源管理的主要內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃和選拔，工作分析，招聘、培訓(xùn)和開發(fā)，激勵，績效考評等幾個方面。（2）人力資源的特征體現(xiàn)在哪些方面？與自然資源、資本和信息資源相比，人力資源具有以下三個特征：a.人力資源是一種可再生資源。這一特點決定了在人力資源的使用過程中，需要考慮工作環(huán)境、工傷風(fēng)險、時間彈性等非經(jīng)濟(jì)和非貨幣因素。b.人力資源在經(jīng)濟(jì)活動中是居于主導(dǎo)地位的能動性資源。人類的這種自我調(diào)控功能使其在從事經(jīng)濟(jì)活動時，總是處在發(fā)起、操縱、控制其他資源的位置上。在項目實施過程中，項目人力資源的潛能能否發(fā)揮和在多大程度上發(fā)揮，依賴于管理人員的管理水平，即能否實現(xiàn)對員工的有效激勵，能否達(dá)到使整體遠(yuǎn)大于各個部分之和的管理效果。c.人力資源是具有時效性的資源。人力資源的形成、開發(fā)和使用都受時間的制約。因此,就需要考慮動態(tài)條件下人力資源的形成、開發(fā)、分配和使用的相對平穩(wěn)性。（3）招聘的程序有哪些？內(nèi)部招聘和外部招聘的具體方式有哪些？它們的優(yōu)勢和劣勢表現(xiàn)在哪些方面？內(nèi)部招聘的具體方式主要有談判、事先指定、布告、推薦、查閱檔案等幾種方式。外部招聘的具體方式主要有廣告招聘、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、雇員舉薦、獵頭公司招聘等幾種方式。組織內(nèi)部招聘可以為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)會，從而調(diào)動公司內(nèi)部員工的積極性。同時，與外部招聘相比，內(nèi)部招聘也可以節(jié)約大量的費用，省去許多培訓(xùn)工作，可以很快地填補(bǔ)工作空缺。組織內(nèi)部人員比較熟悉組織的情況，并且經(jīng)常相互配合、協(xié)同工作，因此，他們是項目團(tuán)隊組成人員的首選。但是組織內(nèi)部招聘也會產(chǎn)生一些問題。例如，當(dāng)一個職位空缺時，許多雇員都會被考慮補(bǔ)充這個職位，大部分人會被否決，一些被否決的候選人可能會產(chǎn)生怨恨。另一個和內(nèi)部招聘相聯(lián)系的潛在問題也會發(fā)生，那就是這些人必須在他們過去的同事面前扮演一個新角色，特別是在過去的同事成為下級后，扮演角色的難度會更大。(4)項目人員的選拔錄用的程序有哪些？在各種應(yīng)聘人員進(jìn)入項目組織之前，必須經(jīng)過一個識別、甄選的過程，從而挑出具有項目組織需要的能力、知識和經(jīng)驗，并樂意為項目組織工作的優(yōu)秀人才。人力資源的選擇活動通常遵照一個標(biāo)準(zhǔn)模式，從一個最初的篩選會談開始，止于最后的就業(yè)決策。項目組織的人力資源部門需要采用初選、填表、測試、面試、申請資料核實、體檢、最終雇傭決策七個步驟來選拔和篩選出合格人員，以供項目組織聘用。(5)績效評估的內(nèi)容有哪些方面？由于績效評估的對象、目的和范圍復(fù)雜多樣，所以績效評估的內(nèi)容也比較復(fù)雜。但就基本內(nèi)容而言，績效評估主要包括工作成績、工作能力和工作態(tài)度等方面。(6)項目成員績效評估的流程分為哪些過程？項目成員績效評估流程可分為以下四個過程：a.目標(biāo)設(shè)計與項目成員達(dá)成一致，將項目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以度量的項目成員個人工作目標(biāo)。b.通過項目過程中的過程監(jiān)控，督促被評估人(項目組成員)完成其工作目標(biāo)，并與之交流溝通，激勵被評估人為完成今后的工作作出更大的貢獻(xiàn)。c.實現(xiàn)評估階段，評估項目組成員是否完成了預(yù)定的工作目標(biāo)，其行為表現(xiàn)是否符合項目及組織的規(guī)范制度。d.對項目組成員進(jìn)行評估,并運用薪酬調(diào)整手段獎勵或用培訓(xùn)手段提升成員-通過評估，得出員工的評估結(jié)論，以此為主要依據(jù)對員工進(jìn)行獎勵。(7)如何分析組織員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求？其方法有哪些？一般來說，培訓(xùn)與開發(fā)需求應(yīng)從三個方面來分析：一是組織的員工在知識、技能、信息乃至觀念方面，與組織的工作要求之間可能存在差距，產(chǎn)生工作需求；二是從組織長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的角度看，組織對員工有更高的要求，要進(jìn)行各種有針對性的培訓(xùn)，產(chǎn)生組織發(fā)展需求；三是員工個人著眼于職業(yè)生涯的發(fā)展，尤其是近期、中期的發(fā)展和提升，也會有一定的培訓(xùn)和開發(fā)需要，產(chǎn)生個人需求。(8)員工培訓(xùn)的方法有哪些？其各自的特點是什么？培訓(xùn)與開發(fā)的方法有講座、在職培訓(xùn)、工作指導(dǎo)培訓(xùn)、視聽技術(shù)、角色扮演、仿真學(xué)習(xí)、案例研究等形式。a.講座。講座可以迅速、簡潔地同時向許多受訓(xùn)人傳授知識，是一種比較傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，也稱課堂演講法。這種方法適用于向眾多學(xué)員介紹或傳授某個單一課程的內(nèi)容。b.在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)是讓一個人通過實際動手來學(xué)會做該項工作。c.工作指導(dǎo)培訓(xùn)。工作指導(dǎo)培訓(xùn)是由培訓(xùn)人員一步一步地教員工怎樣完成工作。d.視聽技術(shù)。視聽技術(shù)是運用電視機(jī)、錄像機(jī)、幻燈機(jī)、投影儀、收錄機(jī)、電影放映機(jī)等視聽教學(xué)設(shè)備為主要培訓(xùn)手段進(jìn)行訓(xùn)練的方法。e.角色扮演。角色扮演最常用的方法就是讓受訓(xùn)者根據(jù)簡單的背景資料(如劇本或規(guī)定的情景)扮演假定的角色。f.仿真學(xué)習(xí)。仿真學(xué)習(xí)是對現(xiàn)實的工作情形或環(huán)境進(jìn)行模擬的培訓(xùn)方法，受訓(xùn)者的決策結(jié)果可以反映出如果他在真實的工作崗位上工作會發(fā)生的情況。這種方法需要向受訓(xùn)者提供和工作情景類似的設(shè)備、儀器及器材，所以需要開發(fā)模擬器，即員工在工作中所使用的實際設(shè)備的復(fù)制品。g.案例研究。案例研究是通過描述一個成功或失敗的事件或者故事，讓學(xué)習(xí)者分析哪些是正確行為，哪些是錯誤行為，并提出其他可能的處理方法的學(xué)習(xí)方式。案例分析討論題(1)你認(rèn)為羅云對老馬的績效評估是否合理，有什么需要改進(jìn)的地方？羅云對老馬的績效考評不合理。羅蕓給老馬的考評憑的是印象。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進(jìn)行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分?jǐn)?shù)。這與科學(xué)考評的方法不合。老馬很善于重用他人，其中有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。(2)如果你是老馬，對羅云的考評結(jié)果會采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？如果我是老馬，我會對飛宴公司老總提出建議，希望本公司的考評制度最好有所改進(jìn)。①飛宴公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競爭上崗，條件公開。(3)對于老馬的反應(yīng)羅